1.

Introduo
Neste presente trabalho falar-se- de Outsourcing estratgico e Benchmarking estratgico. Tratase de dois termos diferentes, mas correlacionados e de grande importncia no desempenho de
qualquer empresa. Outsourcing estratgico pode ser entendido como um grau intermedio de
externalizao adequado a produtos ou funes que a empresa no consegue realizar
internamente, mas onde a contratao livre no mercado poderia envolver alguns riscos de
natureza estratgico.
Benchmarking estratgico um processo de comparao do desempenho entre dois ou mais
sistemas, identificando as melhores prticas de gesto. Porem abordar-se-o os objectivos para os
quais os temas so compostos.
1.2.Objectivo geral

Outsourcing estratgico;

O objectivo central do outsourcing de subcontratao de servios perifricos.

Benchmarking estratgico;

O objectivo principal de se fazer benchmarking identificar as melhores praticas de gesto a

escala nacional ou internacional e adapta-las ao contexto da empresa.
1.2.1.Objetivos especficos

Outsourcing estratgico

- Aproveitar o know how e a especializao de empresas externas;

- Reduzir os custos internos.

Benchmarking estratgico

- Selecionar o concorrente que tem maior quota de mercado;

- Procurar identificar as origens da diferena do desempenho comercial.
- Avaliar os recursos e actividades da empresa.
1.3.Metodologia
Para realizao do presente trabalho recorreu-se a pesquisa bibliogrfica, na qual provm de
diversas obras.

2.Outsourcing estratgico
Outsourcing uma palavra inglesa, que na lngua portuguesa Out significa fora e
Source ou Sourcing significa forte.
Outsourcing consiste em uma empresa obter a mo-de-obra externalizada. A ideia principal do
outsourcing de subcontratao de servios perifricos visando a reduo de custos internos
aproveitando o Know how e especializao de empresas externas que em determinadas reas
especficas, se revelam como opo mais vantajosas, permitindo da maior rentabilidade.
As decises de integrao ou desintegrao vertical das empresas visam reforar as suas
competncias centrais a longo prazo e aumentar a competitidade dos seus produtos. No devem
por isso ser tomadas apenas ao nvel do gestor de produo em restantes elementos que
cooperam na definio de estratgia. Nesse sentido, na identificao das actividades a
externalizar a mera opo contabilsticas entre fazer internamente ou compor fornecedores no
mercado deve dar lugar a anlise das potencialidades do outsourcing estratgico a entidades
externas selecionadas.
2.1.Comparao entre compra no mercado e outsourcing estratgico.

Objectivo

Compra de mercado
Outsourcing estratgico
- Comprar ao preo mais - Desenvolver uma relao de longo
baixo

Nmero
fornecedores
Anlise

para

nveis

de prazo com fornecedores selecionados.

qualidade equivalentes.
de - Muitos

- Poucos

- Comparao dos custos - Comparao dos custos contabilsticos

contabilsticos de produo da produo interna e da subcontratao
interna e da subcontratao.

- Avaliao dos benefcios, custos e

Deciso

riscos de internalizar e externalizar.

- Director da produo ou de - Gesto de topo ou equipamento

Metodologia

compras
Identificao
fornecedores

directiva multidisciplinar
de -Identificao dos fornecedores com
melhores capacidades de gesto.

- Pedido de cotao de - Pedido de cotao de preos e

4

preos e amostras do produto

amostras do produto.

- Escolha dos fornecedores - Escolha dos fornecedores com melhor

com

menores

preos

e qualidade

qualidade aceitvel

- Cooperao com os fornecedores

-Colocao de encomendas selecionados para reduzir os custos e

pontuais

vrios aumentar a qualidade

fornecedores em simultneo.

- Colocao de encomendas a medio e

longo prazo a um nmero restrito de
fornecedores.

Na anlise estratgico da produo interna versus subcontratao no exterior pois necessrio

considerar no s aspectos financeiros mas tambm as implicaes tecnolgicas e econmicas de
cada alternativa.
Se uma determinada actividade ou comportamento disponvel no mercado apresentar um preo
atrativo, mas a sua menor qualidade ou falta de garantia de fornecimento atempado ou regular
puderam afectar a imagem da empresa junto dos consumidores no deve ser adquirido.
Em contra partida, se as estimativas da empresa indicarem que actividades ou componentes
realizadas no contexto do outsourcing estratgico podem passar a ser feitas internamente a um
custo inferior ou com melhor qualidade.
As relaes de cooperao e confiana com fornecedores ou clientes demoram tempo de longo
prazo devem prevalecer na criao de uma rede de outsourcing estratgico. Uma actividade ou
componente realizada internamente no exterior apenas em funo de uma cotao de preo
atrativo. Se essa actividade estiver interligada com outras actividades importantes ou se o
domnio tecnolgico desse componente criar sinergias para o desenvolvimento de outros
produtos da empresa cliente deve aceitar sacrifcios de rentabilidade no curto e medio prazo.
O outsourcing estratgico permite a cada empresa especializar-se num nmero restrito de
competncias centrais e produtos crticos na certeza de que os restantes parceiros desenvolvem
as competncias e produtos crticos complementares. Desta forma, possvel satisfazer
conjuntamente todos os factores crticos de sucesso do negocio sem diminuir recursos nem
5

efectuar investimentos redundantes, potenciando-se as sinergias de caracter estratgico no seio

das empresas cooperantes.
2.2.Vantagens do outsourcing
As duas principais vantagens do outsourcing so

A libertao dos recursos (incluindo a ateno dos prprios gestores) para enfoque no

negcio central de organizao.

O acesso a competncia da organizao altamente especializadas e que beneficiam de
importantes economias de escala e economia de experincia o que permite, por um lado,
a introduo de melhorias significativas e efectuado o outsourcing e por outro, a reduo
dos custos operativos.

2.3.Processos a que deve ser aplicado o outsourcing

Os processos a que deve ser aplicado o outsourcing so processos de importncia estratgica de
baixa para o negcio e simultaneamente de baixo risco. Desta forma, os processos a que o
outsourcing mais frequentemente so a contabilidade, o processamento de salrios, consultoria
econmica e financeira, a consultoria estratgica, os servios de cobranas, os transportes de
mercadorias, consultoria jurdica, recrutamento e seleo do pessoal a formao, manuteno de
equipamentos, os servios de limpeza, as pesquisas de mercado, a publicidade entre outros.
2.4.Benefcios de outsourcing estratgico
Acessos a novos recursos humanos e tecnologia;
Maior visibilidade de custos;
Controle claro e objectivo de cronogramas;
Objectividade na negociao
Transferncia do risco de parte da actividade para terceiros;
A possibilidade de prescindir de recursos no justificados em algumas pequenas ou
medias empresa (PMEs);
Potencias ganhos derivados de economia de escala que resultam da empresa
subcontratada poder ascender a um agregado de empresas, optimizando os custos e
servios.
2.5.Riscos do outsourcing estratgico
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Resultados nem sempre correspondentes ao esperado;

Custos por vezes ficam alm do previsto;
Dependncia de parceiros poucos compromissados;
Falta de conhecimento do negcio por parte dos outsourcers;
Perda de controlo e segurana.

3.Benchmarking
Segundo a pesquisa Management Tools & Trends 2005, feita pela Bain & Company,
Benchmarking a busca das melhores prticas na indstria que conduzem ao desempenho
superior. visto como um processo positivo e pr-activo por meio do qual uma empresa
examina como outra realiza uma funo especfica a fim de melhorar como realizar a mesma ou
uma funo semelhante. O processo de comparao do desempenho entre dois ou mais sistemas
chamado de benchmarking, e as cargas usadas so chamadas de benchmark. Logo
Benchmarking uma tcnica que consiste em acompanhar processos de organizaes
concorrentes ou no, que sejam reconhecidas como representantes das melhores prticas
administrativas. um processo de pesquisa, contnuo e sistemtico, para avaliar produtos,
servios e mtodos de trabalho, com o propsito de melhoramento organizacional, procurando a
superioridade competitiva.
Isto , o benchmarking consiste na procura de melhores prticas de administrao, como forma
de ganhar vantagens competitivas. Faz uso de pontos de referncias que funcionam em vez de
criar algo novo.
O Benchmarking uma das mais antigas ferramentas de gesto. O seu propsito estimular e
facilitar as mudanas organizacionais e a melhoria de desempenho das organizaes atravs de
um processo de aprendizagem. Isto feito de duas maneiras:

Identificando resultados excelentes, geralmente mensurados atravs de mtricas ou

indicadores. Tais resultados servem de estmulo para os esforos de melhoria e do uma

garantia que, atravs de esforos inteligentes, tais resultados podero ser igualados.
Identificando as chamadas melhores prticas que, geralmente com alguma adaptao
cultura e s peculiaridades da organizao, podem servir de referncia para uma mudana
que leve a melhores resultados.

O objectivo principal de se fazer benchmarking implementar mudanas que levem a melhorias

significativas nos produtos e processos da organizao e, consequentemente, nos seus resultados.
Qualquer organizao, pblica ou privada, com ou sem fins lucrativos, de qualquer sector, pode
utilizar o Benchmarking para entender e melhorar os seus processos.
O benchmarking uma das formas mais eficazes de se estabelecer metas e tem um efeito
motivacional grande junto s equipas.
3.1.Evoluo histrica
A necessidade de avaliar o desempenho das empresas de forma comparativa e sistemtica,
procurando identificar e actuar nos factores de sucesso e de insucesso, fez com que se
desenvolvesse uma nova ferramenta de gesto (metodologia) conhecida por Benchmarking.
Do Benchmarking, podem beneficiar as empresas, independentemente da dimenso, dos
seguintes sectores de actividade (comrcio; indstria; prestao de servios s empresas;
construo; logstica e transportes, ou seja, aplica-se a quase todas as empresas) ou entidades da
envolvente empresarial, como ferramenta de apoio ao aconselhamento s empresas suas clientes.
3.2.Os princpios do benchmarking
O Benchmarking no um mtodo aleatrio de recolher informao, mas trata-se de um
processo sistemtico estruturado etapa a etapa, com o objetivo de avaliar os mtodos de trabalho
no mercado.
Os outputs deste processo proporcionam s empresas comparar os seus produtos, servios e
mtodos de trabalho com os das organizaes representantes das melhores prticas.
um processo gerncia permanente, que requer atualizao constante da coleta e anlise
cuidadosa daquilo que h de melhor externamente em prticas e desempenho para as funes de
tomada de decises e de comunicaes em todos os nveis da empresa. Um processo que obriga
ao teste constante das aes interna em relao aos padres externos das prticas da indstria.
um processo de descoberta e de uma experincia de aprendizagem. Exige a identificao das
melhores prticas e a projeo do desempenho futuro.

A ideia por trs do benchmarking de que ningum melhor em tudo. Ento, "copiar" modelos
de outras empresas significa "economizar" tempo e trabalho. Por definio, as "cpias" nunca
sero iguais. Haver sempre ajustes, adaptao e aprimoramentos, o que garante a "evoluo" da
ideia original.
3.3.Vantagens e desvantagens do Benchmarking
O Benchmarking um dos mais teis instrumentos de gesto para melhorar o desempenho das
empresas e conquistar a superioridade em relao concorrncia. Baseia-se na aprendizagem das
melhores experincias de empresas similares e ajuda a explicar todo o processo que envolve uma
excelente performance empresarial. A essncia deste instrumento parte do princpio de que
nenhuma empresa a melhor em tudo, o que implica reconhecer que existe no mercado quem faz
melhor do que ns. Habitualmente, um processo de Benchmarking arranca quando se constata
que a empresa est a diminuir a sua rentabilidade.
Benchmarking um processo contnuo, uma procura que fornece informao valiosa, em
processo de aprendizagem, um leque de oportunidades, uma anlise aos processos, uma
ferramenta de gesto, aplicvel aos processos da empresa. Neste caso o benchmarking no um
acto isolado, um livro de receitas, uma cpia ou uma imitao, reinventar o que j foi inventado,
uma constatao de factos, uma moda de gesto.
Desvantagens
No entanto, deve-se ter em conta que:
Existem inmeras empresas que negam ou distorcem os dados, apesar do Cdigo de Conduta que
se comprometem a respeitar, precisamente devido ao facto de que no querem que outras atinjam
os patamares de excelncia financeira, operacional, logstica, social, ambiental, etc., porque, se
os atingirem, tero mais um concorrente no mercado a concorrer com as mesmas ferramentas;
Por outro lado, existem empresas que invejam os indicadores de outras com dimenso diferente,
ou que actuam num mercado que no o mesmo, comparando o que no comparvel. Por
vezes errado e prejudicial para a prpria empresa.

3.4.Tipos de Benchmarking
3.4.1.Benchmarking competitivo
Caracteriza-se por ter como alvo especfico as prticas dos concorrentes. Na prtica, o menos
usual uma vez que quase impossvel que as empresas se prestem a facilitar dados que esto
ligados diretamente com a sua atividade concorrncia. Por isso muitas vezes necessrio
contratar uma consultoria externa para obter informaes sobre o Benchmarking Competitivo.
Um mtodo recomendado para obter as informaes dos concorrentes a utilizao de "cliente
oculto". Alm disso, tem como objetivo atividades similares em diferentes locais, departamentos,
unidades operacionais, pas, etc.
3.4.2.Benchmarking interno
A procura pelas melhores prticas ocorre dentro da prpria organizao em unidades diferentes
(outros departamentos, sedes, etc.). Tem como vantagens a facilidade para se obter parcerias,
custos mais baixos e a valorizao pessoal interna. A grande desvantagem que as prticas
estaro sempre impregnadas com os mesmos paradigmas. Este o tipo mais utilizado.
3.4.3.Benchmarking genrico
Ocorre quando o Benchmarking baseado num processo que atravessa vrias funes da
organizao e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte, como por exemplo,
o processo desde a entrada de um pedido at a entrega do produto ao cliente. neste tipo de
Benchmarking que encontramos a maioria dos exemplos prticos e onde as empresas esto mais
dispostas a colaborar e a ser mais verdadeiras.
3.4.4.Benchmarking funcional
Baseado numa funo especfica, que pode existir ou no na prpria organizao e serve para
trocarmos informaes acerca de uma atividade bem definida como, por exemplo, a distribuio,
o facturamento ou embalagem. Alguns autores vinculam o conceito de benchmarking funcional
ao benchmarking genrico, pela possibilidade dos mesmos serem utilizados sem se levar em
considerao a concorrncia direta da organizao que aprende ou patrocina o estudo e a
organizao "investigada".
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3.5.Processo de comparao do desempenho da empresa

Avaliao criteriosa dos recursos e capacidade de uma empresa devem envolver sempre a
utilizao de termos de referncia selecionando para permitir a comparao com padres
quantitativas de preformas desta forma, possvel determinar no s o nvel de desempenho
actual, mas tambm a sua progresso histrica e o objectivo de desenvolvimento para o futuro.

Desempenho passado: Identificao de padro evolutivo ao longo de tempo. Exemplo:

comparao de rentabilidade dos capitais prprios da empresa nos ltimos trs anos.
Normas do sector: Identificao do desvio em relao a mdia do sector. Exemplo:

comparao do crescimento da venda da empresa com a mdia do sector.

Dados da concorrncia: Identificao dos desvios em relao a competidores
selecionado. Exemplo: Comparao de tempo de entrega da empresa com os melhores
concorrentes.

3.5.1.Desempenho passado
A comparao com o desempenho passado a forma mais comum de avaliao relativa do
desempenho de qualquer organizao, por ser fcil de implementar e proporcionar uma
prespectiva dinmica de evoluo das capacidades de empresas. Exemplo, Se as venda aumentar
sustentadamente e o custo mantiver estvel ao longo dos anos, a empresa conclui que o seu
desempenho esta melhorar. Porem, este raciocnio insuficiente e pode mesmo induzir em erros
devido a:
a) Ausncia de referncia externa: a empresa pode estar a melhorar mas no tanto como a
concorrncia, pelo que na prtica pode estar a perder competitividade.
b) Iluso matemtica: quando a base de partida bastante reduzida, qualquer melhoria
parece ser muito significativa. Por exemplo, o lanamento anual de quatro novos
produtos do mercado, em vez dos tradicionais trs, representa um acrscimo de 33%, uma
percentagem muito significativa que no reflete a verdadeira dimenso da pequena
alterao do desempenho.
c) Irrelevncia prtica: O simples aumento quantitativo do desempenho de uma tarefa
pode no ter repercusses na posio competitiva da empresa por exemplo, o aumento de
nmeros de postos de controlo de qualidade ao longo da linha de produo possibilita a

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reduo dos produtos defetuosos comercializado, mas o problema bsico da eliminao

da origem dos defeitos continuam por resolver.
Assim embora com a comparao dos dados histrico tem algum valor analtico, que no
suficiente para avaliar correctamente o verdadeiro nvel de desempenho da empresa.
3.5.2.Normas do sector
Sempre que for possvel arranjar os dados agregados do sector, deve-se efectuar a comparao
com as normas da indstria, por forma a obter uma viso mais completa do desempenho relativa
da empresa. Em ltima analise, avaliao das competncias da empresa s pode ser realista se
tiver como referncia do indicador da gesto dos seus competidores. Naturalmente quando mais
for credvel a fonte do dado, maior a utilidade da informao. Outros problemas relacionados
com optimizao das normas do sector como termo de comparao incluem:
a) Diversidade estratgica: diferena de orientao estratgica tem reflexos dos indicadores
de gesto das diversas empresas de uma mesma indstria, mas as normas do sector
refletem apenas os valores medio agregados. Por exemplo: A indstria da distribuio
alimentar abrange desde as pequenas mercearias das grandes superfcies dificultando a
identificao das normas especficas de cada grupo estratgico.
b) Impossibilidade de comparao: quando os dados de empresas diversificadas so
incluindo no clculo das normas do sector, a comparao perde significado.
c) Irrelevncia pratica: Mais importante que ser superior a mdia bater melhores
concorrentes do sector por exemplo: Para as empresas que disputam a liderana no
comrcio automvel, ficaram acima da mdia no relevante, uma vez que o objectivo
conquistar a posio cimeira nos respectivos segmentos.
De qualquer modo, prefervel trabalhar com dados do sector que utilizaram apenas informaes
respeitante a empresa.
3.5.3.Dados da concorrncia
O objectivo deste processo identificar as melhores prticas de gesto a escala nacional e
internacional e adapta-la aos contextos da empresa. Por exemplo: Nos anos 80 os fabricantes de
fotocopiadores xerox reconheceu que a concorrente nipnica canoni era mais eficiente e
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inovador, pelo que decidiu levar a cabo um vasto programa de Benchmarking em todas as
principais reas de competio: Custo por cpia, qualidade de produo, tempo entre reparaes,
rapidez de produo, tempo de assistncia e custo total do equipamento, com o tempo as novas
prticas foram assimiladas e o desempenho da xerox melhorou bastante.
Com tudo nem sempre desejado comparar diferentes reas funcionais da empresa com a
concorrncias o objectivo do benchmarking usar como referencia as melhores prticas, no
necessariamente as boas praticas dos melhores competidores assim, por vezes prefervel
recorrer a organizaes especializada em tarefas especficas para identificar os melhores
processos de gesto. Por exemplo: Quando o produtor siderrgico champaral steel dicidiu criar
uma miniaciaria com apenas 40 empregados que comperiam na execuo de tarefas
estandardizadas, recorreu a empresa Fost-Food McDonalds para determinar as melhores praticas
mundiais nas estandarizao de funes de qual modo inmeros de competidores industrias
europeus e americanos procuram reforar a sua gesto logstica copiando as melhores praticas da
empresas de retalho.
a) Identificar os recursos e actividades relacionados com a competncias centrais que
precisam de ser reforada para melhorar o nvel de adequao estratgica da empresa.
b) Identificar as organizaes que so lderes nacionais e internacionais em cada um desses
recursos ou actividades.
c) Contactar as empresas livres, visita-las falar com seus gestores e trabalhadores e analizar
directamente os seus processos, esta fase deve ser levada a cabo pelos funcionrios que
tem um contacto frequente com as tarefas a melhoria e no apenas pelo gestor
responsvel pelo respectivo departamento.
d) Selecionar as actividades ou recursos a adaptar das empresas livres.
e) Definir as melhores prticas de gesto identificadas, adapta-las ao melhor que a empresa
lder.
Uma fase crtica no programa de benchmarking a seleco das actividades dos recursos das
organizaes lderes e adaptar pela empresa consoante a avaliao dos mritos e custos relativos
das capacidades analisadas, a empresa deve decidir quais os processos a copiar.

Processo de melhor qualidade

Processo de pior qualidade

Processo mais caro

Adoptar selectivamente
No adoptar

Processo mais barato

Indispensvel adoptar
Adoptar selectivamente
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Naturalmente, a execuo de um programa de benchmarking pressupe que as organizaes das

diferentes prticas esto dispostas a revelar os seus processos. Para facilitar a obteno de
informao de empresas tende a integrar associaes de benchmarking, onde disponibilizam os
seus dados em troco de acesso aos dados dos parceiros. Desta forma, o programa de
benchmarking passa a constituir um veculo de cooperao entre competidores direitos ou
entidades de outras indstrias, com benefcios estratgicos gerais.
Por ltimo, o recurso ao benchmarking no deve excluir a utilizao das restantes modalidades
de avaliao relativas de desempregos empresarial. De facto, a combinao de anlise histrica
da empresa com a comparao como estado de sectores e com o benchmarking estratgico
permite complementar a informaes de cada indicador que pode proporcionar uma viso global
nas reas competncias da empresa.
O benchmarking estratgico constitui assim o principal instrumento de avaliaes relativas dos
recursos e actividades da empresa na optica do mercado. Quanto melhor for o conhecimento das
competncias centrais prprias e alheias, maior ser tambm a capacidade de empresa identificar
o seu grau de enquadramento com factores crticos de sucessos de negcios e de encontrar vias
para a melhor adequao estratgica.
Concluso
O trabalho prior descrito fruto de uma longa e aprofunda pesquisa bibliogrfica, que no foi
fcil devido a escassez de material didtico adequado para a cadeira.
Ao longo da pesquisa, na qualidade de futuros gestores conseguimos ter noo da crucialidade
dos dois grandes temas Outsourcing e Benchmarking, no mundo empresarial, sendo que o
Outsourcing consiste em uma empresa obter a mo-de-obra externalizada e o Benchmarking a
busca das melhores praticas na indstria ou no mercado, que conduzem ao desempenho superior.
No deixamos tambm de reparar para os riscos possveis no uso de Outsourcing e tambm do
Benchmarking.
Com tudo, foi muito bom termos feito esta pesquisa pois aprendemos muito com ela.
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Bibliografia

FREIRE, Adriano, Estratgia Sucesso em Portugal.1 edio Editorial verbo Lisboa / So

paulo pp 150-302.
CHERCHIGLIA, Maringela Leal. Terceirizao do trabalho nos servios de sade: alguns
aspectos conceituais, legais e pragmticos. Texto de apoio elaborado especialmente para o Curso
de Especializao em Desenvolvimento de Recursos Humanos de Sade CADRHU. Rio de
Janeiro: UFRJ, 2004.
BOGAN, Christopher - Benchmarking Aplicaes Prticas e Melhoria Contnua - Makron
Books.
15

Pagliuso, Antnio Tadeu. Benchmarking: Relatrio do Comit Temtico, Rio de Janeiro,

Qualitymark, 2005. ISBN 85-7303-551-X.

BIOGRAFIA DO AUTOR
Nome: Srgio Alfredo Macore
Formao: Gesto De Empresas e Finanas
Facebook: Helldriver Rapper ou Sergio Alfredo Macore
Nascido: 22 de Fevereiro de 1993
Provncia: Cabo Delgado Pemba
Contacto: +258 846458829 ou +258 826677547
E-mail: Sergio.macore@gmail.com ou Helldriverrapper@hotmail.com
NB: Caso precisar de um trabalho, no hesite, no tenha vergonha. Me contacte logo, que eu
dou. Informao para ser passada um do outro
OBRIGADO

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