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Gerencia, Liderazgo y Emprendimiento en las MYPES

I.

Marco Terico:
GERENCIA, LIDERAZGO Y EMPRENDIMIENTO EN LAS MYPES

LA GERENCIA
1. QU ES LA GERENCIA?
Si buscamos en un diccionario de la lengua espaola, podemos encontrar al
hablar de gerencia estamos hablando de las funciones bsicas de prever, planear,
organizar, integrar, dirigir y controlar que una persona (gerente) debe realizar
dentro de una organizacin. Adems, debe recordarse que la alta direccin de la
empresa, como el Presidente, Gerente General, Directores, etc. Les corresponde
tomar decisiones en gran magnitud e importancia para el buen funcionamiento de
la empresa.

2. TIPOS DE GERENCIA
En la gerencia existen tres tipos los cuales son:
La Gerencia Patrimonial
Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de
formulacin de principios de accin y una proporcin significativa de otros cargos
superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de una familia extensa.
La Gerencia Poltica
La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus
posibilidades de supervivencia son dbiles en las sociedades industrializantes
modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos
administrativos claves estn asignados sobre la base. de la afiliacin y de las
lealtades polticas.
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La Gerencia por Objetivos
La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la
gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la
determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresarial,
se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia.

3. LA NECESIDAD DE LA GERENCIA
En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se
nos hace necesario la formulacin de dos tipos de preguntas claves tales como
por qu y cundo la gerencia es necesaria?
La respuesta a esta pregunta define, en parte , un aspecto de la naturaleza de la
gerencia: La gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio. La
afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio
nos dice por qu necesitamos una gerencia, pero no nos indica cundo ella es
requerida.
Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definicin, consiste
de ms de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el
grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.
Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos
individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato,
direccin y coordinacin de esfuerzos para la accin del grupo.
De esta manera, la cuestin cundo se contesta al establecer que la gerencia es
requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.

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4. LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA
Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina acadmica, es necesaria
considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso,
puede ser analizada y descrita en trminos de varias funciones fundamentales. Sin
embargo, es necesaria cierta precaucin. Al discutir el proceso gerencial es
conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada funcin del proceso
separadamente. Como resultado, podra parecer que el proceso gerencial es una
serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un
compartimento aparte. Esto no es as aunque el proceso, para que pueda ser bien
entendido, deber

ser subdividido, y cada parte

componente

discutida

separadamente. En la prctica, un gerente puede ( y de hecho lo hace con


frecuencia) ejecutar simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o
algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organizacin, direccin
y control.
Planeamiento:

Cuando

la

gerencia

es

vista

como

un

proceso,

planeamiento es la primera funcin que se ejecuta. Una vez que los


objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos
objetivos son presentados como planes. Los planes de una organizacin
determina su curso y proveen una base para estimar el grado de xito
probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para
actividades que requieren poco tiempo, aos a veces, para completarse, as
como tambin son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de
planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo
de productos y en las proyecciones financieras de una compaa. En la otra
punta de la escala del tiempo, un supervisor de produccin planea el
rendimiento de su unidad de trabajo para un da o una semana de labor.
Estos ejemplos representan extremos en la extensin de tiempo cubierta
por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para
lograr los objetivos prefijados por la compaa.
Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez
que estos han sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es
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funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para
llevar adelante la realizacin de los planes que se hayan elaborado. La
clase de organizacin que se haya establecido, determina, en buena
medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su
vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su
realizacin, ejercen una influencia directa sobre las caractersticas y la
estructura de la organizacin. Una empresa cuyo objetivos es proveer techo
y alimento al pblico viajero, necesita una organizacin completamente
diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por
medio de un gasoducto.
Direccin: Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de
motivacin, liderato, gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de
estos trminos tiene una connotacin diferente, todos ellos indican
claramente que esta funcin gerencial tiene que ver con los factores
humanos de una organizacin. Es como resultado de los esfuerzos de cada
miembro de una organizacin que sta logra cumplir sus propsitos de ah
que dirigir la organizacin de manera que se alcancen sus objetivos en la
forma ms ptima posible, es una funcin fundamental del proceso
gerencial.
Control: La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su
propsito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la
ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y, como resultado de
esta comparacin, determinar si es necesario tomar accin correctiva o
remediar que encauce la ejecucin en lnea con las normas establecidas.
La funcin de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada
con las funciones de organizacin y direccin, est ms ntimamente
asociada con la funcin de planeamiento.
La accin correctiva del

control da lugar, casi invariablemente, a un

replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso
gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de
planeamiento-control-planeamiento.
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5. OBJETIVOS DE LA GERENCIA
Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:
1. Posicin en el mercado
2. Innovacin
3. Productividad
4. Recursos fsicos y financieros
5. Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)
6. Actuacin y desarrollo gerencial
7. Actuacin y actitud del trabajador
8. Responsabilidad social

LA GERENCIA POR OBJETIVOS


La fijacin de los objetivos, la utilizacin de stos en el proceso gerencial y la
medicin de la ejecucin, tanto individual como de la organizacin en su conjunto,
comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por objetivos (GPO). La
GPO implica adems que los objetivos se fijan conjunta o participativamente por
superiores y subordinados y que el desempeo de los subordinados se aprecia o
mide en trmino del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos.
Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo y
destacar su importancia en forma precisa y concisa.
Definicin: Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan
frustrante y sin sentido como navegar un navo sin destino. Para la gerencia no
hay direccin para sus esfuerzos o efectiva coordinacin de los recursos, ni
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tampoco puede haber la necesaria direccin y efectiva coordinacin hasta que no
se cuente con una meta o propsito establecido. As, un objetivo puede ser
definido como el punto final ( o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus
esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la determinacin de un
propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresaria, se convierte en el
establecimiento de la razn de su existencia. Para lograr el mximo de efectividad
de su fijacin de objetivos, una organizacin debe determinarlos antes de iniciar el
proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y controlar. El fijar un objetivo
puede requerir intensa investigacin, pero ello no lo hace parte del proceso de
planeamiento. La funcin de planear se realiza conjuntamente con los tres
procesos gerenciales, con el propsito de cumplir objetivos predeterminados.
TIPOS DE OBJETIVOS
No hay un nico o particular objetivo para una organizacin empresaria. Algunos
objetivos son primordialmente de inters para las personas y organizaciones, y no
una parte de la organizacin misma. Otros objetivos son de especial inters para
la organizacin y les concierne slo a aquellos que son miembros o propietario de
la firma. No es, sin embargo cuestin de determinar cules objetivos son ms
importantes ---- los externos o los internos a la empresa ---- pero s, ms bien,
cmo lograr cada conjunto de objetivos al mximo grado.
Objetivos Externos: La compaa mnibus Nacional, declara que su objetivo es
tener lucro y, a juzgar por la accin tomada, la implicacin es lucro a toda costa.
Sin embargo, un grupo de ciudadanos que se rebela ante ellos solicitando que se
revoque la licencia o permiso por el cual la mnibus Nacional operaba la
Compaa de Transporte de El Paso. La solicitud es hecha no porque el grupo
objete a que la mnibus Nacional obtenga lucro, sino porque sta ha ignorado su
funcin primordial, que es proveer servicio adecuado a los usuarios. Por lo tanto,
parecera que en esta ocasin el servicio a los usuarios es el objetivo principal, y
la obtencin de lucro es un objetivo secundario o subsidiario. Debe admitirse, por
cierto, que una empresa de transporte de pasajeros es un caso especial, puesto
que se trata de un servicio pblico.
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Se plantea entonces la cuestin de si , de tratarse de una firma cuya actividad no
es prestar un servicio pblico sino producir artculos para consumo del pblico, se
aplica al mismo criterio; es decir, que el servicio (en este caso el producto que se
pone a su disposicin ) prevalece sobre el objetivo de lucro. La contestacin,
estimamos, es la misma que en el caso de un servicio pblico, aunque la
problemtica pueda no estar tan realmente definida. Ninguna organizacin
comercial o industrial puede existir a menos que una parte del pblico adquiera
sus servicios o productos. El antiguo fabricante de matamoscas sirve como
ejemplo: De qu vale producir un buen matamoscas si nadie le interesa
comprarlo? El lector podr, tal vez, objetar qu este es un ejemplo un tanto
extremo. Es cierto, sin embargo, que el mismo concepto es aplicable a la
distribucin de productos y servicios corrientemente consumidos, y, por ende
demandados por el pblico. Siendo un producto o servicio no resulta ser
comparable, en termino de precio, calidad y utilidad, a productos y servicios
competitivos, no ser comprobado en cantidades suficientes como para generar
un beneficio suficiente que le permita a la empresa productora mantenerse en el
mercado.
El deseo de obtener beneficios y la esperanza de compartirlo motiva a todos los
empleados, particularmente a los gerentes; pero para crear un beneficio una
organizacin debe ser bien a sus clientes. De ah, que el objetivo primario de todo
organizacin es un objetivo de servicio. Satisfacer las necesidades del cliente.
Otra implicacin que podemos extraer del caso de la Compaa de Transporte de
El Paso es que el comercio y la industria son sancionadas por la sociedad en que
existen y se desenvuelven. En efecto, en el caso de que nos ocupa, ello es
perfectamente claro, ya que la ciudad otorg la concesin a la Compaa, y por la
misma va la ciudad puede revocar tal permiso cuando ellas fallen en cumplir con
sus obligaciones. En muchos tipos de negocios que estn vedados por la ley; por
ejemplo, la mayora de los pases o subdivisiones polticas prohben el juego
bancado o de apuestas, as como legislan para restringir la practica de negocios
que atentan contra el inters pblico, tales como: Los consorcios y monopolios. En
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consecuencia, otro objetivo de los negocios es prestar un servicio controlado y
sancionado por la sociedad.
Los objetivos de una organizacin deben estar de acuerdo con los deseos de la
sociedad, de lo contrario a esa organizacin no se le permite continuar operando.
Objetivos internos: Los dos objetivos, servicios al cliente y servicios a la
comunidad, con objetivos externos de la empresa. Al propio tiempo que estos
objetivos son cumplidos, una organizacin necesita satisfacer ciertos objetivos que
son de su particular inters. Estos son objetivos internos. El primero de ellos es la
cabal posicin de la empresa en relacin con sus competidores; una compaa
puede desear ser la ms importante, la ms lucrativa, la de mayor crecimiento a la
que produzca el mayor nmero de nuevos productos.
En segundo lugar; hay objetivos que se relacionan con el personal de la firma. As
como sta puede desear atraer y mantener el tipo de empleado dotado de las
mejores cualificaciones posibles o, dependiendo de la naturaleza del negocio y los
objetivos gerenciales, puede buscar personal con cualificaciones mnimas. A su
vez, grupos de empleados pueden obtener sub objetivos propios, como el deseo
de ciertos niveles de salarios y beneficios marginales.
Un tercer grupo de objetivos est dirigido hacia la satisfaccin de los accionistas, y
se les consideran internos pues los accionistas, como tales, son parte de la
empresa y no necesariamente los clientes o representantes de la sociedad que la
sanciona. Estos objetivos usualmente definen al lucro como meta, de manera que
los accionistas puedan recibir dividendo de sus inversiones en la compaa. El
lucro es tambin necesario para proveer los fondos financieros que permitan el
logro del primeros de los objetivos internos, la deseada posicin relativa de la
empresa respecto a sus competidores.
En resumen, los objetivos de una firma los podemos clasificar en externos e
internos. Los primeros son objetivos de servicios; las empresas comerciales
deben, si habrn de mantenerse en el mercado, proveer un producto o servicio
aceptable para los clientes y sancionados por la sociedad. Los objetivos internos
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definen la posicin de una firma respecto de sus competidores y seala metas
especficas para distintos empleados, individual o colectivamente en grupo.
Existen tambin objetivos internos dirigidos a satisfacer a los accionistas o
propietarios inversionistas. El lucro, nervio vital de una organizacin comercial
acta como objetivo y como motivacin, pero no es alcanzable o realizable al
menos que las necesidades de los consumidores y usuarios sean satisfechas
adecuadamente y que sus objetivos sean sancionados por la sociedad.

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LIDERAZGO

DEFINICIN DE LIDERAZGO:
Todos hablan de l, pocos lo entienden. La mayora de las personas lo quieren,
pocos lo logran. Existen ms de cincuenta definiciones y descripciones de
liderazgo tan solo en mis archivos personales. En qu consiste ese intrigante
asunto que llamamos liderazgo?
Tal vez porque la mayora de nosotros quiere ser lder nos involucramos
emocionalmente al tratar de definir el liderazgo. O, tal vez porque conocemos a un
lder tratamos de copiar su conducta y de describir el liderazgo como una
personalidad. Pida a diez personas que definan el liderazgo y recibir diez
respuestas diferentes. Despus de ms de cuatro dcadas de observar el
liderazgo dentro de mi familia, y despus de muchos aos de desarrollar mi propio
potencial, he llegado a esta conclusin: El liderazgo es influencia. Eso es todo.
Nada ms, nada menos. Mi proverbio favorito sobre el liderazgo es: El que piensa
que dirige y no tiene a nadie siguindole, slo est dando un paseo.
James C. George, de la ParTraining Corporation habl de una manera muy
efectiva en una reciente entrevista con Executive Communications: Qu es el
liderazgo? Quite, por un momento, los asuntos morales que estn detrs de l, y
hay solamente una definicin: El liderazgo es la capacidad de conseguir
seguidores.
Hitler fue un lder y tambin lo fue Jim Jones. Jess de Nazaret, Martin Luther
King, Winston Churchill y John F. Kennedy, fueron todos lderes. Aunque sus
sistemas de valores y capacidades directivas fueron muy diferentes, cada uno tuvo
seguidores.
Una vez que usted ha definido al liderazgo como la capacidad de conseguir
seguidores, usted vuelve a trabajar desde ese punto de referencia para decidir
cmo dirigir.1
All radica el problema. La mayora define el liderazgo como la capacidad de
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alcanzar una posicin, no de obtener seguidores. Por lo tanto, van detrs de una
posicin, rango o ttulo, y cuando los adquieren piensan que ya son lderes. Esta
forma de pensar crea dos problemas comunes: Los que poseen el status de
lder experimentan a menudo la frustracin de tener pocos seguidores; y los que
carecen de los ttulos apropiados pueden no visualizarse como lderes, y por esa
razn no desarrollan habilidades de lderes.
El propsito que persigo con este libro es ayudarle a aceptar el liderazgo
conceptualizado como influencia (es decir, la capacidad de obtener seguidores), y
luego volver a trabajar desde ese punto para ayudarle a aprender cmo dirigir.
Cada captulo est diseado para poner en sus manos otro principio que le
ayudar en el desarrollo de su liderazgo. Este primer captulo est diseado para
expandir su nivel de influencia.

Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala


que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado
de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso
de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en
ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes.
En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o
seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes
del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso
del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran
irrelevante.
En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los
lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder;
pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas
maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del
poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De
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hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos
lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para
provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del
liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el
liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder
que para por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como
un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que
se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que,
cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder,
puedan elegir con inteligencia.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin,
dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la
consecucin de uno o diversos objetivos especficos"
Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las
actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el
concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir
sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte
de las organizaciones estn sobre administradas y sublidereadas. Una persona
quizs sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador ) justo y
organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas
tal vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la
devolucin --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la
energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del
mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los
gerentes que tambin tiene habilidades de lderes.
El liderazgo es algo que se puede ensear.

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El liderazgo no es ninguna especie de club exclusivo para los que ya nacieron
con la membresa. Las caractersticas personales que constituyen la materia
prima del liderazgo pueden adquirirse. Enlzelas con el deseo de ser lder y nada
le impedir llegar a serlo.
Leonard Ravenhill en The Last Days News Lettter cuenta de un grupo de
turistas que visitaban una aldea pintoresca. Cuando pasaron cerca de un hombre
sentado junto a una valla, uno de los turistas le pregunt de una manera altiva: ?
Han nacido hombres notables en esta aldea?
El viejo respondi: No, solamente nios.
El liderazgo se desarrolla, no se manifiesta. El verdadero lder nato siempre
surgir, pero para permanecer en la cspide debe desarrollar las caractersticas
propias del liderazgo. Trabajando con miles de personas deseosas de llegar a ser
lderes, he descubierto que todas ellas encajan en una de las cuatro categoras o
niveles de liderazgo:
El lder dirigente:

Nace con cualidades de liderazgo

Ha visto modelarse el liderazgo a travs de toda la vida.

Ha aprendido ms sobre liderazgo por medio de una capacitacin.

Tiene autodisciplina para llegar a ser un gran lder.

Nota: Tres de estas cuatro cualidades se adquieren.


El lder que se ha formado:

Ha visto modelarse el liderazgo la mayor parte de su vida.

Ha aprendido sobre liderazgo por medio de capacitacin.

Tiene autodisciplina para llegar a ser un gran lder.

Nota: Las tres cualidades se adquieren.


El lder latente:

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Ha visto modelarse el liderazgo recientemente.

Est aprendiendo a ser lder por medio de capacitacin.

Tiene autodisciplina para llegar a ser un buen lder.

Nota: Las tres cualidades se adquieren.


El lder limitado:

Tiene pocos nexos o ninguno con lderes.

No ha recibido capacitacin o sta ha sido escasa.

Tiene deseos de llegar a ser lder.

Nota: Las tres cualidades pueden adquirirse.


Hay muy pocos libros sobre liderazgo; la mayora tienen que ver con la
administracin.
Parece que hay mucha confusin sobre la diferencia entre liderazgo y
administracin.
John W. Gardner, ex Secretario del Departamento de Salud, Educacin y
Bienestar Social, quien dirige un proyecto de estudio sobre el liderazgo en
Washington, D.C., ha sealado cinco caractersticas que separan a los
administradores lderes de los administradores comunes y corrientes:
1. Los administradores lderes son pensadores con visin a largo plazo
que vislumbran ms all de los problemas del da y los informes
trimestrales.
2. Los administradores lderes se interesan en sus compaas sin limitarse
a

las

unidades

departamentos

de

que
la

dirigen.

Quieren

compaa

se

saber

afectan

cmo
unos

todos
a

otros,

los
y

constantemente traspasan sus reas especficas de influencia.


3. Los administradores lderes enfatizan la visin, los valores y la
motivacin.
4. Los administradores lderes tienen fuerte capacidad poltica para
enfrentar los conflictos inherentes a los mltiples constituyentes.
5. Los administradores lderes no aceptan el status quo 3
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La administracin es el proceso de asegurar que el programa y objetivos de la
organizacin se implementen. El liderazgo, en cambio, tiene que ver con suscitar
una visin y una motivacin en la gente.
Las personas no quieren ser manejadas. Quieren ser dirigidas. ?Alguien ha
odo de un administrador mundial? De un lder mundial, s. De un lder educativo,
s. De un lder poltico, religioso, explorador, comunitario, laboral, empresarial [...]
S, ellos dirigen, no administran. La zanahoria siempre logra ms que el ltigo.
Pregntele a su caballo. Usted puede dirigir su caballo hacia donde hay agua,
pero no puede obligarlo a beberla. Si usted quiere manejar a alguien, manjese a
usted mismo. Haga eso bien y estar listo para dejar de manejar y comenzar a
dirigir4

Saber cmo hacer un trabajo es el logro del esfuerzo laboral.

Mostrar a otros es el logro de un maestro.

Asegurarse de que el trabajo sea hecho por los dems es el logro de un


administrador.

Inspirar a otros para hacer un mejor trabajo es el logro de un lder.

LOS NIVELES DEL LIDERAZGO


Nivel 1: Posicin
Este es el nivel bsico de entrada al liderazgo. La nica influencia que se tiene
proviene de un ttulo. Las personas que se quedan en este nivel toman parte en
derechos territoriales, protocolos, tradicin y organigramas. Estos aspectos no son
negativosa menos que lleguen a constituirse en la base para generar la
autoridad e influencia, pero son un pobre sustituto de la capacidad de liderazgo.
Una persona puede estar en control porque ha sido nombrada para ocupar
una posicin. En esa posicin puede tener autoridad. Pero el verdadero liderazgo
es ms que tener autoridad, es ms que haber recibido capacitacin tcnica y
seguir los procedimientos apropiados. El verdadero liderazgo consiste en ser la
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persona a quien otros seguirn gustosa y confiadamente. Un verdadero lder
conoce la diferencia entre ser un jefe y ser un lder, como se ilustra por lo que
sigue:
El jefe maneja a sus trabajadores. El lder los capacita.
El jefe depende de la autoridad. El lder, de la buena voluntad.
El jefe inspira temor. El lder inspira entusiasmo.
El jefe dice yo. El lder dice: nosotros.
El jefe arregla la culpa por el fracaso. El lder arregla el fracaso.
El jefe sabe cmo se hace. El lder muestra cmo se hace.
El jefe dice vayan. El lder dice vamos!.
CARACTERSTICAS DE UN LDER POSICIONAL.
La seguridad se basa en el ttulo, no en el talento. Se cuenta de un soldado
raso que en la Primera Guerra Mundial grit en el campo de batalla: Apaga ese
fsforo!, solamente para descubrir para su desgracia que el ofensor era nada
menos que el general Black Jack Pershing. Cuando el soldado, que tema un
severo castigo, trat de disculparse, el general Pershing le dio una palmada en la
espalda y le dijo: No te preocupes hijo. Solamente algrate de que no soy un
subteniente. Es necesario entender muy bien esto: Mientras ms alto sea el nivel
de capacidad e influencia concomitante, ms segura y confiada llega a ser una
persona.
Este nivel se obtiene, frecuentemente, por nombramiento. Todos los dems
niveles se obtienen por capacidad. En una ocasin Leo Durocher entrenaba en la
primera base en un juego de los Giants en West Point. Un cadete bullicioso gritaba
y trataba de molestar a Leo: Eh, Durocher!, vociferaba: Cmo pudo un tipo
insignificante como t entrar en las ligas mayores?
Leo le respondi tambin a gritos: Mi diputado me nombr!

Las personas no seguirn a un lder posicional ms all de su autoridad


establecida. Harn solamente lo que tengan que hacer cuando se les pida. El
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estado de nimo decado est siempre presente. Cuando el lder carece de
confianza, los seguidores carecen de compromiso. Son como el muchacho al que
Billy Graham le pregunt cmo encontrar la oficina de correos ms cercana.
Cuando l le explic cmo, el Dr. Graham le agradeci y le dijo: Si vienes al
centro de convenciones esta noche me oirs decirles a todos cmo llegar al cielo.
No creo que estar all, replic el muchacho, usted ni siquiera conoce el
camino a la oficina postal.
Los lderes posicionales tienen ms dificultad para trabajar con voluntarios,
empleados y gente joven. Los voluntarios no tienen que trabajar en la
organizacin, de manera que no hay ninguna palanca econmica que pueda
accionar el lder posicional para obligarlos a responder. Los empleados participan
en la toma de decisiones y resienten el liderazgo dictatorial. Los que nacieron
despus de la Segunda Guerra Mundial, difcilmente se dejan impresionar por los
smbolos de autoridad.
A la mayora de nosotros se nos ha enseado que el liderazgo es una posicin.
Nos sentimos frustrados cuando entramos al mundo de la realidad y nos damos
cuenta que pocas personas nos siguen por nuestros ttulos. Nuestra satisfaccin y
xito al dirigir a otros depende de nuestra habilidad para seguir ascendiendo en la
escala de los niveles del liderazgo.
Nivel 2: Permiso
Fred Smith dice: Liderazgo es lograr que la gente trabaje para usted cuando
no est obligada a hacerlo. 6 Eso sucede nicamente cuando usted sube al
segundo nivel de influencia. A la gente no le importa cunto sabe usted, sino hasta
que sabe cunto le importa la gente a usted.
El liderazgo comienza en el corazn, no en la cabeza. Florece con una relacin
significativa, no con ms reglas.
Los lderes que en el nivel de posicin, a menudo dirigen por intimidacin.
Son como los pollos que el psiclogo noruego T. Schjelderup-Ebbe estudi al
desarrollar el principio de la ley del ms fuerte que se usa ahora para describir
todo tipo de agrupaciones sociales.
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Schejelderup-Ebbe descubri que en todo gallinero hay una gallina que por lo
general domina a las otras. Ella pueda picotear a las dems sin ser picoteada por
ellas. En segundo lugar, aparece una gallina que picotea a todas pero no a la
gallina de la cspide, y las dems se organizan en una jerarqua descendente, que
termina con una desventurada que es picoteada por todas sin que ella pueda
picotear a ninguna.
En contraste con lo anterior, una persona en el nivel de permiso dirigir por
interrelaciones. La agenda no tiene que ver con la ley del ms fuerte sino con el
desarrollo de la gente. En este nivel, el tiempo, la energa y el enfoque se centran
en las necesidades y deseos del individuo. Una hermosa ilustracin de por qu es
tan importante poner a las personas y sus necesidades en primer lugar, se
encuentra en la historia de Henry Ford contenida en el libro de Amitai Etzione
Modern Organizations: l fabric un carro perfecto, el Modelo T, que acab con la
necesidad de cualquier otro carro. Se centr totalmente en el producto. Quera
llenar el mundo con carros Modelo T. Pero cuando la gente vino a l dicindole: ?
Seor Ford, quisiramos un carro de diferente color?, recalcaba: ?pueden tener
cualquier color que quieran mientras este sea negro?. Y all fue cuando comenz
la decadencia.
Las personas incapaces de construir relaciones slidas y duraderas, pronto
descubrirn que son incapaces de sostener un liderazgo efectivo y permanente.
(El captulo 7, Desarrollo del activo ms importante: La gente, trata ms
ampliamente este tema). Sabemos que usted puede amar a las personas sin
dirigirlas, pero no puede dirigir a las personas sin amarlas.
Cuidado! No trate de saltarse ningn nivel. El nivel que a menudo se pasa por
alto es el nmero 2, Permiso. Por ejemplo: un esposo va del nivel 1, Posicin, un
ttulo de boda, al nivel 3, Produccin. Se convierte en un gran proveedor de la
familia, pero en el proceso descuida las relaciones esenciales que mantienen
unida a una familia. La familia se desintegra y junto con ella el negocio del esposo.
Las relaciones implican un proceso que provee el pegamento y mucho del poder
de permanencia necesaria para una produccin duradera a largo plazo.

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Nivel 3: Produccin
En este nivel comienzan a suceder cosas, cosas buenas. Las ganancias
aumentan. El estado de nimo se eleva. La rotacin de personal es baja. Se llenan
las necesidades. Se alcanzan las metas. Junto con este crecimiento viene el gran
momento. Dirigir e influir en los dems es algo agradable. Los problemas se
resuelven con un mnimo esfuerzo. Las estadsticas actualizadas se dan a conocer
al personal que sostuvo el crecimiento de la organizacin. Cada integrante est
orientado hacia los resultados. En realidad, los resultados son la principal razn
para la actividad.
Hay una gran diferencia entre los niveles 2 y 3. En el nivel de relaciones las
personas se renen solamente para estar juntas. No hay otro objetivo. En el nivel
de los resultados las personas se renen para lograr un propsito. Les gusta
reunirse para estar juntas, pero les encanta estar juntas para lograr algo. En otras
palabras, estn orientadas hacia los resultados.
Son como un personaje representado por Jack Nicholson al que, cuando
estaba en un restaurante, en una famosa escena de la pelcula Five Easy Pieces,
le dicen que no puede pedir como guarnicin una orden de pan tostado. Entonces
halla una solucin creativa: primero, ordena un sndwich de ensalada de pollo en
pan tostado, pero luego le dice a la mesera: No quiero mayonesa sino
mantequilla y qudate con el pollo.
Una de mis historias favoritas es sobre un vendedor viajero recin contratado
que envi el informe de sus primeras ventas a la oficina escrito con psimas faltas
de ortografa. Antes de que el gerente de ventas pudiera responderle, el vendedor
envi otra carta desde Chicago para informar sobre su trabajo, con tales faltas de
ortografa que era muy difcil entenderlo. Temeroso de despedirlo, pero ms
temeroso aun de no hacerlo, el gerente de ventas llev el caso al presidente. La
maana siguiente, los miembros del departamento de ventas en su torre de marfil
se sorprendieron al leer en el tablero las dos cartas del vendedor ignorante y, por
encima de ellas, una nota del presidente escrita tambin con muy mala ortografa:
Hemos pasado mucho tiempo tratando de escribir bien en vez de tratar de
vender. Pongamos atencin a las ventas. Quiero que todos lean estas cartas de
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Gooch que ahora mismo est haciendo un buen trabajo. Quiero que salgan y
hagan lo mismo.
Obviamente, cualquier gerente de ventas querra tener un vendedor que
pudiera tanto vender bien, como escribir bien. Sin embargo, muchas personas que
han producido grandes resultados no han sido personas calificadas.
Un da, uno de los miembros del personal de apoyo de alto nivel, Dan Reiland,
me hizo entender algo que no he olvidado: Si el nivel 1, Posicin, es la puerta al
liderazgo, entonces el nivel 2, Permiso, es el cimiento.
Nivel 4: Desarrollo humano
Cmo distingue a un lder? Segn Robert Towsend, vienen en todos los
tamaos, edades, formas y condiciones. Algunos son administradores con escasa
capacidad, otros no son demasiado brillantes. Hay una pista: puesto que algunas
personas son mediocres, al verdadero lder se le reconoce porque, de alguna
manera, su gente muestra siempre un desempeo superior.
Un lder es grande, no por su poder, sino por su habilidad de hacer surgir poder
a otros. El xito sin que se pueda transmitir a otros es un fracaso. La principal
responsabilidad de un trabajador es hacer su trabajo personalmente. La principal
responsabilidad de un lder es capacitar a otros para hacer el trabajo.
La lealtad al lder alcanza su nivel ms alto cuando el que le sigue ha crecido
personalmente gracias a la direccin del lder.
Note la progresin: En el nivel 2, el seguidor ama al lder; en el nivel 3, el
seguidor admira al lder; en el nivel 4, el seguidor es leal al lder. Por qu?
Porque usted se gana el corazn de las personas cuando les ayuda a crecer.
Una de las personas clave del personal de apoyo de alto nivel es Sheryl
Fleisher. Cuando ella se uni al equipo no era una persona que influyera en la
gente. Empec a trabajar con ella hasta que verdaderamente lleg a tener
influencia. Ahora, tiene mucho xito ayudando a otros a desarrollarse. Hay un voto
de lealtad que Sheryl da a mi liderazgo, y los dos sabemos la razn. El tiempo
invertido en ella trajo un cambio positivo. Nunca olvidar lo que hice por ella. Pero
tambin el tiempo que ella ha invertido en otros me ha ayudado en gran manera.
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Nunca olvidar lo que ella ha hecho por m.
Los lderes que le rodean deben ser personas en las que usted personalmente
dej huella o les ayud a desarrollarse de alguna manera. Cuando eso sucede, el
amor y la lealtad se ver en aquellos que estn ms cerca de usted y en quienes
los lderes clave han dejado huella.
Hay, sin embargo, un problema potencial al ascender, como lder, los niveles
de influencia, y al sentirse cmodo con el grupo que usted ha capacitado para
rodearle: puede no darse cuenta de que muchas personas nuevas lo miran como
un lder posicional porque no tiene contacto con ellas. Las siguientes
sugerencias le ayudarn a ser un capacitador de personas:
Camine lentamente entre la multitud. Halle la forma de estar en contacto con
cada persona. En mi congregacin de cinco mil miembros, hago lo siguiente:

Aprender nombres nuevos por medio del directorio con fotografas de


los miembros de la Iglesia.

Escribir recados para los miembros de la congregacin y lerselos al


entregarlos (semanalmente entrego alrededor de 250).

Leer toda solicitud de membresa.

Leer y contestar cartas.

Asistir al evento social organizado por cada grupo de Escuela Dominical


cada ao.

Prepare lderes clave. Sistemticamente me reno y asesoro a los que tienen


influencia dentro de la organizacin. Ellos, a su vez, transmiten a otros lo que les
he dado.
Nivel 5: Personalidad
Pasar poco tiempo hablando de este nivel puesto que la mayora de nosotros
todava no ha llegado a l. nicamente una vida entera de liderazgo probado nos
permitir llegar al nivel 5 y cosechar las recompensas satisfactorias por la
eternidad. Slo s esto: algn da quisiera alcanzar este nivel. Es posible lograrlo.

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LDERES
SEGUIDORES
Inician
Reaccionan
Dirigen; toman el telfono y Escuchan; esperan que suene
establecen contacto.

el telfono.

Emplean tiempo para planear; Viven al da, reaccionan ante


anticipan los problemas.
Invierten

tiempo

personas.
Llenan el

en

calendario

prioridades.

los problemas.
las Pasan

tiempo

personas.
con Llenan el

con

las

calendario

con

tareas solicitadas.

Liderazgo Empresarial

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Liderazgo Empresarial es la actividad directiva en las agrupaciones industriales,
cmaras u organizaciones representativas ante el sector gobierno. Esta funcin es
ejercida, normalmente por dirigentes que tienen intereses de influir, no slo en sus
propias empresas, sino en el desarrollo y crecimiento social, poltico y de negocio
ms amplio en nuestra sociedad.
a. El Lder que hace EMPOWERMENT (dar poder), entrega el poder
paulatinamente. Su meta es lograr que sus subordinados acten de manera
independiente. Por ello traza una estrategia de desarrollo y crecimiento
para cada uno. Est orientado a sus subordinados, les entrega informacin
necesaria, facilita el trabajo y elimina obstculos. Comparte su visin y
define claramente los objetivos y los lmites del poder.
b. El Lder que hace LAISSEZ FAIRE (deja hacer), posterga las formas de
decisiones, est ausente y tiene poca comunicacin. Nunca tiene tiempo
para desarrollar labores de liderazgo con seguidores. Con este tipo de
liderazgo, si hay logros es gracias al esfuerzo de algunos subordinados
auto motivados que trabajan solos. Es el estilo de Liderazgo menos
efectivo.
Formacin de Lderes fundamentado en cuatro reas

Valoracin para determinar y desarrollar las capacidades que posee cada


persona, por ejemplo en la toma de decisiones: enfrentar riesgos
calculados, en capacidad de comunicacin, en capacidad de elaborar una
visin.

Clarificacin de conceptos.

Generacin de capacidad de trabajo en equipo.

Experimentar los simulacros de riesgos.

Estas cuatro reas se pueden desarrollar y promover en varios de los estratos


de una empresa.

Programas de Potenciacin de Cualidades de Alta Direccin

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En la Alta Direccin de empresas lderes, ya existen programas (6 en total), que
buscan desarrollar la potenciacin de las cualidades requeridas por la Alta
Direccin para los lderes del futuro, que los capaciten para "llevar el timn" en
medio de fuertes tormentas competitivas.
Cualidades a consecuencia del Desarrollo del Mercado

Estrategias oportunistas

Conciencia de la Globalizacin del Mercado en el que compiten.

Capacidad de Gestionar Organizaciones Altamente Descentralizadas.

Cualidades producidas en la Fuerza Laboral

Sensibilidad ante cuestiones que plantea la diversificacin.

Competencia en las relaciones interpersonales.

Capacidad de crear " Un sentido de comunidad ".

tica en el Liderazgo Empresarial ante los retos del siglo XXI


Esos lderes sern los buenos directivos, los que sepan dirigir bien, en el plano
econmico, en el sociopoltico y en el moral, sin fisuras ni soluciones de
continuidad.
Todo empresario se encuentra en un entorno en el que hay:
Personas con necesidades,
Personas con capacidades y recursos.
Esos son los ingredientes de la empresa:
Primero debe definir cules son las necesidades que va a tratar de satisfacer y las
personas de cuyas necesidades se va a ocupar. Esas necesidades deben ser
satisfechas de forma eficiente, para que sus clientes estn dispuestos a seguir
confiando en l, da a da.
Esto define su misin.

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Segundo, debe reunir a las personas cuyas capacidades va a emplear para
producir los bienes y servicios, y debe comunicarles aquella misin, de manera
que ellos consideren que vale la pena participar en esa empresa.
La tarea del Lder Empresarial, consistir de un lado, en ofrecer a sus
subordinados los medios para satisfacer sus motivaciones (el sueldo, las
oportunidades de carrera profesional, el desarrollo de conocimientos, capacidades
y virtudes, la satisfaccin de participar en una misin que los llene), y de otro, en
conseguir que todos participen con eficiencia en la produccin de los bienes y
servicios en los que se concreta la misin de la empresa. Y esto no una sola vez,
sino cada da.
Finalmente, el empresario deber conseguir los recursos -dinero, equipos,
tecnologa, etc., necesarios para la produccin, de modo que los propietarios de
esos recursos se sientan tambin satisfechos por su colaboracin en la misin de
la empresa.
Los lderes de la organizacin del siglo XXI, debern conducir a sus empresas e
instituciones hacia un mayor desarrollo tecnolgico exigido por la competitividad y
hacia un mayor desarrollo humano requerido por sus miembros, la sociedad y la
misma tecnologa.
Si no logramos generar este tipo de hombres y mujeres, corremos el riesgo de
crear un mundo altamente tecnificado y productivo, pero no solidario de los
dems: de su comunidad, de su ciudad, de su pas y del mundo de todos.
Tendremos a un mundo tan productivo que desplazar la mayora de los puestos
de trabajo y crearemos un mundo supracapitalista de desempleados sin una
verdadera tica y corresponsabilidad social, lo que generara un mundo altamente
peligroso y explosivo. Para la formacin de estos nuevos lderes corresponsables
se deber insistir en su formacin sicolgica y filosfica de tal manera que se
conviertan en verdaderos especialistas en la conduccin del espritu y del
potencial Humano.
DECALOGO DEL EMPRENDEDOR

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Emprendimiento empresarial

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Etapa en la que a travs del fortalecimiento de la cultura emprendedora se decide
hacer o crear empresa, aprovechando las oportunidades que brinda el mercado,
la coyuntura socio econmica del entorno y las condiciones favorables a la
inversin.
Es una buena o mala noticia que los peruanos seamos los ms
emprendedores del mundo?
Es una buena noticia. Indica que el peruano tiene deseos de superacin y, an
con escasos recursos y un entorno adverso, es capaz de salir adelante. Cada vez
los peruanos esperan menos asistencia del Gobierno y, ms bien, confan en sus
propios esfuerzos para progresar.
Sin embargo, cabe sealar que, debido a una serie de limitaciones, la mayora de
los emprendimientos son muy pequeos, tienen poco crecimiento o cierran
prematuramente.
Cuando un peruano emprende un negocio, es por deseo de superacin o
por necesidad?
Ambas cosas. Segn los expertos consultados en el estudio, aunque muchos
emprendimientos son impulsados por la necesidad como estrategia de
supervivencia, la mayora de empresas surge para aprovechar una oportunidad de
mercado, es decir, una necesidad no satisfecha de la poblacin. En el Per se
conjugan, entre otras cosas, el deseo de superacin, la conviccin de que el
desarrollo depende de uno mismo y altos niveles de desempleo.

El criollamente llamado recurseo forma parte de este emprendimiento o


es un fenmeno distinto?

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En trminos de sus motivaciones, es posible identificar dos grandes categoras de
emprendedores: (i) los emprendedores por oportunidad, que son aquellos que libre
y espontneamente inician un negocio para aprovechar las oportunidades que
proporciona el mercado; y, (ii) los emprendedores por necesidad, que establecen
un negocio por falta de otra opcin laboral, es decir, como estrategia de
supervivencia. El llamado recurseo es un tipo especial del emprendimiento por
necesidad, pues parte de una persona que, en lugar de mendigar o esperar la
asistencia de instituciones, prefiere autoemplearse para sobrevivir, ya sea
brindando un servicio o proveyendo un producto. Sin embargo, no es el
emprendimiento ideal, pues no es interiorizado como una empresa: la expectativa
se limita a solucionar a muy corto plazo un problema generalmente econmico
y la percepcin de riesgo es mnima.

Y cmo es el emprendedor peruano?


El emprendedor peruano promedio es relativamente ms joven que la mayora de
emprendedores del mundo. La mitad de los emprendimientos en el Per son
realizados por personas menores de 30 aos. La mayora de los emprendimientos
peruanos ocurren por oportunidad (66 por ciento), aunque el porcentaje aumenta
conforme se eleva el nivel socioeconmico del emprendedor. Ms de 75 por ciento
posee actitudes positivas frente a la opcin de ser empresario y manifiesta tener
habilidades emprendedoras. Este es un dato alentador, que demuestra una vez
ms la creatividad y deseos de superacin de los peruanos, ms an si se tiene
en cuenta que casi 80 por ciento de los emprendedores no tiene estudios
secundarios completos.

La mujer peruana tambin es emprendedora?

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El Per tiene la mayor participacin femenina de emprendimientos en el mundo.
En nuestro pas existe prcticamente una emprendedora por cada emprendedor,
mientras que el promedio mundial es de una por cada dos. La mujer peruana
siempre ha estado presente en los acontecimientos histricos, proporcionando
soporte o liderazgo. En los ltimos tiempos su presencia ha sido activa, sobre todo
en los niveles de menores recursos, en los que la cantidad de emprendimientos
femeninos es mayor que la masculina y, como es lgico, son principalmente
motivados por la necesidad.
Ellas han demostrado su capacidad y habilidad empresarial para tratar de sacar
adelante a sus familias. Esto contrasta con el escaso apoyo institucional que
recibe la mujer, sobre todo considerando que ellas realizan un doble esfuerzo, al
continuar manteniendo su funcin de madres y amas de casa simultneamente
con su papel de empresarias.
Qu condiciones del pas fomentan la actividad emprendedora?
Segn los resultados del estudio, el principal factor que promueve el
emprendimiento en nuestro pas es sociocultural. Est relacionado con el espritu
creativo del peruano y con su afn de superacin. Por otro lado, factores de ndole
econmica, como una mayor apertura de mercado, los acuerdos comerciales que
disminuyen las barreras de entrada y los positivos resultados macroeconmicos
sostenidos en los ltimos aos, permiten crear confianza en el futuro y promover la
constitucin de nuevas empresas.
Qu condiciones del pas limitan la actividad emprendedora?
El principal factor que limita la actividad emprendedora es la carencia de polticas
y programas de fomento al emprendimiento, que se manifiesta en un Estado que
juega un papel fiscalizador ms que facilitador de las nuevas empresas, y,
sobre todo, en la falta de estabilidad de las normas que regulan la actividad
empresarial. El segundo factor limitante se refiere a los aspectos socioculturales,
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como la informalidad o la tendencia de la sociedad a relacionar ms el xito con
un empleo bien remunerado que con la propiedad de una pequea empresa. El
tercer factor ms importante est vinculado con un sistema educativo pblico
deficiente y carente de actitud emprendedora, que prepara para ser empleado y no
para ser empresario.
Cuando el peruano emigra, lleva al pas de destino esa capacidad
emprendedora, o la deja en el Per?
El peruano tiene una disposicin natural para emprender. Aparentemente, los
procesos migratorios internos han contribuido a mejorar la actitud para enfrentar
los retos, adaptarse al entorno y lograr el xito. El espritu emprendedor del
migrante se refleja luego en el surgimiento de zonas de importancia econmica,
como el emporio textil de Gamarra o el del distrito de Villa El Salvador.
Definitivamente, el peruano que viaja al extranjero lleva consigo esta actitud
emprendedora, lo que le permite superar sus limitaciones y emprender negocios
creativos, casi siempre basados en nuestras costumbres y tradiciones.

Emprendimiento en EMPRESARIOS - GERENTES

Un empresario gerente es uno de los principales factores que determinan


el xito de una pequea empresa, sino el principal de todos.

El desarrollo de las competencias del empresario gerente va de la mano


del desarrollo del negocio y viceversa.

El rendimiento global de la compaa depender fundamentalmente de las


actitudes, decisiones y acciones del empresario gerente.

La capacitacin y desarrollo eficaces de empresarios gerentes requieren


competencias especiales de los formadores y organizadores de los
programas de apoyo.

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Los formadores deben tener no solo el conocimiento tcnico y las


destrezas necesarias, sino tambin las actitudes y competencias
conductuales.

FUNCIONES DE EMPRENDIMIENTO O PROMOCIN:

El don empresarial es el que permite a las personas iniciar un nuevo


negocio, o a expandir con energa e innovacin un negocio ya existente.
(Harper, 1993)

Estas cualidades le permiten: buscar oportunidades comerciales, concebir y


lanzar proyectos de negocios, recabar recursos fsicos, financieros y
humanos necesarios, establecer metas y guiar a la empresa y personal
hacia ellas.

FUNCIONES DE GESTIN:

Las funciones tradicionales de los gerentes son: la planificacin, la


organizacin, el liderazgo y el control, bajo las cuales hay actividades y
tcnicas especficas que en los negocios pequeos son desarrolladas por
una o dos personas.

El empresario gerente realiza estas funcionas en todas las reas


funcionales de la empresa: marketing, finanzas, produccin, personal, etc.
Segn la escala y complejidad del negocio deber poseer el grado
necesario de competencia.

El ambiente comercial globalizado ha originado un nuevo tipo de empresa


el negocio liviano que opera sobre la base de competencias esenciales
con el apoyo de redes de proveedores y subcontratistas.

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Aparecen nuevas formas de organizacin del trabajo: con estructuras


menos jerrquicas, con menores especificaciones y diferenciaciones
ocupacionales.

Los equipos de trabajo se transforman en organismos de aprendizaje.

El trabajo productivo se organiza en clulas autnomas.

ROLES DE GESTIN:
Los empresarios gerentes, en especial de las PYMES, deben dominar los
nuevos roles de gestin:

HABILITADOR: Desarrollando las competencias de las personas y


creando la organizacin del trabajo que les permita alcanzar altos
rendimientos.

FACILITADOR / COORDINADOR: Creando vnculos y relaciones


entre

los

individuos

unidades

laborales

que

faciliten

el

cumplimiento de sus metas.

COMUNICADOR / NEGOCIADOR: Explicando a todos cuales son


las metas y objetivos de le empresa y asegurando su aceptacin y
compromiso.

GESTOR DE CAMBIOS: Preparando a las personas y empresas


para el constante proceso de cambio que la flexibilidad organizativa
requiere.

CONSULTOR INTERNO: Proporcionando consejo y asistencia a las


personas y unidades de trabajo en la solucin de problemas e
induccin de mejoras.

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II.

Conclusiones

El conocimiento sobre el Liderazgo Empresarial es de gran utilidad para los


jvenes de hoy, para reconocer los retos que tendremos que afrontar si
queremos obtener el xito dentro de nuestras vidas reconociendo la
importancia al mximo de ste, para poder as ser partcipes de la gran

competitividad en este mundo globalizado.


Tomemos conciencia de que requerimos de lderes gerentes empresariales
que desafen a los grandes cambios y que seamos capaces de competir

ante otros, y de esa forma poder ayudar al crecimiento de nuestra Nacin.


El Liderazgo Empresarial es capaz de influir sobre los subordinados para
que stos puedan dar los mejor de cada uno para una mayor rentabilidad y
productividad, pero no se trata en este trabajo de hablar meramente de la
rentabilidad que se obtendr al aplicar un buen Liderazgo Empresarial en
las empresas, sino de que con su aplicacin formaremos nuevos Lderes
que sean capaces de llevar esa retroalimentacin de lo ya difundido, slo

as podremos surgir dentro de nuestros campos laborales.


Cabe destacar que el emprendimiento es el arma ms eficiente en la
composicin de un MyPES, si manejas bien este factor se lograr grandes
proyectos por ejecutar en la regin y porque no decirlo nacional e
internacional.

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III.

Referencias Bibliografas

III.1

Libros:

CASARES ARRANGOIZ, David. (1996). Liderazgo, capacidades para


dirigir. Mxico DF. 1 edicin.
PROINVERSION, ESAN (2008), MYPEquea empresa crece, gua para el
desarrollo de la micro y pequea empresa, ProInversin/ ESAN, Per, 1
edicin.
MAXWELL, John C. (1996), Desarrolle el lder que est en usted, Editorial Caribe,
EEUU, 13 impresin.

III.2 Pginas Webs:

http://www.degerencia.com/tema/liderazgo
http://www.definicionabc.com/negocios/gerencia.php
http://www.mypeperu.gob.pe/eventodnmype/

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