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Las habilidades que se requeran para dirigir una organizacin han cambiado.
El nuevo contexto laboral, comercial y productivo ha creado una realidad en la
que el proceso administrativo (planeacin, ejecucin, control, evaluacin y
mejora) ha variado.
Lejos estamos de los tiempos en los que el emprendedor Henry Ford se quejaba
de contratar al empleado completo si slo requera de sus manos. Actualmente
incluso en las maquiladoras e industrias de ensamble las manos de un obrero no
son suficientes; se le exige que pondere, decida y acte. El rol exclusivamente
mecnico de los operadores de lnea se ha modificado. Por lo mismo, las
funciones del primero capataz y luego supervisor ahora exigen de un coordinador
o facilitador que les motive, corrija y coordine. Realizar con efectividad estas
funciones requiere del dominio de competencias y formas de pensar distintas a
las de un supervisor, quien necesitaba casi exclusivamente don de mando, poder
sobre otros y manejo de logstica.
Algunos directores y empresarios formados en la era industrial del siglo XX an no
aceptan totalmente este cambio de modelo en las empresas y las consideran
modas de los humanistas del aun malamente llamado Recursos Humanos.
Comprendo que esto tambin se debe a que constantemente han aparecido y
desaparecido corrientes y teoras administrativas, de las cuales algunas slo han
sido un medio para vender libros y generar ms trabajo a los consultores. Sin
embargo es importante aprender a distinguir entre esas modas y los nuevos
modelos mentales que proveen herramientas para enfrentar con efectividad los
cambios que exige el mundo laboral y empresarial de hoy. Veamos de manera
breve el contexto actual para identificar las habilidades que ahora se necesitan
para mantenerse activos y efectivos en el mercado.
Nuevos modelos y habilidades para el lder empresarial
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con el jefe. Esta manera de pensar funciona muy bien para la guerra, pero no para
los negocios, donde la confianza y la delegacin son pieza fundamental.
El reto para crear un ambiente laboral en el que las competencias relacionales y
de comunicacin puedan aflorar radica en romper este esquema mental. El
desafo es maysculo porque la cultura empresarial ha promovido este modelo
por aos y ha inflado el ego de quines formamos parte de estas estructuras.
Estamos tan acostumbrados a l que cuando se promueve a alguien a un puesto
de mayor responsabilidad se dice que ha ascendido. Los jefes consideran
retador, desobediente o rebelde a quien les cuestiona sus propuestas, pues
consideran que un soldado no tiene derecho de poner en tela de juicio las
indicaciones del general. Hemos credo que si tenemos puestos de autoridad
debemos justificarlos a travs de demostrar que sabemos ms que las personas
que estn bajo nuestra coordinacin y vemos el servicio como smbolo de
inferioridad.
El liderazgo de servicio
La clave para romper este modelo no consiste en dejar de quedar bien con el de
arriba, sino en invertir el tringulo. Modificar el paradigma del liderazgo
organizacional consiste en comprender una verdad simple y evidente que hemos
olvidado por la ceguera que nos ha producido el liderazgo de poder. Esta verdad
consiste en que la funcin principal de todo jefe organizacional radica en
gestionar lo necesario para que sus colaboradores tengan todo lo que requieren
para hacer bien su trabajo. Si sus subordinados no cumplen con sus objetivos, es
el jefe, adems de la empresa, quien ms sale perjudicado, pues a fin de cuentas
es l quien es responsable de generar resultados. Por lo mismo, su preocupacin
principal debe ser que su personal cuente con todos los recursos necesarios para
alcanzar sus objetivos.
Durante mis seminarios de liderazgo suelo preguntar a los asistentes cuntas
personas trabajan para ellos. De inmediato empiezan a externar cantidades,
desde un par hasta decenas de colaboradores. Despus de explicar el modelo
mental del liderazgo de servicio se dan cuenta que en realidad son ellos, los jefes,
quienes deben trabajar para sus colaboradores y no al revs. Esa gente que
pensaban tener bajo sus rdenes son realmente las personas para las que ellos
deben trabajar; pues si no utilizan su autoridad y experiencia para dirigirles y
obtener los recursos necesarios para que se desempeen con efectividad,
simplemente no sern efectivos y su funcin como lder habr fallado.
Figura 3. Pirmide invertida. La clave para transformar una empresa hacia una
actitud de aprendizaje, servicio, innovacin y desarrollo es que el liderazgo tome
responsabilidad de servir y desarrollar a sus subordinados (los de arriba). Al
Nuevos modelos y habilidades para el lder empresarial
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hacerlo se genera una cultura del ejemplo que impulsa el servicio como eje de
operacin y parmetro de conducta deseable.
Al invertir la pirmide del liderazgo podemos entender que el flujo natural es de
abajo hacia arriba; de esta manera se genera una cultura de servicio al cliente y a
los clientes internos. Un jefe enfocado en desarrollar a sus subordinados genera
un ambiente de confianza bajo el cual se abren espacios para la comunicacin
efectiva. En una situacin as aumentan las posibilidades de establecer dilogos
productivos. Se puede hablar de errores para corregir y generar aprendizaje; las
ideas innovadoras surgen de cualquier nivel de la organizacin; la
retroalimentacin se vuelve ms sincera y asertiva; se exige el cumplimiento de
acuerdos a cualquier persona y se cuenta con una dinmica humana de
crecimiento, innovacin y servicio.
Cabe aclarar que el liderazgo de servicio no implica que se pierda la autoridad y
que siempre se har lo que deseen los subordinados, por supuesto que no. El
servicio no excluye la autoridad, por el contrario, la legitima. Un lder de servicio
obtiene el apoyo de su gente, no porque tiene un puesto, sino porque su actitud
es digna de ser seguida.
En mis ms de 12 aos como consultor he visto como los directores que se han
negado a modificar su perspectiva hacia las de un liderazgo de servicio, se
convierten en el principal obstculo para producir la confianza necesaria que
permita a la empresa desarrollar las habilidades relacionales y de comunicacin
que hemos comentado. Para iniciar el rompimiento de las estructuras de poder en
aras de alcanzar una cultura de servicio, se debe modificar el diseo del
organigrama de la empresa por uno que ubique al director general en la base.
Obviamente este cambio de diseo no producir fruto si las personas en
autoridad, iniciando con los directores, no compran la idea y ponen el ejemplo de
servir y desarrollar a su equipo directo.
Desde esta perspectiva nuevamente el gran obstculo no es la tecnologa ni el
dinero, sino el factor personas. En el fondo de todo, a mi parecer, yace el orgullo,
ese veneno arraigado en el corazn humano que busca sobresalir sobre los
dems; que ve el servicio como algo humillante y destinado a los religiosos o a las
personas dbiles, olvidando que los grandes lderes que han dejado un legado
histrico positivo tienen en comn un alto grado de humildad. Esta virtud permite
ganar seguidores y el respeto de quienes disienten; pues es en la humildad donde
se encuentra la posibilidad de aprendizaje, de comunicacin verdadera, de
apertura ante las negociaciones y de formar equipos efectivos.
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As, por increble que parezca, uno de los mayores desafos de la gerencia actual
es vencerse a s mismos, renunciar a los adictivos pensamientos de creerse
mejores que los compaeros; considerar a los colaboradores como gente a su
disposicin; tener siempre la razn y justificar el puesto a travs de no reconocer
sus errores. Ha llegado la poca donde los lderes que deseen estar a la
vanguardia en su mercado deben verse como proveedores y gestores de sus
subordinados. Al parecer ahora son las empresas las que cubrirn la funcin de
las iglesias de exhortarnos que quien quiera ser el mayor, debe servir a los
dems.
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