BPM, BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

Que es BPM?

Se llama Gestin o administracin por procesos de negocio (Business Process

Management o BPM en ingls) a la metodologa corporativa cuyo objetivo es mejorar el
desempeo (Eficiencia y Eficacia) de la Organizacin a travs de la gestin de los procesos de
negocio, que se deben disear, modelar, organizar, documentar y optimizar de forma continua.
El Modelo de Administracin por Procesos, se refiere al cambio operacional de la empresa al
migrar de una operacin funcional a una operacin de administrar por procesos.
La gestin de procesos empresariales o BPM (Business Process Management) es un enfoque
de gestin integral centrado en alinear la forma de trabajar de una organizacin con los deseos y
necesidades de sus clientes. Promueve la eficacia y la eficiencia apoyndose en flexibilidad y la
integracin tecnolgica. BPM se basa en el concepto de mejora continua de los procesos. Por lo
tanto, puede ser descrito como una metodologa de optimizacin de procesos. Se argumenta
que BPM ayuda a las organizaciones a ser ms eficientes, ms eficaces y capaces su enfoque
tradicional de gestin jerrquica por un enfoque basado en funcionalidades. En definitiva BPM
ayuda a las organizaciones a obtener mayor satisfaccin del cliente, un producto de mayor
calidad, un aumento de la velocidad en la entrega y un menor tiempo de salida al mercado (timeto-market).

BPM, Business Process Management, por su posicionamiento global, es el modelo de gestin

organizacional por excelencia.
La razn principal es su fundamentacin en los procesos de la organizacin acorde con el ciclo
de gestin natural de la misma (PHVA: Planear, Hacer, Verificar, Actuar) y su articulacin con
los diferentes sistemas de gestin (Calidad, Riesgos, Costos, Competencias, Conocimiento,
entre otros).
P = Planear (disear, estructurar)
Objetivo de BPM: El objetivo fundamental de un
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H = Hacer (ejecutar, operar, implementar)

V = Verificar (monitorear, controlar)
A = Actuar (retroalimentar, reaccionar)

modelo de gestin de negocios basado en

procesos es el logro de la formulacin estratgica
de la organizacin.

Planeacin Empresarial: Fase de la gestin donde se realiza la definicin o formulacin

estratgica de la organizacin y sus objetivos estratgicos, y por la estructuracin de procesos,
proyectos y sistemas de gestin necesarios para su cumplimiento.
Ejecucin Empresarial: Fase de la gestin donde se realizan de los propsitos estratgicos
determinados en la Planeacin Empresarial, mediante los Procesos de Negocios o Misionales,
soportados por los Procesos de Apoyo o Habilitadores.
Verificacin Empresarial: Fase de la gestin donde se lleva a cabo la medicin y anlisis del
logro de la
respecto a la planeacin
El Actuar en consecuencia con los resultados de la Verificacin Empresarial es propio de los
mismos procesos de Planeacin Empresarial o Ejecucin Empresarial, en la medida de los
requeridos en uno u otro de tales procesos.
Objetivo de BMP: El objetivo fundamental de un modelo de gestin de negocios basado en
procesos es logro de la formulacin estratgica de la organizacin.

Realidad actual de BPM / Procesos

En qu estado se encuentra la gestin de sus procesos?

Beneficios BPM
Beneficios para la organizacin

Se convierte en un instrumento fundamental para el logro de la Formulacin Estratgica

de la Organizacin.
Presenta una visin sistmica de la organizacin y sus procesos, lo que facilita y mejora
su direccin y gobernabilidad.
Mejora la interaccin con los clientes, satisface sus requerimientos y facilita el camino
hacia la superacin de sus expectativas.
Dirige la organizacin a la diferenciacin y el posicionamiento competitivo creando
procesos con un know how nico y sostenible en el tiempo.
Proporciona agilidad para adaptarse a los cambios del mercado y el entorno.
Permite integrar y articular los Sistemas de Gestin con la Estructura de Procesos.
Facilita y propicia la medicin, evaluacin y control de los procesos que permite
identificar puntos crticos y soluciones que se traducen en mejoramiento continuo.
Permite gestionar adecuadamente los recursos, acorde con los requerimientos de los
procesos.
Permite determinar e implementar los requerimientos tecnolgicos y organizacionales
para la ejecucin de los procesos segn los objetivos estratgicos.
Crea procesos independientes de las personas que los manejan y ejecutan,
proporcionando objetividad, solidez, y continuidad.
Cimienta y propicia el camino hacia la automatizacin.
Beneficios para los miembros de la organizacin
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Ventajas del modelado

BPM es el entendimiento, visibilidad y control de los procesos de negocio de una organizacin.
Un proceso de negocio representa una serie discreta de actividades o pasos de tareas que
pueden incluir, personas, aplicativos, eventos de negocio y organizaciones. BPM se puede
relacionar con otras disciplinas de mejora de procesos como Six Sigma, Calidad Los procesos
de negocio deberan estar documentados actualizados- para ayudar a entender a la
organizacin que estn haciendo a travs de su negocio. Durante la etapa de descubrimiento de
procesos, todos se ponen relativamente de acuerdo de cmo los procesos actuales estn
definidos. El AS-IS, entonces pueden usar esta informacin para determinar dnde el proceso
debera ser mejorado La sola documentacin del proceso no es la herramienta para que los
gerentes tomen control sobre todo el proceso. toda esta informacin podrs corroborarla en
www.elbpm.com
Permite a las personas ver con claridad los procesos y lograr un verdadero
entendimiento de los mismos.
Acceso a la informacin y el conocimiento de los procesos y su desempeo por medio
del uso de la tecnologa informtica.
Permite a la persona integrar con mayor facilidad su proceso con los sistemas de gestin
de la organizacin y con otros procesos.
Propicia el trabajo en equipo: interaccin entre procesos, comparte el conocimiento, el
aprendizaje y las soluciones.
Permite a la persona comprender cmo su trabajo le genera valor a la organizacin.

Por qu BPM?
Por qu las organizaciones necesitan BMP?
BPM para cumplir su propsito, sus objetivos estratgicos. Los procesos deben partir y crearse
desde la estrategia del negocio. BPM los disea e implementa sistemticamente para cumplir
los propsitos organizacionales.
BPM para diferenciarse. Qu es lo que hace a una organizacin diferente de las dems?
Todas tienen sistemas y metodologas de gestin, productos, servicios y recursos similares,
pero lo que las hace verdaderamente diferentes son sus procesos. Ellos conforman ese ADN
con su propio cdigo gentico que hace que la organizacin sea nica en el mundo. BPM
construye, gestiona y mejora constantemente ese ADN llamado procesos. Cmo es su ADN?
Cmo lo gestiona? Es slido? Es coherente? Apunta a los objetivos estratgicos? Est
diseado para hacer de su empresa un ganador o un perdedor?
BPM para Integrar los sistemas de gestin con los procesos. Hay una gran cantidad de sistemas
y metodologas de gestin. Mencionemos algunas: Balanced Scorecard, Just In Time, Gestin
del Conocimiento, Gestin de la Calidad Total, Gestin de la Productividad Total, HSEQ, SIX
SIGMA, Kaizen, POM, Gestin de Riesgos, EDI, ERP, CRM, CIM, arquitectura empresarial,
entre otros. Cules tiene usted? BPM los conecta con los procesos, los sistematiza y los
integra al negocio de manera coherente para que aporten al mejoramiento de los procesos y al
cumplimiento de los objetivos estratgicos.
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BPM para evolucionar y adaptarse a las expectativas del mercado y a las tendencias del
entorno. Imaginemos el futuro, recordemos tantas pelculas que hemos visto en cine, qu se
puede ver en comn sobre el futuro? As como con la globalizacin, nos dirigimos
irreversiblemente a la Sistematizacin y Automatizacin. BPM es esencial para que eso sea
posible; crea y gestiona procesos slidos pero flexibles. Si esto igual ocurrir tarde o temprano,
dnde se encuentra su organizacin y que est haciendo para afrontar este reto?

Mitos sobre BPM

Mito1: BPM no es una necesidad organizacional

BPM no es una moda, es una filosofa de gestin que se ha venido consolidando globalmente
como respuesta a las dificultades y retos que afrontan las organizaciones por altos niveles de
competencia y requerimientos exigentes del mercado.
Mito2: BPM no tiene un impacto directo sobre los objetivos financieros del negocio
BPM disea y mejora los procesos de forma que reduce costos e incrementa la productividad,
impactando as directamente la rentabilidad; BPM disea y mejora los procesos de manera que
asegura la calidad, satisface al cliente y supera sus expectativas impactando as directamente
sobre las ventas.
Mito3: BPM es solo un proyecto de mejoramiento de procesos
BPM no es un proyecto, es una prctica de gestin, y el mejoramiento de procesos es un
resultado de esa prctica continua y evolutiva.
Mito4: BPM requiere un cambio radical en la organizacin
Aunque los cambios en los procesos ocurren, comienzan con el estado actual y paulatinamente
van cambiando; la forma correcta de empezar es con soluciones pequeas, como puede ser uno
o varios procesos, y luego extender el esfuerzo de optimizacin una vez que la empresa ve los
resultados.
Mito5: BPM es identificar y modelar procesos
Las actividades de identificar y modelar procesos solo representan una parte de la etapa de
diseo en BPM. Para tener el modelo completo la organizacin requiere analizar, disear,
implementar, automatizar, controlar y mejorar continuamente sus procesos.
Mito6: BPM es estandarizar procesos
Una mejor gestin de los procesos conlleva a procesos estandarizados, pero tambin entrega
agilidad, innovacin, flexibilidad y especializacin
Mito7: Un certificado en calidad asegura el enfoque en BPM
BPM tiene como uno de sus principales fundamentos y objetivos la calidad; procesos enfocados
al cumplimiento de los requerimientos del cliente y la promesa de la empresa, pero la calidad en
s no asegura procesos organizados, coherentes con los objetivos estratgicos, slidos,
flexibles, eficientes y en continuo mejoramiento
Mito8: BPM es una tecnologa/software
BPM es una prctica y una filosofa de gestin, la tecnologa es un instrumento que ayuda a
optimizar esa prctica.
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BPM y otros enfoques de gestin?

BPR (Business Process Management- Reingeniera de Procesos), TQM (Total Quality

Management Gestin de la Calidad Total), La Gestin del Cambio, Six Sigma, Kaizen e ITIL
(Information Technology Infrastructure Library - Librera de Infraestructura de Tecnologas de
Informacin) son todos enfoques y metodologas de mejoramiento orientados a los procesos de
la organizacin. BPM es el paraguas bajo el cual convergen todos estos enfoques y
metodologas; es el director de todas estas herramientas orientadas a los procesos para lograr
que una organizacin logre su formulacin estratgica.

Que requiere la organizacin para adoptar BPM?

Antes de embarcarse en el mundo BPM es recomendable dedicar un tiempo a la reflexin y
definir qu se espera de la implementacin de una iniciativa de esta naturaleza en una
organizacin para que, a partir de este punto, la empresa pueda avanzar con paso seguro a lo
largo de la escala de madurez BPM.
Partiendo del reconocimiento de la necesidad de BPM en la organizacin, lo que se requiere
para adoptarla es:
1. Encaminar la cultura organizacional hacia una predisposicin positiva al cambio.
2. Apoyo y compromiso de la alta direccin y de los lderes de cada proceso.
3. Investigacin, capacitacin y entrenamiento en BPM o el apoyo de un experto que
asesore a la organizacin.
4. Estructurar la implementacin de BPM en la organizacin, definiendo claramente:
El concepto BPM (El Qu),
Los objetivos esperados (El Para Qu),
La metodologa bajo la cual ser implementado (El Cmo),
La tecnologa requerida para su visualizacin e implementacin (El Con Qu),
Las personas responsables (El Quin).
La fechas de implementacin (El Cundo).
La experiencia de muchos clientes y estudios e investigaciones mundiales realizadas por
grandes firmas sobre la implementacin y el impacto de BPM en las organizaciones, manifiestan
que los principios, la tecnologa y la metodologa que utiliza BPM, no son tan crticos para su
xito en las organizaciones como si lo son la predisposicin y el compromiso de las personas.
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FAQ / Sobre Gestin

Cundo se puede decir que efectivamente una organizacin est trabajando por
procesos?
Se puede decir que una organizacin realmente trabaja por procesos cuando su modelo de
gestin est enmarcado en un ciclo donde define su estrategia, establece los procesos que
requiere para lograrla, los pone en operacin, los mide o monitorea para verificar si su gestin
est logrando sus objetivos estratgicos y toma medidas para mantener continuamente este
ciclo en una dinmica para el mejoramiento continuo (este ciclo se conoce como BPM, Business
Process Management). Esto a su vez se refleja en que:
Sus procesos estn siempre derivados de su estrategia.
Sus procesos estn diseados independiente de su estructura organizacional.
Los procesos que se disean se llevan a la operacin tecnolgica y organizacionalmente.
Su estructura organizacional est derivada de la estructura de procesos.
Su cultura organizacional asimila y vive el concepto BPM.
Se mide el desempeo de los procesos y no de las reas organizacionales.
Sus sistemas de gestin no se consideran gestiones independientes en la organizacin,
estn integrados de forma natural a la gestin por procesos.
La organizacin logra sus objetivos estratgicos y mejora continuamente como resultado de su
dinmica gestin por procesos.
Cmo se puede entender la diferencia entre una empresa funcional y una por procesos?
Una empresa se considera funcional (aunque haya identificado sus procesos normalmente por
motivos de certificacin), cuando vive su gestin dentro de los lmites funcionales de una
estructura organizacional y difcilmente entiende y mucho menos vive la relacin de predecesor
y sucesor que de forma natural tienen sus procesos. El resultado de este tipo de gestin se ve
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claramente reflejado en una lucha constante de poderes o intereses entre las reas de la
empresa.
Una empresa se considera que trabaja por procesos cuando el enfoque de gestin en la que se
enmarca, ha trascendido los lmites organizacionales, viviendo la interaccin natural que tienen
los procesos cuando son considerados todos los aspectos que los conforman (operativos,
financieros, tcnicos, comerciales, jurdicos, etc.), logrando as sus objetivos estratgicos
gracias a un adecuado desempeo de sus procesos y no de sus reas.
Cmo hacer para dinamizar la gestin por procesos en una organizacin para que no se
vuelva esfuerzo de unos meses?
Dentro de los factores esenciales que permiten dinamizar la gestin por procesos en una
organizacin se puede establecer que:
1. La gestin por procesos debe estar establecida como una de las estrategias
fundamentales del negocio, as como lo es la misin.
2. Tiene el apoyo total que la gestin por procesos requiere por parte de los altos directivos.
3. Tiene claramente definidos los conceptos, metodologas y herramientas tecnolgicas
para la gestin por procesos, asegurndose que estos sean continuamente difundidos,
asimilados, interiorizados y vividos por todo el talento humano de la organizacin
Los procesos se derivan de la estructura organizacional o la estructura organizacional
se deriva de los procesos?
La estructura organizacional se deriva de los procesos, los cuales determinan qu hacer como
respuesta a la formulacin estratgica del negocio. Una vez la organizacin tiene esta claridad,
est en capacidad de adecuar su estructura organizacional a la nueva mirada por procesos de la
empresa para poder llevar a la realidad el modelo de responsabilidad de liderazgo y ejecucin,
entendido como quin debe hacer qu, o quin debe responder por qu a partir de lo qu se
debe hacer.
Qu tanto se necesita una gestin del cambio, o unos mecanismos de asimilacin y
comunicacin que acompaen la implementacin de un sistema de gestin por
procesos?
BPM no se implementa automticamente en una organizacin por el hecho de tomar la decisin
de hacerlo, son los individuos sobre quienes recae este reto. BPM es una filosofa que rompe los
modelos y esquemas que actualmente tienen las organizaciones y que han permanecido en la
cultura por ms de dos siglos. Un programa de Gestin del Cambio es crtico para romper con
estos esquemas y para que BPM sea interiorizado por la cultura organizacional y llegue a su
madurez.
La experiencia con nuestros clientes y estudios e investigaciones mundiales realizadas por
grandes firmas sobre la implementacin y el impacto de BPM en las organizaciones, manifiestan
que los principios, la tecnologa y la metodologa que puedan ser utilizados como parte de un
modelo de gestin BPM, no son tan crticos para su xito en las organizaciones como s lo son
la predisposicin y el compromiso de las personas.
Cules son los beneficios principales de implementar un modelo de gestin por
procesos en mi empresa, si hoy soy exitoso?
1. Logro de los objetivos organizacionales.
2. Mejoramiento continuo, nunca termina. (Mejoramiento del desempeo, reduccin de
tiempos, optimizacin de costos, etc.).
3. Procesos flexibles que le permiten a la organizacin adaptarse a los cambios en el
mercado y el entorno.
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4. Logro de un estado que le prepara para afrontar y adelantarse a los retos irreversibles
que vienen en el futuro de Automatizacin del negocio como elemento crucial para la
competitividad.
5. Proyeccin y desarrollo integral del Talento Humano
BPM es una metodologa, una tecnologa o un modelo de gestin?
No puede decirse que BPM es una metodologa pero s emplea metodologas. No es una
tecnologa o un software pero s los utiliza como apoyo para su implementacin. BPM es un
modelo - filosofa - disciplina enfoque que utiliza conceptos y metodologas de gestin y
herramientas de software para gestionar y optimizar continuamente la gestin por procesos de
una organizacin.
Si cambia la estrategia de la organizacin, debe cambiar el modelo de gestin por
procesos?
Si cambia la estrategia no cambia el modelo de gestin, lo que cambian son los procesos que
deben alinearse con la nueva estrategia. De hecho, ningn proceso puede mantenerse esttico
en el tiempo; los cambios en el mercado y en el entorno son una realidad y los procesos y las
estrategias de una organizacin deben ajustarse a ellos e inclusive propiciarlos. Procesos giles,
flexibles e innovadores es uno de los objetivos de BPM.

Diccionario BPM
Actividad: Conjunto de tareas realizadas para la ejecucin de un procedimiento
ARIS: Software desarrollado por la compaa alemana IDS Scheer para proyectos de Business
Process Management, con aplicaciones para definicin de estrategias de negocios, diseo,
implementacin y control de procesos organizacionales.
ARPO: Software desarrollado por la compaa brasilera Klug Solutions para proyectos de
Business Process Management, con aplicaciones para diseo e implementacin de procesos
organizacionales.
Balanced Scorecard: Perspectivas que aseguran que se cubran los intereses de los distintos
actores de la organizacin) con sus respectivos indicadores que permiten medir y dirigir la
organizacin al logro de su estrategia de negocios.
Business Process Management (BPM):
En espaol, Gestin Por Procesos, es un enfoque estructurado de administracin que identifica,
disea, mejora y optimiza, de manera holstica y sistmica, los procesos del negocio para que
satisfagan a los clientes y cumplan los objetivos y la estrategia corporativa. A diferencia de otros
enfoques, ste pone a los procesos del negocio y su gestin como los factores crticos para que
una organizacin tenga xito sostenible en el tiempo
Business Process Reengineering (BPR): En espaol, Reingeniera de Procesos, es el
replanteamiento y rediseo radical de los procesos de una organizacin para lograr
mejoramientos dramticos en el desempeo de factores crticos, tales como los costos, la
calidad, el servicio y la agilidad. La tecnologa informtica es un habilitador esencial para este
cambio.
B2B: Business-to-Business.Trmino anglosajn que define el comercio electrnico entre
Empresas, con el objetivo de crear sinergias y reducir costes.
Por ejemplo: Intercambio de informacin entre empresas aseguradoras y reaseguradoras.

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B2C: Abreviatura de la expresin Business-to-Customer, que define el comercio electrnico

directo entre Empresas y Clientes particulares. El sistema de pagos suele realizarse a travs de
tarjetas de crdito (tambin por reembolso, transferencias, cargo bancario...).
B2E: Abreviatura de Business-to-Employee. Se emplea para referirse a los procesos de los
RRHH a travs de internet (Intranet,...).Para comunicar y recibir informacin, iniciativas, Gestin
del Conocimiento, etc.
Por ejemplo: El portal del Empleado
Backoffice: (Trastienda)Trmino utilizado para referirse a todos los sistemas que respaldan las
accionesque acompaan a una transaccin: facturacin, emisin del pedido, control de almacn,
etc.
BI Business Intelligence: Es el proceso de analizar todos los datos o informacin disponible
en la Empresa, para extraer de ellos el conocimiento necesario para tomar decisiones o
desarrollar acciones (estratgicas, de negocio, Marketing, etc).
Por ejemplo: Datos de los perfiles de clientes para disear tarifas de primas segmentadas o
personalizadas.
BPEL Business Process Enterprise Language: BPEL es un lenguaje de programacin a un
nivel de abstraccin que permite a los desarrolladores componer mltiples Servicios Web
sncronos y asncronos en un flujo de negocio, de principio a fin.
BPEL puede ser generado desde la notacin grfica y descriptiva BPMN Business Process
Modeling Notation.
BPM - Business Process Management: (Business Process Management Gestin Por
Procesos de Negocio). Es un conjunto de disciplinas empresariales, basadas en enfoques
metodolgicos, aplicadas con el fin de mejorar la eficiencia a travs de la gestin holstica de los
procesos, reglas y servicios del negocio, que se deben modelizar, automatizar, integrar,
monitorizar y mejorar de forma continua. A da de hoy, el BPM se puede automatizar
completamente a travs de los BPMS Business Process Management Systems, conjunto de
software especializado para la modelizacin, integracin,orquestacin, y monitorizacin de
procesos, reglas de negocio, servicios, sistemas y recursos empresariales.
BPMN - Business Process Modeling Notation: Estndar mundialmente reconocido, aceptado
y aplicado en el mercado, para la diagramacin y especificacin de procesos de negocio, desde
la modelizacin de procesos conceptuales y lgicos, hasta diseos de procesos orientados a
tecnologa Workflow. BPMN fue desarrollado por la Business Process Managemente Initiative
(BPMI), y actualmente el Object Management Group (OMG) lo mantiene desde 2005, ao en
que se produjo la fusin entre las dos organizaciones. La versin actual de BPMN es la 1.2, pero
desde enero del 2009 se est progresando en la revisin de la versin BPMN 2.0. El BPMN ha
sido realizado sobre un modelo matemtico llamado Pi-Calculus, de tal forma que todo lo
modelizado se puede generar a BPEL.
BPMS - Business Process Management Systems: Sistemas de Gestin por Procesos,
engloban todos los mdulos funcionales y tcnicos de ls tecnologas BPM, pueden estar dentro
de una suite o ser productos independientes.
BPMS - Business Process Management Suite: Suite o conjunto de tecnologas BPM, que
incluye todos los mdulos funcionales y tcnicos en un nico entorno. Es un paquete completo.

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Cadena de valor: Modelo de representacin lgica de los procesos empresariales con el

propsito de visualizar la generacin de valor (para clientes internos y externos) en una
organizacin. Estos procesos empresariales se clasifican en procesos misiones (o de negocio) y
en procesos habilitadores (o de apoyo).
Calidad: Son los elementos o propiedades comunes, que debe tener un bien o servicio,
establecidos en conjunto por una organizacin, sus clientes y la industria.
Clientes: Entidades (internas o externas) receptoras de los productos del proceso
Complex event processing (CEP): Concepto de procesamiento de mltiples eventos con el
objetivo de identificar los eventos significativos dentro de la nube de eventos. CEP emplea
tcnicas tales como deteccin de patrones complejos de muchos eventos, correlacin y
abstraccin de eventos, jerarquas de eventos, y relaciones entre eventos tales como
causalidad, membresa, tiempo y procesos conducidos por eventos. CEP permite descubrir
informacin contenida en los eventos que se suceden a lo largo de toda la organizacin para
posteriormente analizar su impacto a nivel macro o como evento complejo, y as tomar el
subsiguiente plan de accin en tiempo real.
Cuadro de mando integral (BSC): (BSC, balanced scorecard) es un concepto creado en 1992
por los profesores de la Harvard Business School, Robert Kaplan y David Norton, basndoseen
el seguimiento de los activos que intervienen en la evolucin econmica de la empresa, para
definir una metodologa o sistema de gestin estratgica para la empresa. El enfoque del BSC lo
que busca bsicamente es complementar los indicadores financieros con los indicadores no
financieros y lograr un balance de tal forma que la compaa puede tener unos buenos
resultados en el corto plazo y construir su futuro, de esta manera la compaa ser exitosa y
cumplir su visin.
Diagrama de Flujo de Procesos: Es una tcnica grfica que se aplica para la representacin
de las actividades de un proceso, la secuencia entre actividades, reglas de enrutamiento, flujos
de informacin, eventos, y un conjunto de informacin adicional, de un proceso.
EAI - Enterprise Application Integration: (enterprise application integration Integracin de
aplicaciones empresariales) Por EAI entendemos el conjunto de tecnologas que permite el
movimiento e intercambio de informacin entre diferentes aplicaciones y procesos de negocio
dentro y entre organizaciones. EAI es la integracin de nuevas aplicaciones, portales, y sistemas
de BPM/Workflow, con aplicaciones ya existentes, incluyendo las aplicaciones heredadas o los
paquetes de software, de forma que todas juntas proporcionen las funcionalidades necesarias
para soportar los procesos de negocio de la empresa. Esta integracin facilita a la organizacin
las implantaciones de nuevos sistemas, y permite mantener el ritmo de los cambios del mercado
y del negocio.
Enrutamiento inteligente: Itinerario definido que seguir un mensaje lanzado desde una
aplicacin para que llegue conforme a ciertas condiciones a las aplicaciones o sistemas que
deben recibir el mensaje.
ESB - Enterprise Service Bus: (enterprise service bus) IDC define ESB como "un concepto de
tecnologa basada en estndares abiertos que revolucionar las TI (Tecnologas de la
Informacin) y permitir la informtica distribuida flexible y escalable para las futuras
generaciones. ESB est emergiendo como el backbone (la columna vertebral) de la estructura
distribuida en los departamentos de TI de las empresas, porque permite no slo la retencin y
explotacin de aplicaciones crticas de negocio existentes, sino que tambin permite al usuario
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introducir y borrar nuevas aplicaciones segn sea necesario". En otras palabras, podemos decir
que ESB es un software que acta como una autopista de informacin que permite enviar
mensajes entre distintas aplicaciones con la posibilidad de definir itinerarios concretos y
transformar datos para la correcta comunicacin. El ESB es un software especializado que
permite la interaccin dinmica de los servicios compartidos en una arquitectura SOA.Como
principales funciones ofrecen el registro para la publicacin de servicios, la gestin de versiones
de servicios y brokering de empresas, rutas dinmicas y transformacin de unos servicios en
otros. Los ESB soportan tambin seguridad de mensaje y de transporte. Actan como
intermediarios en la distribucin, permitiendo polticas asociadas con reglas de ruta,
transformaciones, seguridad y acceso independientemente de los puntos finales.
Evento: Acadmicamente, acontecimiento o suceso.En BPM, define el hecho o accin que
desencadena el inicio de un proceso.
Por ejemplo: La solicitud de un cliente para que se le haga una pliza, inicia el proceso de
Contratacin
Fast-Time-to-Market: Expresin anglosajona que se puede traducir por Rpido en el mercado.
En un mercado global y competitivo se emplea para definir el tener productos y servicios de
forma rpida cuando se demanda. Es un factor clave de xito.
En este sentido, las soluciones BPM son crticas para lograr y potenciar el fast time to market.
Por ejemplo: Lanzar un producto financiero asegurador aprovechando un cambio en la
legislacin fiscal (los UNIT LINKED en su momento, o los PIASS actualmente...)
Flujos de Secuencia: Estas conexiones son utilizadas para enlazar los distintos objetos de
modelizacin y diseo de BPM, de la siguiente manera: entre actividades, entre actividades y
eventos, entre actividades y almacenes de datos, entre actividades y puertas lgicas o entre
eventos y puertas lgicas. Representan Flujos de Informacin, o meramente Secuencia,
dependiendo deel contexto de modelizacin. Si el contexto es de Modelos Conceptuales, stas
representarn Flujos de Informacin, adems de una secuencia lgica. Si el contexto es de
Diseo BPM de Procesos, stas representarn Secuencia, quedando implcito el flujo de
informacin entre actividades. Por esta razn no se les ponen nombre a este tipo de secuencia.
En el caso de los Flujos de Mensaje, son utilizados en ambos contextos.
Gestin del Conocimiento: Es un conjunto de prcticas utilizado por las organizaciones para
identificar, crear, representar, distribuir, y habilitar la adopcin de lo que saben (conocimiento) y
como lo saben. Su propsito es lograr que el conocimiento no sea un bien de algunas personas
sino de toda organizacin.
Gestin Documental: Uso de la tecnologa y procesos que permite la gestin y acceso
unificado de la informacin generada en una organizacin u Empresa (clientes, proveedores,
personal de la Empresa...)
Indicadores de desempeo/gestin: Herramienta que entrega informacin cuantitativa
respecto al logro o resultado en la entrega de los productos generados por una organizacin o
proceso, pudiendo cubrir aspectos cuantitativos o cualitativos de este logro.
Insumos: Entradas (tangibles y/o intangibles) a transformar mediante adicin de valor segn el
objetivo del proceso.
Integracin (de aplicaciones software): La integracin de componentes software, consiste en
reemplazar la diversidad de interfaces independientes, por un acceso coordinado y unificado
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posibilitando que una organizacin trabaje conjuntamente, de forma ordenada y, prcticamente,

en tiempo real.
Interface (Interfaz): En una definicin simple, es un conjunto de especificaciones de
comunicacin entre componentes de software que permite el flujo de informacin entre varias
aplicaciones o entre un programa y el usuario
Just-in-time: Traducido significa Justo a tiempo, y define, en las organizaciones eficientes, a
todo sistema que permite tener un producto o prestar un servicio, dentro del plazo previsto,
cumpliendo las expectativas del cliente y sin errores.
Por ejemplo: Entregar una pliza al cliente dentro del plazo comprometido y sin errores
Lista de Tareas(Worklist): Es un mecanismo que permite la asignacin y gestin de la relacin
de tareas (o actividades) a realizar por cada usuario, y correspondientes un determinado
proceso, automatizado con tecnologa BPM:Workflow.
En BPM, los usuarios, identificados por sus respectivos roles, tienen que realizar determinadas
tareas para resolver actividades de un proceso.
Estas listas de tareas tienen que ser monitorizadas y moduladas adecuadamente, en base a
cargas de trabajo previamente medidas, para evitar los peligrosos cuellos de botella.
Mejora Continua: Disciplina basada en enfoques metodolgicos, por la cual se busca aumentar
la calidad de productos, servicios o procesos, a travs de progresos sucesivos sin lmite de
tiempo.
Modelizacion de Procesos: Conjunto de tcnicas, basadas en enfoques metodolgicos,
aplicadas a representar grfica y textualmente los procesos de negocio de forma tanto general
como detallada. Los procesos de negocio se representan a travs de los eventos que los inician,
las secuencias de actividades, condiciones, datos e informacin que fluyen a travs de las
actividades, los roles que las ejecutan, y otros elementos que intervienen en los procesos.
El estndar de representacin ms utilizado actualmente por el mercado es el BPMN Business
Process Modeling Notation.
MOM - Message Oriented Middleware: (Message Oriented Middleware - Middleware Orientado
a Mensajes) Servicio de Mensajera que permite a los componentes de aplicaciones crear,
enviar, recibir y leer mensajes. Tambin hace posible la comunicacin confiable de manera
sncrona y asncrona. Es una herramienta universalmente reconocida para la construccin de
aplicaciones empresariales.
Monitorizacin de Procesos: Es el seguimiento del comportamiento o funcionamiento de los
procesos de negocio, y sistemas que los soportan, a travs de componentes de software
especializado.La monitorizacin puede ser en tiempo real, la cual permite alertar a los directivos
o responsables de reas de situaciones de cambios en el negocio que puedan requerir cambios
rpidamente.
En Ingls se denomina BAM Business Activity Monitoring
Motores de Reglas de Negocio: Software especializado que, a partir de una informacin inicial
y un conjunto de reglas, identifica que criterios deben aplicarse en un instante determinado y
cules son los resultados de esas decisiones.
Los motores de reglas de negocio estn compuestos principalmente de tres elementos: un
conjunto de reglas, el espacio de trabajo (o el conocimiento que tiene), y el procesador de
reglas. Las reglas son sentencias de la forma IF-THEN, de tal manera que si se cumplen todas
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las condiciones del IF se ejecutan todas las acciones del THEN. El espacio de trabajo es donde
se guarda el conocimiento que el motor utilizar para decidir cuales reglas deben activarse.
Nodos: Los Nodos son las unidades bsicas en el diseo y construccin de los procesos.
Pueden ser interactivos o no interactivos, es decir, con o sin intervencin humana. Cada tipo de
nodo tiene un funcionamiento definido. Tipos de Nodos: Eventos de Inicio, Eventos de Fin,
Eventos Intermedios, Condiciones, Bifurcaciones y sincronizaciones (puertas lgicas),
Actividades, subprocesos y procesos encadenados.
Organizacin / Estructura organizativa (Tipos): Organizacin, es el total de RRHH (internos y
externos) con que cuenta una Entidad, sus respectivos roles y Organigrama, estructurados por
funciones o procesos
Estructura Organizativa o Modelo Organizativo, define como est implantada, fsicamente, una
Organizacin en un determinado territorio (Regin, pas, continente...). Bsicamente hay dos
modelos: Centralizado y Descentralizado.
Outsourcing: (Subcontratacin, tambin llamado tercerizacin o externalizacin) , es el proceso
econmico en el cual una empresa determinada mueve o destina los recursos orientados a
cumplir ciertas tareas, a una empresa externa, por medio de un contrato. Esto se da
especialmente en el caso de la subcontratacin de empresas especializadas. Para ello, pueden
contratar slo al personal, en cuyo caso los recursos los aportar el cliente (instalaciones,
hardware y software), o contratar tanto el personal como los recursos.
Procedimiento: Forma o manera fsica y detallada de realizar o ejecutar las actividades
sucesivas de un proceso, y que suelen recogerse en un manual, IPAs (Instrucciones Precisas de
Actuacin), etc.
Por ejemplo: Manual de procedimiento de la Contratacin de Plizas.
Proceso: Un proceso, dentro de una organizacin, se puede definir como un conjunto de
actividades de trabajo con un orden de realizacin en el tiempo, que son llevadas a cabo por
personas y toman una o ms entradas para producir una salida o resultado. Las actividades
pueden ser totalmente manuales, totalmente automatizadas, o una mezcla de ambas.
Desde otra perspectiva, un proceso es una secuencia de actividades que deben de dar soporte
a la estrategia y objetivos del negocio, que permitirn analizar la efectividad operacional,
facilitando el establecimiento de medidas de rendimiento como herramienta para la mejora
continua.

Procedimiento: Conjunto de actividades que determinan la manera de proceder o de obrar para

conseguir el objetivo de un proceso. Un proceso define qu es lo que se hace, y un
procedimiento cmo hacerlo
Proceso de piso: ltimo nivel de detalle de un proceso que muestra la secuencia de
actividades y eventos que determinan las rutas, por medio de acciones y tareas concretas, de
transformacin de insumos en productos segn el objetivo del proceso.
Proceso: Conjunto de actividades, con un propsito comn, interrelacionados e
interdependientes entre s que se realizan o suceden ordenadamente con una lgica en la cual
se reciben unos insumos (elementos entrantes o inputs) que se transforman (haciendo uso de
unos recursos y por medio de unas actividades concretas) en productos (elementos salientes o
outputs) con valor agregado
21

Procesos habilitadores: (Tambin Procesos de soporte) Son los procesos de la organizacin

que gestionan y suministran los recursos y servicios necesarios para el cumplimiento de los
objetivos de cada proceso y que estn orientados a la satisfaccin del cliente interno.
Procesos misionales: (Tambin Procesos de negocio) Son los procesos de la organizacin que
representan su razn de ser, directamente responsables de la generacin de los productos
(bienes y servicios) para el logro de la misin estratgica y que estn orientados a la satisfaccin
del cliente externo
Productos: Resultados (tangibles y/o intangibles) de la ejecucin del proceso mediante la
adicin de valor segn el objetivo
Proveedores de procesos: Entidades (internas o externas) suministradoras de insumos y/o
recursos al proceso.
Recursos: Son los tangibles o intangibles requeridos para transformar insumos en productos. El
recurso no se transforma
Reingenieria de Procesos(BPR Business Process Reenginering): Hammer y Champy, los
dos gurs y precursores del BPR, la definen as: Es la reconcepcin fundamental y el rediseo
radical de los procesos de negocios para lograr mejoras dramticas en medidas de desempeo
tales como costes, calidad, servicio y rapidez.
Reglas de Negocio: Son expresiones precisas que describen, obligan y controlan la estructura,
operaciones y estrategia de un negocio.
Se definen tambin como una coleccin de polticas y restricciones de negocio de una
organizacin.
Reporting: En su acepcin mas simplista, reporting es un informe (con resultados, objetivos...).
Tambin se usa para definir el procedimiento de informacin peridica, mediante cuadros de
mando o similares.
Por ejemplo: Reporting mensual de resultados en gestin de recobros en siniestros
ROI - Retun On Investment: (retun on investment retorno de la inversion). Ratio calculado
tomando el valor de la inversin sostenido al principio del perodo de ROI comparado con el
valor actual. En otros trminos: ((Valor actual) - (Valor inicial) + (Ingreso)) / (Valor inicial), dnde
(Valor Actual) = (el numero de acciones totales actuales) * (el ltimo precio), (Valor inicial) =
(nmero de acciones al principio del perodo - cualquier porcin vendida de acciones) * (el precio
del cierre antes de al perodo) + la "Costo Base" de cualquier accin agregada en este perodo
(Compras, Reinversiones, emisin de acciones, etc), e (Ingreso) = cualquier ingreso como
Dividendos o Intereses (no Reinvertidos) y ganancias o prdidas de ventas en este perodo.
Roles: Entre otras acepciones, en BPM se usa la expresin Rol para identificar la posicin o
funcin que en una organizacin ejecuta o es responsable de un proceso u actividad.
Hay que resaltar que el Rol es independiente del organigrama de la Empresa, aunque su
posicin pueda coincidir con l.
Por ejemplo: Rol de Director de Producto.
Sistema de informacin: Conjunto de medios que permiten recolectar, clasificar, integrar,
procesar, almacenar y difundir informacin interna y externa que la organizacin necesita para
tomar decisiones en forma eficiente y eficaz.
22

Sistema: Conjunto ordenado de elementos que interrelacionan e interactan de forma armnica

entre s.
Six Sigma: Es una metodologa de gestin que propone la mejora de procesos por medio de la
eliminacin de sus errores/defectos.
errores/defectos.
Servicio Web: (en ingls Web service) Un servicio Web es una coleccin de protocolos y
estndares informticos que sirven para intercambiar datos entre aplicaciones. Distintas
aplicaciones de software desarrolladas en lenguajes de programacin diferentes y ejecutadas
sobre cualquier plataforma pueden utilizar los servicios web para intercambiar datos en redes de
ordenadores, tales como Internet o Intranet.
Por ejemplo: Webservices para el intercambio de informacin entre profesionales y la entidad
aseguradora, en el proceso de prestaciones/siniestros.
Simulacin de Procesos: Son un conjunto de tcnicas y algoritmos que permiten, a travs de
software especializado, realizar predicciones del funcionamiento y comportamiento de los
procesos de negocio, y los recursos necesarios para ejecutar estos. Las simulaciones ms
comunes que se realizan sobre los procesos modelizados, son los de tiempos de ejecucin y
utilizacin de recursos, para simular las cargas de trabajo y tiempos de respuesta de los
procesos, intentando descubrir posibles cuellos de botellas u otros posibles problemas de cada
proceso. Con las simulaciones de procesos podemos crear escenarios de diseo, rediseo e
implantacin de nuevos procesos o procesos mejorados.
SOA ( Services-Oriented Architecture): Su traduccin al castellano es Arquitectura Orientada
a Servicios, y es un concepto de arquitectura de software en cuyo diseo y funcionamiento
utiliza servicios (webservices), para dar soporte a los requerimientos de software de los
usuarios.
SOA, como parte del BPM,permite modificar o crear nuevos procesos de forma dinmica,
reduciendo enormemente los costes y el tiempo, e imprimindole agilidad y flexibilidad a la
organizacin.
Stakeholder: Las personas interesadas en la buena marcha de la empresa, y por lo tanto,
participan en la gestin por procesos, como empleados, accionistas, proveedores, etc.
Subproceso: Determinados procesos, por su complejidad, necesitan de subprocesos para su
ejecucin.
Por tanto un subproceso es un proceso subordinado y necesario para ejecutar el proceso
principal del que depende.
Por ejemplo: en el proceso desarrollar un nuevo producto, hay que ejecutar el subproceso de
pruebas del producto, para verificar el perfecto funcionamiento en otros procesos (contratacin,
prestaciones, cartera...)
Tarea: Accin concreta que debe ser realizada para obtener un resultado deseado.
En espaol, Gestin de la Calidad Total, es un enfoque estructurado de gestin organizacional
que busca implementar la calidad en todos los procesos organizacionales por medio de un
esfuerzo conjunto y sistemtico de la misma.
Tareas: Operaciones necesarias para completar o desarrollar una Actividad. Tambin se le
conoce con el nombre de Gestiones o Acciones. Por ejemplo: Confeccionar una carta de
reclamacin al responsable de un siniestro.
23

TCO - Total Cost of Ownership: (Total Cost of Ownership - coste total de la propiedad). Es un
indicador que mide la eficiencia o el valor de las inversiones necesarias para llevar a cabo un
proyecto de TIC.Es un mtodo de clculo diseado para ayudar a los usuarios y a los gestores
empresariales a determinar los costes directos e indirectos, as como los beneficios,
relacionados con la compra de equipos o programas informticos. El TCO ofrece idealmente un
resumen final que refleja no slo el coste de la compra sino aspectos del uso y mantenimiento.
Esto incluye formacin para el personal de soporte y para usuarios, el coste de operacin, y de
los equipos o trabajos de consultora necesarios, por ejemplo. El anlisis del coste total de
propiedad fue creado por el Grupo Gartner en 1987 y desde entonces se ha desarrollado en
diferentes metodologas y herramientas de software.
Temporizador (Timer): El timer es un mecanismo que permite especificar un intervalo
recurrente y preciso de tiempo, en el que puede provocar uno o mseventos, alarmas o
acciones dentro de un proceso.
Time-to-market: (ciclos de puesta en marcha). Indicador muy utilizado para medir la velocidad
del proceso de generacin de nuevos productos en una empresa. Es el tiempo que va desde la
generacin de la idea de un nuevo producto o servicio hasta que ste alcanza el mercado.
TIC - Tecnologas de la Informacin y Comunicaciones: Siglas que significan Tecnologas de
la Informacin y Comunicaciones.
TICA - Tecnologas de la Informacin, Comunicaciones y Automatizacin: Siglas que se
estn comenzado a utiliza para ampliar el concepto TIC con la Automatizacin de procesos.
Transformacin: Hablando de ESB, un servicio de transformacin consiste en la traduccin o
conversin de un mensaje de un formato a otro para que pueda ser intercambiado entre
aplicaciones.
ABM/ABC: Es un enfoque de gestin de costes empresariales que combina y relaciona, por un
lado, la gestin de las actividades de los procesos (Activity Based Management), y por el otro, el
clculo de los costes de las mismas ( Activity Based Costing).
El enfoque se basa en que son las actividades de los procesos las que determinan el coste.
Actividad: Conjunto de tareas, operaciones y reglas de negocio que forma parte de un
determinado proceso.
Por ejemplo: Reclamar al responsable de un siniestro
WfMC - Workflow Management Coalition: La WfMC, fundada en agosto de 1993, es una
organizacin internacional sin nimo de lucro compuesta por desarrolladores de workflow,
usuarios, analistas y grupos de investigacin, cuya misin es promocionar y desarrollar el uso de
software de workflow a travs del establecimiento de estndares para la terminologa de
software, interoperabilidad y conectividad entre los diferentes productos de workflow. La
Coalicin, que consta de ms que 300 miembros en todo el mundo, es el nico cuerpo
normativo para este mercado de software tan especfico. La creacin del Modelo de Referencia
de Normas de WfMC ha demostrado su importancia en otras reas de la tecnologa, en
particular el modelo de referencia Capa ISO Siete para la comunicacin de ordenadores.
Workflow Management Coalition (WfMC) y BPM.com patrocinan en conjunto el Premio anual
Global a la Excelencia en BPM y Workflow. El programa de los premios est dirigido por Future
Strategies Inc.

24

Workflow: (Flujo de Trabajo, Tambin lo denominamos BPM:Workflow). Muchos autores hablan

de que la evolucin del Workflow es el BPM, en parte es cierto, pero se debe considerar
Workflow a la automatizacin de procesos de negocio, dnde se define un proceso desde el
inicio hasta el final, indicando todas las actividades a realizar, en el orden de ejecucin, cundo
se ejecutan, quin las realiza, con qu sistema informtico se resuelve, con qu informac in se
parte para resolver una tarea y qu informacin sale despus de procesar una tarea.
WPDL - Workflow Process Definiton Language: Lenguaje de definicin de procesos de
Workflow, desarrollado para estandarizar los trabajos concernientes a Workflow. (Workflow
Process Definiton Language)
Web Services Description Language (WSDL): WSDL es un formato XML para describir
servicios de red como un conjunto de puntos operativos en mensajes que contienen informacin
orientada a documento u orientada a procedimiento.
XML - eXtensible Markup Language: (acrnimo en ingls de eXtensible Markup Language,
lenguaje de marcas extensible) lenguaje de desarrollo de cdigo informtico muy simple, pero
estricto que juega un papel fundamental en el intercambio de una gran variedad de datos. Es un
lenguaje muy similar a HTML (lenguaje utilizado para el diseo de pginas web) pero su funcin
principal es describir datos y no mostrarlos como es el caso de HTML. XML es un formato que
permite la lectura de datos a travs de diferentes aplicaciones.
XML Process Definition Language (XPDL): Estndar, ms utilizado actualmente, que tiene por
objetivo el archivo de los diagramas de procesos y el intercambio o portabilidad de estos entre
distintas herramientas. Es un formato de archivo XML que representa el dibujo de la definicin
del proceso. Contiene el tamao y las coordenadas X e Y del nodo. Tiene un concepto de lneas
que sealan el camino a seguir. Los nodos y las lneas tienen atributos que pueden especificar
informacin ejecutable tales como roles, descripcin de actividades, temporizadores, llamadas a
web services, etc. XPDL 2.0 contiene extensiones para ser capaz de representar todos los
aspectos del BPMN (BP Modeling Notation).
XSLT Extensible Stylesheet Language Transformations: Transformaciones XSL es un
estndar de la organizacin W3C que presenta una forma de transformar documentos XML en
otros e incluso a formatos que no son XML. Las hojas de estilo XSLT - aunque el trmino de
hojas de estilo no se aplica sobre la funcin directa del XSLT - realizan la transformacin del
documento utilizando una o varias reglas de plantilla. Estas reglas de plantilla unidas al
documento fuente a transformar alimentan un procesador de XSLT, el que realiza las
transformaciones deseadas poniendo el resultado en un archivo de salida, o, como en el caso
de una pgina web, las hace directamente en un dispositivo de presentacin tal como el monitor
del usuario.

Arquitectura Empresarial
Qu es la Arquitectura Empresarial?
La Arquitectura Empresarial es un conjunto de representaciones grficas y especificaciones
textuales, plasmadas sobre una base de datos orientada a objetos, que permiten representar y
entender cules son los procesos, organizacin, datos, sistemas informticos, servicios,
indicadores, y dems recursos empresariales, y cmo gestionarlos y optimizarlos de forma que
asegure el ms alto grado de satisfaccin al Cliente, manteniendo un balance entre nivel de
calidad y costes. La Arquitectura Empresarial define las relaciones entre los principales activos
de una empresa, incluyendo procesos, personas, productos, servicios, aplicaciones, tecnologa,
documentos, etc.
25

Fig. Arquitectura Empresarial (Fuente: Club-BPM)

Cuadrante Mgico de Gartner de Herramientas de Arquitectura Empresarial

26

Por qu una Arquitectura Empresarial en tu organizacin?

Las utilidades que se le da a una Arquitectura Empresarial son muchas, como parte de una
verdadera Gestin por Procesos, totalmente amplia e integrada a otras gestiones como son Plan
Estratgico y Anual, Calidad, Competencias, etc., en cualquier organizacin. Estas utilidades
son las siguientes:
Implantar Tecnologas BPM:Workflow, SOA (Service Oriented Arquitecture) y Motores de
Reglas de Negocio
Hacer anlisis de impacto de Procesos, Organizativos y de Sistemas.
Desarrollar y evolucionar sistemas informticos ms integrados, ms de negocio.
Disponer de una base ms slida al Plan de Sistemas y Tecnologa.
Realizar Estudios para la optimizacin de procesos y procedimientos de negocio
(ReIngeniera - Rediseo).
Apoyar a los procesos de Benchmarking.
Reestructurar la Organizacin.
Formar y guiar al personal de la organizacin.
Diseo y Lanzamiento de nuevos Productos y Servicios
Desarrollo e implantacin de nuevos canales y nuevas tecnologas
ABM/ABC (Activity Based Management / Activity Based Costing)
Gestin de Competencias
Calidad Total
Control Interno
Qu beneficios proporciona?
La Arquitectura Empresarial como herramienta fundamental de la Gestin por Procesos,
acompaada de las distintas tecnologas que automatizan y orquestan a los procesos y recursos
empresariales, conlleva un conjunto de beneficios a cualquier empresa de cualquier sector. Los
ms importantes son:
Optimizacin y mejora continua de los procesos del negocio.
Proveer las herramientas necesarias para tomar decisiones oportunas y correctas sobre
tecnologa, procesos y estructura organizativa.
Ayudar a resaltar las reas de inters y de oportunidad, as como las reas de
preocupacin de la empresa.
Permitir evaluar los posibles impactos en nuestros clientes por cambios internos
en la organizacin y cambios externos.
Conseguir los objetivos de la Calidad Total e ISO-9000.
Mejorar la cultura empresarial (conocimiento del entorno) de muchas personas
en la organizacin.
Qu debo conocer de la Arquitectura Empresarial?
Para aplicar la Arquitectura Empresarial en tu Organizacin es necesario que conozcas:
Qu papel desempea la AE en la Gestin por Procesos
Utilidades y Beneficios de la Arquitectura Empresarial en distintos campos. Gestin por
Procesos, Calidad, Gestin de Competencias, Anlisis Organizacional, etc.)
Las Herramientas especializadas: BPA/EA Business Process Analysis / Enterprise
Architecture (BPA/AE)
Las Metodologas y tcnicas de Arquitectura Empresarial
Cmo hacer una simulacin de Procesos, Anlisis de Flujo, Anlisis de Carga, Anlisis
de Capacidades.
Los Cinco pasos principales en el ciclo de desarrollo de la AE
Cmo Elegir la solucin correcta BPA/AE
27

 Los diferentes frameworks de Arquitectura Empresarial:

o Zachman framework (Framework de IBM de los aos 80)
o DoDAF (United States Department of Defense Architectural Framework)
o FEAF (United States Office of Management and Budget Federal Enterprise
Architecture)
o MODAF (United Kingdom Ministry of Defence Architectural Framework)
o AGATE (French Dlgation Gnrale pour l'Armement Atelier de Gestin de
l'ArchiTEcture des systmes d'information et de communication)
o Service-Oriented Modeling Framework (SOMF) (Methodologies Corporation
enterprise modeling framework)
o OBASHI (The OBASHI Business & IT methodology and framework)
o TOGAF (The Open Group Architecture Framework)

Madurez en la gestin por procesos, BPM

Por: Carlos Meja Rodrguez, Strategy & Business Manager de CIO S.A. (Colombia)
Cmo identificamos el estado de madurez de la gestin por procesos en nuestra organizacin?
Mediante el anlisis de la asimilacin de la cadena de valor de BPM, la cual consiste en un
camino de ocho etapas secuenciales e interdependientes. A medida que avancemos por cada
elemento vamos reflexionando para nuestra organizacin lo que ocurre con las dos variables de
asimilacin y madurez de BPM. Reflexionemos.

1. Conceptualizacin BPM. Quienes deciden incursionar en el mundo de los procesos se

forman y capacitan asistiendo a eventos, seminarios y especializaciones relativas a procesos.
Con todo esto, nuestra organizacin ha asimilado conceptualmente la filosofa BPM?
Sabemos que significa y en qu consiste? Tenemos claridad sobre la diferencia fundamental
entre el modelo de gestin BPM y el funcional? Cmo la estrategia direcciona el PHVA de los
procesos? Cmo representar sistmicamente los procesos de la organizacin? En qu
consiste la gestin integral por procesos? Cules son los requerimientos e implicaciones
tecnolgicas y organizacionales para la implementacin del modelo BPM? Conocemos el real
impacto y los beneficios de una gestin por procesos? Cuntos y quines en nuestra
28

organizacin comprenden todo esto? y de fundamental importancia, Qu vamos a hacer con

todo esto en la organizacin? Analicemos que tanta claridad tenemos sobre estas interrogantes.
Es un examen de conciencia en BPM.
2. Alineacin Estratgica; representa el direccionamiento estratgico para los procesos
plantendonos la pregunta: Cmo vamos a operacionalizar la estrategia considerando que son
los procesos los que la hacen realidad? Los objetivos estratgicos, que pueden estar definidos
en un Balanced Scorecard (Tablero de Mando), deben estar reflejados en el PHVA de los
procesos. Actualmente lo estn? Dira, sin temor a equivocarme, que lo nico que precede a
los Procesos es la Estrategia. La alineacin de procesos con los objetivos estratgicos se da
mediante una cadena de valor de Planeacin Empresarial, que comienza con el monitoreo y las
seales del entorno o los resultados de gestin interna y que termina con la definicin de
procesos y proyectos listos para ser ejecutados. Los objetivos estratgicos se operacionalizan
mediante Procesos (y proyectos). Los procesos estn operacionalizando la estrategia de mi
organizacin?
3. Diseo de la Estructura de cadenas de valor de Procesos. Comenzamos por reflejar la
realidad actual de los procesos, su AS IS (como son), sobre la misma hacemos un anlisis
para detectar la problemtica de nuestra situacin actual y as avanzamos hacia la construccin
del deber ser de los procesos, su TO BE (como deben ser). Debemos tener completa claridad
de la metodologa de diseo de procesos a utilizar, el nivel de detalle al cual llegar, que
elementos modelar, que nivel y herramientas de mejoramiento implementar y hasta qu punto
es conveniente modelar el AS IS (que puede llegar a ser profundo, demorado y costoso) y el TO
BE de los procesos. En general, ya sea en el AS IS o el TO BE, debemos estructurar los
procesos mediante una metodologa Top-Down: comenzando desde la Cadena de Valor en un
primer nivel y desagregndola hasta llegar a los que llamamos los procesos de piso (donde
modelamos el detalle).
4. Diseo de la gestin integral; Articulacin de los Sistemas de Gestin con la Estructura
de los Procesos. Qu elementos de los Sistemas de Gestin debemos modelar en el diseo
de los procesos? Este es un concepto innovador que presentamos: Articulacin de los Sistemas
de Gestin con la Estructura de Procesos. Hacemos referencia a todos los sistemas de gestin
que conocemos. Sistema de Gestin de Calidad, de Costos, Riesgos, Competencias,
Conocimientos, entre otros. Presento un nfasis especial en este punto, porque en la medida
que logremos articular los Sistemas de Gestin con los Procesos, desde la Estrategia,
aseguramos la gestin sistmica y holstica de la organizacin. Es fundamental para la gestin
integral de la organizacin comprender que los Sistemas de Gestin gestionan requerimientos
y elementos derivados de los procesos, y por ende se deben articular con ellos. Todos los
elementos de los Sistemas de Gestin deben ser modelados en las actividades de los procesos
para despus poder hacer una gestin de esos elementos, con el respectivo Sistema de
Gestin, por medio de una herramienta especializada para tal fin.
5. Implementacin tecnolgica; Automatizacin de Procesos. Este tema est en primer
plano globalmente hablando; los grandes de Tecnologa lo estn trabajando con gran decisin y
contundencia. Hace unos aos, algunas empresas decan trabajar por procesos. Se les
preguntaba por qu y respondan que porque tenan sus procesos documentados, y con suerte
modelados en una herramienta especializada. para qu nos sirve eso? Solo para propsitos de
consulta y capacitacin. Pero de ah a un verdadero trabajo por procesos y sobre todo para
hacer gestin de los mismos estbamos muy lejos. Muy lejos porque solo tenamos el
modelamiento del AS IS. Pero sabemos que BPM es un ciclo completo, que comienza con la
identificacin de procesos desde la estrategia, luego el AS IS, luego el debido anlisis de
mejoramiento para modelar el TO BE, luego la articulacin de los Sistemas de Gestin con los
29

procesos, luego la implementacin tecnolgica y as el resto de etapas que completan el modelo

de gestin BPM.
En esta etapa, todava hay muchas organizaciones que no han puesto en operacin los planos
de sus procesos. La simple documentacin es un asunto del pasado, los planos de los procesos
no se quedan en papel, ahora se llevan a la operacin por medio de la tecnologa, la
Automatizacin. Y cuidado! No es solo automatizar, es tener criterio para decidir que parte de
los procesos automatizar, y como hacerlo para lograr una orquestacin de procesos y servicios
bajo un ambiente SOA y con los respectivos aplicativos de Business Activity Monitoring (BAM)
que nos permitan hacer seguimiento al desempeo de los procesos. La tecnologa informatica
es el factor que habilita la gestin por procesos. La reflexin principal en este punto consiste en
preguntarnos, Qu tan direccionada esta dicha automatizacin desde la estrategia y sobre el
diseo de los procesos? Estamos automatizando el AS IS o el TO BE de los procesos? Los
requerimientos de tecnologa de la organizacin estn orquestados y orientados a una
arquitectura de servicios (SOA) fundamentada en los procesos?
6. Adecuacin organizacional; Adecuacin de Cargos y Dependencias. No podemos
concebir que por muy buenos que sean los planos del TO BE de los Procesos y su
automatizacin, no realicemos una implementacin organizacional adecuando los cargos y las
dependencias a los requerimientos de los procesos. No es viable procesos operados y
automatizados bajo el enfoque por procesos y por otro camino la estructura organizacional
operando funcionalmente. Es necesaria una coherente migracin de cargos y dependencias
hacia los requerimientos de los procesos. Los procesos necesitan gestores de procesos, de
principio a fin, pero no nos digamos mentiras, actualmente no los tenemos, la realidad es que
son las reas las que gestionan los procesos de nuestras organizaciones. Esto no tiene sentido.
Cuando vamos a migrar hacia un modelo de gestin basado en procesos debemos reevaluar el
trabajo de las personas y como est organizado, porque los cargos deben ser definidos para
gestionar los procesos, no un grupo de actividades similares, como es el caso en la actualidad.
La misin, funcin y perfil de los cargos deben ir en la misma direccin de los procesos, sus
objetivos, actividades y competencias requeridas.
7. Operacin y Monitoreo de Procesos. Monitoreo la operacin de los procesos en tiempo real
para evaluar el desempeo de los procesos. Partiendo de los procesos ya diseados,
mejorados, implementados tecnolgica y organizacionalmente y con los Sistemas de Gestin
articulados a ellos, debemos monitorear esos procesos en la ejecucin del da a da, es decir,
observar el comportamiento de esos procesos con la ayuda de tecnologas que nos permitan
reconocer y medir el desempeo de los mismos.
8. Verificacin y Anlisis para el Mejoramiento Continuo. Qu se verifica? Que los
procesos estn siendo operados segn la planeacin de los mismos y que de manera integral le
apunten al cumplimiento de los objetivos estratgicos de la organizacin visualizados en un
tablero de mando. Se verifica que el desempeo y los resultados de los procesos sean
coherentes con los diseados y proyectados en la planeacin. Del anlisis de dicha verificacin
resultan los ajustes pertinentes ya sea en la planeacin de los procesos o en su operacin, y de
esta manera se completa el ciclo PHVA, logrando una alta madurez en BPM que nos conduce al
mejoramiento continuo de la gestin de la organizacin.
En la medida en que se avanza en la cadena de valor propuesta la organizacin va adquiriendo
madurez en el modelo de gestin basado en procesos. Dicho avance hace referencia a la
asimilacin de BPM por parte de la cultura de nuestra organizacin, por lo que es fundamental
que este reto este acompaado de una gestin de cambio; migrar desde el clsico modelo de
gestin de tipo funcional a uno basado en procesos no es como prender un interruptor y luego
apagarlo; este cambio no se da de la noche a la maana, la asimilacin por parte del talento
30

humano es compleja y paulatina y requiere de una evangelizacin e interiorizacin que rompa

los paradigmas organizacionales actuales.
El reto
El da que logremos tener un una verificacin al punto de que todo sea gestionado desde la
estrategia hacia los procesos y estos implementados en cada accin para llevarnos a tener el
control de nuestra organizacin, ese da tendremos un modelo de gestin maduro y una cultura
organizacional con la asimilacin de dicho modelo debidamente. Segn esto, me atrevo a decir,
que BPM (y sus tecnologas asociadas) es el modelo de gestin que asegura las mayores
posibilidades de xito en el logro de los propsitos estratgicos de una organizacin.
"A largo plazo, la implantacin de Tecnologas BPM/SOA no representarn para las
compaas una ventaja competitiva, ms bien sern una exigencia para permanecer en el
mercado"
Entrevista realizada por el Club BPM a: Hermes Seplveda, Marketing & Sales Manager
CIO S.A.
1.- Cmo entiende CIO S.A. el modelo de gestin de procesos de negocio (BPM)?
Lo primero que debemos resaltar es que BPM no es un software, ni un proyecto y tampoco es
una metodologa, BPM es una filosofa de gestin organizacional, es una forma estratgica y
corporativa de gestionar una organizacin de manera holstica, como un todo.
Como filosofa de gestin se fundamenta en el modelo de gestin PHVA de los procesos, en el
cual, en la P se estructuran los procesos, en su AS IS y TO BE de manera sistmica e
interrelacionada, definiendo los procesos que se alinean con la formulacin estratgica hasta
llevarlos a los procesos operativos y articulando los Sistemas de Gestin (calidad, riesgos,
costos, competencias, entre otros) con los procesos; en la H, los procesos se implementan
tecnolgicamente (automatizacin) y organizacionalmente (adecuacin del trabajo de las
personas = cargos y dependencias); y en la V y A los procesos en operacin son
monitoreados y posteriormente verificados para realizar ajustes, segn los resultados, en la P
o en la H.
Solo cuando una organizacin ha llevado a la realidad este PHVA de los procesos, se puede
decir que existe una autentica Gestin por Procesos - BPM.
2.- Factores claves que influyen en la adopcin de Tecnologas BPM/SOA por parte de las
organizaciones. De estos factores claves, Cul considera el de ms rpida consecucin?
Y cul es el que ofrece mayor dificultad?
Los factores claves que consideramos:
La adopcin de Tecnologas BPM/SOA deben ser el producto de iniciativas, proyectos o
lineamientos estratgicos corporativos aprobados y apoyados por la mxima autoridad de la
organizacin y compartidos por los responsables de sus principales procesos y/o
departamentos. No se debe tratar de iniciativas aisladas en manos del Director de TI o un
departamento en particular y sin el apoyo de la alta gerencia.
La implementacin de Tecnologas BPM/SOA deben obedecer a unos lineamientos establecidos
en un proyecto estructurado profesionalmente por personas competentes en BPM y que ya
hayan tenido esta experiencia.
Los requerimientos particulares de Tecnologa de BPM/SOA deben partir de las necesidades de
los procesos, no de las personas o los Departamentos. Segn esto tambin, un diseo
adecuado, no funcional y sistmico es vital para establecer los requerimientos adecuados de
tecnologas BPM/SOA.
31

Completa claridad de las caractersticas y diferencias entre las BPA Suite, BPM Suite y SOA
Suite para adquirir e implementar la adecuada Suite segn los requerimientos y necesidades de
los procesos y la organizacin en general. Estas diferencias francamente son comprendidas por
muy pocas personas en el mundo y son de vital importancia a la hora de seleccionar e
implementar la adecuada TI para hacer Gestin por Procesos, especialmente porque las tres
Suites comparten aplicativos. Por ejemplo, tanto las BPA Suite como las BPM Suite incluyen
diseadores de procesos, pero el de los BPA Suite especializado para Planeacin
(estructuracin) y anlisis de procesos mientras que el de los BPM Suite enfocados en la
metodologa de diseo BPMN para Automatizacin y Monitoreo de procesos. Esta es una entre
varias diferencias.
Es requerido un proyecto piloto (antes de la implementacin corporativa) que demuestre
resultados para aprobar la herramienta de TI para BPM/SOA, hacer ajustes y hacer algo de
gestin de cambio al interior de la organizacin para que las personas perciban que el BPM y
sus tecnologas asociadas funcionan y se animen a utilizarlas efectivamente.
En particular las tecnologas BPM (BPA Suite y BPM suite) deben ser de fcil manipulacin y
comprensin incluso para los administrativos y ejecutivos de diversos procesos/departamentos
de la organizacin diferentes de TI. De no ser as, las personas no la utilizaran.
El factor clave de ms rpida consecucin y el de mayor dificultad, puede variar de una empresa
a otra segn el cima laboral, la estructura organizacional y el estilo gerencial, pero en trminos
generales y segn nuestra experiencia el factor de ms rpida consecucin es la claridad de
diferencias entre los BPA Suite, BPM Suite y SOA Suite (que se resuelve consultando a una
compaa que ofrezca o trabaje con las tres Suites) y el factor de mayor dificultad
indudablemente es el de las personas, tanto que se trate de iniciativas corporativas con el apoyo
de alta gerencia como del acuerdo entre los responsables de los principales
procesos/departamentos de la organizacin; contar con el apoyo de gerencia y poner de
acuerdo a las personas siempre es un tema de mxima dificultad.
3.- Segn su experiencia, cules son las ventajas competitivas que una organizacin
obtendra con la implantacin de Tecnologas BPM/SOA?
A corto y mediano plazo, y considerando que parten de y obedecen a un modelo de gestin
BPM, las Tecnologas BPM/SOA les permiten a las organizaciones, primero, adaptarse y
responder rpidamente a las exigencias y expectativas de los clientes, el mercado y el entorno,
segundo, desarrollar y optimizar los procesos y productos en lo que son ms fuertes en sus
mercados y tercero, permitir a su talento humano dejar en manos de la TI las actividades
operativas para concentrarse en prestar mejores servicios a sus clientes y utilizar ms tiempo
para estrategias y mejoramiento de procesos y productos que los haga an ms fuertes en sus
actuales o nuevos mercados.
A largo plazo, la implantacin de Tecnologas BPM/SOA no representarn para las compaas
una ventaja competitiva, ms bien sern una exigencia para permanecer en el mercado. Pues
as como ocurri con internet, las tecnologas asociadas a BPM son una mega-tendencia
tecnolgica sin marcha atrs. Varios argumentos explican esto, el ms representativo de ellos es
que las tecnologas informticas clsicas fueron diseadas para el agotado modelo de gestin
funcional (por reas o Departamentos) que lleva operando por casi 300 aos, mientras que las
tecnologas informticas actuales y futuras han sido diseadas y se estn diseando sobre el
modelo de gestin por procesos, BPM, modelo de gestin hacia el cual estn migrando las
organizaciones alrededor del mundo.
4.- En el proceso de implantacin del BPM, Qu papel juega la direccin de una
empresa en la gestin del cambio cultural dentro de la organizacin?
La direccin juega un papel crucial; puede lograr que el cambio se d a favor de BPM si utiliza
los mecanismos apropiados de administracin para promover, premiar y exigir el cambio,
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empezando por l mismo; ms fcil an, puede derribar cualquier iniciativa de cambio hacia
BPM simplemente rechazando o dilatando cualquier propuesta; o puede simplemente dejarlo al
azar, presentndose indiferente y dejando la iniciativa en manos de otros bajo su gestin.
Lo que es seguro, es que un gerente decidido a implementar en su organizacin BPM como
modelo de gestin sin duda lo lograr con la aplicacin de algunas medidas crticas (como por
ejemplo, formar equipos de procesos, asesora de eternos expertos, programas de formacin,
despidos masivos, etc.). Lo que vara es que tan rpido o lenta sea la asimilacin por parte de la
cultura organizacional, all el gerente puede ser un acelerador de cambio (por ejemplo, por
medio Coaching, participacin activa, cambio de roles con otros gerentes, remuneracin por
resultados en equipo y procesos y no individuales, etc.).
5.- El enfoque metodolgico es un factor de xito en la implantacin del BPM, Cules
son las principales aportaciones que ha hecho CIO S.A. en este sentido?
Nuestro principal aporte consiste en una Metodologa Sistmica: La mayora de organizaciones
y proveedores de servicios y TI para BPM trabajan los procesos como si fueran un factor aislado
de la organizacin: algunos simplemente documentan procesos y los ms avanzados realizan
un inventario de procesos y sobre ellos aplican un PHVA (ciclo de gestin de Planear, Hacer,
Verificar y Ajustar los procesos). Y, Dnde estn el resto de variables de gestin de la
organizacin? En nuestra metodologa consideramos en el PHVA de los procesos su alineacin
con la formulacin estratgica, la adecuacin organizacional (el trabajo del talento humano), la
tecnologa especializada para BPM y la articulacin de los sistemas de gestin (de calidad,
costos, riesgos, competencias, etc.), de manera que los procesos se convierten en la plataforma
que permite hacer una gestin integral de la organizacin.
6.- Segn CIO S.A., Hay algn sector en particular, en Espaa/Latinoamrica, que se
encuentre por delante de otros en lo que a Tecnologas BPM/SOA se refiere? Podra
describir alguna de las iniciativas que CIO S.A. est llevando a cabo en estos sectores
particulares?
En Latinoamrica las organizaciones Estatales y las empresas de servicios, en particular las de
servicios financieros, estn liderando la implementacin de BPM como modelo de gestin y sus
tecnologas asociadas (Tecnologas BPM/SOA). Un ejemplo es la compaa Fiduciaria Bogot
(FIDUBOGOTA) con quienes hemos realizado proyectos de estructuracin, anlisis y
mejoramiento de procesos y gestin de implementacin tecnolgica de procesos crticos. Esto
ha significado un enorme reto considerando las exigencias del estado para la gestin de fiducias
que demandan procesos eficientes y transparentes para lo cual las herramientas de tecnologa
utilizadas (BPA y BPM) han sido fundamentales.
7.- Perspectivas de expansin del mercado BPM Latinoamericano para el 2010.
Definitivamente el mercado de BPM en Latinoamrica contina en crecimiento, nosotros lo
experimentamos por la demanda de servicios BPM provenientes de Colombia y otros pases de
la regin, y lo corroboramos con nuestros partners de TI y de evangelizacin de BPM. Solo para
este ao (2010) nuestra compaa ha duplicado el nmero de prospectos interesados en
servicios BPM en Colombia, y esto considerando que en el pas las iniciativas para promover
BPM y las empresas de tecnologas BPM apenas estn llegando, por lo que proyectamos una
explosin del mercado para los prximos 5 aos. Este comportamiento tambin es percibido en
el resto de Latinoamrica, siendo Brasil y Mxico los pases con mayor representacin en el
crecimiento, seguidos de Argentina y Colombia, Chile y Per.
Enlaces importantes
http://www.cio.com.co/2008/bpm2.htm
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http://www.degerencia.com/articulo/bpm_como_eje_fund
Artculos y Ensayos
http://www.cio.com.co/2008/articulos.htm
Entrevista: "A largo plazo, la implantacin de Tecnologas BPM/SOA no representarn para las
compaas una ventaja competitiva, ms bien sern una exigencia para permanecer en el
mercado"
http://www.club-bpm.com/Noticias/ent00008.htm
Sitios y vnculos de inters:
http://www.cio.com.co/2008/sitios.htm
Para bajar Adonis
http://www.es.adonis-community.com/download_step2.html
Club-BPM (Centro Oficial del BPM y SOA en Espaa y pases de habla hispana
http://www.club-bpm.com/
Videos
http://www.auraportal.com/ES/ES0-VIDEOS-Products.aspx

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