Comport Organ D PL I

ONEIDE DIVANON DOS SANTOS LUCAS
MANUAL DE APOIO A DISCIPLINA

DE COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL I
Licenciatura em Gesto de Recursos

Humanos 2Ano / 1Semestre
Ano lectivo 2016
HERCLITO Filsofo Grego
There is nothing permanent but change. By that he

meant that everything Is always in flux.
Gnese do Comportamento Organizacional

A maioria dos autores concorda que o estudo do
Comportamento Organizacional teve origem durante a
evoluo da sociedade industrial, notadamente entre os
sculos XVIII e XIX, at XX.
medida que as atividades humanas envolvem mais
indivduos e maiores volumes de recursos, a sua
organizao oferece novos e crescentes desafios. Assim
nas grandes corporaes industriais que se tornou patente
a necessidade de compreender o comportamento humano
no mbito das organizaes.

A publicao em 1776 de A Riqueza das Naes, de
Adam Smith, marca para muitos autores o incio da
Revoluo Industrial; de facto, neste livro surgem pela
primeira vez o princpio da especializao e o princpio
da diviso do trabalho, que viriam a constituir as bases do
pensamento administrativo por vrias dcadas.
Anos depois, Charles Babbage estendeu o conceito de
especializao. Em seu livro On the Economy of
Machinery and Manufactures, de 1832, Babbage afirmou
que os princpios de especializao seriam aplicveis
tambm ao trabalho intelectual, conceito desconhecido na
poca.

Finalmente, Robert Owen foi um pioneiro ao enfatizar, no
incio do sculo XIX, as necessidades humanas dos
empregados. Suas propostas estavam um sculo frente
dos seus contemporneos: regulamentao dos horrios e
condies de trabalho, educao pblica para todos,
refeitrios nas fbricas e envolvimento das empresas em
projetos para o bem-estar da colectividade.

Como Teoria comportamental da administrao, surge
nos Estados Unidos, em 1947, uma teoria aplicada
administrao de empresas.
A teoria comportamental (ou teoria behaviorista) da

administrao trouxe uma nova concepo e um novo
enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das
cincias do comportamento (behavior sciences approach),
o abandono das posies normativas e prescritivas das
teorias anteriores ( teorias clssica, das relaes
humanas e da burocracia) e a adopo de posies
explicativas e descritivas.

O homem passa a ser visto como um animal
dotado de necessidades que vo alm do
objectivo apenas financeiro, possuindo
necessidades gregrias inerentes ao homem.
Passa a ser visto tambm como um animal dotado
de sistema psquico, ou seja, possui a capacidade
de organizao de suas prprias percepes
frente ao ambiente como um todo.

O homem passa ser interpretado como um ser
passivo de aprender e mudar suas atitudes. Seu
comportamento orientado para objectivos,
podendo cooperar com os outros indivduos,
quando for importante para o alcance dos
objectivos o esforo colectivo, ou ainda pode
competir com os outros, quando ocorre uma
disputa.
Conceito e Propsitos
Primeiramente, antes de analisar o conceito integral de
CO, importante entender o conceito de comportamento,
onde, conforme Chiavenato, significa a maneira pela
qual um indivduo ou uma organizao age ou reage
em suas interaces com o seu meio-ambiente e em
resposta aos estmulos que dele recebe.
Assim, procurando entender o comportamento
organizacional, a Teoria Comportamental tem como base o
comportamento individual, estudando o campo da
motivao humana.
10
Os behavioristas acreditavam que a partir do momento
que se toma conhecimento das necessidades
humanas, pode-se melhorar a qualidade do trabalho
utilizando a motivao nas organizaes
(i) Comportamento Organizacional (CO) um campo de
estudo voltado a prever, explicar, compreender e
modificar o comportamento humano no contexto das
empresas;
11
(ii) Estudo do comportamento dos seres humanos nas
organizaes com nfase nas atitudes das pessoas. Essa
anlise visa reduzir as faltas, aumentar a produtividade
e melhorar o carter de cidadania na empresa;
(iii) Comportamento Organizacional consiste no estudo
sistemtico do comportamento humano focando aces e
atitudes dos indivduos, grupos no ambiente das
organizaes. No intuito de alcanar produtividade,
reduzir o absentesmo e a rotatividade e promover a
cidadania organizacional.
12
A organizao espera que o empregado obedea a sua
autoridade, e em contrapartida o empregado espera que a
organizao possua atitudes correctas e justas com ele.
Os socilogos referem-se a isso como "norma de
reciprocidade", enquanto os psiclogos, "contrato
psiclogico", que nada mais que um entendimento entre
indivduo e organizao, que vai alm do contrato formal,
ou em outras palavras, o que ambos esperam ganhar
com o contrato formal.
13
As finalidades do comportamento organizacional
correspondem a explicao, previso e controle do
comportamento humano.
A explicao refere-se a identificao das causas ou
razes que impulsionaram determinados
factos/acontecimentos/fenmenos.
A previso est direccionada para eventos futuros
estabelecendo os resultados alcanados atravs de uma
aco especfica.
14
O controle apresenta-se como um objectivo controverso,
pois h em si uma dificuldade em monitorar o

comportamento do ser humano, o qual integrante
fundamental nas organizaes.
O controle implica na contribuio mais valiosa que o
comportamento organizacional acarreta para o trabalho
gerando eficcia.
15
Variveis do Comportamento
Organizacional
As variveis so: habilidades interpessoais, local de
trabalho, planeamento, estrutura e clima
organizacional.
16
Oportunidades e Desafios do
Comportamento Organizacional
Crescimento da produtividade e na qualidade de uma
organizao;
Avano de algumas caractersticas do funcionrio com o
uso de motivao, treinamento, liderana, avaliao de
desempenho, boa comunicao, dentre outros;
A variedade dos funcionrios algo que deve ser
administrado com extrema eficincia. Envolve
caractersticas como a raa, sexo e etnia;
Trabalhar com a globalizao e outras culturas;
17
Fortalecer funcionrios;
A inovao algo que deve ser estimulado pelas
empresas para incentivar tambm a produtividade. Os

funcionrios podem ajudar nas inovaes implantadas,
mas tambm podem ser um impendimento para que isso
ocorra. Os administradores devem reduzir a averso dos
funcionrios a mudanas.
A empresa deve saber lidar com a temporariedade e a
compreenso do comportamento organizacional ajuda
em um mundo empresarial em que importante ser
flexvel e espontneo. Alm disso, ajuda a superar as
opinies contrrias a mudanas;
18
Equilbrio entre vida profissional e pessoal. Isso envolve
a flexibilizao e gesto de possveis problemas;

Os funcionrios no so mais leais a empresa. Isso
ocorre principalmente devido ao carter financeiro;
Manuteno da competitividade e da motivao dos
empregados;
Estabelecer um ambiente tico para os empregados para
que isso possa reflectir na produtividade da empresa.
Contribuies para o estudo do

19
20

Psicologia
Cincia que busca medir, explicar e, algumas vezes,

modificar o comportamento dos seres humanos e dos
animais.

Sociologia
O estudo das relaes das pessoas entre si.
21
22

Psicologia social
rea dentro da psicologia que mistura conceitos desta

cincia e da sociologia e que tem seu foco na influncia de
um indivduo sobre o outro.
23

Antropologia
O estudo das sociedades para compreender os seres

humanos e suas actividades.
24

Cincia Poltica
O estudo do comportamento dos indivduos e dos grupos

dentro de um ambiente poltico.
25
Comportamento Organizacional e Gesto

Esta rea do conhecimento humano estudar diversas
situaes que acontecem dentro da empresa. Estas
situaes esto relacionadas aos seguintes temas:
Motivao para o trabalho e para o alcance de metas;
Liderana de grupos;
Comunicao interpessoal;
Actividades em grupos;
Aprendizado colectivo;
Percepes individuais no ambiente de trabalho;
Reaces s mudanas organizacionais;
Ocorrncia e resoluo de conflitos;
Stresse no trabalho.
26

A globalizao trouxe novas questes para as empresas
responderem. As empresas sabem que podem ter
concorrentes estrangeiros. E que elas podem actuar no
mundo inteiro. Sabem que nessas relaes podem ocorrer
choques culturais. Sabem que trabalhadores talentosos
podem sair para trabalhar em seu concorrentes
internacionais.
27

Tambm surge cada vez mais a necessidade de gerir
adequadamente a diversidade da fora de trabalho.
preciso trabalhar com etnias, idades e religies diferentes.
Ser tolerante, entender as diferenas de interesse,
respeitar essas diferenas, enfim, cada vez mais os
gestores precisam estar preparados para essa nova
realidade.
preciso saber lidar com culturas, percepes,
preocupaes distintas e muitas vezes divergentes.
28

Sem contar a incluso de pessoas portadoras de
necessidades especiais, como cadeirantes, cegos, surdos
etc., com os quais preciso ser ao mesmo tempo
atencioso para com sua necessidade sem dar qualquer
tipo de privilgio que desagrade algum.
E no se DEVE esquecer a diversidade sexual. Alm das
mulheres, que tm ocupado cada vez mais postos de
trabalho, outrora exclusivamente masculinos, h tambm a
presena de homossexuais. Antes reprimidos pelo
preconceito, agora eles expe sua opo e precisam
ser respeitados.
29

Qualquer tipo de discriminao de pessoas nas
organizaes, alm de ser crime em alguns casos, pode
causar problemas de eficincia e eficcia para o negcio.
Tratar toda gente do mesmo modo no significa ser um
bom chefe! preciso reconhecer a diversidade e tratar os
trabalhadores respeitando essas diferenas.
- Outro desafio empresarial a produtividade. Aumentar a
capacidade de produo individual e colectiva uma das
obrigaes gerenciais. Mas no se trata mais de pagar um
bom salrio, como se esperava na Administrao
Cientfica.
30

Diferente da proposta taylorista, no se pode padronizar o
comportamento humano como se consegue padronizar o
funcionamento das mquinas ou dos processos. Por mais
que as tarefas sejam especficas e fragmentadas, as
pessoas reagem de modos diferentes e influenciam
de modo igualmente diferente nas reaces colectivas e
organizacionais.
31

Trata-se de oferecer um bom lugar para trabalhar.
Alis, um bom lugar para se trabalhar atrai e retm
trabalhadores talentosos, competentes.
Dependendo do ramo de actividade da empresa, isso pode
ser algo muito importante. Pesquisas apontam que bons
lugares para trabalhar tambm so lugares com os
melhores desempenhos nos negcios.
32

H outros inmeros desafios empresariais que se lista a
seguir:
Melhorar o atendimento ao cliente;
Desenvolver competncias;
Estar preparado para inovar e mudar;
Conviver com relaes temporrias de trabalho;
Saber lidar com o teletrabalho;
Estar atentos aos dilemas ticos empresariais;
Entender a necessidade cada vez maior dos
trabalhadores de equilibrar a vida pessoal e profissional;
33

Estudando Comportamento Organizacional, ser possvel
responder aos desafios apresentados.
Poder respond-los da forma mais adequada, pois estar
mais bem preparado para actuar nas empresas. Poder
aplicar esse conhecimento de modo a facilitar o alcance de
melhores resultados nos negcios.
34
O QUE FAZEM OS EXECUTIVOS

P Planejar: prever cenrios futuros da indstria, com apoio
de ferramentas estatsticas, para estabelecer objectivos, metas

e planos de aco para a organizao.
O Organizar: captar e estruturar recursos (humanos,
financeiros, patrimoniais, materiais, tecnolgicos e

informacionais) para que a organizao tenha condies de
executar os planos de aco para alcanar as metas e os
objectivos.
D Dirigir: direccionar os recursos para a execuo dos
planos de aco. Nesta funo, o administrador tem de saber

seu nvel de autoridade, de responsabilidade e de poder
decisrio.
35

C Controlar: mensurar resultados, compar-los com
as metas e agir adequadamente. No se trata de policiar

ou de vigiar, mas de garantir que aces de apoio,
preventivas ou correctivas sero feitas para garantir que
as metas sejam alcanadas, a partir da anlise dos
resultados.
36

Para tanto, h-que se exercer alguns papis e possuir
algumas habilidades.
Precisa representar a empresa em actividades rotineiras
de natureza legal ou social. Tambm deve representar
inspirao aos seus subordinados, motivando-os. E estar
ligado a uma rede de relacionamento externo que fornea
informaes. Esta actuao normalmente caracterizada
como papel de relacionamento interpessoal.
37

O gestor ainda tem o papel de informao, que envolve o
monitoramento e a disseminao de informaes internas
e externas organizao que podem influenciar os
negcios. Alm de ser o porta-voz da empresa.
E ainda h o papel de deciso, no qual o gestor busca
oportunidades, promove mudanas, enfrenta turbulncias,
aloca recursos e negocia em prol dos negcios.
38

Para exercer esses papis, o gestor deve saber aplicar
bem seus conhecimentos no processo produtivo
(habilidades tcnicas). Deve saber se relacionar com
outras pessoas (habilidades humanas). E deve saber
analisar situaes complexas (habilidades conceituais).
39

Por isso, normalmente, as actividades gerenciais podem
ser agrupadas em quatro:
1. Gesto tradicional: planejar, decidir, controlar.
2. Comunicao: monitorar e disseminar informaes.
3. Gesto de recursos humanos: dirigir, motivar, captar
e desenvolver talentos.
4. Interconexo (networking): interagir com o ambiente
externo.
40

Essas actividades exigem que o gestor entenda o
comportamento dos indivduos com quem se relaciona, o
comportamento das equipes que gere e o comportamento
da empresa frente s diversas interaces que os
negcios propiciam. S essa compreenso dar ao gestor
condies para administrar os negcios
Afinal, so as pessoas que realizam as coisas na
empresa. Sem elas, os demais recursos no tm utilidade.
Sem algum para decidir, o dinheiro no ser investido.
Sem algum para operar, as mquinas no funcionaro.
41

Se ningum for trabalhar, de nada adianta a empresa ter
materiais estocados, mercadorias disponveis para vender,
informaes indo e vindo... Essas coisas s servem se
tiver pelo menos um ser humano trabalhando.
42
Organizaes
Se examinssemos nossas vidas, a maioria de ns
concluiria que as organizaes invadem tanto a sociedade
como nossa vida particular. Diariamente estamos em
contacto com as organizaes. De fato, talvez a maioria
das pessoas gaste a maior parte da vida em organizaes.
Se no gastam a maior parte do tempo como membros (no
trabalho, escola, vida social e cvica, na igreja, etc.), so
pelo menos afectadas como clientes, pacientes,
consumidoras ou cidads.
43
Organizaes
Nossas experincias dentro das organizaes ou em
contacto com elas pode ser boa ou m. s vezes as
organizaes podem parecer suficientemente ajustadas ou
responsivas s nossas necessidades e, outras vezes,
nosso contrato com elas pode provocar irritao e
frustrao. Podem at chegar a ser um tormento para ns.
44
Organizaes
Uma organizao uma combinao intencional de
pessoas e de tecnologia para atingir um determinado
objectivo. Uma empresa uma organizao. Tambm o
uma diviso, um departamento ou seo dentro de uma
organizao maior. Pessoas, dinheiro e materiais
compem os recursos que ingressam na organizao.
Bens e servios saem das organizaes. Entre estas
entradas e sadas, recursos so transformados para
criao de excedentes. (Nas empresas, estes excedentes
so normalmente chamados de lucros). Os excedentes
ajudam a assegurar a continuidade das organizaes.
45
Organizaes
Apesar da forte tendncia a considerar-se a realizao
sobre o enfoque individual, a verdade que a grande
maioria das realizaes que ocorrem na sociedade
moderna s ocorrem porque "as pessoas em grupo" se
envolvem em "projetos comuns". De fato, nossa sociedade
desenvolveu-se graas criao de organizaes
especializadas que fornecem os bens e servios de que
ela precisa. duvidoso que o esforo de uma pessoa
isolada pudesse fazer muita coisa dentro de nossa
sociedade. Na realidade, estamos numa "sociedade
organizacional", onde as organizaes, especialmente as
grandes, so as "principais realizadoras".
46
Organizaes
Toda a organizao tem trs partes bsicas: pessoas,
tarefas e administrao. A administrao inclui o
planeamento, organizao, liderana e controle do
desempenho das pessoas, organizadas para a tarefa.
Outro ponto fundamental sobre as organizaes que elas
existem dentro de um meio ambiente. Todas operam
dentro de um ambiente que inclui fornecedores, clientes e
concorrentes, bem como uma grande variedade de
condies legais, econmicas, sociais e tecnolgicas.
47
Organizaes
As organizaes diferenciam-se de outros ajuntamentos de
pessoas por sua conduta voltada para metas. Isto , as
organizaes perseguem metas e objectivos que podem
ser mais bem alcanados pela aco harmoniosa das
pessoas. Possuem trs caractersticas importantes:
conduta, estrutura e processos (Gibson, Ivancevich e
Donnelly).
48
Organizaes
A primeira justificativa para a existncia de organizaes
a de que certas metas s podem ser alcanadas
mediante a aco convergente de grupos de pessoas.
Neste sentido, qualquer que seja a meta (obteno de
lucro, educao, religio, sade, eleio de um candidato
ou construo de um estdio de futebol), as organizaes
se caracterizam por um comportamento voltado para
determinada meta ou para um objectivo.
49
Organizaes
Isto , perseguem metas e objectivos que podem ser
alcanados de moda mais eficaz e eficiente pela aco
conjunta de indivduos. As organizaes so instrumentos
vitais da sociedade. Suas realizaes nos campos da
indstria, educao, sade e interesses nacionais
resultaram em enormes aumentos do padro de vida e do
poder de influncia mundial.
50
Organizaes
As organizaes so muito mais que meros instrumentos
para produo de bens e servios. Elas criam tambm o
ambiente em que a maioria de ns passa a vida e, neste
sentido, tem uma grande influncia sobre o
comportamento.
51
A necessidade de administradores nas

organizaes
Afirmamos que nossa sociedade desenvolveu-se mediante
a criao de organizaes especializadas, capazes de
fornecer os bens e servios de que ela necessita. Todas
essas organizaes so guiadas pelas decises de uma
ou mais pessoas que chamamos de administradores. Os
administradores alocam recursos escassos para fins
alternativos e frequentemente competitivos. So eles que
determinam a relao meio-fim.
52

organizaes
Tm autoridade (delegada pela sociedade) e
responsabilidade (aceita por eles) de construir ou destruir
cidades, fazer a paz ou a guerra, purificar ou poluir o
ambiente. Estabelecem as condies relacionadas aos
cargos, rendas, produtos, servios, proteco, sade e
conhecimento. Os administradores, como as organizaes,
esto difundidos por toda a sociedade. Seria muito difcil
achar algum em nossa sociedade que no
administrador nem esteja sujeito s decises de um
administrador.
53

organizaes
Por mais importante que a boa administrao seja para o
indivduo, seu valor real est mais ligado s organizaes,
vitais para a sociedade. O facto lquido e certo que as
organizaes precisam de administradores. Organizaes
eficientes so hoje mais importantes do que nunca, em
nossa sociedade. Devido complexidade crescente da
sociedade e ao tamanho cada vez maior das
organizaes, as decises administrativas individuais tm
grande repercusso na sociedade.
54

organizaes
So trs as caractersticas comuns a todas as
organizaes: comportamento, estrutura e processos.
55

organizaes
evidente que se pode pensar numa organizao em
termos de estrutura e forma, sem consideraes sobre
pessoas. Realmente, a organizao "ideal" dos primeiros
tericos da administrao foi concebida sem que houvesse
consideraes especficas sobre as pessoas. Eles
julgavam importante montar uma organizao que
estivesse plenamente apta consecuo de suas metas.
56

organizaes
As pessoas deveriam ajustar-se ao plano ou aos design
logo que este surgisse. A principal crena dos autores
modernos a de que o comportamento humano
importante para a eficcia de qualquer organizao. As
pessoas so um recursos comum a todas as organizaes.
No existe uma organizao "sem pessoas".
57
Caractersticas Formais das Organizaes

A organizao formal constitui um sistema estrutural, est
assentada nos princpios da diviso do trabalho, da
especializao, da hierarquia, da autoridade e da
responsabilidade. So estes, pois, os fundamentos da
Organizao.
58

Diviso do Trabalho Maneira pela qual um processo
complexo pode ser decomposto em uma serie de

pequenas tarefas. A diviso foi iniciada ao nvel de
operrios, com a Administrao Cientfica alando os
mais elevados escales da organizao, com a Teoria
Clssica, cuja aceitao e divulgao foi devida aos
seguintes factores: padronizao e simplificao das
actividades do operrio; melhor especializao com o
detalhamento das tarefas; melhor aproveitamento do
trabalho especializado atravs da departamentalizao;
melhor eficincia da organizao; reduo dos custos de
produo, sobretudo os de mo de obra e de materiais
directos.
59

Especializao Cada rgo ou cargo passa a ter
funes especializadas, como consequncia da diviso

do trabalho. Defendida pela Teoria Clssica com base no
pressuposto de que a concentrao de esforos em
campos limitados permite incrementar a quantidade e
qualidade da produo.
60

Hierarquia Como decorrncia das funes
especializadas surge a funo de comando, que tem a

misso de controlar e dirigir todas as actividades. Desta
forma, a organizao precisa de uma estrutura
hierrquica, alm da estrutura de funes. Da o princpio
de hierarquia que deve existir em toda organizao
formal. A hierarquia divide a organizao em nveis de
autoridade, onde os superiores possuem certo tipo de
autoridade sobre os inferiores.
61

Portanto, a estrutura formal apresenta uma cadeia
de nveis hierrquicos sobrepostos (cadeia
escalar), formando geralmente uma pirmide,
tendo a direco no topo (nvel decisorial), os
executadores na base (nvel operacional ou
executrio) e nos nveis intermedirios as demais
camadas hierrquicas.
62

Autoridade Dentro da organizao existem
pessoas cumprindo ordens de outras situadas

em nveis mais elevados, o que denota suas
posies relativas, bem como o volume de sua
autoridade em relao s demais posies.
"direito de mandar e no poder de fazer-se
obedecer Henry Fayol.
63

Responsabilidade Para os autores clssicos, a
responsabilidade advm da relao superior subordinado

e do facto de algum ter autoridade para exigir
determinadas tarefas de outras pessoas. A essncia da
responsabilidade a obrigao de utilizar a autoridade
para exigir que sejam executadas as tarefas.
Racionalismo O princpio bsico que, dentro de
certos limites, os seus membros se comportaro de

acordo com as normas lgicas de comportamento
prescritas para cada um deles.
64
Perspectivas das Organizaes

evidente o interesse em explorar caractersticas e
peculiaridades das recentes perspectivas em anlise
organizacional, pois o momento actual mostra-se complexo
aos olhos dos analistas. Nas palavras de REED (1998,
p.62), os estudiosos contemporneos das organizaes
encontram-se numa posio histrica e num contexto
social em que as certezas ideolgicas e os remendos
tcnicos que outrora eram o suporte de sua disciplina
esto sendo questionados e aparentemente j comeam a
recuar no debate sobre a natureza da organizao.
65

O autor resgata Kuhn ao destacar que a teoria
organizacional necessita de uma cincia revolucionria
onde o objecto de estudo e os modelos de interpretao
estejam expostos crtica e reavaliao contnua.
66

A multiplicidade de correntes em teoria organizacional
recebe influncia das mais diversas reas, tais como:
engenharia, sociologia, psicologia social, administrao,
antropologia, biologia, poltica, economia, entre outras. Por
este fato, a teoria das organizaes abre vrios caminhos
analticos, principalmente pela sua interdisciplinaridade,
revelando uma riqueza.
67

Desta forma, pretende-se elucidar algumas perspectivas
recentes em anlise organizacional. O debate e os
julgamentos entre as diferentes perspectivas resultam em
um novo vocabulrio para as anlises organizacionais
(ALDRICH, 1999). Reflexes tericas dessa natureza
permitem o entendimento integrado das organizaes,
embora apresentando uma teoria no integrada
(ALDRICH, 1999).
Os autores destacam que a diversidade de teorias no
s tolervel, mas necessria para que as novas
abordagens possam ser reconhecidas, apreciadas e
integradas dentro das estruturas analticas da teoria
organizacional.

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pois h em si uma dificuldade em monitorar o

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empresas para incentivar tambm a produtividade. Os

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a flexibilizao e gesto de possveis problemas;

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Contribuies para o estudo do

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Contribuies para o estudo do

Cincia que busca medir, explicar e, algumas vezes,

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Contribuies para o estudo do

O estudo das relaes das pessoas entre si.

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Contribuies para o estudo do

rea dentro da psicologia que mistura conceitos desta

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Contribuies para o estudo do

O estudo das sociedades para compreender os seres

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Contribuies para o estudo do

O estudo do comportamento dos indivduos e dos grupos

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