ndice

Introduo..........................................................................................................................2
1.

Estratgia e Competitividade.....................................................................................3
1.1 Estratgia Empresarial.............................................................................................3
1.1.2 Caractersticas da estratgia empresarial..............................................................4
1.1.3 Componentes de estratgia empresarial................................................................5
1.1.4 Tipos de estratgia................................................................................................6
1.1.4.1 Estratgia cooperativa........................................................................................6
1.1.4.2 Estratgia cooperativa de ajuste ou negociao.............................................6
1.1.4.3 Estratgia cooperativa de cooptao ou coopo...........................................6
1.1.5 Estratgias competitivas.......................................................................................7
1.1.5.1 Estratgia competitiva ofensiva.........................................................................7
1.1.5.2 Estratgia competitiva defensiva.......................................................................7
1.1.5.3 Estratgia competitiva analtica.....................................................................7
1.1.5.4 Estratgia competitiva reactiva.....................................................................7
1.1.6 Modelos de Anlise Estratgica............................................................................8
1.1.6.1 Anlise SWOT...............................................................................................8
1.1.6.2 Anlise de Porter Modelo das cinco foras.................................................8
1.1.6.3 Anlise PEST.................................................................................................9
1.1.7 Modelo e Anlise de Carteiras Estratgicas..........................................................9
1.1.7.1 Matriz B.C.G..................................................................................................9
1.1.8 Opes estratgicas.........................................................................................10
1.1.8.1 Estratgia de desinvestimento......................................................................10
1.1.8.2 Estratgia combinadas..................................................................................11
1.1.8.3 Estratgia de manuteno.............................................................................11
1.1.8.4 Estratgia de imitao..................................................................................12
1.1.8.5 Estratgia de substituio.............................................................................12
1.1.8.6 Estratgia de inovao..................................................................................12

1.2 Competitividade........................................................................................................12
1.2.1 Competitividade: factores Sistemticos, estruturais e internos..........................13
1.2.2 Os Factores Sistemticos da Competitividade...................................................14
1.2.3 Os Factores Estruturais da Competitividade.......................................................14
1.2.4 Os Factores Internos da Competitividade...........................................................14
1.2.5

Anlise da competitividade nos Trs Nveis do Contexto Ambiental...........15

Concluso........................................................................................................................16
Bibliografia......................................................................................................................17
1

Introduo
O presente trabalho tem como objectivo dar a conhecer a Estratgia nas organizaes.
Ser apresentada uma noo de Estratgia, assim como a competitividade. Sero ainda
dados a conhecer os vrios tipos de estratgia, modelos de anlise estratgica e o
modelo de anlise de carteiras estratgicas.
A estratgia duma empresa consiste na planificao dos meios a que esta deve
recorrer para alcanar os objectivos que definiram. Trata-se dum plano atravs do qual
as empresas estudam a melhor forma para alcanar os seus objectivos e que pressupe a
definio de quais os recursos mais valorizados e que devem ser utilizados para esse
efeito, tendo por isso subjacente um conjunto de factores como a natureza e relevncia
dos objectivos, a cultura da empresa, o risco percebido na envolvente, a inovao que
constante e as reas nas quais intervm.
A formulao e implementao de estratgias empresariais so um processo de
gesto visando a tomada de deciso a mdio e a longo prazos evolvendo decises
relativa definio de negcios, objectivos de desenvolvimento e, muito em especial a
factores chaves de sucesso dai que cosermos a responsabilidade de falar do modelo das
cinco foras de Porter.
A competitividade constitui o foco das preocupaes empresariais neste final de
sculo.
A fim de enfrentarem um ambiente crescentemente competitivo, as organizaes
sentem-se pressionadas a promoverem mudanas estratgicas em ritmo cada vez mais
acelerado. Neste contexto, a mudana organizacional configura-se no como fenmeno
excepcional, mas como rotina, muitas vezes de difcil assimilao, no universo
organizacional.

1. Estratgia e Competitividade
1.1 Estratgia Empresarial
A estratgia empresarial constitui um dos aspectos mais sofisticados e complicados de
toda a literatura administrativa, compe o elemento integrador e direcionador de todas
as aces de empresa.
Segundo CHIAVENATO (2004) o conceito de estratgia baseasse em quatro aspectos
bsicos:
A estratgia e definida e formulada na cpula da organizao: em geral, o
executivo maior da empresa que assume o papel de responsvel pela gesto
estratgica e sua maior peculiaridade a aco conjunta bem integrada da
empresa.
A estratgia est centrada no futuro: ou seja, no longo prazo. A estratgia um
comportamento de mudana em direco ao futuro, pois determina as linhas
mestras da aco futura da organizao e define as decises globais de hoje que
afectaro o futuro curso da empresa.
A estratgia envolve a organizao como um todo integrado: esta relacionada a
aco empresarial global. Constitui uma holstica da empresa, dai o seu efeito
sinergtico: integra todos os esforos de tal maneira que a reciprocidade entre
eles provoca um resultado sistmico ou multiplicador, ou seja, o resultado da
aco conjunta, integrada e recproca de todas as partes da empresa conduz a um
resultado muito maior do que a soma das partes.
A sua execuo requer que a estratgia seja desdobrada em planos tcticos e
esses, em planos operacionais: para ser implementada na prtica, as estratgias
globais desdobrada em aces tcticas ou departamentais, que so
decompostas em aces operacionais.
MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL (2000) definem estratgia como um
conjunto de cinco conceitos:
A estratgia um plano que indica uma direco, um guia ou um curso de aco
para o futuro;
A estratgia um padro que uma funo da consistncia em comportamento
ao longo do tempo;
A estratgia uma posio ou localizao de determinados produtos em
determinados mercados;

 A estratgia uma perspectiva, ou seja, amaneira fundamental de uma

organizao fazer as coisas;
A estratgia uma manobra especfica para enganar um concorrente.
Considera-se que muito difcil definir a estratgia com fundamentos to abrangentes e
complementares, tendo cada um tem sua importncia maior em diferentes mercados.
Por isso, no se pretende aqui esgotar nem revisitar vrios autores e obras para a
definio de estratgia, pois, como alertado pelos autores mencionados, sua definio
muito complexa.
A estratgia reflecte a participao da firma no mercado atravs
de seu posicionamento e participao, pois define como a
organizao pretende se diferenciar dos concorrentes no
mercado. A estratgia competitiva ocupa um espao importante e
decisivo no sucesso da firma, equivalendo ao sucesso empresarial
de construir ou renovar os seus potenciais competitivos. Esse
potencial se molda pela capacidade empresarial de enxergar o
mercado nesse ngulo diferencial, e o sucesso est atrelado
consecuo de uma estratgia bem definida.
1.1.2 Caractersticas da estratgia empresarial
Segundo CHIAVENATO (2006) as principais caractersticas da estratgia so:
A estratgia um comportamento global e sistemtico da empresa: em outras
palavras a estratgia no exactamente a soma das partes de um sistema, mais o
comportamento global do prprio sistema, que condiciona e integra as partes
que o constituem.
A estratgia representa o comportamento de uma empresa diante do seu
ambiente externo: no fundo, a estratgia indica a resposta empresarial perante
os estmulos, presses, contingncias, ameaas e oportunidades vislumbradas e
interpretadas no ambiente de tarefas. A estratgia esta mais voltada para fora,
com foco no negocio da empresa, do que para dentro dela.
A estratgia esta focada no futuro: isto no longo prazo. Embora formulada no
presente, a estratgia focaliza o futuro da empresa, e pretende ser ou o que fazer
dentro de um certo perodo de tempo.

 A estratgia discutida, formulada, definida e decidida no nvel institucional da

empresa: deve, portanto, ser apresentada, comunicada e cobrada intensivamente
aos demais nveis empresariais.
A execuo da estratgia requer o esforo conjugado de todos os nveis e
participantes das organizaes. Proporcionando um efeito global, sistmico e
holstico.
A estratgia significa sempre um moimento de mudana organizacional: mesmo
uma estratgia simplesmente defensiva, realizada para manter o estatus dos
negcios da empresa e defender seu domnio dos concorrentes, sempre
representa uma mudana e transformao, para criar novos e diferentes
mecanismos que mantenham a empresa "crista da onda".
A estratgia deve ser definida em planeamento estratgico: a estratgia precisa
ser planeada para o alcance eficaz de objectivos globais. O planeamento
estratgico deve ser desdobrado em planos tcticos (para o alcance de
objectivos departamentais) e cada um deles deve ser igualmente desdobrado em
planos operacionais (para o alcance de metas operacionais.
1.1.3 Componentes de estratgia empresarial
Segundo CHIAVENATO (2006) a estratgia representa o comportamento de uma
empresa diante do ambiente que a circunda. Assim, os trs componentes bsicos da
estratgia empresarial so:
Ambiente: isto , as oportunidades visualizadas no ambiente externo que
envolve a empresa, mais especificamente no mercado, bem como as restries,
limitaes, contingncias, coaes e ameaas nele existentes.
Empresa: envolvendo sua organizao, misso e viso de futuro, os recursos
de que dispe ou pode utilizar com vantagem, sua s competncias e
habilidades, bem como seus pontos fortes (que precisam ser utilizados) e
fracos (que devem ser corrigidos e melhorados), compromissos e objectivos.
A adequao entre ambos: isto , qual postura a empresa devera adoptar para
compatibilizar seus objectivos, recursos, competncias, potencialidades e
limitaes com as condies ambientais para extrair o mximo das
oportunidades externas e expor-se minimamente as ameaas, coaes e
contingncias ambientais.

1.1.4 Tipos de estratgia

Segundo THOMPSON (1976. p. 48) cada empresa esta envolvida em uma rede de
interdependncias com seu ambiente, dependendo do seu contexto, pode tanto
desenvolver estratgias cooperativas (como ajuste, cooptao e coalizo) assim como
estratgias competitivas.
1.1.4.1 Estratgia cooperativa
1.1.4.2 Estratgia cooperativa de ajuste ou negociao
A empresa busca um acordo ou compromisso com outras empresas para a troca de bens
ou servios. O ajuste supe uma interaco directa de compromisso com outras
empresas e, como no pode presumir a constncia e continuidade dessas relaes de
compromisso, a empresa precisa efectuar revises peridicas na sua relao com
fornecedores (por meio de contratos pedidos de compras, oramentos, etc.), com
distribuidores (por meio de convnios e acordos, fixao peridica de cotas de vendas,
contratos de qualidade assegurada) e com agncias reguladoras (por meio de
convenes colectivas ou acordos sindicais renovados anualmente, cartas-patentes com
rgos fiscalizadores, planilhas de pr-os de seus produtos para a aprovao
governamental).
1.1.4.3 Estratgia cooperativa de cooptao ou coopo
O temo cooptao indica fuso, juno, unio, isto , a aceitao no grupo dirigente da
empresa. Segundo SELZNICK (1961. p. 141) um processo pelo qual a empresa
absorve novos profissionais, provindos de fora para a sua liderana ou estrutura de
deciso, como um meio de impedir ameaas ou presses a sua estabilidade ou
existncia. Por meio dela, a empresa conquista e absorve grupos inimigos ou
ameaadores, fazendo com que alguns lderes desses grupos venham a fazer parte do
seu prprio processo decisrio, para inibir aces contrrias aos seus interesses.
1.1.4.4 Estratgia cooperativa de coalizo
uma combinao de duas ou mais empresa, que se juntam para o alcance de um
objectivo comum. Por meio dela, essas empresas agem como uma s com relao a
determinados objectivos, quando, por exemplo, a necessidade de mais apoio ou recursos
que uma s empresa no teria condies de assegurar isoladamente.

1.1.5 Estratgias competitivas

Segundo MILLES (1972), as empresas utilizam estratgias competitivas para combinar
movimentos de ataque e defesa, visando construir uma posio mais forte (domnio) no
mercado escolhido. Existem trs tipos de estratgias competitivas: defensiva, ofensiva e
analtica. H um quarto tipo, a estratgia reactiva, que considerada instvel.
1.1.5.1 Estratgia competitiva ofensiva
A empresa bisca ampliar seu domnio, por meio de novas oportunidades de mercado e
aproveitar tendncias emergentes. uma estratgia agressiva e de ataque, que utiliza
meios ofensivos e agressivos para conquistar novos mercados e faz com que a empresa
seja um elemento criador de mudanas e incertezas no meio ambiente.
1.1.5.2 Estratgia competitiva defensiva
adotada por empresas que possuem domnios de mercado j definidos, que pretendem
manter ou se defender de aces de concorrentes.
1.1.5.3 Estratgia competitiva analtica
uma estratgia dual e compartimentada, que utiliza simultaneamente uma estratgia
ofensiva em um sector e uma defensiva em outro.
1.1.5.4 Estratgia competitiva reactiva
Enquanto as trs estratgias anteriores so proactivas (isto , se antecipam as
ocorrncias do ambiente), essa uma estratgia de reaco (reage com atraso as
ocorrncias do ambiente.
inadequada as demandas ambientais, pois a empresa se apercebe com muito atraso da
mudana que ocorre, tornando-se incapaz de articular uma resposta empresarial
integrada, pronta e eficaz.
1.1.6 Modelos de Anlise Estratgica
1.1.6.1 Anlise SWOT
A anlise SWOT uma ferramenta de gesto muito utilizada pelas organizaes para o
diagnstico estratgico. O termo SWOT composto pelas iniciais das palavras
Strenghts (Pontos Fortes), Weaknesses (Pontos Fracos), Opportunities (Oportunidades)
e Threats (Ameaas).
A anlise SWOT subdivide-se em duas anlises complementares: anlise externa e
anlise interna.
7

A anlise externa: corresponde s principais perspectivas de evoluo do mercado em

que a empresa actua. So factores provenientes do mercado e do meio envolvente,
decises e circunstncias fora do controlo directo da empresa, das quais se deve tirar
partido ou proteger, construindo barreiras defensivas.
Opportunities (Oportunidades): Aspectos positivos da envolvente, com
impacto significativo no negcio da empresa;
Threats (Ameaas): Aspectos negativos da envolvente, com impacto
significativo no negcio da empresa.
A anlise interna corresponde aos principais aspectos que diferenciam a organizao ou
os produtos dos seus concorrentes. So provenientes do produto e da organizao
decises e nveis de performance que podemos gerir.
Strenghts (Pontos Fortes): Vantagens internas da empresa ou produtos em
relao aos seus principais concorrentes;
Weaknesses (Pontos Fracos): Desvantagens internas da empresa ou produtos
em relao aos seus principais concorrentes.
1.1.6.2 Anlise de Porter Modelo das cinco foras
Um dos modelos de anlise desenvolvidos foi elaborado por Michael Porter, na qual
estruturou um estudo voltado para a empresa e o meio em que ela se encontra inserida,
as principais variveis e os seus efeitos sobre toda a organizao.
Dentro destas Cinco Foras de Porter, pode-se notar a preocupao com toda a
organizao, cada departamento importante, o mercado analisado constantemente,
h espao para analisar clientes, fornecedores, concorrentes, as novas empresas e a
rivalidade.
As Cinco Foras de Michael Porter so:

Rivalidade entre os concorrentes;

Poder negocial dos clientes;
Poder de negocial dos fornecedores;
Ameaa de novos concorrentes;
Ameaa de produtos substitutos.

1.1.6.3 Anlise PEST

A anlise PEST a metodologia mais utilizada e consiste em considerar o meio
envolvente em geral dividido em quatro grandes dimenses:
Dimenso Poltico - Legal;
Dimenso Econmica;
8

 Dimenso Scio-Cultural;
Dimenso Tecnolgica.
1.1.7 Modelo e Anlise de Carteiras Estratgicas
1.1.7.1 Matriz B.C.G.
uma tcnica de anlise da carteira de negcios para a formulao de estratgias.
Baseia-se na filosofia de que a organizao deve desenvolver estratgias para melhor
manipular as suas carteiras de investimentos, da mesma forma como os investimentos
rentveis devem ser mantidos e ampliados
A Matriz de BCG recorre a duas variveis isoladas para efectuar a anlise:
A taxa de crescimento do mercado;
A quota de mercado relativa da empresa.
Consoante os valores obtidos para cada uma dessas duas variveis, o negcio
classificado em quatro tipos diferentes (Interrogao, Estrela, Vaca Leiteira e Co)
sendo, para cada um deles, efectuadas recomendaes genricas sobre as estratgias a
adaptar:
Tabela: Modelo BCG

1.1.8 Opes estratgicas

A vantagem competitiva da empresa diante dos seus concorrentes conduz a diferentes
polticas de negcio a serem adoptadas e quase sempre a empresa enfrente seis
alternativas estratgicas:

Estratgia de desinvestimento (abandonar e sair da competio);

Estratgia combinadas (combinar com a concorrncia);
Estratgia de manuteno (enquadramento na concorrncia);
Estratgia de imitao (imitar a concorrncia);
9

 Estratgia de substituio (substituir a si mesma na concorrncia);

Estratgia de inovao (inovar as regras da concorrncia e inovar a si mesmo);
1.1.8.1 Estratgia de desinvestimento
Estratgia de desinvestimento consiste em vender ou liquidar alguns negcios e
actividades da empresa para obter recursos financeiros, de forma a pagar dvidas e obter
recursos para investir em actividades em que a empresa permanea.
A estratgia de desinvestimento pode ser adoptada por diversos motivos, nomeadamente
em casos em que um processo de expanso seja desaconselhado devido a um ambiente
pouco favorvel, quando a estratgia que a empresa est a seguir apresenta resultados
negativos, se os produtos esto numa fase de m rentabilidade e seja difcil recupera-los.
A adopo de novos investimentos em que os resultados sero superiores aos actuais,
para tal, necessrio desinvestir e reorientar os recursos actuais.
1.1.8.2 Estratgia combinadas
Este tipo de estratgia normalmente usado em grandes organizaes. Por exemplo,
uma organizao pode procurar simultaneamente crescer por intermdio de aquisies
de novos negcios, empregar uma estratgia de estabilidade para alguns dos seus
negcios existentes e descapitalizar-se de outros.
Normalmente em grandes organizaes e diversificadas muito complicado adoptar-se
somente um tipo de estratgia, pois devido ao seu porte e diversidade de negcios a
organizao exige vrias estratgias diferentes em funo dos negcios que precisam ser
coordenados para se atingir os objectivos organizacionais plenos.
1.1.8.3 Estratgia de manuteno
Neste caso, a empresa identifica um ambiente com predominncia de ameaas;
entretanto, ela possui uma srie de pontos fortes (disponibilidade financeira, recursos
humanos, tecnologia, etc.) acumulados ao longo dos anos, que possibilitam ao
administrador, alm de querer continuar sobrevivendo, tambm manter a sua posio
conquistada at o momento.
A estratgia de manuteno uma postura prefervel quando a empresa est enfrentando
ou espera encontrar dificuldades, e a partir dessa situao prefere tomar uma atitude
defensiva diante das ameaas.
A estratgia de manuteno pode apresentar trs situaes:
Estratgia de estabilidade: procura, principalmente, a manuteno de um estado
de equilbrio ameaado, ou ainda, o seu retorno em caso de sua perda.
10

 Estratgia de especializao: a empresa busca conquistar ou manter a liderana

no mercado atravs da concentrao dos esforos de expanso numa nica ou
em poucas actividades da relao produto/mercado. Sua vantagem a reduo
dos custos unitrios e a desvantagem a vulnerabilidade pela alta dependncia
de poucas modalidades de fornecimento de produo e vendas.
Estratgia de nicho: a empresa procura dominar um segmento de mercado que
ela actua, concentrando o seu esforo e recursos em preservar algumas
vantagens competitivas. Pode ficar entendido que este tipo de empresa tem um
ambiente ecolgico bem restrito, no procura expandir-se geograficamente e
segue a estratgia do menor risco, executando-se aquele que inerente a quem
se encontra num s segmento. Assim a empresa dedica-se a um nico produto,
mercado ou tecnologia, pois no h interesse em desviar os seus recursos para
outras atenes.
1.1.8.4 Estratgia de imitao
Quando a empresa se torna imitadora, sinaliza ao mercado que uma seguidora e no
uma empresa lder ou inovadora. Imitar a estratgia de um concorrente significa que a
organizao esta estimulando as aces, processos e competncias de um concorrente.
1.1.8.5 Estratgia de substituio
Trata-se de uma estratgia directa, ameaadora e confrontadora. Quando uma empresa
escolhe a substituio como estratgia, indica que ira competir em uma frente ampla
utilizando vrios factores como o preo, qualidade, servio, distribuio, processo e
habilidade em mudana.
1.1.8.6 Estratgia de inovao
A empresa esfora-se para inovar, mudar as regras de concorrncia e reinventar-se.
Enquanto muitas empresas esto preocupadas em esforos de racionalizao de sua
cadeia de suprimentos, tentando expandir suas linhas de produto e servio por meio de
extenses de desenvolvimentos, a empresa de vanguarda focaliza sua ateno na criao
de novas categorias de produtos e conceitos.

1.2 Competitividade
A competio existe onde h disputa por algo que dois ou mais competidores desejam.
Assim, so vrios os tipos de competies que se sucedem no quotidiano. A competio
econmica existe em um ambiente que se denomina sistema concorrencial, no qual duas
11

ou mais firmas disputam mais pela sobrevivncia no mercado que pela prpria busca do
maior lucro possvel.
A competitividade a faculdade de poder disputar algo. para acompanhar o complexo
processo concorrencial, h que ter um olho no passado - para fortalecer as correces e
no repetir erros; o p firme no presente - para posicionar-se com segurana diante a
instabilidade do mercado; e um olhar atento para o futuro - para promover os ajustes
necessrios (ABILIO 2006, p. 483).
A competitividade uma forma de se inserir concorrncia,
induz os concorrentes uma ambio de oferecer produtos ou
servios com mais qualidade e abrangncia, visto que se assim
no o fizerem os outros inimigos tomaro partido da situao.
Neste caso a competitividade impulsiona as organizaes, um
comportando de auscultao dos problemas e necessidades que o
mercado se faz presente.
Portanto, utilizando-se da definio de Marx para concorrncia, pode-se abstrair alguns
tpicos importantes e inerentes ao capitalismo:
A existncia de disputas em um ambiente denominado mercado, no qual se
encontram as vrias foras e agentes capitalistas;
O conceito de concorrncia como algo dinmico e no inerte ou pacfico;
A concorrncia como a forma em que se viabiliza a dinmica do sistema
capitalista a partir de suas leis de movimento.
Os instrumentos para competir podem ser qualquer elemento que componha a
existncia econmica da empresa, tal como a sua caracterstica de relao com o
ambiente ou a sua forma de organizao, podendo ser representada pelo produto, ou
pelo preo e o custo, ou pela qualidade, ou pela tecnologia e inovao, ou simplesmente
pela capacidade empresarial.
1.2.1 Competitividade: factores Sistemticos, estruturais e internos
A competitividade no pode ser vista como uma caracterstica intrnseca da empresa,
pois advm de factores internos e externos, que podem ser controlados ou no por ela.
Por definio, a competitividade intrnseca concorrncia, pois onde h concorrncia
h competio e, portanto, competitividade, mas a prpria competitividade transcende
as caractersticas peculiares da firma.

12

Alguns estudos avanaram na definio de competitividade, podendo-se destacar a obra.

Os factores que constituem a competitividade de uma firma so: sistemticos (no
controlveis pela firma), estruturais (que podem ou no ser controlados pela firma) e
internos (controlveis pela firma).
1.2.2 Os Factores Sistemticos da Competitividade
A firma est inserida em um ambiente que lhe exerce foras externas, sejam elas
econmicas, fiscais e financeiras, sociais, polticas e institucionais, legais ou
reguladoras, internacionais e tecnolgicas. Esse conjunto de factores denominado
sistemticos justamente porque caracteriza o sistema em que a firma est inserida e que
ela no pode controlar. Alguns itens compem os factores sistemticos, dentre outros:

A tendncia de crescimento do PIB;

A taxa de cmbio prevista;
A tendncia da taxa de juros;
O nvel de emprego e o seu impacto nas presses salariais e no aumento do

consumo;
A tendncia econmica, social e politica do pas e dos pases com quem tem
parcerias comerciais.
1.2.3 Os Factores Estruturais da Competitividade
Segundo COUTINHO e FERRAZ (1995, p. 20) so aqueles que, mesmo no sendo
inteiramente controlados pela firma, esto parcialmente sob sua rea de influncia e
caracterizam o ambiente competitivo que ela enfrenta directamente. Os autores dizem
que os factores estruturais so formados pela caracterstica do mercado consumidor
(demanda), configurao da indstria (oferta) e tipo de concorrncia ou regras que
definem estruturas e condutas em suas relaes com consumidores.
1.2.4 Os Factores Internos da Competitividade
Factores internos da competitividade da firma. So factores intrnsecos que dependem
da forma como a firma modela o seu processo de gesto, da forma como ela enxerga o
mercado e o ambiente em que est inserida e da sua viso entre o passado e o futuro
congruentes nas suas metas e objectivos para manter ou ganhar participao no
mercado.
1.2.5

Anlise da competitividade nos Trs Nveis do Contexto Ambiental

Padro internacional: A empresa competitiva possui arquitectura flexvel, gil e

inovadora, enfatiza a qualidade, utiliza o benchmarking para atingir o padro geral de
13

produo e desenvolve a sua vantagem competitiva por meio do conhecimento e

satisfao das necessidades e expectativas de seus clientes, incorporando suas
competncias e experincias, alm de procurar estabelecer relacionamentos duradouros
com eles. Considera a cooperao empresarial como forma de reduzir incertezas,
compartilhar habilidades e informaes.
Padro nacional: A empresa competitiva focaliza a ateno nos clientes, concentrando
esforos no conhecimento e satisfao de suas necessidades e expectativas, procurando,
ainda, desenvolver relacionamentos duradouros e produtivos para ambas as partes.
Concentra-se na inovao e na criatividade como fonte significativa de competitividade
e considera a cooperao empresarial como base para o desenvolvimento de
competncias.
Padro regional/local: A empresa competitiva procura conhecer e satisfazer as
necessidades e expectativas de seus clientes; busca a fidelizao das relaes com eles;
tenta desenvolver condies internas que permitam inovar e estimular a criatividade;
valoriza as relaes cooperativas inter-organizacionais e adquire continuamente tcnicas
modernas de gerenciamento; refora a sua vantagem competitiva, mediante apoio
institucional (incentivos governamentais, capacitao tecnolgica em centros de
pesquisa e desenvolvimento, entre outros) que proporcione a infra-estrutura bsica para
possibilitar a realizao de sua vontade de insero internacional.
A anlise desses trs padres ou perfis estabelecidos permitiu concluir que no padro
internacional focalizam-se aspectos empresariais, na maioria internos, como meio de
oferecer qualidade e inovao para o mercado. Sua nfase encontra-se mais na melhoria
dos processos e nos outputs da empresa do que no crescimento em vendas e participao
no mercado.

Concluso
Chegado a fase de concluso do trabalho, de uma forma sinttica e de acordo com os
temas em causa, fomos unnimes no conhecimento apresentado em relao ao tema em
apreo. Nesta ptica estamos convictos que com a realizao do presente trabalho
estaremos habilitados efectivamente e com capacidade de poder identificar as melhores
14

estratgias para melhor inserirmo-nos num mercado competitivo, tendo em vista a

competitividade que assume uma caracterstica de imposio comportamental para as
organizaes, que mais que um objectivo, um imperativo em relao a postura
organizacional a assumir. No entanto a capacidade competitiva esta relacionada com a
compreenso sobre onde, porque e como se esta competindo.

Bibliografia
CHIAVENATO, Idalberto, Introduo a teoria geral de administrao, Rio de Janeiro,
Elsevier, campus, 2004.
15

CHIAVENATO, Idalberto, teoria geral de administrao, 2006

CHIAVENATO, Idalberto, administrao para no administradores, rio de Janeiro, 5 a
edio, campus, 2006.
THOMPSON, James D., dinmica organizacional: fundamentos sociolgicos da teoria
administrativa, So Paulo, 1976.
SELZNICK, Philip, coopo: complexo organizacional e o meio envolvente, Dubuque,
1961.
MULLES, R: Snow. C: estratgia organizacional, New York, 1972.

BIOGRAFIA DO AUTOR
Nome: Srgio Alfredo Macore
Formao: Gesto De Empresas e Finanas
Facebook: Helldriver Rapper ou Sergio Alfredo Macore
Nascido: 22 de Fevereiro de 1993
Provncia: Cabo Delgado Pemba
Contacto: +258 846458829 ou +258 826677547
E-mail: Sergio.macore@gmail.com ou Helldriverrapper@hotmail.com
NB: Caso precisar de um trabalho, no hesite, no tenha vergonha. Me contacte logo,
que eu dou. Informao para ser passada um do outro
OBRIGADO

16