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Outils de la qualit et de
la performance
Introduction
Depuis un pass rcent (le milieu du XXe sicle pour fixer les ides), on peut distinguer trois
phases dvolution dans lenvironnement de lentreprise.
La premire phase reprsente une priode de forte croissance avec un march porteur, des
marges confortables et une offre de biens infrieure la demande. Il sagit pour lentreprise
dune priode de srnit o les fonctions essentielles sont techniques et industrielles. Il faut
alors produire puis vendre. Les principales caractristiques de la production : quantits
conomiques de production, stocks tampons entre les postes de travail, fabrication en
srie, dlais fixs par le cycle de production, gestion manuelle.
La deuxime phase est caractrise par un quilibre entre loffre et la demande; le client a
dsormais le choix du fournisseur. Pour lentreprise, il faut alors produire ce qui sera vendu. Il
devient alors ncessaire de faire des prvisions commerciales, de matriser lactivit de
production, dorganiser les approvisionnements, de rguler les stocks et de fixer les chances.
Trs rapidement, on passe la phase suivante o loffre excdentaire cre une concurrence
svre entre les entreprises face un client qui devient exigeant. Cette comptitivit contraint
lentreprise :
la matrise des cots ;
une qualit irrprochable ;
des dlais de livraison courts et fiables ;
ladaptabilit par rapport lvolution de la conception des produits et des techniques de
fabrication
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Introduction
Lentreprise tend dsormais produire ce qui est dj vendu. Nous voyons apparatre des
soucis de stratgie industrielle et de contrle prcis de la gestion. De plus, on y dcle des
contradictions (prix-qualit, prix-petites sries...) qui ncessiteront des arbitrages pour obtenir
une cohrence globale. La phase qui vient dtre dcrite est sur le point dtre dpasse.
Le challenge des annes 2000 soriente vers des logiques beaucoup plus globales de rflexion
interentreprises, voire intergroupes. En effet, face la situation actuelle qui impose une
qualit encore meilleure, des dlais toujours plus courts, une fiabilit accentue, des prix
toujours plus bas, les entreprises se sont interroges sur les progrs quelles pouvaient encore
raliser. Les dmarches juste--temps, qualit totale et Lean Production permettent aux
entreprises damliorer leurs processus de production internes, parfois leurs processus
dapprovisionnements directs et leurs processus de distribution directs.
Dsormais lattente des clients ne se limite pas aux trois paramtres Qualit, Cot, Dlai
(regroups sous le sigle de QCD) mais intgre aussi la Scurit et lEnvironnement. La
prise en compte de ces deux derniers paramtres sest dveloppe plus rcemment, mais
prend une importance croissante do lapproche QCDSE.
Pour rpondre aux exigences de leur clients et atteindre leurs objectifs les entreprises
disposent de plusieurs outils et techniques. Mais ces techniques, aussi performantes soientelles, ne peuvent permettre datteindre un objectif qu partir du moment o leur mise en
uvre est correcte.
Introduction
Pour exploiter tout leur potentiel, il est recommand de respecter la chronologie dapplication
suivante :
Identifier la situation que lon souhaite traiter rvle, par exemple, suite un cart
entre rsultat et objectif pour un indicateur
Dcrire cette situation en rpondant chacune des questions du QQOQCCP et fixer
lobjectif atteindre de manire bien valuer le travail raliser.
Rechercher les causes premires de lcart entre la situation vcue et la
situation souhaite (5 Pourquoi, Pareto);
rechercher des solutions permettant de traiter ces causes premires (brainstorming);
choisir les solutions les plus pertinentes (matrice de compatibilit, Pareto);
planifier et mettre en uvre les solutions retenues (plan dactions, Gantt, PERT);
valider lefficacit des solutions (indicateurs, capabilit, SPC).
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III
II
I
I.
La performance est instable, les bons rsultats succdent aux mauvais sans que lon
comprenne rellement pourquoi.
II. La performance samliore graduellement jusqu ce que les actions damlioration
montrent leurs limites.
III. La performance est dope par une nouvelle mthode innovante en rupture avec
lancienne.
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Dfinitions
Processus : Ensemble dactivits corrles ou interactives qui transforment des lments
dentres en lments de sortie. Les processus sont souvent regroups en trois familles:
- Processus de ralisation (processus contribuant la ralisation du produit ou service):
fabrication, livraisons,
- Processus support (processus qui contribuent au bon droulement des autres processus):
maintenance, ressources humaines,
- Processus de management (processus qui contribuent la dtermination de la stratgie)
Approche processus : Pour qu'un organisme fonctionne de manire efficace, il doit identifier
et grer de nombreux processus corrls et interactifs. Souvent, l'lment de sortie d'un
processus forme directement l'lment d'entre du processus suivant. L'identification et
le management mthodiques des processus utiliss dans un organisme, et plus
particulirement les interactions de ces processus, sont appels l'approche processus .
Dfinitions
Outil de qualit : un moyen ou un instrument conu pour raliser de faon efficace une tche
prcise, selon un mode opratoire bien dfini (ex. Brainstorming, diagramme dIshikawa,
diagramme de Pareto, )
Technique qualit : un ensemble de procds ordonns de faon systmatique et utiliss dans
un contexte prcis pour atteindre un objectif bien dtermin. Elle est souvent constitue de
plusieurs petits outils quelle ordonne et structure selon un ensemble de rgles opratoires
(ex. 5S)
Mthode qualit (parfois, appele approche ) : un ensemble de dmarches raisonnes, de
rgles et de principes permettant darriver un rsultat dans un contexte prcis.
Contrairement la technique, elle ne requiert pas ncessairement un algorithme rigoureux de
mise en uvre. Toutefois, elle peut regrouper et structurer de faon logique un ensemble
doutils et de techniques (Lean Management)
Approche
qualit
Technique qualit
Outils de qualit
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Exercice de QQOQCCP :
- Objet : dcrire le
problme des accidents
frquents dans une usine
selon loutil QQOQCCP
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Exercice de Brainstorming :
- Thme : mise en place de plan daction afin de
booster les ventes qui ont chut
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Outils de dploiement
Roue de Deming (PDCA)
Objectif : La mthode PDCA est une dmarche cyclique damlioration continue. Elle sert, par
exemple, visualiser ltat davancement des actions dun plan de progrs. PDCA tire son
origine des premires lettres des mots qui la composent : Plan-Do-Check-Act. Ces derniers
peuvent tre interprts tel quil suit :
P = Plan (planifier);
D = Do (faire);
C = Check (vrifier);
A = Act (consolider).
Outils de dploiement
Roue de Deming (PDCA)
Mode opratoire :
Planifier :
Poser le problme
rechercher les causes de lcart (problme)
planifier la mise en uvre des solutions
Faire :
mettre en uvre les solutions
Vrifier :
si les solutions mises en uvre permettent
datteindre les objectifs fixs.
Consolider :
Corriger le tir si les rsultats attendus ne
sont pas obtenus.
Poursuivre laction dans la direction
choisie et consolider les rsultats.
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Outils damlioration
Rouge et vert
Objectif : Rduire ou supprimer tout ce qui napporte pas de valeur pour le client.
Amliorer les rfrentiels temps et les performances (fabrication, changement
doutils, tches administratives) par la rduction de la non-valeur ajoute.
Principe:
Dans le cadre dun groupe de travail, cette mthode consiste observer les diffrentes
oprations qui constituent un processus de manire :
liminer les oprations qui napportent pas de valeur ajoute (VA) au produit
et qui ne sont pas ncessaires sa transformation (dplacements, retouches,
stockages, attentes);
rduire fortement les oprations qui napportent pas de valeur ajoute au
produit, mais qui sont ncessaires la ralisation de ses oprations de
transformation (approvisionnement, changements de sries);
optimiser les oprations qui apportent de la valeur ajoute au produit.
Outils damlioration
Rouge et vert
Mode opratoire:
Choisir le processus amliorer
Dcrire le processus : caractristiques; logigramme
Analyser les oprations du processus : quantifier (temps) et classer les oprations
selon le principe rouge/vert :
rouge : oprations inutiles qui napportent pas de valeur ajoute;
rouge/vert : oprations utiles mais qui napportent pas de valeur ajoute;
vert : oprations qui apportent de la valeur ajoute.
Rechercher des actions damlioration afin de : supprimer les oprations
rouge; rduire les oprations rouge/vert et doptimiser les oprations vert.
Pour faciliter la recherche des solutions, rpondre, pour chaque opration tudie, aux
questions suivantes :
quel est le but de lopration?
quelles sont les conditions runir pour raliser lopration?
comment peut-on runir ces conditions diffremment?
Etablir et mettre en uvre le plan daction
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Outils damlioration
Rouge et vert
Outils damlioration
Le diagramme Spaghetti
Objectif : Le diagramme spaghetti est un outil qui sert donner une vision claire du flux
physique des pices ou des individus. Il tire son nom de sa ressemblance avec un plat de
spaghettis, car lors de son premier trac, en gnral, les flux sentremlent.
Principe:
faire apparatre, laide dune cartographie, les configurations inefficaces, les chemins souvent
parcourus par les produits et les mouvements inutiles des oprateurs afin de les rduire, voir
les liminer.
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Outils damlioration
Le diagramme Spaghetti
Mode opratoire:
Dfinir le service, latelier et la zone gographique sur laquelle porte ltude et en obtenir un
plan.
Obtenir un plan de la zone (ou dessiner un croquis) qui doit contenir les diffrentes
machines ou pices dans lesquelles seront transforms les produits, ainsi que les surfaces de
stockage intermdiaires.
Identifiez les tapes du processus cartographier (les activits dun oprateur, les tapes de
transformation dun produit, )
Tracer pour chaque produit/oprateur le chemin emprunt dans latelier, en incluant les
zones de stockage et en prcisant les directions des dplacements par des flches.
Mesurer la distance parcourue par chaque produit. Cette mesure servira comparer la
situation initiale avec le projet de modification, et calculer la rentabilit des modifications.
Identifier les possibilits damlioration et tester les changements
Crer un diagramme distinct qui illustre le nouvel tat du flux qui limine autant que
possible les tches ou les mouvements sans valeur ajoute.
Outils damlioration
SMED (Single Minute Exchange of Die ou changement doutil en moins de dix
minutes):
Lorigine du SMED : Die est le terme technique anglais dsignant une matrice, une
empreinte ou un moule. Exchange signifie changer. La mthode SMED est ne dans un
atelier mcanique, lors de travaux sur des presses dont la lenteur et les pripties des
changements doutils ont inspir Shigeo Shingo. Pour rduire significativement le temps
dimmobilisation des presses (plusieurs heures). Lide qua voulu promouvoir Shigeo Shingo
tait quun changement doit pouvoir se raliser en moins de dix minutes.
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Outils damlioration
SMED (Single Minute Exchange of Die ou changement doutil en moins de dix
minutes):
Les principes du SMED:
Lobservation des changements doutils avant le dploiement du SMED rvle pratiquement
toujours la mme squence : partir de la dernire pice de la srie acheve, la machine est
arrte et lon procde au dmontage des bridages et de loutil. On monte ensuite loutil
suivant avec ses accessoires, on procde aux rglages et aux essais. Selon lexprience du
personnel, les rglages peuvent tre brefs ou ncessiter plusieurs essais avec des allersretours. Une analyse plus approfondie montre en outre que les personnels chargs des
changements dcouvrent leur chantier de changement doutil partir du moment o la
machine est larrt.
En labsence de mthode standard ou de mode opratoire, il existe autant de variantes que
dexcutants. Pour lanalyse dun changement on peut utiliser une camra qui filme en continu
et en plan large lensemble du primtre pendant toute la dure du changement.
Outils damlioration
SMED (Single Minute Exchange of Die ou changement doutil en moins de dix
minutes):
Les principes du SMED:
Lensemble de la squence est ensuite visionne plusieurs fois avec les personnels
impliqus, un expert du domaine, si possible un agent des mthodes, et un praticien du SMED.
Le but est danalyser finement toutes les squences et tous les vnements survenant durant
le changement. On note tous les incidents retardant la bonne excution du changement.
Globalement, il faut distinguer ce qui est ncessaire au changement de ce qui ne lest pas.
Par ailleurs, les analyses successives des squences vont montrer quoutre des oprations
totalement inutiles, il existe des oprations qui peuvent tre ralises alors que la machine
tourne encore ou de nouveau, et des oprations qui doivent seffectuer avec la machine
obligatoirement larrt. Cette distinction est le fondement de la mthode SMED. Son but est
de minimiser les oprations avec machine larrt (MA) et de maximiser les oprations
pouvant tre faites pendant que la machine est en marche (MM). La mthode SMED vise
convertir au maximum les oprations MA en oprations MM.
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Outils damlioration
SMED (Single Minute Exchange of Die ou changement doutil en moins de dix
minutes):
Objectif : Rduire les temps de changement de srie de manire drastique. Afin daugmenter
la capacit et la disponibilit des quipements. La dure du changement de srie sentend de
la dernire pice conforme dune production jusqu la premire pice conforme de la
production suivante.
Les oprations ci-dessous sont incluses dans le temps de changement de srie :
procdure darrt machine;
changement doutillage;
changement denvironnement (priphriques);
changement de matire;
rglages et ajustements;
contrle des premires pices.
Outils damlioration
SMED (Single Minute Exchange of Die ou changement doutil en moins de dix
minutes):
Mode opratoire (les tapes de mise en application) :
Choisir un quipement sur lequel appliquer la mthode
Observer un changement de srie (relev papier ou film) : dresser la liste des oprations
ainsi que le temps pass leur ralisation.
Sparer les oprations internes (ralise uniquement lorsque lquipement est en arrt)
des oprations externes (peut tre ralise lorsque lquipement est en marche)
Transformer des oprations internes en oprations externes
Diminuer la dure des oprations internes : standardiser, supprimer les oprations
inutiles, crer des fiches de rglages efficaces, amliorer les positionnements,
Diminuer la dure des oprations externes (temps de prparation) : crer des check-lists
de prparation, identifier et ranger de manire fonctionnelle, rapprocher les zones de
stockage de lutilisation,
Fiabiliser le processus de changement de srie de manire reproduire un temps
semblable chaque changement de srie : tablir un mode opratoire, fiabiliser les
quipements, fiabiliser les planifications.
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Outils damlioration
SMED (Single Minute Exchange of Die ou changement doutil en moins de dix
minutes):
Exemple :
Outils damlioration
SMED (Single Minute Exchange of Die ou changement doutil en moins de dix
minutes):
Mthodes et outils associs au SMED :
Une des cls de la russite du SMED cest la maitrise de la variabilit. Pour la matriser, il faut
avant tout un environnement standardis et organis. Cette matrise est habituellement
apporte par le dploiement des 5S. La standardisation inclut la mise disposition des outils
ncessaires, ou mieux llimination du besoin doutils. Lutilisation dun code couleurs est utile
pour identifier plus visuellement et rapidement les points de serrage, de rglage, de
graissage, les zones dangereuses (chaudes, coupantes, organes en mouvement).
Pour matriser la variabilit des temps de changement, il faut donc :
rendre lenvironnement 5S;
standardiser la prparation;
crer ou fixer un mode opratoire en collaboration avec tous les
intervenants et leur demander de sy tenir.
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Pour dterminer les indicateurs quun processus doit suivre, il est ncessaire de se poser
diffrentes questions :
quelle est ou quelles sont la ou les finalits, le ou les buts de ce processus?
quel(s) paramtre(s) du processus permet(tent) dvaluer sa performance?
comment mesurer ces paramtres importants (quelle unit de mesure, qui mesure, o
mesurer, quand mesurer, frquence de mesure, mthode de mesure?)?
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TRS = DO x TP x TQ
(TRS = temps utile / temps dengagement)
Le TRG (taux de rendement global) est le rapport entre le temps utile et le temps douverture :
TRG = Temps utile / temps douverture
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Temps en minute
Horaire de travail (temps douverture)
480
30
12
90
348
DO = 348/450 = 77%
Quantit ralise durant le temps de
fonctionnement 300 units sachant que la cadence
nominale est de 1 unit/minute
TP = 300/348 = 86%
Le % de rebut 10%
480
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348
DO = 348/450 = 77%
Quantit ralise durant le temps de
fonctionnement 300 units sachant que la cadence
nominale est de 1 unit/minute
TP = 300/348 = 86%
Le % de rebut 10%
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5S
5S
Cas 1
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5S
Cas 2
Zone Rouge : 20 29
Zone Jaune : 1 19
Zone bleue :
40 49
Zone Verte : 30 39
5S
Objectif :
Construire un environnement de travail fonctionnel, rgi par des rgles prcises de manire
travailler dans des conditions efficaces.
Management visuel
Enjeux :
Eliminer les gaspillages .
Amliorer la qualit.
Amliorer la scurit.
Promouvoir le travail en quipe.
Amliorer le professionnalisme.
Amliorer limage de lentreprise.
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5S
Sort
Set in order
Shine
Standardize
Sustain
Trier
Ranger
Nettoyer
Standardiser
Impliquer
Trier &
Situer les choses
Dbarrasser
Supprimer linutile
Nettoyer
Seiton
Seiri
Seiso
Seiketsu
Shitsuke
5S
4
4
3
3
2
2
1
1
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5S
1
1
Seiton : ranger
Trouver une place pour chaque chose de
manire garantir :
lefficacit (o ranger et comment ranger);
la qualit (comment ranger);
la scurit (comment ranger).
5S
Aprs
3
3
2
2
1
1
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5S
5
5
4
4
3
3
2
2
1
1
5S
25
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5S
Shitsuke = Sustain = Rendre rigoureux ou Impliquer
5
5
4
4
3
3
2
2
1
1
5S
tapes de mise en application
Les 5S ne sappliquent pas de manire chronologique, les uns aprs les autres. Leur mise en
uvre se droule en gnral en trois grandes tapes :
grand mnage gnral, dbarras de tout ce qui est inutile;
identification et limination des causes de salissure;
applications aux quipements en mettant laccent sur les systmes de contrle visuel.
Chacune de ces tapes peut tre divise en sous-tapes :
dbuter lapplication par un secteur pilote afin :
dacqurir de lexprience sur cette mthode;
de montrer que des rsultats sont possibles;
de donner envie tout le personnel de bnficier des enjeux des 5S;
se runir pour dcider, rdiger un plan dactions et suivre son tat davancement : il est
important que ce soient les acteurs dun secteur donn qui dcident des actions mettre en
uvre dans leur secteur.
appliquer le plan dactions en sefforant dimpliquer tout le personnel.
auditer tout au long de la dmarche lapplication des dcisions prises lors
des diffrentes tapes.
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5S
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