Hartmann Moretto Finger Pereira 2011 Analise-Da-Estrategia-E-Da-Est 911

ANLISE DA ESTRATGIA E DA ESTRUTURA:
UM ESTUDO DE CASO NA INDSTRIA E COMRCIO DE EMBALAGENS

MAXIPLAST LTDA
ANALYSIS OF THE STRATEGY AND STRUCTURE: A CASE
STUDY IN THE PACKAGING INDUSTRY AND TRADE MAXIPLAST LIMITED
COMPANY
ANLISIS DE LA ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA: UN ESTUDIO DE CASO EN LA INDUSTRIA
DEL ENVASADO Y EL COMERCIO LTDA MAXIPLAST
Alexandre Hartmann
Faculdades Associadas de Ensino/Brazil
alhartmann@yahoo.com.br
Luis Moretto Neto, Dr.
Universidade Federal de Santa Catarina/Brazil
moretto@cse.ufsc.br
Luciane Finger
Faculdades Associadas de Ensino/Brazil
alehartmann@gmail.com
Maurcio Fernandes Pereira, PhD
Universidade Federal de Santa Catarina/Brazil
mfpcris@gmail.com
RESUMO
Este estudo apresenta uma anlise da estratgia e da estrutura da Indstria e Comrcio de Embalagens Maxiplast
Ltda. Baseando-se em Eliezer Costa, Henry Mintzberg e Michael Porter foi construdo o referencial para
estratgia, e por meio de Henry Mintzberg foi fundamentada a estrutura organizacional. Este trabalho busca
analisar quais os elementos de estratgia da empresa e os fatores envolvidos na estrutura organizacional.
Portanto, constitui-se de um estudo de caso e tambm bibliogrfico, descritivo com carter qualitativo. A coleta
dos dados ocorreu por meio de pesquisa documental e entrevistas. Os resultados que foram alcanados
evidenciaram a ausncia de vrios elementos integrantes da estratgia e estrutura organizacionais. No entanto,
foi identificada uma estratgia de diferenciao, voltada para os clientes. A estrutura foi caracterizada como
burocrtica mecanizada, com grande destaque para a padronizao das atividades, a centralizao das decises e
grande influncia da cpula estratgica.
Palavras-chave: Anlise; Estratgia; Estrutura Organizacional
ABSTRACT
This study presents an analysis of the strategy and structure of the Packaging Maxiplast Company Ltd. Based on
Eliezer Costa, Henry Mintzberg and Michael Porter a reference strategy was built, and by Henry Mintzberg was
fundament the organizational structure. This study tries to analyze what the strategy elements of the company
are, and the facts involved in the organizational structure. Therefore, it constitutes a fact study and also
bibliographic, descriptive with qualified features. The data results were made by documental research and
Revista Gesto e Planejamento, Salvador, v. 12, n. 2, p. 199-212, jul./dez. 2011
http://www.revistas.unifacs.br/index.php/rgb
ANLISE DA ESTRATGIA E DA ESTRUTURA: UM ESTUDO DE CASO NA INDSTRIA E COMRCIO DE

EMBALAGENS MAXIPLAST LTDA
interviews. The achieved results showed the lack of several elements which take part in the organizational
structure and strategy. However, a differential strategy was identified, which leads to the clients. The structure
was considered mechanical bureaucratic, with a big prominence to the regulation of the activities, the priority of
the decisions and a large influence from the strategic summit.
Keywords: Analysis; Strategy; Organization Structure.
RESUMEN
Este estudio presenta un anlisis de la estrategia y la estructura de la Industria y Comercio de embalaje Maxiplast
Ltda. Sobre la base de EliezerCosta, Henry Mintzberg y Michael Porter ha construido el marco de la estrategia,
y Henry Mintzberg se basa la estructura de la organizacin. Este documento tiene como objetivo analizar cules
son los elementos de la estrategia de la empresa y los factores que intervienen en la estructura organizativa. Por
lo tanto, constituye un caso de estudio y tambincualitativo descriptivo bibliogrfico. La recoleccin de datos
ocurri a travs de entrevistas e investigacin documental. Los resultados que se obtuvieron mostraron la
ausencia de varios componentes de la estrategia de la organizacin y estructura. Sin embargo, hemos identificado
una estrategia de diferenciacin y orientacin al cliente. La estructura se caracteriz por ser burocrtico
mecanizada, con gran nfasis en las actividades de normalizacin, centralizacin de las decisiones y la gran
influencia de la cumbre estratgica.
Palabras clave: Anlisis; Estrategia; Estructura Organizacional
1 INTRODUO
Diversos so os desafios para que uma empresa consiga se adequar s exigncias de um processo
estratgico e muitas so as vantagens os benefcios futuros de implantar a cultura estratgia em uma organizao.
Existem diversos obstculos que podem ser listados como prejudiciais adoo de uma postura estratgica para
a empresa, com destaques para os culturais, organizacionais e gerenciais como os principais inibidores da
implantao de uma gesto estratgica eficaz dentro de uma empresa (COSTA, 2005).
Mintzberg (1987a) afirma que uma organizao sem estratgia como um indivduo sem personalidade.
As razes pelas quais uma organizao deve se preocupar em desenvolver a cultura da estratgia so: a definio
de uma direo para a empresa, a necessidade de focar os esforos, de criar um conceito para a organizao e,
principalmente, proporcionar consistncia nas decises tomadas.
Contudo, no s a estratgia deve nortear a gesto de uma empresa. Kaplan e Norton (2006, p.70)
afirmam que a contnua busca de novas formas organizacionais movida por mudanas bsicas na natureza da
competio e da economia. Logo, a percepo do ambiente externo permite ao ambiente interno continuar se
renovando e inovando, facilitando as atividades da empresa.
Estudar os elementos integrantes de uma organizao, como a estratgia, estrutura e liderana de forma
isolada constituem etapa importante na tentativa de implantar cada um deles de forma correta. No entanto, as
relaes existentes entre os mesmos fornecem importantes resultados para os gestores buscarem dinamizar suas
empresas. Assim, de maneira pioneira, Chandler publicou em 1962 um estudo investigando empresas
americanas, buscando a relao existente entre a sua estratgia e elementos vitais para a sobrevivncia de uma
empresa que so a estrutura, a liderana e a cultura.
200

A relao entre a estratgia e a estrutura, defendida por Chandler, e destacada neste trabalho por
McCraw (1998). A principal idia defendida pelo autor supracitado e por Druker (1974) que a estrutura segue a
estratgia, sendo necessrio entender que a estrutura um meio pelo qual a empresa conseguir atingir os seus
objetivos e metas.
nesse contexto de anlise que se insere o presente estudo com objetivo de analisar a relao entre a
estratgia empresarial e a estrutura organizacional da Indstria e Comrcio de Embalagens Maxiplast Ltda.,
localizada em CaadorSC, considerando o perodo correspondente ao primeiro e o segundo semestre de 2008.
Portanto, pretende-se detalhar a pesquisa alcanando os seguintes objetivos especficos: a) identificar a evoluo
da estratgia e os componentes da atual estratgia empresarial; b) identificar a evoluo da estrutura e como a
empresa est estruturada atualmente; e, c) analisar as relaes entre a estratgia e a estrutura existentes.
Assim, a Indstria e Comrcio de Embalagens Maxiplast Ltda. presente no setor de plsticos h mais de
35 anos, tem que desenvolver suas atividades procurando manter a qualidade de seus produtos atravs de
estratgias que constantemente necessitam de alteraes e atualizaes, bem como de uma estrutura que permita
flexibilidade para manter sua competitividade no mercado.
2 ESTRATGIA
Existem diversos conceitos para definir a estratgia. No h maneira de adotar somente um conceito
como sendo universal, pois diversos so os autores que se complementam e discordam entre si em relao ao
tema. Pode-se estabelecer um conceito de estratgia, incorporando as definies de alguns autores centrais para
esse estudo. A estratgia ento tem como objetivo definir os objetivos de longo prazo da empresa (CHANDLER
apud McCRAW, 1998). Desenvolver linhas e programas de ao (CHANDLER apud McCRAW, 1998;
OLIVEIRA, 1988; ALMEIDA, NETO & GIRALDI, 2006). Por meio dos quais dever atingir as metas
propostas (OLIVEIRA, 1988; CHANDLER apud McCRAW, 1998; MINTZBERG & QUINN, 2001). Dessa
forma, ela incorpora os setores de produo e de servios (KLUYVER & PEARCE II, 2007). A alocao dos
recursos (CHANDLER apud McCRAW, 1998; MINTZBERG & QUINN, 2001). Seguindo os padres de
deciso (MINTZBERG & QUINN, 2001; ANSOFF, 1977). Que contemplam todo o meio ambiente
(MINTZBERG & QUINN, 2001; ANSOFF, 1977). Procurando criar uma vantagem competitiva para a empresa
(KLUYVER & PEARCE II, 2007; PORTER, 1986).
Uma das preocupaes dos autores que escrevem sobre esse assunto a definio dos principais tipos
ou categorias em para analisar as estratgias das empresas. Forte (2007 apud COSTA; ALMEIDA, 2007, p.101)
destaca em seu trabalho vinte e trs diferentes tipos de estratgias salientando que as mesmas distribuem seu
foco em temas organizacionais, comportamentais, psicolgicos, biolgicos e sistmicos. Neste estudo, o foco
da anlise das tipologias de estratgia foi centrado nas definies de Ansoff, Porter, Mintzberg e Miles e Snow.
As categorias enunciadas por Ansoff (1977) so a penetrao de mercado, desenvolvimento de mercado,
desenvolvimento de produto e diversificao. Levando-se em considerao a necessidade de posicionamento de
uma empresa no mercado em que atua, Porter (1986) apresenta trs formas genricas de estratgia, que foram a
base dos estudos acadmicos durante anos, que so: a liderana no custo total, a diferenciao e o enfoque. A
201

alternativa proposta por Mintzberg e Quinn (2001) considera o planejamento e a implantao como fatores
essenciais. Assim, os tipos de estratgia apresentados so: planejada, deliberada, realizada, emergente, e, norealizada. Por fim, para Miles e Snow (1978 apud HUBLER, 2006) a classificao das estratgias ocorre por
meio de quatro tipos principais de comportamentos das organizaes: prospectors, defenders, analyzers e
reactors.
Tavares (2000, p.327) afirma que a escolha estratgica sempre condicional: depende das condies
do ambiente e da organizao. Diante deste, a elaborao da estratgia deve estar baseada em atividades que
sejam de domnio exclusivo da empresa. Para chegar ao momento de definir qual a estratgia da empresa
Almeida (2003) ressalta que devem ser considerados a anlise dos aspectos internos e do ambiente da
organizao, para ento ser definida a estratgia vigente pela empresa. Para tanto, Costa (2007), corroborando os
autores supracitados, acrescenta ainda a necessidade de um processo de diagnstico buscando identificar e
avaliar a gesto estratgica da organizao. O diagnstico empresarial um processo formal e estruturado que
busca verificar se as estratgias vigentes da organizao esto de acordo com as necessidades apresentadas pelo
mercado e previstas para um cenrio futuro. Logo, procurando identificar os elementos estratgicos
fundamentais na definio da estratgia, o autor supracitado prope analisar: misso, viso, metas, ambiente
interno, ambiente externo, e ainda a competitividade, o portflio, os recursos humanos, financeiros e os
materiais.
3 ESTRUTURA
A implementao da estratgia de uma maneira eficaz exige dos administradores que questes de
importncia fundamental como a estrutura sejam investigadas e explicitadas. A estrutura, juntamente liderana
e o meio ambiente, pode ser considerada uma das trs grandes foras componentes da anlise estratgica de uma
organizao.
Levando em considerao a grande quantidade de definies sobre esse tema elaborou-se a seguinte
definio. Estrutura o modelo de organizao (CHANDLER apud MCCRAW, 1998). Abrangendo as linhas de
autoridade e comunicao (MCCRAW, 1998; VASCONCELLOS & HEMSLEY, 1997). Distribudas nos
diferentes nveis de hierarquia (MCCRAW, 1998; HALL, 2003) da empresa. a diviso do trabalho em tarefas
distintas (MINTZBERG, 2003; STONER & FREEMAN, 1985). Coordenadas para sua execuo
(MINTZBERG, 2003; STONER & FREEMAN, 1998).
Uma vez que o desenho da estrutura organizacional neste estudo segue o modelo de Mintzberg (2003),
o autor afirma que a coordenao um dos principais elementos a serem observados dentro da estrutura das
organizaes. Os cinco mecanismos para controle da coordenao e tambm da comunicao, propostos pelo
autor, so: ajuste mtuo, superviso direta, processos de trabalho padronizados, outputs padronizados e
padronizao das habilidades.
Mintzberg (2003), buscando o entendimento melhor da estrutura de uma organizao prope a diviso
da mesma em cinco grandes partes. Primeiramente, considera-se o ncleo operacional, composto pelos
colaboradores responsveis por executar as atividades da empresa relacionadas com a produo de bens ou a
202

produo de servios. A cpula estratgica tem a funo de assegurar que a organizao cumpra de maneira
eficaz a misso a que se prope. A linha intermediria est ligada ao ncleo operacional por meio da formalidade
da cadeia de comando pertencente sua parte na estrutura e desempenha um papel fundamental na superviso
direta. J a tecnoestrutura composta por analistas, desligados do fluxo normal operacional, que fornecem seus
servios organizao. Por fim, a assessoria de apoio representa as unidades ou divises agregadas ao corpo da
organizao que tem por finalidade desenvolver atividades especializadas para a empresa.
Relacionados aos conceitos de coordenao e das partes integrantes, Mintzberg (2003) define outros
parmetros que afetam diretamente o comportamento da estrutura organizacional: especializao da tarefa,
formalizao do comportamento, treinamento e doutrinao, agrupamento em unidades, tamanho da unidade,
sistemas de planejamento e controle, instrumentos de vnculo, descentralizao vertical e horizontal.
A partir dos mecanismos de coordenao e dos parmetros de design, Mintzberg (1980) apresenta cinco
configuraes de organizao que podem ser utilizadas: a estrutura simples; burocracia mecanizada; burocracia
profissional; forma divisionalizada; e, adhocracia.
Quadro 1 - Configuraes estruturais, mecanismos de coordenao, partes da organizao e diviso do

poder
Configurao
estrutural
Primeiro mecanismo de
coordenao
Parte-chave da
organizao
Estrutura simples
Superviso direta
Cpula estratgica
Burocracia
mecanizada
Burocracia
profissional
Padronizao dos processos de

trabalho
Tecnoestrutura
Padronizao das habilidades
Ncleo operacional
Forma divisionalizada
Padronizao dos outputs
Linha intermediria
Adhocracia
Ajustamento mtuo
Assessoria de apoio
Tipo de centralizao/
Descentralizao
Centralizao vertical e
horizontal
Descentralizao
horizontal limitada
Descentralizao
vertical e horizontal
Descentralizao
vertical limitada
Descentralizao
seletiva
Fonte: Mintzberg (2003, p. 174)

A partir da investigao dessas subdivises, atravs dos elementos j definidos tem-se um escopo da
forma de estrutura organizacional que tem mais destaque dentro de determinada organizao.
4 RELAO ENTRE ESTRATGIA E ESTRUTURA
O principal estudo investigando a relao entre a estrutura e a estratgia foi desenvolvido por Chandler
em grandes empresas norte-americanas Dupont, General Motors, Standard Oil e Sears. O estudo foi uma
anlise do histrico das empresas, considerando para fator de anlise estratgica as mudanas por meio das quais
as empresas optaram devido necessidade de adaptao s novas tendncias do mercado.
Ao comentar o estudo de Chandler, McCraw (1998), apresenta a discusso sobre a tese de que a
estrutura segue a estratgia. Deve-se compreender que a necessidade da expanso de uma empresa reflete na
incluso de novos nveis e estruturas administrativas, que muitas vezes, acabam tendo sua instalao no
203

concretizada, devido incapacidade dos gestores em perceber essas necessidades diante de novas estratgias. As
transformaes na estratgia mudam a estrutura, conforme cita o autor, principalmente, devido s oportunidades
e necessidades por mudanas demogrficas, pelas mudanas na renda nacional e pela inovao tecnolgica
(CHANDLER, 1962 apud McCRAW 2998, p.138).
Machado (2002) tambm concorda com as idias de Chandler e McGraw e afirma que medida que as
empresas crescem, migram para estruturas que contemplem um grau maior de descentralizao. A estratgia
acaba evoluindo durante o tempo conforme evoluem os padres e modelos de tomadas de deciso da empresa.
Assim sendo, de forma organizada ou no, o processo de mudana nas estratgias da empresa dever refletir-se
em sua estrutura.
Almeida, Neto e Giraldi (2006, p. 19) confirmam o estudo de Chandler destacando que o sucesso da
empresa depende da estratgia e da estrutura, mas tambm dos sistemas, estilos, habilidades, pessoas e valores
compartilhados. Os autores ressaltam que as mudanas que ocorrem na estratgia, provocam mudanas na
maneira como a organizao estruturada, e isso se deve por dois fatos principais: a) a estratgia fornece os
objetivos e as polticas que sero executadas; e, b) o fato pelo qual a estrutura acaba ditando a melhor alocao
de recursos para a organizao.
McCraw (1998) afirma que as mudanas provocadas nas empresas, devido a mudanas na estratgia e
no ambiente externo, provocadas no longo prazo, seguem uma seqncia estrutural.
FIGURA 1 - Relacionamento estratgia-estrutura de Chandler
Fonte: David (2002 apud ALMEIDA, NETO e GIRALDI, 2006, p.20)

David (2002 apud ALMEIDA, NETO e GIRALDI, 2006) destaca que o fato de uma empresa alterar sua
estratgia pode evidenciar que h uma estrutura inadequada sendo utilizada, surgindo ento a necessidade de
adaptao.
5 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
Considera-se este trabalho, conforme Gil (1991) e Vergara (2006), um estudo descritivo, uma vez que
procurou verificar como se desenvolveu o processo de estratgia e da estrutura dentro de uma organizao e
identificou se h relao dos temas abordados dentro da empresa. Quanto aos aspectos tcnicos, segundo Roesch
204

(1999), deve-se considerar esse trabalho uma pesquisa bibliogrfica e um estudo de caso, destacando-se um
aprofundamento no assunto de estratgia e estrutura. Justifica-se como estudo de caso, uma vez que foi realizado
um aprofundamento no tema estratgia e estrutura verificando o comportamento destes fatores na organizao
escolhida. Em relao natureza do estudo, conforme define Zanella (2006), observou-se que o mesmo tem
carter qualitativo, tendo-se como uma das finalidades, conhecer a percepo dos colaboradores quanto aos
elementos referentes estrutura e estratgia. Cabe ressaltar que no foram realizadas apropriaes quantitativas
com base nos dados coletados.
A coleta dos dados, conforme definido por Lakatos e Markoni (1991) e Zanella (2006) iniciou-se com
levantamento documental buscando familiarizar o pesquisador com as principais informaes relacionadas com
o funcionamento da empresa. As fontes de dados pesquisadas foram relatrios de gesto, manuais da rea de
qualidade, catlogo de descrio de cargos, entre outros. Os demais dados secundrios utilizados na pesquisa
foram obtidos por meio de documentos disponveis em sites na rede virtual, e artigos relacionados de revistas
cientficas. A coleta dos dados primrios para o estudo for por meio de entrevistas estruturadas, semiestruturadas, no estruturadas e no-disfaradas (LAKATOS e MARKONI, 1991). Na entrevista estruturada foi
utilizado um questionrio contendo questes fechadas e abertas. Estas entrevistas foram realizadas com
colaboradores da empresa definidos a partir de sua disponibilidade de tempo e importncia gerencial. Foram
entrevistados: um diretor, dois gerentes, cinco chefes, quatro supervisores e ainda trs encarregados de setor,
totalizando um total de quinze colaboradores.
Por fim, considerando as observaes de Vergara (2006) acerca das categorias de anlise foram
definidas, atravs de uma grade fechada, as seguintes categorias para este estudo: estratgia, estrutura e a relao
entre a estratgia e estrutura.
6 EMPRESA
Em 17 de junho de 1972, os empreendedores Cludio A. Busato, Ovdio A. Conte, Antnio Conte e

Jobilino Simione fundaram a Maxiplast Ltda. Indstria e Comrcio com o objetivo de fornecer embalagens
para o segmento de aves. A Maxiplast tornou-se a primeira empresa do Meio Oeste de Santa Catarina a produzir
embalagens para o segmento de aves. A empresa, em 31 de Outubro de 1996, mudou sua identidade para
Indstria e Comrcio de Embalagens Maxiplast Ltda., e preocupada com a estrutura fsica necessria para
competir no mercado adquiriu um terreno de aproximadamente 143.000m2 para construir um novo e moderno
parque fabril continuar suas atividades. Acompanhando a tendncia de investimento na expanso da capacidade
da empresa, em 08 de Novembro de 2006, em Serafina Corra, no estado do Rio Grande do Sul, foram iniciadas
as atividades da nova filial da empresa atuando somente no segmento de filmes tcnicos.
A Indstria e Comrcio de Embalagens Maxiplast Ltda. atua h mais de 35 anos no mercado de
embalagens flexveis e de rfia. Por meio de seus clientes o produto est presente em todo o mercado nacional e
tambm em diversos pases do mundo, como os mercados da Amrica Latina, sia, Europa e Oriente Mdio,
garantindo qualidade e contribuindo para a imagem das marcas que seu plstico estampa. As caractersticas
relatadas somadas aos anos de experincia no mercado garantem empresa o reconhecimento entre as maiores
205

empresas de embalagens flexveis para o setor agroindustrial do Brasil e uma das grandes arrecadadoras de
impostos e geradora de trabalho e renda para o municpio de Caador.
7 ANLISE DA ESTRATGIA
Baseada na discusso proposta na reviso da teoria, foram construdas as anlises dentro das trs
categorias previamente estabelecidas. Como forma de visualizar a primeira categoria de anlise foi elaborado o
seguinte quadro.
Quadro 2 - Elementos estratgicos analisados

ELEMENTOS ESTRATGICOS
Misso e Viso
Metas gerais e especficas
Ambiente Interno
Pontos Fortes
Pontos Fracos
Ambiente Externo
Concorrentes
Fornecedores
Clientes
Diagnstico
Competitividade
Portflio
Recursos Humanos
Recursos Financeiros
Recursos Materiais
Fonte: Elaborado pelo autor
RESULTADOS OBSERVADOS
No possui. Segue a poltica de qualidade.
Baseadas na produo e nas rotinas dos setores.
Preocupao com clientes, pontualidade e experincia no mercado.
Resistncia para investir, estrutura fsica, desunio da diretoria.
Vantagem tecnolgica e de portflio.
Mudanas conforme cmbio e qualidade.
Prezam pela qualidade e realizam auditoria.
Altamente competitiva no mercado que atua.
Necessidade de ampliar.
Mais treinamento e comprometimento.
Boa sade financeira, resistncia a investimentos.
Inovao de mquinas, manuteno.
O que pode ser percebido atravs da coleta e anlise de dados que a empresa no possui uma viso e
misso claras, definidas dentro dos padres das teorias estratgicas trabalhadas por Costa (2005). No entanto, a
empresa trabalha com a poltica de qualidade, proveniente das exigncias de clientes e dos padres da ISO 9001.
No que tange s metas, destaca-se o fato de que a empresa trabalha por produo puxada por pedidos.
Seguindo a seqncia proposta por Costa (2005), como pontos fortes apresentados pelos entrevistados
destacou-se a fora e a proximidade de alguns clientes com os quais a empresa trabalha h mais de 20 anos e
ainda a pontualidade, a qualidade do produto e dos acabamentos. No entanto, alguns pontos fracos como a falta
de investimento na capacitao dos colaboradores, a deficincia da estrutura fsica em alguns setoresda empresa,
e a falta de unio da diretoria foram apontados como grandes obstculos a serem superados.
Com relao aos aspectos relacionados ao ambiente externo da empresa, destaca-se o fato que alguns de
seus concorrentes, em aspectos tecnolgicos, dispem de vantagem competitiva. Esse um fator que deve
preocupar a empresa, pois segundo Porter (1986) a tecnologia um dos grandes diferenciais em mercados
206

maduros. importante salientar tambm que feito um acompanhamento das tendncias de mercado e das
exigncias constantes dos clientes. No entanto, as atitudes quanto s novidades identificadas, algumas vezes
demoram a serem executadas.
Logo, a competitividade da empresa afetada do ponto de vista tecnolgico. Contudo, devido
fidelidade de seus clientes e ao conhecimento de atuao no mercado, a empresa consegue atingir nveis
satisfatrios diante de seus concorrentes. Merece destaque tambm que a empresa deve desenvolver novos
produtos em buscar de outros mercados e de novas fontes de lucros.
Os recursos estratgicos fundamentais para a edificao de uma empresa em torno de objetivos centrase em trs pilares, os recursos humanos, financeiros e os materiais, conforme citou Oliveira (1988). Assim os
recursos humanos, devido ao treinamento bsico necessrio e a padronizao, possuem um desempenho eficaz
na realizao das tarefas. Com relao aos recursos financeiros, a Maxiplast possui um desempenho satisfatrio.
No entanto, salienta-se que deve haver maior investimento na melhoria interna. Por fim, tratando-se dos recursos
materiais, incluindo mquinas e equipamentos, percebe-se que, apesar da capacidade de executar suas atividades,
a empresa necessita repensar sua matriz de mquinas para aumentar sua produtividade.
Uma vez apresentadas as anlises da estratgia, foi realizada a primeira classificao da estratgia da
empresa. Segundo Porter (1986), a estratgia da empresa pode ser definida como de diferenciao. Isso se deve
pelo fato principal da produo da empresa ser puxada pelos pedidos dos clientes. Logo a diferenciao se d por
clientes, devido ao atendimento das especificaes e importncia elevada destinada aos mesmos.
Recorrendo a Mintzberg e Quinn (2001) pode-se estabelecer uma estratgia relacionada com a imagem
da empresa, devido ao grande tempo em que a mesma atua com qualidade absoluta no mercado, ao suporte
fornecido aos clientes de forma integral e grande qualidade investida aos produtos oferecidos.
8 ANLISE DA ESTRUTURA
Durante as consideraes e discusses acerca das diversas teorias e considerando a estrutura

organizacional, optou-se por avaliar a estrutura organizacional neste trabalho luz da teoria de Mintzberg que
considera desde os mecanismos de coordenao de trabalho, de design para ento inserir a estrutura
organizacional em uma das suas subdivises. Foi elaborado o seguinte quadro como forma de apresentar os
principais resultados da anlise da estrutura organizacional.
Quadro 3 - Elementos estruturais analisados
ELEMENTOS ESTRUTURAIS
Coordenao do trabalho
Parte da organizao
Funcionamento da organizao
Especializao do trabalho
Formalizao do comportamento
Treinamento e doutrinao
Agrupamento em unidades
RESULTADOS OBSERVADOS
Superviso direta e Processos padronizados.
Cpula estratgica.
Fluxo de atividade regulamentada e Fluxo de informao vertical.
Horizontal = nos processos
Vertical = no controle ou superviso
Fluxo de trabalho.
Instruir e aprimorar os colaboradores.
Processo e funo.
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Tamanho da unidade
Planejamento e controle
Instrumentos de vnculo
Centralizao e descentralizao
Tomada de deciso
Idade e tamanho
Tecnologia
Meio ambiente
Flexibilidade
Amplitude moderada.
A curto prazo o BSC.
Limitados.
Centralizada na cpula estratgica.
Subordinao direo.
Idade = formalizao de comportamento.
Tamanho = especializao do trabalho, unidades maiores e
formalizao do comportamento.
Atrelado produo por processo.
Morosidade na adaptao.
Adaptao e flexibilidade no mercado.
Fonte: Elaborado pelo autor

A coordenao do trabalho, segundo Mintzberg (2003), realizada pela superviso direta atravs de
processos padronizados. A superviso direta pode ser observada na organizao em todos os setores da empresa
nos quais os gestores foram abordados. J a padronizao dos processos, ocorre por dois motivos principais
relacionados s exigncias dos clientes, que fazem auditorias peridicas, e tambm ISO 9001, que determina os
procedimentos de produo.
Dentre as partes da organizao, propostas por Mintzberg (2003), foram feitas as seguintes observaes.
O ncleo operacional est limitado realizao das atividades definidas previamente e tem pouca influncia de
maneira geral. A linha intermediria tem um destaque importante na organizao, pois atua de maneira eficiente
realizando o caminho entre o ncleo operacional e a cpula. A tecnoestrutura, apresenta influncia crescente,
porm ainda limitada, pois ainda est sendo desenvolvida com a implantao do BSC. J a assessoria de apoio
tem pouca participao, uma vez que a empresa s tem terceirizado parte dos seus servios de transporte e
distribuio. Logo a parte da organizao que tem maior destaque a cpula estratgica. No entanto, apesar de
supervisionar as atividades e administrar as relaes da empresa com o ambiente externo, os dirigentes no
efetuam a elaborao de estratgias para a empresa.
Dentre os parmetros do design, abordados por Mintzberg (2003), sero destacados os de maior impacto
na organizao. A especializao horizontal do trabalho est presente devido alta uniformidade de alguns
processos e a forma rotineira em que ocorrem e a padronizao utilizada na diviso do trabalho. A especializao
vertical pode ser observada devido aos processos padronizados que na forma horizontal necessitam de uma
especializao vertical. A formalizao do comportamento ocorre atravs da percepo da padronizao pelo
fluxo do trabalho, por meio das especificaes que ocorre em cada processo produtivo.
Outra concluso est relacionada estrutura da empresa que centralizada. Isso ocorre em todos os
departamentos que esto subordinados diretamente direo, que toma as decises finais sobre assuntos
relativos a algumas rotinas de trabalhos departamentais, decises referentes a clientes, investimento, compras,
etc. No entanto, deve-se destacar que a h uma descentralizao horizontal limitada devido padronizao dos
procedimentos de trabalho.
Uma vez analisadas as caractersticas da estrutura organizacional propostas por Mintzberg (2003),
considerando os mecanismos de coordenao, a parte predominante na empresa e o tipo de centralizao ou
descentralizao possvel estabelecer que a organizao apresenta uma burocracia mecanizada com indcios de
uma estrutura simples. A parte predominante da organizao foi a cpula estratgica. Contudo, necessrio
208

destacar que h uma participao crescente da tecnoestrutura na organizao, uma vez que esto sendo
desenvolvidos sistemas de controles para todos os trabalhos realizados.
A centralizao vertical usada em grande parte das situaes. Porm, deve ser salientado que existe
uma descentralizao horizontal limitada devido aos procedimentos e padres definidos para a realizao das
atividades. J a coordenao, apresenta caractersticas marcantes de superviso direta, e ainda, forte presena de
padronizao dos processos de trabalhos atravs dos padres de qualidade e das normas da ABNT. Ainda
destaca-se alguns outros elementos como a diferenciao entre suas unidades e processos definidos de trabalho.
O fato de seu comportamento ser padronizado e a empresa faz grande uso de treinamento e capacitao para
realizao das tarefas so elementos que fortalecem a burocracia.
Existem indicativos de que a estrutura da empresa est migrando, gradativamente para uma estrutura
burocrtica mecanizada em sua forma completa. Alguns fatores podem ser ressaltados como determinantes tais
como a forte padronizao do trabalho, a implantao de mecanismos de controle por meio de indicadores
fortalecendo a tecnoestrutura e o fato da empresa estar crescendo tanto no seu tamanho fsico como no aspecto
funcional. No entanto, uma das mudanas drsticas para que a empresa consiga se adequar a uma nova forma de
estrutura seria uma descentralizao efetiva no seu sistema de tomada de deciso.
9 RELAO ENTRE ESTRATGIA E ESTRUTURA

Para poder estabelecer uma relao, primeiramente, deve-se ter em mente o modelo de estratgia
percebido na empresa. A diferenciao proposta por Porter (1986) e as caractersticas apontadas por Mintzberg
(2003), alinhando a estratgia em alguns momentos como emergente e apoiada na imagem da empresa,
caracterizaram uma empresa que se adapta s necessidades dos clientes.
A estrutura organizacional uma burocracia mecanizada, com resqucios de uma estrutura simples. A
caracterstica ainda marcante da estrutura simples o papel centralizador dos dirigentes e a atuao da
superviso direta. No entanto, os demais aspectos apresentados na anlise convergem para uma burocracia
mecanizada.
Almeida, Neto e Giraldi (2006, p.22) apresentam uma viso referente estratgia de diferenciao que
contribui para o estabelecimento da relao, que diz:
A estratgia de diferenciao necessita que todas as pessoas na organizao

aprendam a coordenar e integrar as suas atividades de forma eficaz. [...] A estratgia
de diferenciao afetada negativamente quando a empresa possui centralizao e
formalizao extensivas, especialmente em um ambiente mutvel. Assim
necessrio que uma estrutura seja mais flexvel e as tarefas menos estruturadas.
Portanto, tendo em mente a abordagem dos autores supracitados, que discutem o trabalho de Chandler,
percebe-se que a empresa no tem uma estrutura adequada para sua estratgia atual. Por se tratar de uma
estratgia de diferenciao, a flexibilidade e a autonomia para a tomada de deciso deveriam ser incentivadas.
Um dos fatores que complementam essa falta de relao entre a estrutura e a estratgia pode ser confirmado ao
209

observar-se a Figura 1, em que a seqncia no modelo apresentado sofre uma interrupo. Isso se deve ao fato de
no estar ocorrendo reformulao a partir de problemas identificados.
10 CONSIDERAES FINAIS
O presente estudo de caso descreve a estratgia, a estrutura organizacional e a relao entre estes dois
elementos, da Indstria e Comrcio de Embalagens Maxiplast Ltda. Diante deste objetivo pode-se realizar as
seguintes consideraes e observaes.
A discusso da estratgia baseou-se, principalmente, nos pensamentos de Mintzberg e Quinn (2001) e
Porter (1986). J os comentrios acerca da estrutura organizacional recorrem a Mintzberg (2003), comentado
tambm por Seiffert e Costa (2007). Por sua vez, a idealizao do estudo, bem como a base para a iniciativa de
relacionar a estrutura com a estratgia proveniente de Chandler em seu estudo publicado em 1962, e os
comentrios realizados por McCraw (1998).
Primeiramente, percebeu-se a no realizao e concepo da estratgia na empresa. Esse fato implica
em seguir, algumas vezes, somente a meta de produo a partir de determinado cliente. A falta da viso
estratgica se reflete na realizao das tarefas e inibe inovaes tanto estruturais como estratgicas na empresa.
Algumas das dificuldades tm destaque na centralizao das decises, pouca flexibilidade, baixa autonomia para
o corpo gerencial e grande resistncia mudana.
Contudo, apesar das dificuldades encontradas para o desenvolvimento estratgico, a empresa atua no
mercado h mais de 35 anos e tem conquistado a fidelidade dos clientes por meio de uma estratgia de
diferenciao, expressa em produo puxada por pedido, onde todas as especificaes do produto residem nas
exigncias feitas pelos clientes. Dessa forma, o padro de qualidade tanto quanto a pontualidade tm
proporcionado competitividade para a empresa.
A estrutura da empresa, frente teoria de Mintzberg (2003) foi estudada considerando a opinio dos
entrevistados, bem como o acesso aos documentos internos da empresa. O principal elemento caracterizador da
estrutura o processo de centralizar a deciso que demonstra o domnio da cpula estratgica. Contudo destacase o incio da influncia da tecnoestrutura na observao dos ndices de performance. A forte padronizao do
trabalho e ainda a superviso direta complementam outras caractersticas do design.
Diante desses principais elementos caracterizadores da estrutura organizacional, pode ser identificada
na empresa uma estrutura burocrtica mecanizada com vrios resqucios de uma estrutura simples. Esse processo
de evoluo ainda apresenta-se em desenvolvimento devido necessidade da empresa conseguir dinamizar sua
atuao no mercado por meio do desenvolvimento e utilizao de instrumentos de acompanhamento,
principalmente, indicadores relacionados ao BSC. No entanto, para que consiga adaptar sua estrutura procurando
facilitar as atividades, a mudana quantos aos padres seguidos pela diretoria, devem incluir uma maior
autonomia para tomada de decises e, conseqentemente, uma descentralizao das atividades.
Portanto, tendo conhecimento das estratgias adotadas pela empresa e da estrutura organizacional,
houve a ponderao destes dados tendo em mente as consideraes dos estudos de Chandler citados por McCraw
(1998). A primeira constatao de Chandler aponta que a estrutura deve seguir a estratgia, adaptando-se s
210

necessidades do mercado identificadas pela estratgia. Kaplan e Norton (2006) ressaltam que uma empresa no
deve preocupar-se em encontrar a estrutura organizacional perfeita para cada estratgia. Mas sim, procurar
melhorar o desempenho sem grandes problemas internos, como conflitos, e externos procurando uma estrutura
que se adapte aos aspectos funcionais da estratgia.
O que se pode observar, diante das constataes da estrutura organizacional e da estratgia praticada
que a relao apresenta alguns sintomas negativos com relao estrutura. Uma estratgia de diferenciao
exige maior flexibilidade da estrutura organizacional da empresa para que consiga atingir seus objetivos.
Logo, uma vez que a empresa j possui como caracterstica uma padronizao e uma especializao
fortemente implantadas, essa deveria rever a sua forma estrutural para se adaptar s caractersticas de uma
estrutura burocrtica mecanizada, o que seria ideal para a empresa, levando em conta seu tamanho e sistema
produtivo.
Artigo submetido para avaliao em 31/10/2011 e aceito para publicao em 03/11/2011
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Hartmann Moretto Finger Pereira 2011 Analise-Da-Estrategia-E-Da-Est 911

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ANLISE DA ESTRATGIA E DA ESTRUTURA:

UM ESTUDO DE CASO NA INDSTRIA E COMRCIO DE EMBALAGENS

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Quadro 1 - Configuraes estruturais, mecanismos de coordenao, partes da organizao e diviso do

Padronizao dos processos de

Padronizao das habilidades

Padronizao dos outputs

Fonte: Mintzberg (2003, p. 174)

4 RELAO ENTRE ESTRATGIA E ESTRUTURA

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FIGURA 1 - Relacionamento estratgia-estrutura de Chandler

Fonte: David (2002 apud ALMEIDA, NETO e GIRALDI, 2006, p.20)

ANLISE DA ESTRATGIA E DA ESTRUTURA: UM ESTUDO DE CASO NA INDSTRIA E COMRCIO DE

Em 17 de junho de 1972, os empreendedores Cludio A. Busato, Ovdio A. Conte, Antnio Conte e

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Quadro 2 - Elementos estratgicos analisados

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Durante as consideraes e discusses acerca das diversas teorias e considerando a estrutura

Revista Gesto e Planejamento, Salvador, v. 12, n. 2, p. 199-212, jul./dez. 2011

ANLISE DA ESTRATGIA E DA ESTRUTURA: UM ESTUDO DE CASO NA INDSTRIA E COMRCIO DE

Fonte: Elaborado pelo autor

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