Cuadernillo Diseño OrgUNIDAD 1

TECNOLGICO NACIONAL DE MXICO
INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DE CIUDAD ACUA
INGENIERIA EN GESTION EMPRESIAL
ENTENDIMIENTO A
LA ORGANIZACIN
UNIDAD 1
C.P. ARMANDO MORALES MIRAMONTES
JUAN RUBEN RODRIGUEZ PEREZ
JOSEFINA RAMIREZ PAZ
MARIA DEL CARMEN MAYO LPEZ
DISEO ORGANIZACIONAL

INDICE
UNIDAD 1 ENTENDIENDO A LA ORGANIZACIN
INTRODUCCIN..2
1.1 DIFERENTES SIGNIFICADOS DEL
CONCEPTO DE ORGANIZACIN............................................................3
1.2 POR QU EXISTEN LAS ORGANIZACIONES
Y LA CREACIN DE VALOR.4
1.3 ORGANIZACIONES INTELIGENTES...5
1.4 INNOVACIN Y CAMBIO...6
1.5 LAS ORGANIZACIONES COMO AGENTES DE CAMBIO..9
1.6 PRINCIPIOS BSICOS QUE SUSTENTAN LAS ESTRATEGIAS
DE CAMBIO PLANEADO EN LA ORGANIZACIN.11
1.7 ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL13
1.8 CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL.15
1.9 CLIMA ORGANIZACIONAL E INSTRUMENTOS
PARA SU MEDICIN...19
INTRODUCCIN
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Esta primera unidad se enfoca a lo que es una organizacin en cuanto a su
estructura, ambiente, cambios y todo lo que llegue a modificar la manera de
trabajar en un grupo de trabajo.
La creacin de una estructura, la cual determine las jerarquas necesarias y
agrupacin de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones
dentro del grupo social u organizacin.
Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los
hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por
razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas, sicolgicas y sociales. En la mayor
parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa
si se dispone de una estructura de organizacin.
Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho,
incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisin en la
organizacin, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder
realizar sus tareas. Con todo, es obvio que an personas capaces que deseen
cooperar entre s, trabajarn mucho ms efectivamente si todos conocen el papel
que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras.
As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea
perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es
responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las
dificultades que ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y
se logra un sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y
promueve los objetivos de la empresa.
ENTENDIMIENTO DE LA ORGANIZACION
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1
DIFERENTES SIGNIFICADOS DEL CONCEPTO

ORGANIZACION.
La organizacin es un proceso encaminado a obtener un fin que fue previamente

definido por medio de la planeacin. Organizar consiste en efectuar una serie de
actividades humanas, y despus coordinarlas de tal forma que el conjunto de las
mismas actu como una sola, para lograr un propsito comn.
La organizacin es un producto humano y como tal nunca seria perfecta, pero si
perfectible, es decir susceptible de perfeccionarse Toda organizacin debe estar
encaminada a un fin, esta palabra proviene del Griego rganon que significa
instrumento.
Es la estructura tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones,
niveles y actividades de los elementos humanos y materiales de un organismo
social, con el fin de lograr la mxima eficiencia en la realizacin de planes y
objetivos.
Weber (1922): La organizacin laboral es un grupo corporativo , siendo este
una relacin social que o bien est cerrada hacia afuera, o bien limitada mediante
reglas y disposiciones de admisin de personas ajenas. Este objetivo se logra
gracias a que tales reglas y rdenes se llevan a la prctica a travs de la actuacin
de individuos especficos, por ejemplo de un Director o de un Jefe, y de un Grupo
administrativo.
Simn (1952): Sistema de actividades independientes que abarcan por lo menos
varios grupos primarias y generalmente caracterizados a nivel de la conciencia de
los participantes por un alto grado de direccin del comportamiento hacia fines que
son objeto de conocimiento comn.
Bernard (1959): Una organizacin esencial. Es un sistema de actividades o
fuerzas conscientemente coordinadas de dos o ms personas.
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Peter, Lawler & Hackman (1975): Las organizaciones estn compuestas de
individuos o grupos en vistas a conseguir ciertos fines y objetivos, por medio de
funciones diferenciadas que se procuran que estn racionalmente coordinadas y
dirigidas y con una cierta continuidad a travs del tiempo.
PORQUE EXISTEN LA ORGANIZACIONES Y LA CREACION DE VALOR.
De acuerdo con Calva (2001) uno de los principales objetivos en el proceso de la

medicin de la creacin de valor en la empresa es asegurar que la utilidad
generada en la misma sea lo suficientemente grande para cubrir las deudas que
se generaron para iniciar el negocio (INVERSION SEMILLA), as como obtener un
medidor de alta direccin que sirva para monitorear a todas las reas de la
empresa y asegurarse que todas proporcionen valor a la misma.
Finalidad social externa, que es contribuir al pleno desarrollo de la sociedad
Finalidad social interna, que es contribuir al pleno desarrollo de sus integrantes.
Existen para satisfacer las necesidades de bienes o servicios de los demandantes.
La creacin de valor en la actualidad. Es importante que hoy en da la empresa se
empee en crear valor en cada una de sus reas de trabajo y no tanto en los
beneficios que estos proporcionan en el corto plazo, ya que los beneficios se
podrn dar si la empresa es un potencial creadora de valor.
Cuando una empresa desempea adecuadamente sus operaciones, el resultado
ser tener clientes satisfechos lo que tendr como recompensa, ganancias y un
incremento en el valor de los accionistas sin mencionar la estabilidad financiero
que esto proporciona a la empresa en consecuencia.
ORGANIZACIONES INTELIGENTES
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Una organizacin Inteligente es una estructura integrada, trabaja como un todo,
que es capaz de tejer permanentemente la habilidad de cambiar la esencia de su
carcter; tiene valores, hbitos, polticas, programas, sistemas y estructuras que
apoyan y aceleran el aprendizaje organizacional.
Las caractersticas de la organizacin inteligente estn en el manejo efectivo de
su conocimiento, deteccin oportuna de necesidades de Mercado y por su
capacidad de innovacin. Los sistemas de manejo de conocimiento permitirn
lograr esa meta, facilitando el trabajo colaborativo y creativa de todos los
miembros de la empresa.
Por qu convertirse en una organizacin inteligente
La respuesta que propone la organizacin inteligente a la necesidad de ser
competitivos en este entorno, que plantea nuevos retos cada da y en el que el
conocimiento es un factor clave, es el aprendizaje a todos los niveles. Es un
enfoque integrador, que incide tanto en personas como en la arquitectura de la
empresa, como ejes del cambio organizativo.
La empresa COCA COLA es una empresa Inteligente.
1.4
INNOVACION Y
CAMBIO
Innovacin significa literalmente innovar. Asimismo, en el

uso coloquial y general, el concepto se utiliza de manera
especfica en el sentido de nuevas propuestas, inventos
su implementacin econmica. En el sentido estricto, en cambio, se dice que de

las ideas solo pueden resultar innovaciones luego de que ellas se implementan
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como nuevos productos, servicios o procedimientos y que realmente encuentran
una aplicacin exitosa imponindose en el mercado, a travs de la difusin.
Tambin se utiliza el concepto de innovacin en las ciencias humanas y en la
cultura. La bsqueda a travs de la investigacin de nuevos conocimientos, las
soluciones o vas de solucin artsticas suponen curiosidad y placer por la
renovacin. Los conceptos de vanguardia y creatividad se hacen relevantes
en este contexto.
La palabra cambio significa: se refiere a cual quier situacin en donde se dejan
determinadas estructuras, procedimientos, comportamientos, etc. para adquirir
otras, que permitan la adaptacin al contexto en el cual se encuentra el sistema u
organizacin y as lograr una estabilidad que facilite la eficacia y efectividad en la
ejecucin de acciones.
La necesidad ahora se encamina hacia generar informacin, buscar alternativas,
abandonar viejas estructuras y adoptar nuevos esquemas para lograr la
adaptacin.
EMPRESAS U ORGANIZACIONES CON INOVACION Y CAMBIO.

1) CASO KINDER: Si hay una empresa que logr una marcada diferenciacin
en las golosinas para nios, es sin duda la que vende los huevos de
chocolate Knder o Knder sorpresa, fabricados por la firma italiana Ferrero.
En 1967, lanz al mercado su primera barra de chocolate para el mercado
infantil y la denomin Knder, que en alemn significa nios. Sin embargo,
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este producto con muy buen sabor y presentacin no era la golosina, sino
solo una golosina ms en el mercado. En el ao 1983, se dio el gran
cambio y Frreo estableci un nuevo referente: las golosinas con
entretenimiento al que introducir un juguete de plstico, que deba ser
ensamblado por el propio nio. La diferenciacin no solo se dio por el
juguete interno, sino por la variedad ofertada, ya que cada temporada se
logran acuerdos con personajes de moda para incluirlos dentro de la
cpsula y seguir atrapando al pblico infantil, que representa un segmento
de mercado muy sensible, cambiante, desleal y susceptible a la moda.
2)
CASO EMPRESA KODAK: En su esfuerzo por seguir siendo una

compaa innovadora, Kodak inici hace dos aos su transicin hacia el
negocio digital, consciente de que deban hacer frente a una dura
competencia, no slo del mundo tradicional de la fotografa sino tambin de
la informtica. A punto de dar por cerrado el proceso de reestructuracin, en
el que todo su modelo de distribucin pasa a apoyarse en los partners
mayoristas, desde la compaa aseguran seguir el camino marcado, gracias
a los productos desarrollados y a los resultados conseguidos. Kodak
representa un ejemplo significativo de la innovacin incremental, ya que
han ido innovando a tono con los tiempos y los requerimientos del mercado,
adaptando las nuevas tecnologas acorde a sus estrategias plasmadas.
3) CASO APPLE COMPUTER, INC: Empresa estadounidense de tecnologa

informtica fundada en 1976 por Steve Jobs y Steve Wozniak. La primera
mquina, Apple I (las caractersticas eran limitadas por el poco dinero del
que disponan Woz y Jobs) se vendi en 666,66 dlares y llegaron a vender
175 unidades. A mediados de 1976 Woz estuvo preparando una nueva
mquina con mejoras tcnicas. La propuesta era Apple II: cinco
kilogramos de peso, teclado, diseo ms elegante, memoria de video para
administrar la visualizacin en color, tarjetas de expansin de modo que los
usuarios pudieran ampliar las capacidades del ordenador. El modelo final
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de Apple II se present en abril de 1977. A mediados de 1979 Apple
present el Apple II+, una evolucin con ms memoria (48 kb ampliable a
64 Kb) y con lenguaje BASIC. A principios de 1999 y con las fuertes ventas
de iMac, las acciones de Apple llegaron a su nivel ms alto en muchos
aos.
4) CASO EMPRESA SONY: Empresa lder a nivel de productos electrnicos,
se caracteriza por innovar incrementalmente, como ejemplo de sus
estrategias, tenemos la lnea de los videojuegos, en los cules ha ido
aplicando modificaciones y mejoras en el transcurrir de los aos Todo
empez en 1986 cuando Nintendo se uni a Sony y Phillips con el objetivo
de crear una consola basada en discos compactos. Nintendo intentaba
fabricar el SNES-CD junto con Phillips, pero Hiroshi Yamauchi, presidente
de Nintendo, termin haciendo el contrato con Sony para fabricar el famoso
PlayStation. Como ejemplo de su evolucin tenemos los distintos modelos
de videojuegos: Nintento, Super nintendo, play station, sistema de
guardado del juego en Memory Card, Nintendo 64, Play station 2, PSp, Play
station 3, Nintendo Wii. El mundo de los videojuegos no sera nada sin la
influencia que el SONY PlayStation tuvo sobre l, siendo de los
competidores ms famosos y poderosos, lanzando consolas en cada
generacin que la tecnologa le permite, derrocando o haciendo batallar a
sus contrincantes.
1.5 LAS ORGANIZACIONES COMO AGENTES DE CAMBIO.
Un agente de cambio es alguien que altera la capacidad humana o sistemas de
organizacin para lograr un mayor grado de resultados o la actualizacin de s
mismo..
Empezando con el fin en mente, la meta de un agente de cambio es obviamente
hacer los cambios que trasciendan. El resultado del trabajo de un agente de
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cambio es la capacidad en las personas para hacer ms o encontrar una nueva y
mejor perspectiva en la vida.
A veces, esta ltima idea es la base para el cambio futuro que logra los resultados
que anteriormente no eran alcanzables.
El cambio organizacional es una signatura obligada en nuestros tiempos, lo exige
el nuevo esquema mundial globalizador; La desventajas en este nuevo modelo
son para los pases en desarrollo como el nuestro; es difcil competir con las
economas del primer mundo, donde priva una cultura distinta y ms apegada a
los requerimientos econmicos actuales; quienes estn al frente de las empresas
tienen ahora la obligacin de prepararse ms y mejor para dar batalla en la guerra
de la supervivencia; es una prioridad la toma de conciencia respecto a la
necesidad de un cambio en las organizaciones, un cambio que apunte hacia el eje
fundamental: el capital humano.
Es importante adoptar nuestra filosofa considerando que lo nico que debe
permanecer inmutable en el universo es el cambio un buen gestor del cambio
debe contar con 7 actitudes bsicas:
1. Creer en lo nuevo, amar el cambio y asociarlo a la productividad y el negocio.

2. Tener la voluntad firme de influir en los otros y dejar una marca en su tiempo.
3. Formar y valorar equipos de personas dispuestas a sostener el cambio cuando
la resistencia aparezca.
4. Difundir y promover el sentido del cambio: Por qu y para qu cambiar?
5. Delegar y generar en otros la responsabilidad de implementacin que uno solo
o unos pocos no pueden realizar.
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6. Premiar y reforzar las conductas asociadas al cambio y desalentar todo aquello
que se distancia del objetivo a cambiar.
7. Alcanzar grados crecientes de documentacin, metodologizacin y todo aquello
que contribuya a asentar nuevas prcticas para que se conviertan en instituidas
dentro de las empresas, a pesar de su inevitable derrotero de cambio.
Los agentes de cambio pueden ser tanto externos como internos, pueden ser
administradores, psiclogos o un equipo interdisciplinario que se encargue del
proceso.
Los agentes internos tienen a su favor el conocimiento de toda la empresa, gozan
de credibilidad interna, mantienen relaciones con los gerentes y poseen
informacin de cada uno de los departamentos o reas, de sus problemas,
necesidades, conflictos, estn familiarizados con los productos y la tecnologa,
pero por otro lado no disponen de una visin objetiva de lo que sucede, estn muy
involucrados en los sucesos organizacionales que pierden la ptica que se
requiere para la identificacin minuciosa de factores que representen un riesgo
para la empresa.
1.6 PRINCIPIOS BASICOS QUE SUSTENTAN LAS ESTRATEGIAS DE CAMBIO

PLANEADO EN LA ORGANIZACION.
a- La Organizacin debe ser respetada en cuanto a sus valores, creencias,
criterios de trabajo, costumbres, tradiciones, etc.
b- La mayora de las organizaciones son capaces de crecer y madurar, si se
crean las condiciones para ello y se les capacita para ello.
c- El agente de cambio establece una relacin cuyo ncleo es la ayuda a la
organizacin.
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d- La relacin de agente con la organizacin debe propiciar el crecimiento de
la misma y su no dependencia respecto al agente.
e- La relacin
de ayuda
tiene un
fuerte componente
de aprendizaje
mutuo (agente y organizacin).

f- Lo importante no es el cambio, sino el proceso mismo de cambio. La
organizacin debe ser capaz de auto administrar sus cambios, y esto lo
puede aprender, con la misma ayuda del agente, a travs del proceso
mismo de cambio planificado. Debe aprender a cambiar cambiando.
g- Generalmente,
se
aceptan
al
menos,
tres
grupos
de
objetivos
fundamentales en los programas de cambio:

Superacin de problemas concretos
Aumento de efectividad organizativa
Mejoramiento de aspectos humanos individuales (satisfaccin, actitudes,
etc.) o de procesos (comunicacin, conflictos, liderazgo, etc.) (Se puede dar
una combinacin de los tres tipos).
h- La fase inicial del programa de cambio debe centrarse en los puntos
siguientes:
Definir con claridad el sistema receptor.
Crear una relacin de confianza entre el agente y el sistema receptor.
Clarificar expectativas mutuas.
Aceptar en toda su implicacin lo imprescindible que es contar con
informacin vlida que posea la organizacin acerca de si misma, sobre
todo la informacin acerca de las reas y puntos posibles de cambios.
La organizacin debe tener lo ms claro posible que es lo que pretende
lograr con el programa de cambio, y decidir libremente se alto compromiso
con el mismo. (Objetivos)
Acorde a los puntos anteriores, al iniciar la intervencin del agente, lo ms
importante no es cambiar la organizacin, sino generar la informacin vlida
que se requiera, y la confianza mutua.
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1.7 ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

CULTURA: Es la conducta convencional de una sociedad, e influye en
todas sus acciones a pesar de que tata vez esta realidad penetra en sus
pensamientos conscientes.
ORGANIZACIN: Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de
comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y as, valerse el
medio que permita a una empresa alcanzar determinados objetivos.
CULTURA ORGANIZACIONAL: Comprende las experiencias, creencias y
valores tanto personales como culturales de una organizacin.
Qu es la Cultura Organizacional?
Es
un
grupo
complejo
de
valores,
tradiciones,
polticas,
supuestos,
comportamientos y creencias esenciales que se manifiesta en los smbolos, los

mitos, el lenguaje y los comportamientos y constituye un marco de referencia
compartido para todo lo que se hace y se piensa en una organizacin. Por ser un
marco de referencia, no atiende cuestiones puntuales, sino que establece las
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prioridades y preferencias acerca de lo que es esperable por parte de los
individuos que la conforman.
Dentro del concepto de cultura organizacional hay que considerar tanto aquellos
aspectos intangibles, tales como el conocimiento o los mismos valores, como
aquellos aspectos tangibles propios del sistema.
La cultura organizacional otorga a sus miembros la lgica de sentido para

interpretar la vida de la organizacin, a la vez que constituye un elemento distintivo
que le permite diferenciarse de las dems organizaciones.
La cultura es un proceso, entendido como fases sucesivas de un fenmeno
compartido por todos los miembros de la organizacin, a partir del cual se genera
sentido. Esto implica reconocerla como un emergente, lo cual no excluye su
condicin de relativamente estable, ya que la nocin de proceso alude tanto a la
idea de reconfiguracin como a la de dicha estabilidad.
La cultura se manifiesta en dos tipos de elementos:
1. Elementos visibles, entre los cuales se expresan las creencias,
valores, ceremonias, normas, conductas, etc., la mayor parte de las
veces son observables, pero la realidad son la presentacin de
valores, creencias, etc., localizadas a nivel ms profundo. Estos
elementos visibles explican cmo y por qu se hacen las cosas.
2. Elementos invisibles y desarticulados, localizados generalmente a
nivel ms profundo en la mente de los miembros que forman la
organizacin, en donde residen los sentimientos, temores, valores,
creencias, etc.
ELEMENTOS DE LA CULTURA
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Los elementos formadores de la cultura
- valores y creencias- ofrecen a los
funcionarios una interpretacin de la realidad cuyos significados son aceptados

como algo natural.
Valores: son elementos esenciales de la cultura, en el mbito de las

organizaciones. Son aquellos que se consideran importantes y justifican la
existencia en la organizacin.
Los valores establecen directrices al comportamiento diario de las
personas, con el refuerzo crean un sentido de identidad.

Creencias: son sentimiento propenso a la accin que influyen en la
percepcin, interpretacin e interpretacin e integracin de las sensaciones;
en la manera de pensar, opinar y comportarse. Muchas veces las creencias
surgen de una relacin de causa-efecto.
El modelo de ICEBERG de manifestacin de la cultura organizacional. Si

representamos en un esquema los elementos visibles y los invisibles, este tomara
la forma de ICEBERG: os artefactos son las manifestaciones visibles de la cultura
de una organizacin, incluyndose la conducta de los miembros que son
observables, las estructuras, procedimiento, sistemas, aspectos materiales y
fsicos, as como las normas y las reglas. Los artefactos se convierten en los
smbolos tangibles que analizan la cultura como afirmacin.
1.8 CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL.

CULTURA ORGANIZACIONAL
Todas las sociedades humanas requieren a fin de tener xito en las relaciones
indicadas, lenguaje, tecnologa, reglas, el trabajo, la propiedad, sanciones y
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recompensas, conocimiento cientfico mitologa: arte y tradiciones, costumbres,
etc. Todo lo anterior proporciona ciertas pautas de conducta. Entonces la cultura
puede entenderse como un conjunto organizado de reacciones o maneras de
conducirse caracterstico de una sociedad.
Ideolgico (Creencias, ideas, emociones, valores, palabras, smbolos
escritos y modo de ver la vida).SUBSISTEMAS.

Sociolgico (Normas, sanciones y recompensas, DE LA rol, status, rituales,
costumbres).CULTURA.
Tecnolgico. Utilizacin de Mquinas.
La cultura de una empresa es muy importante tanto para el administrador de una

entidad como para psiclogo de las organizaciones, pues les ayudara a actuar de
forma consistente y a trabajar en la comprobacin cambios que favorezcan a la
institucin.
La cultura de una organizacin no est presente desde que va formndose
gradualmente. Un
aspecto importante en la consolidacin de la cultura es la
permanencia de sus funcionarios. Una empresa con gran rotacin de personal

difcilmente llega a consolidar valores, ya que la conformacin de la cultura se da
en el contexto de las relaciones interpersonales, internan y externan de la
empresa.
EL ORIGEN DE STARBUCKS
Starbucks se fund en el ao 1971, y en ese tiempo contaba con slo seis locales,
los cuales tampoco eran como los que conocemos hoy, sino que vendan slo caf
molido y para llevar, no expendan bebidas. Su presidente actual, Howard Schultz,
tampoco estaba presente sino hasta 1982. En ese mismo ao Schultz, a travs de
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un viaje que realiz a Miln, visit una elegante y fina cafetera clsica italiana, de
la cual qued enamorada por la atencin que recibi y por el ambiente que se
respiraba en aquel lugar. De vuelta de su viaje propone imitar el modelo que vio en
Italia para Starbucks, pero sus jefes no quisieron. Por esta razn Schultz decide
abandonar Starbucks y fundar su propia cafetera, denominada Il Giornale, basada
en el modelo importado desde Miln.
Cinco aos despus, en 1987 y cargado de xito, Schultz se encuentra en

condiciones para comprar Starbucks y sus seis locales que operaban en ese
momento. Schultz fusiona ambas empresas y mantiene el nombre de Starbucks.
LA LLEGADA DE UNA CRISIS DE STARBUCKS
La crisis que vivi Starbucks coincidi con una crisis econmica mundial, Ocurre
que en el ao 2007, Schultz comienza a denotar que Starbucks haba comenzado
a fallarse a s misma, que estaba perdiendo su identidad original y su razn de ser.
Esto el ejecutivo lo percibi acudiendo personalmente a varias cafeteras
alrededor del mundo, donde encontraba que se estaba cayendo en la ignorancia
de los detalles, y que el ambiente grato para disfrutar de una bebida se haba
extraviado.
Todo esto sumado a que entre el 2006 y el 2007 se haba logrado resultados
mediocres, puso a la compaa en jake. Fue en ese instante donde Schultz volvi
a tomar las riendas del negocio como director general, las cuales haba dejado en
manos de terceros pasando a ser presidente.
STARBUCKS, UNA COMPAA DIFERENTE
Para Schultz, Starbucks tiene como razn de ser el ser los abastecedores de caf
de mayor calidad en el mundo, y an ms, antes de que los clientes consuman
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aquel caf, deben ya sentirse cautivos del acogedor ambiente que existe en sus
establecimientos.
El ejecutivo lleg a denominar a Starbucks como el tercer lugar ms importante
para conectar con otras personas o con uno mismo; primero el hogar, segundo el
lugar de trabajo y luego Starbucks.
LAS ESTRATEGIAS NECESARIAS

Mejorar el estado de sus establecimientos en EE.UU. Esto signific detener o
ralentizar un poco la idea de abrir establecimientos aceleradamente. Retomar lo
del aroma, las imgenes y la sensacin de comunidad en los locales.
Cambios de largo plazo en la base del negocio Necesitbamos redescubrir
quienes ramos e imaginar quines podamos ser sealaba el ejecutivo.
Tambin adoptaron mtodos no tradicionales de dirigir, como es el mtodo LEAN,
el cual elimina las redundancias en las operaciones, y se encarga de generar
condiciones propicias para que el trabajo sea eficiente y tambin de mejorar las
condiciones de los productos y servicios para los clientes.
ENSEANZAS DE LA CRISIS
Era posible caer, levantarse, volver a caer y volver a levantarse y re encontrarse
con los sueos perdidos.
As mismo no podamos controlar la economa, pero s podamos controlar el
modo en que operbamos en ella, y no slo controlando o reduciendo nuestros
costos, sino diseando un modelo operativo menos costoso.
No somos responsables de los patrones de la economa, pero s de las
decisiones que tomamos mientras tanto.
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Nos ensea que en los negocios, al igual que en la vida, hay que mantenerse fiel
a los principios, Perseguir recompensas a corto plazo siempre resulta un error.
.1.9 CLIMA ORGANIZACIONAL E INSTRUMENTOS PARA SU MEDICION.

CLIMA ORGANIZACIONAL
Dentro de una concepcin amplia del clima organizacional, las conductas y las
actitudes de los empleados estn influidas por algo ms que la disposicin y la
habilidad personal, esta influencia sobre el comportamiento es generada por la
organizacin y un contexto social especfico. Las organizaciones influyen en las
actitudes y las conductas de los individuos y los grupos.
El clima organizacional es un filtro por el cual pasan los fenmenos objetivos
(estructura, liderazgo, toma de decisiones), por lo tanto, evaluando el clima
organizacional se mide la forma como es percibida la organizacin. Las
caractersticas del sistema organizacional generan un determinado clima
organizacional.
Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre
su correspondiente comportamiento. Este
una
gran variedad
de
comportamiento
consecuencias para la
tiene obviamente
organizacin
como,
por
ejemplo, productividad, satisfaccin, rotacin, adaptacin, etc.

Con
el estudio del
clima
identificar
un parmetro a
individuos
tienen dentro
organizacional
nivel
general
en una
sobre
se
pretende
la percepcin que
los
de la organizacin y la organizacin sobre ellos.
Adicionalmente proporcionar retroinformacin acerca

empresa,
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de
los procesos que

determinan los
comportamientos
organizacionales, permitiendo introducir
cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros,

como en la estructura organizacional o en uno o ms de los subsistemas que la
componen.
INSTRUMENTO DE MEDICIN
Un instrumento de medicin es aquel elemento empleado con el propsito de
contrastar magnitudes fsicas distintas a travs de un procedimiento de medicin.
Se clasifican de acuerdo a la magnitud fsica que se desee medir.
Instrumentos desarrollados para medir la masa:
BALANZA: es un tipo de palanca constituida por brazos anlogos, la cual a

travs del equilibrio obtenido entre pesos de dos elementos permite la
medicin de masas.
CATARMTERO: con este trmino se designa al instrumento capaz de
medir
ciertas
concentraciones
de
gas,
teniendo
en
cuenta
una
comparacin de la conductividad trmica.

BSCULA: la palabra proviene del francs bascule y se refiere a un
dispositivo empleado para estipular la masa
de
un cuerpo.
Suelen
constituirse por una base en posicin horizontal, en la cual se ubica el

cuerpo a pesar. Gracias a este sistema, es posible establecer el peso de
elementos de gran magnitud de manera sencilla.
Instrumentos utilizados para medir el tiempo:
CALENDARIO: consiste en un elemento creado con el propsito

de
llevar
una contabilizacin del tiempo. La mayor parte de stos se
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llaman calendarios solares. Esto es porque toman como referencia el
perodo empleado por la tierra para dar una vuelta alrededor del sol.
CRONMETRO: es un elemento ubicado dentro de las categoras de los
relojes cuyo objetivo consiste en la medicin de fracciones mnimas de
tiempo.
RELOJ: el trmino se refiere al elemento capaz de medir el tiempo, por
medio de la divisin del mismo en horas, minutos y segundos.

DATACIN RADIOMTRICA: a travs de esta proceso es posible fijar con
exactitud la edad de los minerales, rocas, etc.

CINTA MTRICA: a travs de la misma es posible la medicin
de una superficie determinada. Se basa en una cinta graduada y de gran
maleabilidad, lo cual permite medir reas formadas por curvas.
Para medir el Clima Organizacional o dimensiones del C.L.

Existen cuestionarios (tambin llamados dimensiones del C.L.) como el de
Litwin y Stringer (citados por Dessler, 1993) en el que se presentan una gama de
variables organizacionales como la responsabilidad individual, la remuneracin, el
riesgo y toma de decisiones, apoyo y tolerancia al conflicto
ESTRUCTURA: Representa la percepcin que tiene los miembros de la

organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y
otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.
La medida en que la organizacin pone el nfasis en la burocracia, versus
el nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.

RESPONSABILIDAD: Es el sentimiento de los miembros de la organizacin
acerca de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo.
Es la medida en que la supervisin que reciben es de tipo general y no
estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble
chequeo en el trabajo.
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RECOMPENSA: Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la

adecuacin de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la
medida en que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo.

DESAFIO: Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la
organizacin acerca de los desafos que impone el trabajo. La medida en
que la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de
lograr los objetivos propuestos.

RELACIONES: Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa
acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas
relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.

COOPERACIN: Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la
existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos y de otros
empleados del grupo. nfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles
superiores como inferiores.

ESTANDARES: Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que
pone la organizacin sobre las normas de rendimiento.

CONFLICTO: Es el sentimiento de los miembros de la organizacin, tanto
pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen
enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.

IDENTIDAD: Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que es un
elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, la
sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin.
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CONCLUSION MARIA DEL CARMEN MAYO
En una organizacin no debe descuidarse la cultura ya que proporciona a la

organizacin un marco interpretativo, una estructura instituida desde la cual se
asigna significado a las acciones cotidianas y se comprenden los fenmenos
organizacionales.
El analista tambin debe ser capaz de dilucidar cules son los parmetros que
establece para que obtener valiosos elementos para comprender la comunicacin
interna y, eventualmente, para disear las acciones a seguir.
Hay dos consideraciones ms que deben hacerse sobre la cultura organizacional.
Por un lado, decir que la principal funcin de la cultura es cohesionar, puesto que
en el marco de una organizacin la cultura genera en los sujetos un sentimiento de
pertenencia.
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CONCLUSION RUBEN RODRIGUEZ
Las organizaciones que son inteligentes se basan en proyectos que ya estn

probados y que en su estndar de trabajo a resulta positivo, esto no significa que
todo va a salir bien requiere mucho esfuerzo por consecuente no se puede
descuidar la organizacin ya que se persigue ganancia, un ejemplo las franquicias
son organizaciones inteligentes ya que tienen lineamientos uniformes, imagen que
se supervisa continuamente, para poder mantener el valor, el prestigio de la
organizacin y que cada vez sea mejor.
Dentro de esto esta la innovacin, lo cual permite y tiene como objetivo reforzar el
mercado que se tiene creando innovacin la cual llamara la atencin de los
clientes y asi se mantendra vigente, pero no siempre la innovacin es la solucin.
El cambio tambin representa muchas de las veces una inyeccin perfecta a las
negociaciones, contribuyendo asi retomar lo que se haba perdido ya que el
cambio es mas grande que la innovacin permite cambiar estructuras o
comportamientos, tcnicas que se estaban llevando a cabo y esto permite
mantenerse o retomar la vanguardia con estrategias positivas, en la actualidad
continuamente se visualizan cambios en las organizaciones para renovarse y
seguir vigentes por consecuente una organizacin que se aferra a un forma
diseada de trabajar no siempre se puede a adaptar a los cambios
Pgina 23

socioeconmicos, polticos, legales, demogrficos, todos estos factores influyen en
ambiente organizacional.
BIBLIOGRAFIA
https://www.slideshare.nettitle.Dcultura-y-cambio-organizacional
La Culturocracia Organizacional en Mxico
J.G. Vargas Hernndez
Eficacia Organizacional
Manuel Fernndez Ros
http://www.monografias.com/
Pgina 24

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INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DE CIUDAD ACUA

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3) CASO APPLE COMPUTER, INC: Empresa estadounidense de tecnologa

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1.6 PRINCIPIOS BASICOS QUE SUSTENTAN LAS ESTRATEGIAS DE CAMBIO

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mutuo (agente y organizacin).

fundamentales en los programas de cambio:

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1.7 ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

comportamientos y creencias esenciales que se manifiesta en los smbolos, los

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La cultura organizacional otorga a sus miembros la lgica de sentido para

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Los elementos formadores de la cultura

- valores y creencias- ofrecen a los

funcionarios una interpretacin de la realidad cuyos significados son aceptados

Valores: son elementos esenciales de la cultura, en el mbito de las

personas, con el refuerzo crean un sentido de identidad.

El modelo de ICEBERG de manifestacin de la cultura organizacional. Si

1.8 CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL.

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Ideolgico (Creencias, ideas, emociones, valores, palabras, smbolos

escritos y modo de ver la vida).SUBSISTEMAS.

La cultura de una empresa es muy importante tanto para el administrador de una

aspecto importante en la consolidacin de la cultura es la

permanencia de sus funcionarios. Una empresa con gran rotacin de personal

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Cinco aos despus, en 1987 y cargado de xito, Schultz se encuentra en

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LAS ESTRATEGIAS NECESARIAS

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.1.9 CLIMA ORGANIZACIONAL E INSTRUMENTOS PARA SU MEDICION.

ejemplo, productividad, satisfaccin, rotacin, adaptacin, etc.

de la organizacin y la organizacin sobre ellos.

Adicionalmente proporcionar retroinformacin acerca

los procesos que

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organizacionales, permitiendo introducir

cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros,

BALANZA: es un tipo de palanca constituida por brazos anlogos, la cual a

comparacin de la conductividad trmica.

constituirse por una base en posicin horizontal, en la cual se ubica el

CALENDARIO: consiste en un elemento creado con el propsito

una contabilizacin del tiempo. La mayor parte de stos se