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Resumo
Este artigo tem como objetivo analisar o processo de treinamento e seu impacto no trabalho.
O modelo terico adotado considera o treinamento como um processo que ocorre em quatro
etapas: levantamento de necessidades, planejamento, execuo e avaliao, etapa na qual foi
utilizado o modelo IMPACT para avaliar o impacto no trabalho. Cada uma dessas etapas foi
investigada na pesquisa emprica, desenvolvida na Fundao Hemominas. Este estudo, de
natureza descritiva e explicativa e de carter quantitativo e qualitativo, foi desenvolvido em
uma das unidades da instituio. A coleta de dados foi realizada por meio de questionrios
aplicados a uma amostra de 153 treinandos de 39 turmas de treinamentos realizados pela
unidade nos anos de 2005-2006, e por entrevistas com diretores de hospitais e responsveis
tcnicos pelas agncias de onde vieram os treinandos. Foram ainda entrevistados trs
instrutores e o coordenador do programa de treinamento. Os dados quantitativos foram
submetidos anlise estatstica descritiva e multivariada e os dados qualitativos tcnica da
construo da explanao. A partir dos resultados verificou-se a existncia de falhas nas
etapas do processo de treinamento oferecido pela instituio. Os treinamentos foram feitos
sem se conhecer a demanda existente ou as necessidades das agncias, no tendo sido
realizados diagnsticos de necessidades. O planejamento do programa no contou com o
apoio de um modelo terico de aprendizagem que oferecesse condies adequadas e
especficas para a aquisio dos conhecimentos, habilidades e atitudes para o
desenvolvimento do desempenho esperado. No foram consideradas as caractersticas da
clientela para a elaborao do planejamento, o que levou formao de turmas muito
heterogneas. Essas falhas, ocorridas nas duas etapas iniciais do processo comprometeram a
etapa de execuo. A etapa de avaliao realizada pela instituio mensurou apenas o
processo e no seu resultado. Os resultados das anlises estatsticas indicaram escalas
unifatoriais e psicometricamente vlidas. A avaliao do impacto do treinamento, como um
dos objetivos desse estudo, encontrou grande variabilidade em seu resultado, principalmente
no nvel individual e organizacional. O suporte gerencial foi a varivel que mais influenciou o
impacto do treinamento no trabalho, sendo, estatisticamente, a varivel fatores situacionais de
apoio a que apresentou maior significncia para a determinao do resultado. Na maioria das
agncias transfusionais, o suporte gerencial recebido pelos treinandos, se no inexistente, se
apresentou baixo, influenciando negativamente, em longo prazo, a transferncia do aprendido
para a prtica de trabalho. A literatura ressalta que uma das condies necessrias ao
desempenho competente a motivao. Os resultados evidenciaram que tal condio no se
apresentou para os treinandos nas agncias. Ressalta-se a importncia da ao dos gerentes
para o impacto positivo em todos os nveis, identificando necessidades de treinamento e
criando estratgias de estmulo transferncia das competncias individuais adquiridas pelos
treinandos.
Palavras chave: Treinamento, Avaliao de treinamento, Avaliao do impacto de
treinamento no trabalho, Instituio pblica
1 INTRODUO
O acelerado processo de mudana tecnolgica, que vem provocando uma rpida
obsolescncia da mo-de-obra qualificada, somado difuso das redes de comunicao, s
novas habilidades cognitivas e afetivas exigidas aos trabalhadores e a uma acirrada
competio entre as organizaes, previstas por Goldstein (1991), leva a uma crescente
demanda por treinamento nas empresas. Esses novos requisitos exigidos aos trabalhadores
nesses emergentes sistemas de produo e, sobretudo, as iniciativas de reestruturao dos
sistemas de capacitao ocorridas em diversos pases industrializados e em vias de
desenvolvimento, trazem nova nfase capacitao de recursos humanos (Meneses, 2006).
Os programas de treinamento passam a ser, dessa forma, essenciais s organizaes, sendo
considerados instrumentos eficazes de aprendizagem das habilidades exigidas pelo novo perfil
profissional (Meneses, 2006). O conhecimento, nesse cenrio, tem um valor estratgico,
levando as organizaes a promoverem um esforo pela qualificao contnua dos
colaboradores, mas ao mesmo tempo a demandarem a mensurao dos efeitos dos
treinamentos no desempenho das pessoas e das organizaes. Avaliar o resultado das aes de
treinamento no contexto da gesto do desempenho humano, compreendendo como as
variveis afetam o resultado do treinamento nas empresas, torna-se fundamental para que os
responsveis possam tornar o processo de treinamento efetivo (Borges-Andrade, 2002).
Entretanto, mesmo reconhecendo a importncia de confirmar se os investimentos financeiros
em treinamento trazem retorno para a efetividade organizacional, poucas empresas avaliam tal
contribuio de forma sistematizada. Estudo realizado por Philips (1997) demonstrou que
100% das organizaes norte-americanas avaliam o treinamento no nvel das reaes, que a
opinio dos treinandos ao final do treinamento; 40% realizam a avaliao de aprendizagem,
tambm feita ao final do programa para medir o conhecimento obtido; 16% avaliam o
comportamento no cargo, que verifica a aplicao do aprendido na sua prtica de trabalho,
quando o treinando retorna para seu local de trabalho; e somente 4% avaliam a contribuio
do treinamento para a organizao.
Uma das dificuldades para a realizao da avaliao, principalmente as que mensuram os
resultados aps o retorno do treinando ao seu local de origem, est relacionado ao modelo de
capacitao de pessoas adotado pelas organizaes, conforme apontam diversos
pesquisadores como Goldstein (1991) e Magalhes e Borges-Andrade (2001). Em geral, as
empresas adotam modelos que no incluem a etapa de levantamento de necessidades e essa
falta de realizao de diagnstico de necessidades distorce a inter-relao dos resultados
individuais de tais processos com os objetivos, metas e resultados organizacionais (Meneses,
2006), dificultando a comprovao de sua eficcia, gerando dvidas quanto ao seu real
impacto.
Dessa forma, um dos desafios da avaliao de treinamento consiste em verificar as
contribuies desses programas em termos de seus efeitos em nveis distintos. Abbad (1999)
props um modelo de avaliao do impacto do treinamento no trabalho denominado
IMPACT, composto por sete nveis de anlise: suporte organizacional; caractersticas do
treinamento; caractersticas da clientela; reao; aprendizagem; suporte transferncia; e
impacto do treinamento no trabalho.
Este estudo props-se a realizar uma pesquisa em uma instituio pblica do Estado de Minas
Gerais que responsvel pela oferta de treinamentos para profissionais da rea de
2
A Figura 1 apresenta as variveis relativos a cada etapa do modelo de pesquisa adotado neste
estudo.
Figura 1 Variveis relativas a cada etapa do modelo de pesquisa adotado
Levantamento de
necessidades
Condies
ambientais;
Conhecimentos,
habilidades e
atitudes;
Motivaes, metas e
aspiraes.
Planejamento
Execuo
Avaliao
Quem
Por quem
Em que
O que
Onde
Como
Quando
Quanto
Para que
. Qualificao dos
instrutores;
. Seleo dos
treinandos de acordo
com suas aptides e
interesses pessoais;
. Qualidade do
material e das tcnicas
de instruo;
. Envolvimento das
chefias.
. Percepo de suporte
organizacional;
. Caractersticas do
treinamento;
. Perfil dos treinandos;
. Reao;
. Aprendizagem;
. Apoio gerencial ao
treinamento e suporte
transferncia;
. Impacto do treinamento no
trabalho;
. Impacto no desempenho
organizacional.
Sendo um dos focos deste artigo a avaliao do impacto do treinamento, esta etapa ser
aprofundada. Muitos modelos de avaliao de treinamento so apresentados na literatura
como os modelos de Kirkpatrick (1976), de Hamblin (1978), de Borges-Andrade (1982) e de
Abbad (1999). No modelo IMPACT desenvolvido por Abbad (1999), a avaliao realizada
a partir de sete componentes, conforme apresentado na Figura 2.
Figura 2 Modelo Integrado de Avaliao do Impacto do Treinamento no Trabalho
IMPACT
Suporte
organizacional
Reaes
Impacto do
treinamento no
trabalho
Treinamento
Clientela
Suporte
transferncia
Aprendizagem
Planejamento
Execuo
Avaliao
Resultados Encontrados
O programa adotou como critrio de participao a obrigatoriedade: o treinamento acontece
por determinao da norma. O critrio era treinar quem no foi treinado. (Entrev. 8). O
funcionamento da agncia depende dessa participao e da certificao. O treinamento dado
sem conhecer a necessidade, a demanda (da agncia). (Entrev. 2). Percebe-se a falta de
diagnstico de necessidades para alimentar o programa.
No se considerou a demanda existente nas agncias como insumo para o planejamento devido
a no ocorrncia de LNT. No se observou a utilizao de modelo terico de aprendizagem
com foco nos CHAs esperados. O Planejamento foi centrado no contedo, no programa, no
desempenho dos instrutores e no no resultado. No se considerou as caractersticas da
clientela, ocasionando heterogeneidade e discrepncias nas turmas quanto s competncias ou
as necessidades de treinamento. No h na instituio uma equipe de instrutores com a
responsabilidade de ministrar treinamentos. Falta de local apropriado, de equipamentos, carga
horria reduzida para o treinamento dos responsveis tcnicos para atender apenas a
necessidade de certificao. Falta de apoio de chefias.
A forma como ocorreu o planejamento comprometeu a execuo. Heterogeneidade do pblico
alvo gerando necessidade de nivelamento. Suporte institucional insuficiente. Treinandos
desconheciam a importncia da sua participao, desconhecendo a importncia do evento.
Treinamento emergencial com objetivo centrado no cumprimento da lei e na certificao.
Falta de suporte gerencial para os treinandos. Treinamentos dos mdicos e enfermeiros no
eram avaliados. No houve reviso do programa aps a execuo.
A avaliao do treinamento: bom resultado em todos os indicadores. Avaliao do treinando:
treinandos com bom aproveitamento e aptos para as funes. Avaliao Ps-treinamento:
evento atendeu s necessidades da instituio, havendo melhorias no desempenho das
atividades treinadas. Entretanto, houve um baixo ndice de questionrios respondidos,
inferindo que tambm os diretores no puderam avaliar o que os treinandos aprenderam nem o
que eles estariam aptos a fazer na sua prtica de trabalho. A avaliao da organizao e de seus
membros sobre a eficcia do treinamento ficou comprometida, pois faltaram parmetros.
Alpha de Chronbach
0, 921
0, 873
0, 921
0, 726
As quatro variveis apresentaram valores de Alpha maiores que 0,7 indicando que h boa
confiabilidade. No foi sugerida a retirada de nenhuma questo das escalas.
Para a verificao da dimensionalidade das escalas, foi realizada a anlise fatorial. A Tabela 2
apresenta os resultados, indicando a quantidade de fatores em cada escala, o percentual de
varincia explicada, o coeficiente KMO e o resultado do Teste de Bartlet.
Escala
Tabela 2
Estatsticas da Adequao das Escalas ao Modelo Fatorial Univariado
% da varincia Coeficiente
Fator
explicada
KMO
Teste de
Bartlet (sig.)
1
1
1
55, 1%
52, 9%
77, 6%
0, 909
0, 885
0, 836
0, 000
0, 000
0, 000
39, 8%
0, 676
0, 000
A varincia total explicada pelo modelo variou de 39,8% para conseqncias associadas ao
uso de novas habilidades at 77,6%, para o suporte material. exceo da ltima escala
apresentada na tabela, todas as outras apresentaram coeficiente KMO maiores que 0,8,
indicando um bom ajuste do modelo. Todas as escalas apresentaram valores significativos
para o Teste de Bartlet, o que indica qualidade de ajuste do modelo. Observou-se que cada
escala foi agrupada em um nico fator, demonstrando a unidimensionalidade.
Apresenta-se, a seguir, na Tabela 3, a avaliao do impacto do treinamento no trabalho. O
questionrio foi aplicado a 153 treinandos.
Tabela 3
Avaliao do Impacto do Treinamento no Trabalho
Item
Mdia
Eu utilizo com freqncia em meu trabalho atual o que foi ensinado.
4,23
Eu aproveito as oportunidades para colocar em prtica o que foi ensinado. 4,50
Meu desempenho no trabalho melhorou ao aplicar as habilidades
adquiridas.
4,35
Eu me lembro bem dos contedos ensinados no treinamento.
4,27
Eu executo meu trabalho com maior rapidez quando aplico o que aprendi. 4,05
Qualidade do trabalho melhorou em atividades relacionadas ao
treinamento.
4,41
Desviopadro
1,28
1,04
Mediana
Moda
5
5
5
5
1, 103
0, 946
1, 207
5
4
4
5
5
5
1, 022
4,28
1, 121
4,07
4,23
3,80
1, 211
1, 189
1, 246
5
5
4
5
5
5
4,10
1,14
3,95
1,25
10
Impacto do Treinamento no Trabalho: o impacto foi avaliado de forma bastante divergente entre os
treinandos. Ressalta-se, entretanto, que os treinamentos so muito diferentes para os profissionais de cargo de
nvel superior e os de nvel tcnico. Pelos dados qualitativos, o treinamento promoveu melhoria na qualificao
dos profissionais e na padronizao da utilizao dos hemocomponentes. Aqui tambm relevante a grande
variabilidade de respostas, o que pode estar relacionado ao fato de os chefes terem respondido aos
questionrios. Quanto aplicao do conhecimento obtido, quando ocorre, gera mudanas importantes nas
rotinas dos tcnicos, que se tornam mais crticos em relao s tarefas e aumenta a viso do risco, da
responsabilidade, resultando em benefcio para o paciente. Entretanto, isso no ocorre sempre. O impacto
percebido do treinamento na equipe foi menor. O repasse do aprendido no treinamento raramente feito pelo
profissional tcnico, que encontra resistncias para faz-lo. Quanto ao impacto percebido do treinamento dos
mdicos responsveis pelas agncias e assistncias foi negativo porque no atingiu ao objetivo de o mdico
repassar o conhecimento obtido.
Fonte: Dados da Pesquisa.
Mdia
Medi
-ana
4
4
3
4
Moda
3,83
3,92
3,23
3,97
Desvio
Padro
1,24
1, 148
1, 498
1, 207
3,16
1, 209
3,31
1, 443
3,38
2,87
1, 465
1, 425
4
3
5
1
3,62
1,35
5
5
5
5
Os itens relativos aos fatores situacionais de apoio foram avaliados entre o ponto 3 (Algumas
vezes) da escala de Likert e 2 (Raramente). Na percepo dos treinandos, o suporte gerencial
e social foi baixo, mas foi avaliado de forma muito divergente entre os treinandos. Essa
variabilidade de respostas s questes se evidenciou a partir do alto desvio padro, que pode
ser justificado pelo fato de que os questionrios foram respondidos pelos profissionais de
nvel tcnico, mas tambm pelos de nvel superior que so quem ocupam os cargos gerenciais
e de superviso. Entretanto, confirmou-se a falta de planejamento do chefe para o uso das
novas habilidades (2,87), o que corroborado pelos dados registrados por treinandos nos
questionrios: [...] Quando tem reunio, apenas no sentido de cobrar, criticar. Alm disso,
oito treinandos registraram nos questionrios que no possuem chefe. As entrevistas
tambm sinalizam para o baixo suporte gerencial e social. Para alguns dos entrevistados a no
aplicao do conhecimento pelo treinando justificada pela falta de apoio da equipe.
Aqueles funcionrios que no passaram pelo treinamento se mostram resistentes s novas
sugestes. Um dos motivos pode ser o fato destes funcionrios terem feito, no passado,
propostas de mudana sem xito, gerando desgastes e resistncias.
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Segundo a literatura, o suporte gerencial e social uma varivel que exerce grande influncia
no impacto de treinamento em longo prazo. (Sallorenzo, 2000; Abbad e Salorenzo, 2001).
Pode-se inferir que, no caso em estudo, o baixo apoio gerencial e social tem influenciado
negativamente a transferncia do aprendido para a prtica de trabalho em longo prazo.
A Tabela 5 apresenta as mdias, desvios padro, mediana e moda relativos varivel suporte
material dos 153 questionrios aplicados.
Tabela 5
Suporte Material
Item
Agncia tem fornecido recursos materiais para o bom uso das
habilidades
H equipamentos em quantidades suficientes para a aplicao do
aprendido
Os equipamentos, mquinas, materiais utilizados esto em boas
condies
As ferramentas so de qualidade compatvel com o uso das novas
habilidades
O local adequado aplicao correta das habilidades adquiridas
Mdia
Mediana
4
Moda
3,92
Desvio
Padro
1, 304
4,01
1, 237
4,13
1, 145
4,05
1, 145
3,68
1,38
Os itens relativos ao suporte material foram avaliados entre o ponto 3 da escala de Likert
(Algumas vezes) e 4 (Freqentemente). Isso significa que este suporte freqente em relao
a equipamentos e maquinrios, tanto em quantidade, qualidade e conservao. Tambm se
evidenciou grande variabilidade de opinio nas respostas s questes, conforme denota o alto
desvio padro. A menor mdia obtida para essa varivel est relacionada adequao do local
(3,68) denotando haver exceo na avaliao dessa categoria para esse item em relao aos
demais. Os resultados indicam que os treinando tm recebido bom apoio material quanto a
equipamentos, materiais, mobilirios e similares, necessrios ao bom uso no trabalho. As
entrevistas com os responsveis tcnicos e/ou diretores confirmam essa percepo. Entretanto,
eles mencionaram haver dificuldade em relao a equipamentos de informtica: O que falta
computador para facilitar a relao com a Fundao Hemominas e essa falta interfere. O
mesmo ocorreu em relao ao espao fsico: cinco dos sete entrevistados apontaram haver
dificuldades em relao ao espao fsico: O espao no ideal, mas ter uma mudana. No
tem espao nem para colocar os livros de registros, que acabam ficando na bancada, o que no
deveria. No tem quarto para o plantonista. Dormem no colcho no cho da agncia.
Conclui-se que o suporte material bom, exceto no que diz respeito a equipamentos de
informtica e espao fsico.
A Tabela 6 apresenta as mdias, desvios padro, mediana e moda relativos varivel
conseqncias associadas ao uso de novas habilidades.
Tabela 6
Conseqncias Associadas ao Uso de Novas Habilidades
Item
Minhas sugestes em relao ao que aprendi so aceitas e consideradas
Tentativas de usar o aprendido so apoiadas por colegas mais experientes
Minhas tentativas de aplicar no trabalho o que aprendi no so percebidas
Chefe ressalta mais aspectos negativos em relao ao uso de habilidades
aprendidas
Mdia
3,87
3,89
3,76
4,28
Desvio
Padro
1, 113
1, 108
1, 174
0,99
Medi
ana
4
4
4
5
Moda
5
5
5
5
12
2,99
1, 433
3,13
1, 567
2,73
1,53
Fatores situacionais
de apoio
3,61
2,76
Suporte
Material
4,06
3,25
Os dados apontam que os treinandos que receberam apoio dos gerentes e orientao sobre a
importncia do treinamento e da sua participao foram os que receberam maior suporte
transferncia das habilidades aprendidas. Pode-se inferir que, aqueles chefes que entendem a
13
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Dessa forma, pode-se inferir que as avaliaes realizadas pela instituio mensuraram apenas
o processo e no seu resultado, mascarando os dados, comprometendo a avaliao das
agncias, dos hospitais participantes e de seus profissionais, que no puderam avaliar o que os
treinandos aprenderam nem o que estariam aptos a aplicar na sua prtica de trabalho
justamente por no terem parmetros.
Alm disso, o suporte organizacional que um dos pilares que levam ao desempenho
competente, ou seja, o poder, o saber e o querer fazer do treinando, no foi observado. O
suporte organizacional e gerencial recebidos pelos treinandos, se no inexistentes, foram
baixos precisando ser revistos, uma vez que so fatores importantes para a motivao, o
aprendizado e a aplicao do aprendido.
O suporte gerencial foi de todos os indicadores de impacto percebido, o que mais influenciou
o resultado de tais treinamentos. De modo geral, o responsvel tcnico no tem cumprido seu
papel de multiplicador, de facilitador e motivador da equipe no uso das habilidades
adquiridas. Nas agncias onde esse profissional atuante, mesmo com todas as demais
dificuldades apontadas, o resultado foi positivo. Isso ressalta a importncia da ao dos
responsveis tcnicos para o impacto positivo em todos os nveis, quando podem ser
identificadas necessidades de treinamento e criadas estratgias de estmulo transferncia das
competncias individuais adquiridas pelos funcionrios.
Tambm de fundamental importncia para a transferncia da aprendizagem no nvel
organizacional so as aes dos Comits Transfusionais. Os dados indicam que o impacto
organizacional foi bom naqueles hospitais onde o gerente tcnico da agncia e o Comit
Transfusional so atuantes. Os hospitais que contam com um Comit que no existe apenas
para cumprir a determinao da lei, mas atua no cumprimento de seus objetivos, obtiveram
impactos bastante positivos. Nesses casos, houve melhoria da competncia tcnica, o que
refletiu em resultados organizacionais importantes.
Em novos estudos relacionados a treinamentos de profissionais de hemoterapia sugere-se
avaliar separadamente os treinamentos de mdicos e os de tcnicos. Tambm se sugere
orientar que apenas os profissionais que treinaram e atuam na rea participem da pesquisa.
REFERNCIAS
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