Economia298648 PDF

UFSC
Universidade Federal de Santa Catarina

Yan Daniel Bey
ELABORAO DE UM PLANO DE NEGCIOS:

BRAZILIAN SPORT HOSTEL
Florianpolis
2011
YAN DANIEL BEY
ELABORAO DE UM PLANO DE NEGCIOS:

Brazilian Sport Hostel
Monografia submetida ao curso de Cincias

Econmicas da Universidade Federal de Santa Catarina,
como requisito obrigatrio para a obteno do grau de
Bacharelado.
Orientador: Orientador: Prof. Dr. Luiz Carlos

de Carvalho Junior
Florianpolis
2011
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

CURSO DE GRADUAO EM CINCIAS ECONMICAS
A Banca Examinadora resolveu atribuir a nota 8,0 ao aluno Yan

Daniel Bey na disciplina CNM 5420 Monografia, pela apresentao deste
trabalho.
Banca Examinadora:
-------------------------------------------------
Orientador: Prof. Dr. Luiz Carlos de Carvalho Junior
--------------------------------------------------
Prof. Alessandro Vicente Custdio
--------------------------------------------------
Prof. Nicolas P. Suhadolnik
Dedico este trabalho a minha querida e

paciente me Minerva Esther, a minha av
Esther Saad, a minha namorada Daiane de
Conto. Aos amigos feitos durante a
graduao
Rodrigues.
em
especial
Amanda
AGRADECIMENTOS
Aos professores do curso de graduao em cincias econmicas, em especial

ao meu orientador Prof. Lus Carlos, por sua pacincia e confiana.
Aos Professores Slvio Crio e Nildo Ouriques, pelas palavras de estmulo,
amizade e presena.
RESUMO
O presente trabalho expe a fragilidade das micro e pequenas empresas

brasileiras, devido alta taxa de mortalidade destes empreendimentos. Atravs desta
constatao a pesquisa demonstra a relevncia do plano de negcios, como importante
ferramenta de planejamento e estratgia competitiva, analisa os aspectos tericos,
tcnicos e as diversas etapas que correspondem elaborao deste documento, para
alcanar tal objetivo recorre-se as teorias que abordam as tcnicas de pesquisa
mercadolgica, plano de marketing, plano operacional, anlise financeira e estratgias
competitivas. Este vem tornando-se cada vez mais importante, no s para a instalao
de novos empreendimentos, mas para a expanso de empresas j existentes, alm de ser
pr requisito para a captao de investidores. O objetivo geral do trabalho a
construo de um plano de negcios eficiente, baseado no arcabouo terico utilizado.
PALAVRAS-CHAVE: Hostel. Microempresas. Empreendimento. Plano de negcio.
Lista de Figuras
Figura 1 - Layout pavimento trreo ................................................................................ 73

Figura 2 - Layout pavimento superior ............................................................................ 74
Lista de Tabelas
Tabela 1 Nmero de empresas no Brasil conforme o porte.........................................18

Tabela 2 Demonstrao de resultados operacionais.....................................................50
Tabela 3 Check list para anlise de desempenho de foras e fraquezas.......................57
Tabela 4 anlise da matriz FOFA.................................................................................58
Tabela 5 Capital Social.................................................................................................63
Tabela 6 Fatores de escolha do turista para escolha do hostel.....................................64
Tabela 7 Foras e fraquezas do hostel em relao aos concorrentes............................67
Tabela 8 Lista de Fornecedores Servios Terceirizado................................................68
Tabela 9 Fornecedores de Servio................................................................................68
Tabela 10 Preo da diria no Brazilian Sports Hostel.................................................69
Tabela 11 Comisso sobre servios terceirizados........................................................70
Tabela 12 Promoo com foco na permanncia ..........................................................71
Tabela 13 Promoo com foco em servios agregados................................................71
Tabela 14 Investimento Total.......................................................................................77
Tabela 15 Estimativa de investimentos fixos...............................................................77
Tabela 16 Necessidade lquida de capital de giro em dias...........................................79
Tabela 17 Caixa mnimo..............................................................................................80
Tabela 18 Estimativa da receita anual de hospedagem................................................80
Tabela 19 Receita anual de comisses sobre servios terceirizados............................81
Tabela 20 faturamento total anual................................................................................82
Tabela 21 Custos variveis valor mdio por hospede..................................................83
Tabela 22 Custos fixos mensais baixa e alta temporada..............................................83
Tabela 23 Custos com depreciao de materiais..........................................................84
Tabela 24 Demonstrativo de resultados anual 2011/2012............................................85
Tabela 25 Matriz FOFA...............................................................................................88
Lista de Abreviaturas
WTTC World Travel & Tourism Council

SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas
LTDA Limitada
BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social
DIEESE Departamento Intersindical Estatsticas e Estudos Socioeconmicos
GEM Global Entrepreneurship Monitor
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia Estatstica
IRPJ Imposto de Renda Pessoa Jurdica
IPI Imposto sobre Produtos Industrializados
CSLL Contribuio Sobre o Lucro Lquido
COFINS Contribuio para o Financiamento da Seguridade Social
CPP Contribuio Patronal Previdenciria
ICMS Imposto sobre Circulao de Mercadorias e Servios
ISS Imposto Sobre Servios
SWOT Strengths Weakness Opportunities Threats
FOFA Foras Oportunidade fraquezas Ameaas
CUB Custo Unitrio Bsico
SUMRIO
1 INTRODUO........................................................................................................... 10
1.1 Tema ......................................................................................................................... 10
1.2 Problema ................................................................................................................... 11
1.3 Objetivos .................................................................................................................. 12
1.3.1 Objetivo Geral ....................................................................................................... 12
1.3.2 Objetivos Especficos ............................................................................................ 13
1.3.3 Justificativa ............................................................................................................ 13
1.4 Metodologia.............................................................................................................. 14
2 REFERENCIAL TERICO........................................................................................ 15
2.1 O que empresa ....................................................................................................... 15
2.1.1 Tamanhos de empresa ........................................................................................... 17
2.1.2 Estgios de Crescimento da Empresa .................................................................... 18
2.2 Importncia da micro e pequena empresa ................................................................ 20
2.3 Impostos ................................................................................................................... 22
2.4 Mortalidade das micro e pequenas empresas ........................................................... 23
2.5 O empreendedor ....................................................................................................... 25
2.5.1 Caractersticas do empreendedor........................................................................... 26
2.5.2 Fontes de idias ..................................................................................................... 28
2.6 Histrico do plano de negcios no Brasil ................................................................. 32
2.6.1 Conceituao de plano de negcios ....................................................................... 33
2.6.2 Importncia do plano de negcios ......................................................................... 33
3 ESTRUTURA DO PLANO DE NEGCIOS ............................................................. 35
3.1 Anlise de mercado .................................................................................................. 37
3.1.1 Estudo dos clientes ................................................................................................ 38
3.1.2 Estudo dos concorrentes ........................................................................................ 39
3.1.3 Estudo dos fornecedores ........................................................................................ 39
3.2 Plano de marketing ................................................................................................... 40
3.2.1 Descrio dos principais produtos ou servios...................................................... 41
3.2.2 Preo ...................................................................................................................... 41
3.2.5 Localizao do negcio ......................................................................................... 43
3.3 Plano operacional ..................................................................................................... 43
3.4 Plano financeiro ........................................................................................................ 45

3.4.1 Estimativa de faturamento mensal da empresa. .................................................... 46
3.4.2 Estimativa do custo unitrio de matria-prima e materiais diretos ....................... 47
3.4.3 Estimativas dos custos de comercializao ........................................................... 47
3.4.5 Estimativa de custo com mo de obra ................................................................... 48
3.4.6 Estimativa de custos de depreciao ..................................................................... 48
3.4.7 Estimativa dos custos operacionais mensais ......................................................... 49
3.4.8 Demonstrativo de resultados ................................................................................. 49
3.4.9 Demonstrativos de viabilidade .............................................................................. 51
3.4.9.1 Ponto do equilbrio ............................................................................................. 52
3.4.9.2 Lucratividade ...................................................................................................... 53
3.4.9.3 Rentabilidade ...................................................................................................... 53
3.4.9.4 Prazo de retorno do investimento ....................................................................... 54
3.5 Construo de cenrios ............................................................................................. 54
3.6 Avaliao estratgica ................................................................................................ 55
3.6.1 Anlise da matriz FOFA........................................................................................ 57
4 Plano de negcios ........................................................................................................ 59
4.1 Resumo executivo .................................................................................................... 59
4.1.1 Resumo dos principais pontos do plano de negcio. ............................................. 59
4.1.2 Dados do empreendedor ........................................................................................ 60
4.1.3 Dados do empreendimento .................................................................................... 61
4.1.4 Misso da empresa ................................................................................................ 61
4.1.5 Setor de atividade da empresa ............................................................................... 62
4.1.6 Forma jurdica ....................................................................................................... 62
4.1.7 Enquadramento tributrio ...................................................................................... 62
4.1.8 Capital Social ........................................................................................................ 62
4.1.9 Fonte de recursos ................................................................................................... 63
4.2 Anlise de mercado .................................................................................................. 63
4.2.1 Estudo dos clientes ................................................................................................ 63
4.2.2 Estudo dos concorrentes ........................................................................................ 65
4.2.3 Estudo dos fornecedores ........................................................................................ 67
4.3 Plano de Marketing .................................................................................................. 68
4.3.1 Hospedagem .......................................................................................................... 68
4.3.2 Preo ...................................................................................................................... 69
4.3.3 Estratgias promocionais ....................................................................................... 70

4.3.4 Estrutura de comercializao................................................................................. 71
4.3.5 localizao do empreendimento ............................................................................ 72
4.4 Plano operacional ..................................................................................................... 73
4.4.1 Layout .................................................................................................................... 73
4.4.2 Capacidade de hospedagem................................................................................... 74
4.4.3 Processos operacionais .......................................................................................... 74
4.4.4 Necessidade de pessoal ......................................................................................... 76
4.5 Plano financeiro ........................................................................................................ 77
4.5.1 Estimativa de investimentos .................................................................................. 77
4.5.2 Capital de giro ....................................................................................................... 79
4.5.3 Estimativa de faturamento anual da empresa ........................................................ 80
4.5.4 Custos variveis ..................................................................................................... 82
4.5.5 Custos fixos ........................................................................................................... 83
4.5.6 Demonstrativo de resultados ................................................................................. 85
4.5.7 Indicadores de Viabilidade .................................................................................... 85
4.5.7.1 Ponto de equilbrio ............................................................................................. 85
4.5.7.2 Lucratividade ...................................................................................................... 86
4.5.7.3 Rentabilidade ...................................................................................................... 86
4.5.7.4 Prazo de retorno do investimento ....................................................................... 86
4.6 Aes corretivas e preventivas ................................................................................. 86
4.7 Matriz FOFA ............................................................................................................ 87
5 CONSIDERAES FINAIS ...................................................................................... 88
REFERNCIAS ............................................................................................................. 91
APNDICE A - Questionrio de pesquisa ..................................................................... 93
ANEXO A ................................................................................................................... 96
10
1 INTRODUO
1.1 Tema
Florianpolis vem se consolidando como um dos destinos tursticos mais

requisitados por turistas brasileiros e estrangeiros, sendo constantemente citada em
importantes meios de comunicao, nacionais e internacionais, alm de ter sediado
recentemente o encontro mundial do conselho de viagens e turismo (WTTC), ao qual
apontou a importncia deste setor para a economia catarinense especialmente para a
capital do estado, e o potencial de crescimento deste setor para os prximos anos,
especialmente com a realizao, da copa do mundo, e das olimpadas no Brasil.
Florianpolis se tornou rota do turismo internacional, tornando-se necessrio o
investimento em infra-estrutura, qualificao da mo de obra, para tornar o Estado de
Santa Catarina mais competitivo na atrao do turismo internacional, pois o turista
estrangeiro ainda encontra diversas barreiras para se comunicar, locomover, e consumir
produtos e servios que satisfaam as suas necessidades, em Florianpolis.
Cria-se assim a oportunidade para oferecer produtos e servios, voltados a este
segmento de mercado do turismo.
O hostel um meio de hospedagem muito popular na Europa e nos Estados
Unidos e vem ganhando espao e importncia em outros pases. O hostel tem um
pblico alvo bem especifico, so jovens entre 18 e 33 anos, geralmente estudantes, que
viajam sozinhos, usam o ingls para se comunicar, e procuram por diverso, esportes e
interagirem com a cultura local.
O hostel um tipo de acomodao que geralmente possui quartos e banheiros
coletivos, a preos acessveis para estudantes, alm de oferecer uma grande variedade
de servios como translados, passeios tursticos e pacotes de esportes radicais, alm de
ser um ponto de encontro para jovens de diversas partes do mundo, o hostel oferece
suporte em ingls e espanhol, por isso esse tipo de hospedagem vm se popularizando
no Brasil e entre os jovens brasileiros, que viajam ao exterior, alm de ser o tipo de
acomodao preferido entre jovens viajantes, vindos principalmente dos Estados
Unidos, Europa e Israel.
11
Os hosteis so cadastrados em redes mundiais que os certificam, e funcionam
como uma franquia, essas redes disponibilizam ao turista a lista de hosteis da localidade
que o turista deseja conhecer, com todas as informaes necessrias como fotos, tipo de
acomodao, preo, melhor poca do ano para visitar e comentrios de turistas que j se
hospedaram, todas essas informaes esto disponveis em um nico website e em
diversas lnguas o que facilita a compreenso dos viajantes das mais diversas partes do
mundo, o turista pode fazer sua reserva e pagamento atravs do mesmo website,
necessrio apenas de carto de crdito e computador com acesso a internet, facilidade e
segurana so os principais fatores de fidelizao do turista para escolher o hostel como
seu tipo de acomodao.
Para se construir um hostel que oferea conforto e segurana em um ambiente
agradvel aos seus hspedes fundamental um bom projeto arquitetnico, e tambm
uma anlise do ambiente externo e das perspectivas de crescimento do setor, para se
obter tais informaes o mais indicado a elaborao de um plano de negcios, pois
este avalia as viabilidades tcnica, econmica e financeira, atravs de informaes
seguras e mtodos pr - determinados e testados, alm disso, um plano de negcios
fundamental para a captao de financiamentos, pois o mesmo demonstra a viabilidade
do futuro empreendimento, auxiliando na tomada de decises a partir de um
planejamento estratgico, por isso optou-se pela elaborao de um plano de negcios
para se avaliar a viabilidade de implantao de um hostel no bairro Campeche no
municpio de Florianpolis, estado de Santa Catarina.
1.2 Problema
A implantao de um novo empreendimento uma tarefa que necessita

planejamento, estudo e coleta de informaes para se obter sucesso, do contrrio pode
se tornar uma aventura perigosa, principalmente no Brasil onde taxa de mortalidade de
micro e pequenas empresas alta, segundo dados do SEBRAE (2004) (Agncia de
Apoio ao Empreendedor e Pequeno Empresrio), apontam que 56% das micro e
pequenas empresas vm falncia antes de completar trs anos de vida. Tal fato indica
12
que o empreendedor brasileiro apresenta um perfil pouco desenvolvido, de como gerir e
administrar a sua empresa.
Esses dados apontam para a importncia do planejamento e do plano de negcios
antes de se iniciar a sua empreitada.
Para Casarotto (2002, p.34):
Em meados do sculo XX, os adeptos da chamada escola neoclssica
substituram o prever pelo planejar, dando maior amplitude funo.
Pode-se dizer hoje que planejar significa criar um esquema para fazer
algo desejvel, ao contrrio de improvisar, que significa agir ao acaso.
E termos prticos, planejar tentar fazer com que o futuro acontea a
nosso gosto.
Perante tal realidade e estatsticas no se pode negligenciar a importncia da

elaborao de um plano de negcios que hoje abrange o planejamento estratgico, que
uma ferramenta que se aplica no lanamento de empresas novas, quanto para o
planejamento estratgico de empresas maduras.
O plano de negcios fundamental, pois atravs de mtodos pr - determinados,
verifica-se no s as viabilidades tcnicas econmicas e financeiras do futuro
empreendimento, mas tambm evidncia o objetivo do empreendimento, sua misso,
seus pontos fortes e fracos, apresenta estratgias empresarias, e realiza uma anlise de
sua competitividade.
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo Geral
Elaborar um plano de negcios para avaliar a viabilidade tcnica, econmica e

financeira para a implantao de um hostel no bairro do Campeche, na cidade de
Florianpolis, estado de Santa Catarina.
13
1.3.2 Objetivos Especficos
Analisar os hosteis de maior destaque prximo a regio do bairro Campeche.

Identificar as preferncias dos turistas que optam por se hospedar em hostel.
Identificar os ativos e capacidades requeridas para se atuar no setor.
Verificar as viabilidades, tcnicas econmicas e financeiras do empreendimento
Elaborar as estratgias de competio da empresa.
1.3.3 Justificativa
O Plano de negcios segundo Dornelas (2001, p.96), aumenta em 60% a

probabilidade de sucesso de empreendimentos novos, por isso se faz necessrio a
elaborao de um plano de negcios que abrange o planejamento estratgico para se
implantar um hostel, na praia do Campeche, pois, so muitos os meios de hospedagem
com qual um hostel compete em Florianpolis, como resorts, hotis, pousadas,
aparthteis e casas de aluguel para temporada, o que confere ao setor de meios de
hospedagem uma caracterstica de alta competitividade com grau de diferenciao.
Em Florianpolis, o turismo ainda sazonal, o que demanda especial ateno
ao planejamento estratgico, pois necessrio procurar meios para diminuir a
ociosidade do empreendimento durante a baixa temporada, alm de buscar fontes
alternativas de renda para o empreendimento na baixa temporada, para que o
empreendimento no venha falncia durante os meses com baixa taxa de ocupao.
Na implantao de um hostel, o projeto arquitetnico tem especial importncia,
porque precisa acomodar o maior nmero de hspedes possvel, com conforto e
aconchego, pois esse um diferencial importante entre os meios de hospedagem.
A praia do Campeche est crescendo e adquirindo importncia no cenrio de
Florianpolis, conta com muitas casas de aluguel, diversas pousadas, alguns hotis,
porm nenhum hostel, o que abre espao para a construo do novo empreendimento
por ser inovador na regio, diante de tal quadro se faz necessrio o planejamento para se
encontrar o tamanho do empreendimento, que dar o maior retorno com menor custo,
14
mas sem esquecer-se das expectativas de crescimento do setor do turismo que so muito
promissoras para o Brasil.
O planejamento tambm se faz necessrio para ter um mapa das atividades da
empresa, traar suas metas e objetivos e estratgias competitivas, gerenciar com
eficincia, e de maneira pr ativa, sempre buscando inovar com qualidade e
responsabilidade socioambiental.
1.4 Metodologia
Elaborao de um projeto arquitetnico que atenda as exigncias da Prefeitura

Municipal de Florianpolis, bem como as normas tcnicas requeridas pelo CREA
(Conselho Regional de Engenharia e Agronomia)/SC, para a instalao de tal
empreendimento.
Anlise da viabilidade, econmica e financeira em relao ao empreendimento
proposto.
Visita aos principais hosteis, da regio, para anlise do ambiente competitivo,
foras e fraquezas dos concorrentes, bem como sua estrutura, forma de atendimento,
diferenciais oferecidos e absoro da curva de conhecimento das empresas de destaque
na regio.
Aplicao de questionrios, direcionado ao publico alvo, diretamente, atravs
de sites especializados em hosteis e redes sociais especializadas em viagens, buscando
entender as preferncias do turista e o processo decisrio na escolha do hostel em que se
hospedar.
Com base nas informaes coletadas, poder se traar a estratgia competitiva
da empresa, valorizar os pontos fortes e buscar minimizar os pontos fracos.
15
2 REFERENCIAL TERICO
2.1 O que empresa
Segundo Malheiros (2005), empresa uma organizao que tem por finalidade
produzir bens/servios demandados pela sociedade.
As empresas esto em constante interao com o meio a qual esto inseridas e
ligadas entre si por diferentes tipos de redes, de fornecedores, distribuidores e
colaboradores, sempre se adaptando e inovando para suprir as novas demandas da
sociedade.
A palavra empresa representa uma grande diversidade de organizaes, que
podem ser classificadas de diversas maneiras, quanto ao ramo de atuao, forma
jurdica e tamanho, abaixo encontram-se as principais classificaes.
De acordo com Chiavenato (2004), quanto rea de atuao as empresas podem
ser classificadas em industriais, comerciais ou de servios.
As empresas industriais combinam uma diversidade de processos e insumos,
para transform-los atravs de um processo industrial em produtos, estes podem ser
destinados ao consumidor final, ou a suprir a necessidade de outras empresas
industriais, por isso as indstrias subdividem-se quanto a sua localizao nas redes
industriais em:
Indstrias primrias tm como caracterstica, a produo de matrias primas, e
servem de base no pilar das redes industriais.
As indstrias secundrias transformam a matria prima em diversos
subprodutos, que serviram de matrias primas para a indstria terciria, se localizando

no meio das redes indstrias.
As indstrias tercirias encontram-se na ponta destas redes industriais e
compram de diversos fornecedores as matrias primas, para transform-las em produtos

que sero destinados ao consumidor final.
As empresas voltadas ao comrcio trabalham com a comercializao e
distribuio de bens e produtos, atende a toda a sociedade, desde o consumidor final a
outras empresas, podem se dividir em empresas varejistas e atacadistas.
16
As empresas de servio prestam servios aos mais diversos ramos das indstrias,
empresas de comrcio e consumidores finais.
Trataremos a seguir de abordar as classificaes das empresas, segundo sua
forma jurdica. De acordo com o blog dos empreendedores (2011), as empresas podem
ser classificadas em empresas de carter pblico, privado ou ainda economia mista.
A empresa privada regida pelas leis do direito privado, e tem como finalidade
suprir a demanda por bens e servios, de maneira eficiente para obter lucro. A empresa
pblica regida pelas leis do direito pblico, e a pessoa jurdica de capital pblico,
que tem por finalidade oferecer bens e servios essncias a economia e sociedade,
porm estes no necessariamente so lucrativos. A empresa de economia mista se difere
da empresa pblica, porque embora sua titularidade pertena ao poder pblico, existe a
co-participao do capital privado, geralmente atravs da compra de aes, e a
legislao sobre a empresa de economia mista, a de direto privado.
Quanto propriedade e responsabilidade da empresa:
A empresa pode ter apenas um dono que assume todos os riscos e
responsabilidades, decorrentes da sua empresa.
A Sociedade por quotas de responsabilidade limitada quando duas ou mais
pessoas resolvem empreender juntas, desta maneira o capital social da empresa a soma
do investimento de cada scio, neste modelo de empreendimento, feito um contrato,
de carter pblico ou privado, o qual deve constar pelo menos o nome de um dos scios
para ser uma firma social, caso no conste o nome de pelo menos um dos scios a firma
ser uma sociedade annima, porm em ambas as situaes devem constar na razo
social que a empresa limitada ou a abreviao LTDA, que denomina a sociedade de
responsabilidade limitada. A responsabilidade pela pessoa jurdica proporcional ao
investimento de cada scio.
As sociedades annimas so sociedades em que o capital social dividido em
aes, sendo assim os scios no tem vnculos contratuais entre si, os mesmos s so
responsveis pela quantidade de aes que possuem, no precisam responder perante
terceiros, sobre os compromissos assumidos pela empresa aos quais so acionrios.
17
2.1.1 Tamanhos de empresa
Quanto ao tamanho das empresas no Brasil, encontra-se classificaes e critrios

diferentes, neste trabalho ser mostrada a classificao adotada pelo SEBRAE - Servio
Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (2004) e pelo BNDES - Banco
Nacional de Desenvolvimento (2010), e o critrio para a classificao ser o da receita
bruta anual.
O SEBRAE por se tratar de Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas
no se ocupa com a classificao de mdias e grandes empresas, atualmente os valores
descritos abaixo, so considerados por diversos programas de crdito do governo
federal, de acordo com os valores da receita bruta anual que definem uma empresa
como micro ou pequena de acordo com o Simples so os seguintes:
Microempresa: receita bruta anual igual ou inferior a R$ 240.000,00 (duzentos e
quarenta mil reais);
Empresa de Pequeno Porte: receita bruta anual superior a R$ 240.000,00
(duzentos e quarenta mil) e igual ou inferior a R$ 2.400.000,00 (dois milhes e
quatrocentos mil reais).
O BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento) adota os seguintes critrios
para a classificao das empresas, para concesso de financiamento dos produtos
BNDES Finame, BNDES Finame Leasing, Carto BNDES, conforme a circular
11/2010 sero classificadas, quanto ao porte, nas seguintes categorias:
Microempresas: Receita Operacional Bruta anual ou anualizada de at
R$ 2.400.000,00 (dois milhes e quatrocentos mil reais);
Pequenas Empresas: Receita Operacional Bruta anual ou anualizada superior a
R$ 2.400.000,00 (dois milhes e quatrocentos mil reais) e inferior ou igual a R$
16.000.000,00 (dezesseis milhes de reais);
Mdias Empresas: Receita Operacional Bruta anual ou anualizada superior a
R$ 16.000.000,00 (dezesseis milhes de reais) e inferior ou igual a R$ 90.000.000,00
(noventa milhes de reais);
Mdias Grandes Empresas: Receita Operacional Bruta anual ou anualizada
superior a R$ 90.000.000,00 (noventa milhes de reais) e inferior ou igual a R$
300.000.000,00 (trezentos milhes de reais);
18
Grandes Empresas: Receita Operacional Bruta anual ou anualizada superior a
R$ 300.000.000,00 (trezentos milhes de reais).
O nmero de empresas no Brasil conforme o porte considerando apenas
estabelecimentos com empregados no ano de 2006 demonstrado na tabela abaixo.
Tabela 1 Nmero de empresas no Brasil conforme o porte
Porte
Quantidade
Micro
1.873.241
Pequena
311.693
Micro e pequena
2.184.934
Mdia
35.348
Grande
20.789.
Total
2.241.071
Fonte:DIEESE, 2006 apud SEBRAE, 2008.
2.1.2 Estgios de Crescimento da Empresa
As empresas encontram seu caminho para o crescimento de maneiras

diferentes para Degen (1989, pg.3).
Nem todas evoluem igualmente, algumas saltam estgios, outras
desenvolvem estgios paralelamente, outras, ainda param de crescer e
pouqussimas chegam a percorrer todos os estgios.
De acordo com Degen (1989), as fases de crescimento da empresa mais

comuns so:
Acumulando Recursos:
Fase de investimento inicial da empresa, a fonte do recurso financeiro para se

iniciar o empreendimento geralmente feito um aporte pelo fundador ou pelos scios,
porm o investimento inicial pode vir de emprstimos, de bancos ou fundos de
19
investimento. O ramo de atuao j deve estar definido, e os recursos tcnicos j devem
estar sob domnio, para vencer as barreiras de entrada.
Explorando a Oportunidade
O empreendedor aps identificar uma oportunidade, e acumular os recursos

financeiros e tcnicos, deve explorar esta oportunidade com habilidade para estabilizar
o empreendimento.
Explorando o Nicho de Mercado
A maioria dos negcios comea explorando um nicho de mercado, assim aps

estabilizar para crescer deve-se vencer as barreiras de esgotamento do nicho,
expandindo-se para alem dos limites destas barreiras.
Explorando Mercado
Para crescer a empresa aps vencer as barreiras do nicho deve se expandir para
todo o mercado, at que est encontre a barreira imposta pelo esgotamento do mercado.
Explorando Negcios com Sinergia
Quando existe o esgotamento de mercado a empresa tende a diversificar seu

ramo de atividade para explorar o mercado com sinergia.
Explorando Negcios sem Sinergia
A empresa que quiser crescer aps explorar os negcios com sinergia deve
diversificar os negcios sem sinergia. A barreira deste crescimento est na dificuldade
gerencial e no esgotamento criativo.
Cada estgio seguido por duas fases consecutivas, a administrativa e a
empreendedora. A fase administrativa tem por objetivo a orientao estratgica bsica
visando aumentar a eficincia da empresa, esta fase se encerra quando a empresa chega
ao esgotamento do potencial de crescimento do estgio em que a empresa se encontra.
A fase empreendedora se da quando a empresa visa expandir suas atividades, pois o
potencial de crescimento j se esgotou no estgio atual, assim a empresa reorganiza suas
atividades a fim de expandir-se, atravs de um novo planejamento estratgico, este
estgio considerado de risco, pois a empresa est sujeita a fatores externos como a
aceitao dos clientes, reao dos concorrentes, entre outros. (DEGEN, 1989).
20
2.2 Importncia da micro e pequena empresa
As micro e pequenas empresas so fundamentais para a economia brasileira,

pois existem em maior nmero no pas e so responsveis por uma grande parte dos
empregos criados, fundamental que se reconhea o valor social e econmico das
micros e pequenas empresas para a economia, de acordo com o relatrio executivo do
GEM - Global Entrepreneurship Monitor (2010 pg. 20).
Cada vez mais, percebe-se a importncia e a necessidade de
conhecimento vasto sobre a realidade empreendedora dos pases a fim
de se compreender o papel da dinmica de criao de novas empresas
no desenvolvimento nacional e em especial a sua funo diante de
momentos de crise e recesso
Ainda de acordo com o relatrio executivo do GEM - Global Entrepreneurship

Monitor (2010), a populao brasileira tem uma forte propenso ao empreendedorismo,
no entanto fundamental que o pas continue investindo, para criar um arcabouo
institucional e um ambiente macroeconmico cada vez mais slido visando diminuir a
taxa de mortalidade, importante que as polticas pblicas e econmicas forneam um
ambiente externo s micro e pequenas empresas, favorvel ao seu desenvolvimento,
como crescimento econmico, acesso ao crdito e ao capital de giro, bem como menor
tributao, pois os impostos so um dos grandes responsveis pela falncia das micro e
pequenas empresas.
Segundo Anurio do Trabalho na Micro e Pequena Empresa (SEBRAE, 2008),
as micro empresas brasileiras esto concentradas nas atividades de comrcio 46% e
servios 38.1% e com menor expresso na indstria com 12.5% e construo civil
3.4%.
Ainda de acordo com o Anurio do Trabalho na Micro e Pequena Empresa
(SEBRAE, 2008), as microempresas e pequenas empresas tm um papel muito
importante na economia brasileira, pois oferecem empregos e oportunidades em reas
mais afastadas, longe dos centros urbanos, onde empresas de maior porte no tm escala
para atuar. Assim, as microempresas contribuem para o crescimento e desenvolvimento
econmico em reas mais remotas, j nos grandes centros urbanos as microempresas e
pequenas empresas funcionam oferecendo servios personalizados, com preo
geralmente menor que as mdias e grandes empresas, estimulando a competio.
21
O Anurio do Trabalho na Micro e Pequena Empresa (SEBRAE, 2008), ressalta
que um fator de grande relevncia o nmero de microempresas e pequenas empresas
concentradas nos ramos de comrcio e servios, setores que concentram grande nmero
de funcionrios. Assim, as microempresas e pequenas empresas so de fundamental
importncia para o mercado de trabalho brasileiro, so responsveis por empregar em
mdia mais de 50% do total de empregados nestas atividades. Segundo dados do
SEBRAE (2008), as Micros e Pequenas Empresas eram responsveis por 27,5 milhes
de postos de trabalho no Brasil.
De acordo com o Anurio do Trabalho na Micro e Pequena Empresa (SEBRAE,
2008), uma comparao importante o percentual de trabalhadores com carteira
assinada, no perodo entre 2004 e 2006 o percentual de trabalhadores com carteira
assinada nas micros e pequenas empresas estavam prximo aos 50%, enquanto nas
empresas de mdio e grande porte este ndice girava em torno de 82 %, isso demonstra
a dificuldade que o microempresrio encontra para formalizar todos seus funcionrios e
arcar com os encargos financeiros do trabalhador formal, as regies menos
desenvolvidas como Norte, Nordeste e Centro Oeste, apresentavam um percentual
consideravelmente menor de trabalhadores formais, em relao s regies Sul e
Sudeste.
De acordo com o estudo realizado pelo SEBRAE (2008), o salrio pago por
micros e pequenas empresas para trabalhadores formais expressivamente menor que o
pago por empresas de maior porte. Essa diferena salarial ainda maior nas regies
Norte, Nordeste e Centro Oeste, o valor de salrio pago por micros e pequenas
empresas tem suas faixas de concentrao em 39,6% recebem um salrio mnimo;
42,8% at dois salrios e somente 10,3% recebem trs ou mais salrios mnimos. Uma
explicao para esse fator a tendncia de trabalhadores com menor escolaridade serem
alocadas nas microempresas, no interior dos estados, recebendo um salrio abaixo da
mdia das mdias e grandes empresas, que possuem trabalhadores com maior
escolaridade.
22
2.3 Impostos
As micro e pequenas empresas so de fundamental importncia para a economia

brasileira, pois alm de existiram em grande nmero e serem responsveis por uma
oferta de mais de 50% dos postos de trabalho nos setores de servios e comrcio,
representam uma grande fonte de tributos para o governo.
Grande parte das micro e pequenas empresas trabalham de forma ilegal, ou
sonegam impostos devido complexidade do sistema e ao peso da carga tributria,
sendo este um dos fatores agravantes das altas taxas de mortalidade das mesmas, por
isso o governo vem criando formas e medidas que visam simplificar o sistema tributrio
para micros e pequenas empresas e tambm reduzindo a carga tributria, para estimular
a formalizao das micro e pequenas empresas.
Uma destas medidas o imposto Simples, lei de carter tributrio para
microempresas que faturam at R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais) com
alquotas divididas em faixas de faturamento aplicadas sobre o faturamento bruto da
microempresa, esta medida visa simplificar a forma de tributao e possui alquotas
menores das aplicada para as empresas de maior porte.
De acordo com a Receita Federal (2011), o imposto Simples rene em um
documento nico o recolhimento mensal de todos os impostos a seguir:
Imposto sobre a Renda da Pessoa Jurdica (IRPJ);
Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI);
Contribuio Social sobre o Lucro Lquido (CSLL);
Contribuio para o Financiamento da Seguridade Social (COFINS);
Contribuio para o PIS/Pasep;
Contribuio Patronal Previdenciria (CPP);
Imposto sobre Operaes Relativas Circulao de Mercadorias e Sobre

Prestaes de Servios de Transporte Interestadual e Intermunicipal e de
Comunicao (ICMS);
Imposto sobre Servios de Qualquer Natureza (ISS).
23
2.4 Mortalidade das micro e pequenas empresas
Segundo a pesquisa publicada sob o nome, Fatores Condicionantes e Taxa de

Mortalidade de Empresas no Brasil (SEBRAE, 2004), das empresas registradas nas
juntas comerciais de todos os estados nos anos de 2000, 2001 e 2002, de micro e
pequenas empresas das cinco regies do pas foram apresentadas as seguintes taxas de
mortalidade:
49,4% para as empresas com at 2 anos de existncia (2002)
A regio Sul por sua vez apresenta uma taxa de mortalidade ligeiramente
acima da mdia nacional.
De acordo com a pesquisa do SEBRAE (2004), entre os fatores de sucesso, os

empresrios entrevistados apontaram as habilidades gerenciais, como conhecimento de
mercado e a boa estratgia de vendas como os mais importantes e na capacidade
empreendedora as respostas que obtiveram o maior percentual como condicionantes do
sucesso foram, criatividade do empresrio, e aproveitamento de oportunidades de
negcios.
Segundo a pesquisa do SEBRAE (2004), as causas de mortalidade precoce das
micro e pequenas empresas no Brasil foram divididas em dois grupos, o primeiro
envolve os problemas gerenciais, dentro da empresa como, falta de capital de giro, alto
nvel de endividamento e o segundo grupo relacionado fatores fora da empresa, como
de conjuntura econmica, maus pagadores, recesso, dificuldades de acesso ao crdito,
e capital de giro, impostos entre outras.
Para o SEBRAE (2004), destes fatores citados acima, as maiores causas de
mortalidade, esto relacionadas ao planejamento da empresa, ou seja, fatores internos,
ligados diretamente aos problemas gerenciais e de gesto, sendo os mais citados, a falta
de capital de giro com 42% das respostas dos entrevistados, e problemas financeiros
24
com 21%, j nas dificuldades no ambiente externo o mais apontado a pesada carga
tributria com 68% das respostas dos entrevistados.
Segundo o Relatrio de Pesquisa Fatores Condicionantes e Taxa de Mortalidade
de Empresas no Brasil (SEBRAE, 2004) as empresas extintas tm a seguinte
distribuio quanto ao nmero de funcionrios 21% tinham apenas um funcionrio 75%
possuam de 02 a 09 funcionrios, 3% de 10 a 19 funcionrios, mostrando que 96% das
empresas extintas eram micro empresas, rea de atividade de 51% no comrcio, 46%
servios e 3% na indstria.
Ainda de acordo com o mesmo relatrio o perfil do empreendedor destas
empresas que fecharam suas portas eram na sua maioria homens (63%) com a faixa
etria 30 a 49 anos, destes 30% eram ex-funcionrios de empresas privadas, 25%
trabalhadores autnomos, e 10% j tiveram outra empresa, seguidos das donas de casa
8% e estudantes 7%.
Quanto ao grau de instruo 29% possuam ensino superior completo, 46%
possuam ensino mdio a superior incompleto, esse percentual no grau de instruo fica
prximo ao percentual de empresrios que obtiveram sucesso, analisados na mesma
pesquisa, mesmo para graus inferiores de instruo o percentual no varia
substancialmente, sendo assim esta varivel no constitui base de explicao para a taxa
de mortalidade das empresas.
Em uma comparao entre as empresas ativas e as empresas extintas constatouse que as em atividades realizaram aporte de investimento fixo, duas vezes maior do
que os das empresas extintas, as empresas em atividade tambm empregam o dobro de
funcionrios em comparao as empresas extintas.
Embora a grande taxa de mortalidade das microempresas seja um grande
problema, pois gera perdas econmicas considerveis devido m alocao dos
recursos grande tambm a taxa de nascimento de novas empresas que iro empregar
os trabalhadores dispensados pelas que faliram, inclusive os postos de trabalho formais
em micro empresas acumulado, vm aumentando consideravelmente.
Com base nos dados apresentados, conclui-se que a alta mortalidade das micro e
pequenas empresas est diretamente relacionada falta de planejamento na abertura do
negcio, (essa informao refora a importncia do plano de negcios), e as falhas na
conduo gerencial no decorrer dos primeiros anos de vida da empresa, reflexo da falta
de preparo, e planejamento do empreendedor brasileiro.
25
2.5 O empreendedor
O povo brasileiro tem uma grande propenso para empreender, segundo estudo
divulgado pelo GEM - Global Entrepreneurship Monitor (2010), que pesquisou em mais
de 25 pases para comparar o grau de empreendedorismo de cada povo. Nesta pesquisa
o Brasil aparece em quinto lugar, na frente de pases como Estados Unidos e Japo, com
14,2 % da populao entre 18 e 64 anos dedicando-se a uma atividade empreendedora.
De acordo com Chiavenato (2004), o empreendedor uma figura vital para a
economia, pois ele mais que o fundador de uma nova empresa, ele quem transforma
a poupana em investimento, assume riscos, gera emprego e renda e assim faz com que
a economia cresa.
Os empreendedores so a fora vital da economia, pois no raro estes
introduzem inovaes tecnolgicas, ou mudam os meios de produo levando a
economia a um novo patamar, Schumpeter (1947, p. 149 apud CHIAVENATO, 2004),
amplia o conceito de empreendedor dizendo que:
O empreendedor a pessoa que destri a ordem econmica
existente graas a introduo de novos produtos ou servios pela
criao de novas formas de gesto ou pela explorao de novos
recursos, materiais ou tecnologias
Para Chiavenato (2004), o empreendedor tem a capacidade de fazer as coisas

acontecerem, pois tem sensibilidade para os negcios, energia para organizar e
estimular sua equipe e colaboradores a produzirem um produto ou servio, que seu tino
financeiro e capacidade de identificar perceberam criando um empreendimento de
sucesso.
26
2.5.1 Caractersticas do empreendedor.
De acordo com Chiavenato (2004), o esprito empreendedor alvo de muitas

pesquisas e estudos, para se entender como funciona esse agente to importante da
economia esse assunto complexo, porm existem caractersticas definidas que
impulsionam as pessoas comuns a empreender:
Um exemplo destas caractersticas segundo Malheiros (2005), a necessidade
de auto-realizao, pessoas que possuem uma alta necessidade de realizao costumam
traar objetivos ousados e procuram depender somente dela, para alcanar seus
objetivos.
Segundo pesquisa realizada pelo psiclogo organizacional McClelland (1961
apud CHIAVENATO, 2004), existe uma correlao positiva entre a necessidade de
realizao e atividades empreendedoras. De acordo com Chiavenato (2004) so
enumeradas algumas das principais caractersticas do esprito empreendedor:
Disposio para assumir riscos. O empreendedor est disposto a assumir
riscos calculados, no qual o resultado depende de sua performace, pois acredita em si e

tem foco interno, o que permite que o mesmo tome decises que as pessoas comuns
julgariam irracionais.
Identificar oportunidades. Perceber as oportunidades que o mercado
oferece no momento certo uma qualidade importante dos empreendedores, que so

pessoas curiosas atentas as novas tendncias e mudanas do mercado.
Conhecimento. Quanto maior for o conhecimento e domnio sobre o
ramo do negcio, maior a chance de se obter xito, o conhecimento pode ser de

origem prtica, ou terica.
Autoconfiana requisito para se assumir riscos, pois o empreendedor
que possui essa qualidade pode enfrentar os problemas e desafios inerentes ao novo
empreendimento, porque acredita em suas habilidades pessoais para superar os
obstculos implantao de um novo negcio.
Alm dos fatores psicolgicos apontados acima, existem outros fatores que
podem servir de impulso e abrir as portas para o mundo do empreendimento, como por
exemplo, fatores externos apresentados abaixo por Chiavenato (2004):
27
Refugiado estrangeiro; pessoas que buscam escapar de restries, sejam
estas de ordem poltica, religiosa, ou econmica de seus pases de origem buscando

oportunidade em outras naes, no raro essas pessoas se deparam com mais barreiras
como o preconceito, barreiras culturais ou de comunicao.
Refugiado corporativo; pessoas que tem dificuldade de conviver no
ambiente corporativo de mdias e grandes empresas, pois tiveram experincias

desagradveis em seu ambiente de trabalho, dificuldades no processo decisrio por ser
centralizado, realocaes impostas, problemas em obedecer a ordens, entre outros
fatores desagradveis encontrados no ambiente corporativo.
Ainda encontramos os empreendedores por necessidade, principalmente
em pases com alto nvel de desemprego, muitas pessoas buscam no pequeno

empreendimento a sua fonte de sustento.
A motivao para se tornar empreendedor ainda pode ser encontrada em
motivos comuns de foco interno do cidado como, a vontade de ganhar muito dinheiro,
desejo de sair da rotina, vontade de ser seu prprio patro, necessidade de realizao,
capacidade de desenvolver algum produto ou servio, que traga benefcios para a
sociedade.
Segundo Chiavenato (2004), existem dois padres bsicos de empreendedor. O
empreendedor arteso o empreendedor que possui conhecimento tcnico, de uma
determinada atividade, porm com pouco ou nenhum conhecimento de gesto e
administrao, geralmente trabalha no processo produtivo da fabricao, ou oferta de
servio, esse empreendedor pode experimentar maiores dificuldades nos campos da
administrao, marketing e planejamento estratgico, pois detm o conhecimento
tcnico, mas desconhece as prticas gerenciais. Como empreendedores artesos pode-se
verificar geralmente, mecnicos que abrem sua prpria oficina, cabeleireiros entre
outros.
No outro extremo temos o empreendedor oportunista, que possui uma educao
voltada para a gesto de negcios nas reas de administrao, economia, marketing,
direito e contabilidade, esse tipo de empreendedor fareja oportunidades e onde houver
uma possibilidade de abrir um novo empreendimento lucrativo este direcionar seus
esforos a esta atividade.
28
2.5.2 Fontes de idias
As fontes de idias podem ser originais ou seguir tendncias, por isso a

criatividade do empreendedor e a sua capacidade de assimilao de novas tendncias
fundamental para o sucesso da empresa, pois uma das caractersticas mais importantes
da microempresa a sua agilidade para se adaptar s novas necessidades do
consumidor. O empreendedor precisa de pr - disposio para identificar oportunidades,
segundo Degen (1989, pg. 29).
O empreendedor de sucesso aquele que no se cansa de observar
negcios na constante procura de novas oportunidades
Para Degen (1989) as fontes de idias podem ser:
Derivao da ocupao atual: algumas fontes de idias podem surgir
derivadas da ocupao atual do empreendedor, pois este acredita que se tivesse seu
prprio negcio faria melhor.
Identificao de necessidades: quando o empreendedor oportunista
identifica uma necessidade, por produto ou servio e desenvolve maneiras de satisfazla.
Procura de outras aplicaes: a idia central deste processo procurar
outras aplicaes para uma soluo tecnolgica, mercadologia, comercial entre outras.
Explorao de hobbies: Ao gostar de alguma atividade, possvel que
esta se torne uma oportunidade de negcio e uma fonte de prazer.
Lanamento de moda: de acordo com o autor, as oportunidades baseadas
no lanamento de moda, geralmente tm um ciclo de vida curto e atinge uma grande

quantidade de pessoas, esse tipo de empreendimento baseado em uma idia original,
porm que tem seu encanto passageiro.
Imitao do sucesso alheio: uma forma de empreender geralmente mais
segura, pois baseada em uma idia original que obteve sucesso, porm deve-se buscar
informaes sobre o modelo de negcio e na medida do possvel implementar inovaes
para no ser apenas mais um imitador.
29
2.5.3 Tendncias que geram oportunidades
Tendncia uma nova forma de pensar, agir e consumir que atinge grande parte
da populao mundial, de crescimento consistente e possui carter de durabilidade e
estabilidade. As tendncias mundiais so importantes por gerarem oportunidades de
negcios, pois o mundo passa a consumir sob orientao desta nova tendncia, a seguir
esto descritas algumas tendncias mundiais, que de acordo com Malheiros (2005),
crescem rapidamente, aumentam e expandem sua base de consumidores diariamente.
Qualidade de vida.
crescente o nmero de pessoas que buscam qualidade de vida, optando por

morar em cidades ou at mesmo pases que ofeream segurana, tranquilidade,
qualidade de ambiente, sade, mesmo que o salrio seja menor que nos grandes centros
urbanos. Existem empresas que fornecem alternativas, visando aumentar a qualidade de
vida de seus consumidores, como spas, academias, lojas de produtos orgnicos entre
outros.
Compras on line
O comrcio via internet est aumentando rapidamente, principalmente nos

grandes centros urbanos, seja por uma questo de tempo, segurana ou praticidade, os
consumidores esto aderindo cada vez mais por este tipo de compra, nos mais diversos
segmentos do comrcio, entretenimento, alimentao, eletroeletrnicos, livros e
presentes, so os que apresentam as maiores altas no consumo on line.
Retardamento do Envelhecimento, perseguio da beleza.
Os consumidores vm buscando prolongar a sua vida de maneira mais

saudvel, essa tendncia mundial criou um mercado consumidor que inclui linha de
cosmticos que combatem o envelhecimento, tratamentos em spa, linhas de alimentos
especiais, clnicas especializadas, e procedimentos mais complexos, como cirurgias
plsticas que esto muito popularizadas no Brasil,
Customizao
Cada indivduo nico, com vontades e desejos especiais, as empresas

perceberam a necessidade do consumidor de se sentir valorizado por sua
individualidade, seja possuindo um item que ningum mais possui ou um estilo
prprio, por isso as empresas esto investindo na possibilidade de customizao de
30
seus itens para valorizar a singularidade do consumidor e estes poderem sentir-se
especial.
Fuga da Rotina
O stress e a rotina dos grandes centros urbanos levam os consumidores a

buscarem por algo novo e inusitado nos seus momentos de lazer, muitas empresas
perceberam essa tendncia e esto investindo em turismo extico, esportes radicais
entre outras opes para satisfazer a necessidade do consumidor por algo novo e
emocionante.
Valorizao do tempo.
Principalmente nos centros urbanos o tempo escasso para uma grande parcela
da populao, por isso, estes buscam produtos e servios que lhes poupe tempo, essa
tendncia, criou amplas possibilidades, desde a linha de alimentos de preparo rpido,
at centros que oferecem diversos produtos e servios em um mesmo local de maneira
rpida e prtica, muitas vezes sendo comercializado via internet.
Consumo da classe mdia baixa
Com o crescimento das economias emergentes, os extratos mais pobres da

populao esto obtendo uma melhora significativa no seu poder de compra, esta
tendncia criou um mercado destinado a estas classes sociais, desde o setor de turismo,
produtos de beleza, vesturio at bens de consumo durveis como carros, motos,
imveis entre outros.
Consumo consciente
Cresce a parcela mundial de consumidores que passou a pautar a sua forma de

consumo sob trs pilares, tica, educao e ambiente. Esses consumidores procuram
consumir de empresas certificadas que respeitem o meio ambiente produzindo de
maneira sustentvel, desenvolvam projetos sociais que visem justia e a igualdade
social.
Este consumidor crtico em relao qualidade dos produtos e servios
prestados, exige seus direitos e a devoluo de dinheiro quando o produto ou servio
no corresponde ao prometido.
31
2.5.4 Fatores de escolha de um negcio.
Os setores de atuao de cada empreendimento tm suas particularidades e

caractersticas, por isso de extrema importncia a coleta de informaes para se obter
o mximo de conhecimento sobre o ramo de atuao do novo negcio, a atratividade do
setor e possveis problemas para o empreendedor ter sua deciso subsidiada em fatos, os
principais fatores a serem observados na escolha do novo negcio para Degen (1989)
so:
Sazonalidade
Grande parte dos negcios apresenta algum tipo de sazonalidade, em suas

vendas e lucros, porm algumas atividades possuem a sazonalidade bem definida, nos
casos onde a sazonalidade mais acentuada, necessria especial ateno e medidas
que visa reduzir seus efeitos, como a contratao de mo de obra temporria nos
perodos de maior demanda, abrir o empreendimento somente na alta temporada e
fechar em perodos de baixa.
Efeitos da Situao econmica.
A grande maioria dos negcios afetada pela situao econmica, os produtos

com demanda elstica tendem a sofrer uma queda na demanda em perodos de recesso.
Portanto, negcios que visam oferecer produtos ou servios suprfluos, cujo valor seja
alto, deve ter ateno especial este fator externo.
Controle governamental
Existem ramos de atuao que possuem um grande controle governamental,

estes setores de negcios exigem especial ateno para a adequao segundo as normas
dos rgos reguladores.
Ciclo de vida do setor
A tecnologia e a globalizao tornam rapidamente muitos setores obsoletos,

por isso de fundamental importncia a avaliao do setor onde se pretende abrir o
novo negcio. As chances de sucesso aumentam em setores que esto se expandindo,
pois os consumidores ainda no tm fidelidade aos fornecedores existentes e a demanda
geralmente maior ou igual oferta.
Em setores estagnados ou em retrao, geralmente para se obter sucesso a
empresa entrante deve ter um diferencial competitivo baseado no preo ou na qualidade
32
de seus produtos ou ainda trabalhar em um nicho especifico de mercado, para aumentar
as chances de sucesso.
Barreiras a entrada
Um ponto importante para um novo empreendimento a verificao das

barreiras de entrada como capital, curva de conhecimento, marketing, matrias-primas,
custos de produo, legais e de localizao.
2.6 Histrico do plano de negcios no Brasil
O plano de negcios uma ferramenta imprescindvel para o futuro

empreendimento, mas no Brasil se passou a reconhecer a importncia do plano de
negcios recentemente. Segundo Dornelas (2001, pg. 91).
No Brasil, foi justamente o setor de software que comeou a
popularizar o uso do plano de negcios junto aos empreendedores
brasileiros atravs do programa Softex, de incentivo exportao do
software nacional, criado no incio da dcada de 1990. A exploso da
internet, no final do ano de 1999 e incio de 2000, e o programa Brasil
Empreendedor do governo federal, propiciaram a disseminao do
termo plano de negcios em todo pas. Porm, destacou-se apenas a sua
utilidade como documento indispensvel ao empreendedor em busca de
recursos financeiros para o empreendimento.
De acordo com Buarque (1984), enquanto em outros pases, o plano de

negcios comeou a ser utilizado j na dcada de 50, no Brasil os rgos financiadores
e bancos contentavam-se em receber apenas um esboo da idia ao qual pretendiam
conceder financiamento e a pedir garantias de bens da empresa e do empresrio.
A partir da dcada de 80, o modelo de administrao e concesso de
emprstimos tornou-se mais criterioso, os organismos de planejamento e de
financiamento do desenvolvimento passaram a ter a preocupao de conhecer de forma
criteriosa todos os impactos dos novos empreendimentos que ajudariam a financiar,
assim os empresrios que desejassem obter financiamento junto a estes rgos deveriam
apresentar um plano de negcios.
No Brasil, este processo iniciou mais tarde, de acordo com Buarque (1984) em
grande parte por causa do BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento), que foi um
33
dos precursores na exigncia do plano de negcios, para a concesso de emprstimos.
Desde ento, o plano de negcios vem se popularizando e se consolidando como uma
das mais importantes ferramentas, gerenciais e administrativas, mas segundo Dornelas
(2001) ainda comum encontrar empreendedores que aps conceberem seus planos de
negcios os esquecem.
2.6.1 Conceituao de plano de negcios
O plano de negcios um documento estruturado que deve conter a idia e

conceituao do novo empreendimento de forma objetiva, pois o plano de negcios
deve vender a idia e o conceito do novo empreendimento. Segundo Dornelas (2001) o
que se espera de um plano de negcios que sintetize e explore as potencialidades de
seu negcio, bem como os riscos inerentes ao mesmo, alm disso, que seja uma
ferramenta para o empreendedor mostrar suas idias aos leitores do plano de negcios e
principalmente que mostre a viabilidade e a probabilidade de sucesso em seu mercado.
O plano de negcios uma ferramenta de planejamento que trata essencialmente
de pessoas, oportunidades, contexto, mercado, riscos e retornos. (DORNELAS, 2001).
2.6.2 Importncia do plano de negcios
O plano de negcios aumenta em 60% as chances de sucesso do novo

empreendimento, segundo pesquisa da Harvard Business School (1997 apud
DORNELAS, 2001), pois este documento uma importante ferramenta de
planejamento, administrativo e gerencial, por isso de fundamental importncia que o
futuro empreendedor use esta poderosa ferramenta de planejamento, no como simples
documento para a captao de recursos, mas como a bssola da gesto do
empreendimento, pois este representa uma oportunidade nica para o futuro
empreendedor pensar e analisar todas as facetas do novo negcio e possibilita que este
34
aprimore sua idia, tornando-a clara e precisa. A correta elaborao de um plano de
negcios antes da concretizao do novo empreendimento proporciona segundo Degen
(1989):
- A reunio ordenada de todas as idias que permite uma viso do conjunto de
todas as facetas do novo negcio e evita a parcialidade que pode induzir a erros;
- Impe a avaliao do potencial de lucro e crescimento do novo negcio, bem
como suas necessidades operacionais e financeiras;
- Examina as conseqncias e variantes de diferentes estratgias competitivas,
de marketing, vendas, de produo, e finanas;
- Permite que todas as avaliaes de experincias sejam realizadas com base em
simulaes devidamente registradas, evitando gastos e riscos de erros no incio da
operao de um novo negcio;
- Constitui-se de um documento bsico e indispensvel para atrair scios e
investidores para o novo negcio;
- Torna-se apresentao do novo negcio a fornecedores e clientes e assim pode
contribuir obteno de apoio para o novo empreendimento;
- importante para o recrutamento de empregados, dando-lhes a correta
perspectiva do novo negcio e as possibilidades de crescimento junto ao novo
empreendimento;
- um documento de suma importncia para a apresentao a futuros scios,
investidores e bancos;
- Ajuda a diminuir a mortalidade das novas empresas e para garantir o
crescimento das empresas j existentes;
- Possibilita a avaliao do novo empreendimento do ponto de vista
mercadolgico, tcnico, financeiro, jurdico e organizacional.
35
3 ESTRUTURA DO PLANO DE NEGCIOS
O plano de negcios no possui uma frmula nica para sua elaborao, pois
cada empresa ou novo empreendimento possui particularidades e objetivos especficos.
Segundo Degen (1989), o plano de negcios deve possuir um mnimo de sees, as
quais proporcionaro um entendimento completo do projeto empresarial ou novo
empreendimento.
A estrutura de um plano de negcios um assunto muito discutido e estudado
atualmente, porm no existe uma frmula mgica ou estrutura de plano de negcios
correta, e sim a estrutura que mais se adqua ao empreendimento em estudo, por isto
existem diversos tipos de estrutura de plano de negcios, porm qualquer plano de
negcios deve possuir um mnimo de sees. Segundo Degen (1989, pg. 105).
Essas sees so organizadas de forma a manter uma sequncia lgica,
que permita a qualquer leitor do plano entender como a empresa
organizada, seus objetivos, seus produtos e servios, seu mercado, sua
estratgia de marketing e sua situao financeira.
A estrutura de elaborao de um projeto de negcios, proposta como exemplo

baseada no plano de negcios do SEBRAE Braslia (2009), com complementaes,
sendo a seguinte:
CAPA
1 Sumrio Executivo
1.1 Resumo dos principais pontos do negcio.
1.2 Currculo dos empreendedores
1.3 Dados do empreendimento
1.4 Misso da empresa
1.5 Setores de atividade
1.6 Forma jurdica
1.7 Enquadramento tributrio
1.8 Capital social
1.9 Fonte de recursos
2
Anlise de mercado
36
2.1 Estudo dos clientes
2.2 Estudo dos concorrentes
3.3 Estudo dos fornecedores
3
Plano de marketing
3.1 Descrio dos principais produtos e servios
3.2 Preo
3.3 Estrutura de Comercializao
3.4 Localizao do negcio
Plano Operacional
4.1 Layout
4.2 Capacidade operacional
4.3 Processos operacionais
4.4 Necessidade de Pessoal
5 Plano Financeiro Investimento total

5.1. Estimativa dos investimentos fixos
5.2. Capital de giro
5.3. Investimentos pr-operacionais
5.4. Investimento total (resumo)
5.5. Estimativa do faturamento mensal da empresa
5.6. Estimativa do custo unitrio de matria-prima, materiais diretos e terceirizaes
5.7. Estimativa dos custos de comercializao
5.8. Estimativa dos custos com mo-de-obra
5.9. Estimativa do custo com depreciao
5.10. Estimativa dos custos operacionais mensais
5.11. Demonstrativo de resultados
5.12. Indicadores de viabilidade
5.12.1. Ponto de equilbrio
5.12.2. Lucratividade
5.12.3. Rentabilidade
5.12.4. Prazo de retorno do investimento
6 Construo de Cenrios
6.1 Aes corretivas e preventivas
7 Avaliao estratgica
7.1 Anlise da Matriz FOFA
37
Nas sees do plano de negcios abordaremos somente as principais etapas da

construo de um plano de negcios.
O sumrio executivo uma seo fundamental no plano de negcios
(DORNELAS, 2001), porm nesta etapa, no o abordaremos, pois ele somente um
resumo do trabalho e uma apresentao dos empreendedores.
3.1 Anlise de mercado
Esta etapa do plano de negcios considerada por muitos autores como a mais
importante, pois toda a estratgia competitiva e de marketing ser elaborada com base
nas informaes colhidas nesta etapa. Por isto fundamental que estas informaes
possuam confiabilidade, pois as demais sees do plano de negcios dependem da
anlise de mercado.
Segundo Dornelas (2001), nesta etapa o empreendedor faz uma anlise do
mercado consumidor em potencial, pois a partir da define qual ser a sua estratgia
competitiva. A anlise de mercado tambm inclui a pesquisa dos concorrentes diretos e
indiretos do empreendimento, tambm deve ser apresentado o diferencial competitivo
do novo empreendimento e por que isto torna o empreendimento vivel.
Para Degen (1989), o passo seguinte da anlise de mercado situar a indstria a
qual o empreendimento pertence, os diversos nichos desta indstria e o nicho de
mercado ao qual se pretende atuar, pois isto facilita a identificao do pblico alvo e
facilita a pesquisa junto ao mercado consumidor.
Ainda de acordo com Degen (1989), aps situar o segmento de mercado no qual
se pretende atuar, importante que se aponte as macro variveis que podem influencilo e como isto pode afetar o seu nicho de mercado. Algumas dessas macro variveis so
de ordem econmica como crescimento da economia, taxa de juros, acesso ao crdito e
outras de ordem poltica, cultural, social geogrfica, legal entre outras.
38
3.1.1 Estudo dos clientes
Segundo o modelo de plano de negcios do SEBRAE Braslia (2009),

necessrio definir o pblico alvo do seu produto ou servio, ou seja, definir o foco da
pesquisa, a partir da se identifica as caractersticas gerais dos clientes em potencial,
estes podem se dividir em pessoas fsicas e pessoas jurdicas.
Para o SEBRAE (2009), o sucesso de um empreendimento est na capacidade
deste identificar necessidades e desejos de seus clientes e ter a capacidade para exceder
a expectativa dos mesmos, por isso de fundamental importncia a anlise de mercado
com foco na compreenso dos seus clientes.
Segundo Degen (1989), as informaes obtidas atravs da pesquisa de mercado
permitem ao empreendedor calcular a sua capacidade produtiva, basear sua oferta no
que o mercado consome e no em sua capacidade produtiva.
De acordo com o SEBRAE (2009), a anlise de mercado parte fundamental em
qualquer plano de negcios, por isso esta seo deve levar em considerao as
particularidades de cada novo empreendimento, adaptar as tcnicas de pesquisa de
mercado, para que estas forneam dados confiveis e de acordo com a rea de atuao
do empreendimento.
As tcnicas mais usadas nas pesquisas de mercado so a aplicao de
questionrios, diretamente aos clientes em potencial, estes podem ser aplicados atravs
de pesquisadores ou atravs de formulrios onde os prprios consumidores preenchem,
este tipo muito usado na internet, outra tcnica comum a observao dos
concorrentes, e pesquisas em rgos e/ou associaes do setor, secretarias bem como a
busca de dados em rgos de pesquisa, de estatstica.
39
3.1.2 Estudo dos concorrentes
De acordo com Dornelas (2001), os concorrentes so empresas que atuam na

mesma rea do novo empreendimento e satisfazem as necessidades do mercado
consumidor no qual a empresa em questo pretende atuar.
Segundo o SEBRAE (2009), uma boa maneira de estud-los visitar os
principais estabelecimentos, observar seus pontos fortes, suas deficincias e a poltica
comercial por eles empregada, tais como:
- Preo praticado pelos concorrentes.
- Qualidade do produto ou servio oferecido.
- Prazo e formas para pagamento, descontos concedidos.
- Meios de atendimento e suporte ao cliente, como telefone, internet.
- Participao destes estabelecimentos no mercado (market share).
- Verificar se existem picos de produo ou ociosidade.
- Barreiras tcnicas.
- Horrio de atendimento.
- Localizao.
importante fazer uma avaliao em relao ao valor mdio dos salrios dos
funcionrios, da concorrncia e a existncia de mo de obra qualificada disponvel para
o novo empreendimento, pois a falta de mo de obra qualificada pode tornar o
empreendimento invivel.
Depois desta anlise, ser possvel determinar se o novo empreendimento
poder concorrer com as empresas estabelecidas, se existe uma demanda no atendida
ou se ter que concorrer pelos consumidores j existentes, e qual o diferencial que a
empresa oferece para que os consumidores deixem de comprar nos concorrentes.
3.1.3 Estudo dos fornecedores
De acordo com o SEBRAE (2009), os fornecedores so a rede que apia o novo

empreendimento, pois estes fornecem os insumos, equipamentos e matrias-primas
40
necessrios para a criao do novo produto ou servio, por isto a qualidade do produto
ou servio da nova empresa depende da qualidade dos seus insumos.
importante que o empreendedor faa uma pesquisa criteriosa dos fornecedores
existentes no mercado inclusive aqueles que seus concorrentes utilizam, o estudo dos
fornecedores deve levar em conta:
- A capacidade de suprir a demanda da empresa?
- Prazo de entrega dos insumos?
- Prazo de pagamento dos insumos?
- Qualidade do insumo?
- Preo dos insumos?
Esta pesquisa deve levar em considerao as particularidades do novo
empreendimento, mas fundamental que se faa de maneira que abranja uma amostra
significativa dos fornecedores existentes, para ser possvel escolher os idneos que
garantam o abastecimento de insumos com qualidade a preo competitivo.
3.2 Plano de marketing
Para o SEBRAE (2009) o plano de marketing aborda como a empresa pretende

oferecer seu produto aos clientes e por que o seu produto deve ser adquirido ao invs
dos produtos ou servios dos concorrentes. Assim, a empresa deve ter definido qual o
segmento do negcio, o pblico alvo do produto ou servio, o preo a ser praticado e
estratgias adotadas para obter sucesso na sua estria no mercado.
O plano de marketing geralmente se baseia no composto dos quatro ps:
Produto ou servio a ser oferecido aos clientes alvo.
Preo que ser cobrado por determinado produto ou servio. E se a estratgia
ser baseada no preo baixo ou em um produto ou servio exclusivo com valor grande
valor agregado.
Praa que se refere aos canais de distribuio, ou seja, o tamanho do mercado
em que se pretende atender e de que maneira o produto chegar at seus clientes, isto se
refere ao prazo de entrega do servio e estratgias de logstica.
41
Propaganda, comunicao, como a empresa pretende apresentar o seu produto
ou servio para o mercado.
3.2.1 Descrio dos principais produtos ou servios
Segundo o SEBRAE (2009), nesta seo o empreendedor deve apresentar sua

carteira de produtos ou servios, detalh-los conforme o seu tamanho, cor, embalagem,
estilo, qualidades tcnicas, rtulo, marca, design, validade e garantia e apontar as
vantagens comparativas em relao aos produtos concorrentes.
Se a nova empresa prestar servios, estes devem ser apresentados junto com
suas caractersticas e garantias.
3.2.2 Preo
Para o SEBRAE (2009), preo o valor que cobre os custos de produo de

determinado bem ou servio mais a taxa de lucro auferida pelo empreendedor, porm
para que este bem seja comercializado com sucesso, uma determinada quantidade de
clientes deve estar disposta a pagar o preo estabelecido.
O empreendedor deve observar se o seu preo est de acordo com que o
mercado pretende pagar e o valor cobrado pelos seus concorrentes diretos.
O preo parte fundamental na estratgia de marketing, pois pode-se adotar
uma estratgia competitiva do preo mnimo, para visar ganhos de escala e oferecer um
produto ou servio de qualidade normal a preos baixos ou buscar uma taxa de lucro
maior ao trabalhar a marca, conceito dos produtos e servios de qualidade superior ao
dos concorrentes e ainda pode oferecer produtos e servios exclusivos, atendimento
diferenciado e garantias estendidas.
parte da estratgia de marketing definir os prazos e formas de pagamento,
polticas de preo para inserir-se em mercados novos ou apresentar produtos e servios
42
inovadores com preos atrativos para maior probabilidade em conquistar rapidamente
uma parcela de clientes.
3.2.3 Estratgias promocionais
Esta seo trata de como o produto ou servio ser apresentado ao mercado

consumidor, esta ao visa convencer o consumidor que o produto em questo mais
atrativo que o da concorrncia. Polticas de promoo ou descontos especiais, tambm
podem ser usadas para aumentar o nmero de clientes, de produtos e servios que j
esto no mercado, mas ainda no conquistaram o market share projetado.
De acordo com o SEBRAE (2009), o empreendedor deve definir quais os canais
de promoes a sero utilizados, as verbas destinadas a estas aes promocionais e a
apresentao da campanha promocional utilizada, para determinado produto ou servio.
Os canais de promoo mais conhecidos so rdio, televiso, jornal e internet,
porm, estas exigem um investimento alto, geralmente so utilizadas por empresas de
grande porte. Para empresas menores h alternativas como a utilizao de mdia local,
mala direta, criao de catlogos, parcerias com distribuidores, participao de feiras e
exposies entre outras.
3.2.4 Estrutura de comercializao
Nesta etapa o empreendedor deve refletir sobre o tamanho do mercado que

pretende atender, como far para vender e entregar produtos e servios e prazos de
entrega estabelecidos.
Para SEBRAE (2009), a estrutura de comercializao varia conforme o tamanho
da empresa, rea de atuao e preferncias do consumidor atendido, assim para
empreendimentos de pequeno porte, uma equipe de vendas local e um pequeno sistema
de entregas pode ser o suficiente.
43
Para mercados de mdio e grande porte, so necessrios outros canais de
distribuio com vendedores externos, distribuidoras, vendas atravs de telemarketing e
internet, sendo a distribuio feita atravs de frota prpria ou terceirizada ou atravs de
distribuidores autorizados.
O empreendedor deve sempre levar em considerao o tipo de produto ou
servio que est comercializando e suas caractersticas em relao fragilidade, tipo de
armazenagem, tempo de validade entre outras peculiaridades, para que o cliente receba
o produto no prazo estipulado e dentro das condies de qualidade pr-acordadas.
3.2.5 Localizao do negcio
Segundo o SEBRAE (2009), a localizao do empreendimento est diretamente

ligada ao seu ramo de atividade, assim a localizao do negcio deve buscar
proximidade aos seus fornecedores, clientes e canais de distribuio, pois isto diminui
os custos com transporte e o prazo de recebimento e entrega de produtos, porm o mais
importante que o empreendimento esteja bem localizado para comercializar seus
produtos ou servios junto ao mercado alvo.
Aspectos legais tambm so importantes quanto ao zoneamento de determinada
rea, necessidade de alvar sanitrio ou do corpo de bombeiros, oferta de gua e energia
eltrica, boa infra-estrutura e segurana, em um ambiente que facilite o acesso de
clientes.
3.3 Plano operacional
Segundo o SEBRAE (2009), esta etapa do plano de negcios, o empreendedor

deve apresentar a engenharia do novo empreendimento, bem como o fluxograma do
processo produtivo, a esquematizao e planejamento prvio que permitem a
visualizao de como ser disposto mquinas e equipamentos, locais destinados a
44
armazenagem de insumos e matria prima, rea de produo, estocagem e expedio
dos produtos acabados ou venda.
A engenharia operacional detalhada no plano de negcios e apresentada
atravs de croqui e fluxograma da produo e comercializao. Quando este
planejamento bem executado, permite a economia de tempo nos processos de
produo, evita desperdcios e garante a correta estocagem dos insumos e produtos, a
instalao de mquinas e equipamentos nos locais apropriados, evitando o desperdcio,
retrabalho, e acidentes. A engenharia operacional tambm auxilia a comunicao
intersetorial, e facilita a localizao dos produtos, por clientes e vendedores.
O layout deve sempre respeitar exigncias legais como disposio de extintores,
sadas de emergncia, se necessrio integrar infra-estrutura para portadores de
necessidades especiais entre outras de acordo com o ramo de atividade da empresa.
Com base no fluxograma, o empreendedor pode estimar a capacidade
produtiva e/ou comercial e identificar previamente possveis gargalos, reduzir assim a
ociosidade do empreendimento.
Na estimativa da capacidade produtiva o empreendedor deve levar em conta a
capacidade produtiva instalada, o tempo necessrio para a fabricao de determinado
produto e a disponibilidade de matrias primas e mo de obra.
importante a elaborao de um fluxograma detalhando as etapas do processo
operacional, pois isso minimiza as chances de erro. Esse processo inclui desde o
recebimento dos insumos at a comercializao do produto acabado, etapa por etapa.
Com o fluxograma pronto e o processo operacional detalhado etapa por etapa,
facilita calcular a quantidade de funcionrios necessrios para a realizao dos
processos, permitir a criao de um organograma, detalhar a funo, responsabilidades e
hierarquia de cada empregado dentro da estrutura da empresa, bem como a qualificao
necessria para determinada funo. Isto permite ao empreendedor verificar se existe
mo de obra qualificada disponvel, ou se ser necessrio investir na qualificao da
equipe.
45
3.4 Plano financeiro
Nesta etapa, o plano de negcios deve refletir em nmeros o total de recursos

necessrios para a implementao do novo empreendimento e o valor de investimento,
segundo o modelo de plano de negcios sugerido pelo SEBRAE (2009), pode ser
dividido em trs:
Investimento Fixo: a parte do capital destinada compra de bens e
equipamentos, para que o empreendimento possa funcionar adequadamente, isso
compreende gastos com as instalaes da empresa, mveis, veculos entre outros. O
investimento fixo deve ser apresentado preferencialmente acompanhado de uma tabela,
a qual descrita em detalhes a quantidade de cada mquina ou equipamento, o preo
unitrio e o total gasto em investimento fixo.
Capital de giro a quantidade de capital necessrio para que o empreendimento
no paralise suas atividades, por falta de matria-prima ou falta de dinheiro para
pagamento de salrios, financiamento de vendas e pagamento de despesas alm de um
montante reservado caso ocorra pequenos imprevistos. Para calcular o capital de giro
necessrio saber o estoque inicial e o caixa mnimo.
O estoque inicial composto por todos os insumos necessrios para a fabricao
dos produtos ou pelos produtos em estoque comercializados pela empresa.
Para adquirir o estoque inicial o empreendedor deve levar em conta, a sua
capacidade produtiva, projeo de vendas, sazonalidade do ramo de atividade, tempo de
espera para se obter os insumos e tamanho do mercado.
Caixa mnimo o valor que a empresa deve manter em espcie para pagamento
das contas e despesas, at que os pagamentos dos clientes entrem no caixa.
O clculo do capital de giro de estrema importncia, pois se a empresa
subestimar este valor pode parar por no conseguir pagar suas despesas, possvel
perceber que quanto maior for o perodo em que o caixa ficar descoberto, maior ser a
necessidade de capital de giro, por isso necessrio uma negociao junto aos
fornecedores de um bom prazo para os pagamentos. Por outro lado as matrias primas e
produtos acabados devem ficar o tempo mnimo possvel em estoque e a poltica de
venda da empresa deve ser competitiva, porm sem impactar negativamente a
necessidade de capital de giro da empresa.
46
As despesas pr operacionais so aquelas relativas abertura do novo
empreendimento, referente documentao para legalizao, divulgao, taxas
referentes abertura da empresa, ou seja, gastos feitos antes que a empresa comece a
vender e que no representam um investimento fixo.
Assim o investimento total da empresa composto pelos investimentos fixo, de
capital de giro (estoque inicial+caixa mnimo) e custos pr-operacionais, aps o clculo
do investimento total, o empreendedor deve avaliar quais sero as fontes dos recursos
financeiros e se estas sero suficientes, para cobrir o investimento total.
3.4.1 Estimativa de faturamento mensal da empresa.
Estimar o faturamento mensal tarefa difcil para a empresa que ainda no

iniciou as atividades, a preciso desta estimativa depende da qualidade e do
processamento das informaes feitas na pesquisa de mercado e da aceitao dos
clientes pelo produto ou servio da nova empresa.
De acordo com o SEBRAE (2009), para estimar o faturamento, pode-se levar
em conta o preo praticado pelos concorrentes ou estabelecer um mark up acima do
custo unitrio total do produto, multiplicando-se pela projeo de vendas mensal ou no
perodo adotado.
A estimativa se torna ainda mais difcil quando se trata de uma inovao, pois
no se pode prever qual ser a aceitao do mercado consumidor.
A estimativa de faturamento deve ser feita no mdio prazo, recomenda-se pelo
menos a estimativa de 12 meses, para que possa ser observada a influncia de fatores
externos como a sazonalidade ou fatores internos como o perodo em que a empresa
leva para se promover e se fixar junto ao mercado consumidor.
Temos ento que o faturamento mensal ou a renda total RT dado pela
multiplicao da quantidade vendida Q e pelo preo P.
47
3.4.2 Estimativa do custo unitrio de matria-prima e materiais

diretos
Esta etapa do plano de negcios deve ser cumprida apenas por empresas que
ofertem produtos e consiste em quantificar o custo de cada matria-prima ou insumo
direto usado na produo de uma unidade de determinado produto, assim o
empreendedor pode ter o custo unitrio da sua linha de produtos e assim auferir a taxa
de lucro desejada, trabalhar junto aos fornecedores para diminuir o preo dos insumos
mais utilizados, visando baixar o custo.
Segundo o modelo de Porter (1986), o domnio do custo unitrio
especialmente importante para as empresas que adotam a estratgia do preo mnimo,
pois s se alcana o preo mnimo com a liderana de custos, assim de fundamental
importncia que o empreendedor ao adotar esta estratgia tenha um rgido controle do
seu custo unitrio e poder de barganha junto aos fornecedores.
De acordo com o SEBRAE (2009), terceirizao uma sada usada por
empreendedores que buscam a estratgia do custo mnimo, pois reduz o sistema
administrativo, equipamentos, mo de obra e seus respectivos encargos, diminui
tambm o investimento total.
Para o SEBRAE (2009), o custo unitrio do produto calculado sob as matrias
primas utilizadas para a confeco do produto e so adicionados os custos fixos da
empresa dividido pela produo no perodo, assim quanto maior a produo menor o
custo unitrio, justificando os ganhos de escala.
3.4.3 Estimativas dos custos de comercializao
O custo de comercializao composto pelos impostos pagos, pelas comisses

concedidas aos vendedores e os demais custos que envolvem os canais de distribuio,
este custo varivel e depende da poltica de vendas e comisses adotada pela empresa,
para calcular este custo necessrio deduzir da projeo de vendas os impostos
48
relativos, as comisses e custos como as taxas cobradas pelas administradoras de
cartes de crdito.
3.4.5 Estimativa de custo com mo de obra
Este custo representa um grande nus para qualquer empresa uma vez que no
Brasil os encargos trabalhistas so muito altos.
considerado um custo fixo e tem um grande peso na conta da empresa, pois
alm do salrio incidem nesta conta os encargos sociais como FGTS, INSS, dcimo
terceiro, frias, aviso prvio me pode ainda incidir horas extras ou bonificaes.
Para se obter o valor total do custo de mo de obra o empreendedor deve saber
quantos funcionrios empregar, qual o salrio pago a eles, somando-se os encargos
sociais, assim o empreendedor ter o custo fixo referente mo de obra.
3.4.6 Estimativa de custos de depreciao
De acordo com o SEBRAE (2009), a depreciao o reconhecimento do

desgaste que as mquinas e equipamentos sofrem, ou o quanto estes se tornam
obsoletos, ciente disto o empreendedor deve considerar a depreciao como um custo
fixo. Ao calcular o quanto a mquina ou equipamento se deprecia a cada unidade
produzida, o empreendedor pode calcular este custo de acordo com a produo e
reservar capital, para a reposio de mquinas e equipamentos quebrados ou obsoletos.
O empreendedor ainda pode estimar a vida til de determinada mquina ou
equipamento e dividir o valor deste pela vida til, obtendo assim o valor da depreciao
de automveis, mveis e utenslios que no esto ligados diretamente ao processo
produtivo, neste caso o custo de depreciao fixo.
Apesar de representar um custo e influenciar na formao do preo a
depreciao no uma sada de caixa, porm aconselhvel que o empreendedor faa
49
uma proviso para repor os objetos depreciados, j que estes tm um maior custo de
manuteno, menores produtividade e podem representar importantes quebras na
produo.
3.4.7 Estimativa dos custos operacionais mensais
Custo fixo toda a despesa que a empresa tem independente da sua produo, os
principais custos fixos so aluguel, salrios, entre outros, assim o empreendedor deve
listar todos os custos fixos do novo empreendimento e somar o gasto mensal para obter
os custos fixos totais da empresa.
Custo varivel so os custos que mudam conforme a produtividade da empresa,
assim quanto maior a produtividade maior ser o valor do custo varivel, as matrias
primas so um exemplo de custo varivel.
Custos totais so representados pelas somas dos custos fixos e variveis, todos
os gastos mensais do empreendimento devem ser apresentados no custo total do
perodo.
3.4.8 Demonstrativo de resultados
O demonstrativo de resultados a parte onde o empreendedor coloca todas as

informaes coletadas no plano financeiro de forma organizada, para verificar a
viabilidade financeira da empresa, e a partir da o empreendedor deve usar o fluxo de
caixa como ferramenta gerencial, para Dornelas (2001, pg. 167).
Trata-se de uma ferramenta estratgica que auxilia o empreendedor no
gerenciamento e no planejamento das aes que sero tomadas no dia-adia e no futuro da empresa
Atravs do demonstrativo de resultados o empreendedor pode prever o lucro ou

prejuzo da empresa e provar se esta vivel.
50
Tabela 2 Demonstrao de resultados operacionais
Item
Formula
Explicao
Receita de Vendas Bruta
RT=Q x P
Total
vendido
ou
comercializado
pela
empresa
- Dedues
Impostos, devolues e
abatimentos
= Receita Lquida de RL=RT-D

vendas
- Custos variveis
CV
Custos
que
variam
conforme a produo
=Lucro Bruto
LB=RL-CV
- Custos Fixos
CF
Custos que no variam
=Lucro Liquido antes do LL=LB-CF

imposto de renda
- Imposto de renda
Imposto
que
incide
sobre o lucro liquido

= Resultado operacional
Lucro
ou
prejuzo
(lucro liquido livre de
apresentado
pela
impostos)
empresa no perodo
Fonte: adaptado Dornelas, 2001.
Ainda de acordo com Dornelas (2001), para a empresa ter a capacidade de

estruturar um demonstrativo de resultados necessrio que a mesma tenha um controle
preciso sobre suas receitas e despesas, no perodo.
As empresas usam o fluxo de caixa, pois este rene todas as despesas e receitas
da empresa de forma ordenada e detalhada, nos diferentes perodos,
O empreendedor pode adequar a sua poltica de vendas, prazos e comisses,
bem como seus prazos de pagamentos e o clculo de capital de giro, manuteno dos
estoques, com base nas informaes obtidas atravs do fluxo de caixa e os
demonstrativos financeiros operacionais, pois estes so ferramentas administravas que
proporcionam informaes para as tomada de decises do empresrio.
51
3.4.9 Demonstrativos de viabilidade
De acordo com Dornelas (2001) os ndices financeiros fornecem uma anlise

mais detalhada da situao da empresa, a capacidade de pagamento, sua liquidez, sua
atividade e o seu grau de endividamento formam os principais grupos de ndices
financeiros.
Os ndices financeiros so calculados a partir dos dados do demonstrativo de
resultado e do balano patrimonial da empresa.
O grupo de ndices financeiros de liquidez mostra a capacidade de pagamento da
empresa e composto principalmente pelos seguintes ndices.
- Capital circulante lquido = Ativo circulante passivo circulante.
- Liquidez corrente = Ativo circulante/passivo circulante
- liquidez seca = ativo circulante-estoque/passivo circulante.
Os ndices financeiros que avaliam a atividade visam medir a velocidade em que

o estoque renovado dentro de determinado perodo, e a capacidade da empresa de usar
seus ativos para gerar vendas, os ndices utilizados para medir a atividade da empresa
so:
- Giro de estoque = custo das mercadorias/estoques
- Giro do Ativo total = vendas/ativo total
Os ndices financeiros de endividamento medem o quanto do total de ativos

financiado por terceiros, os credores da empresa, os ndices utilizados so:
- Participao de terceiros = Passivo total/ativo total

Relao exigvel/
- Patrimnio Lquido = relao exigvel/patrimnio lquido
52
Estes ndices apiam as decises gerenciais e administrativas, em aes
corretivas ou de expanso, viso atrair investidores, e certificar aos credores a
capacidade de pagamento da empresa.
3.4.9.1 Ponto do equilbrio
Segundo Dornelas (2001), o ponto de equilbrio representa o ponto onde a

receita total, cobre todas as despesas, ou seja, a receita total menos o custo total igual
a zero, conhecer o ponto de equilbrio importante, pois assim se conhece a quantidade
mnima a ser vendida para que a empresa no tenha prejuzo no perodo, atravs da
quantidade mnima ou quantidade do ponto de equilbrio, sabe-se qual a utilizao da
capacidade produtiva instalada no ponto de equilbrio e o quanto a mais a empresa
capaz de produzir para gerar lucro. Estes ndices podem ser calculados conforme as
equaes a baixo:
A) O ponto de equilbrio.
Ponto de equilbrio = custo fixo/1 (custo varivel/receita total)
B) A quantidade de equilbrio
Quantidade de equilbrio = custo fixo/ (preo mdio custo varivel mdio)
C) Capacidade utilizada de equilbrio

Capacidade de equilbrio = custo fixo/ (receita total custo varivel)
aconselhvel o clculo do ponto de equilbrio baseado no faturamento da
empresa, seguindo a equao do item A, uma vez que o clculo do ponto de equilbrio
para uma empresa que trabalha com uma linha de produtos muito diversificada pode se
tornar trabalhosa e imprecisa.
53
3.4.9.2 Lucratividade
Para Dornelas (2001), o grupo de ndices referente lucratividade tem por

finalidade apontar qual a taxa de lucratividade de determinado empreendimento, um
grupo de ndices muito avaliado pelos investidores, pois representa o percentual de
lucro que determinado negcio apresenta em face aos riscos inerentes ao mesmo, a
teoria econmica aponta que a lucratividade de um empreendimento deve ser superior a
taxa de juros de mercado, para se tornar atrativa para os investidores.
Existe uma correlao positiva entre a lucratividade e risco de um
empreendimento, quanto maior o risco maior dever ser o retorno esperado, para a
captao de recursos dos investidores, a seguir um grupo de ndices referentes a
lucratividade que podem ser usados na avaliao de um novo empreendimento.
- Margem Bruta = Lucro bruto/vendas

- Margem operacional = lucro operacional/vendas
- Margem lquida = lucro lquido/vendas
A margem lquida de lucro um importante indicador, pois quanto maior for

este ndice, maior o poder de competio da empresa no mercado, j que a mesma ter
um maior poder para reinvestir seus lucros em novas mquinas e equipamentos,
marketing, novos produtos e servios.
3.4.9.3 Rentabilidade
A rentabilidade um importante indicador no mercado financeiro e para os

empreendedores oportunistas, pois a rentabilidade representa a quanto o investimento
total ir retornar em um determinado perodo de tempo, este um grande determinante
da escolha do ramo de atuao ou investimento.
54
A rentabilidade pode ser calculada atravs do seguinte ndice:
Rentabilidade = Lucro Lquido/investimento total
3.4.9.4 Prazo de retorno do investimento
Representa o tempo que o investimento total ir demorar a ser restitudo,

tambm um fator decisivo para a atratividade do empreendedor e dos investidores, uma
vez que no desejvel investir em setores de atividade que tenham prazo de retorno
demasiadamente longo, o prazo de retorno do investimento pode ser calculado pela
seguinte razo.
Prazo de retorno do investimento = investimento total/lucro liquido.
3.5 Construo de cenrios
Para o SEBRAE (2009), a construo de cenrios no plano de negcios

importante, pois como a empresa geralmente est sujeita a fatores externos, necessrio
que se faa uma previso dos acontecimentos futuros e como estes podem impactar a
empresa, para buscar solues e alternativas para minimizar os impactos negativos, e
potencializar fatores positivos aos negcios.
O cenrio pessimista deve ser feito de forma cuidadosa, observando os
principais fatores que podem impactar negativamente no empreendimento, alguns
destes fatores de acordo com o SEBRAE (2009), podem ser:
- Aumento de custos, os insumos podem subir de preo diminuindo a margem de
lucro
- Escassez de matria prima, alguns empreendimentos podem sofrer com a falta
de matrias primas devido sazonalidade, ou demanda maior do que a oferta.
55
- Vendas menores do que as esperadas podem ocorrer nos primeiros meses do
novo empreendimento, uma vez que este ainda no bem conhecido em seu mercado
de atuao
- Campanhas de marketing ou promoo, podem no surtir o resultado esperado,
no curto prazo.
- Necessidade de maior capital, devido a falta de experincia do empreendedor
no ramo, o qual pode resultar em custos extras no computados no plano de negcios,
ou necessidade de maior capital de giro.
- Reaes dos concorrentes em relao a empresa entrante.
- Efeitos climticos, principalmente para empresas que visam atuar no ramo
turstico.
O cenrio provvel aquele que se baseia em cima das informaes coletadas
para o plano de negcios e provavelmente como o novo empreendimento ir funcionar
caso no exista nenhum evento extraordinrio.
O cenrio otimista pode ocorrer segundo o SEBRAE (2009), por:
- Os clientes querem conhecer o novo empreendimento por se tratar de uma
novidade.
- A estratgia de divulgao teve um efeito maior que o previsto.
- Aumento da demanda, pelo bem ou servio ofertado.
As anlises de cenrio devem ser acompanhadas de uma tabela que mostra o
percentual de impacto destas variveis no faturamento da empresa, e o comportamento
dos custos e despesas da empresa, com o embasamento do impacto financeiro que a
empresa ter em seu caixa. A empresa pode investir em solues preventivas ou
corretivas para cada um dos aspectos que podem influenciar o novo empreendimento.
3.6 Avaliao estratgica
A palavra estratgia, segundo Degen (1989), utilizada quando se busca

benefcios na hora de fechar uma parceria, efetuar vendas, entre outras negociaes a
palavra estratgia define o modo como agir para se obter o mximo de vantagens em
cada negociao.
56
O objetivo da estratgia competitiva, segundo Dornelas (2001) o de conseguir
vantagens competitivas em relao aos seus concorrentes, principalmente nos fatores
crticos de sucesso.
Para Porter (1986) existem quatro estratgias competitivas genricas ests so:
- Diferenciao esta estratgia competitiva consiste em oferecer produtos,
servios ou atendimento de maneira exclusiva, em relao aos concorrentes, quanto um
ou mais pontos de diferenciao so bem aceitos pelos clientes pode se cobrar mais do
que os preos de mercado.
- Menor custo: esta estratgia consiste em oferecer ao consumidor, produtos
semelhantes aos dos concorrentes, por um preo menor ou produtos com maior valor
agregado pelo mesmo preo dos concorrentes, porm para o empreendedor conseguir
oferecer tal vantagem aos consumidores, deve-se ter liderana em custos perante aos
concorrentes, esta liderana de custo geralmente est associada aos ganhos de escala,
localizao, curva de experincia do empreendedor ou em melhor negociao com os
fornecedores.
- Especializao com diferenciao: esta estratgia competitiva consiste na
escolha de um segmento ou nicho de mercado e a oferta de produtos ou servios
diferenciados voltados para este segmento de mercado.
- Especializao com menor custo: tambm associada escolha de um nicho
de mercado, porm, com foco na liderana de custo.
A escolha de uma estratgia competitiva genrica baseada na diferenciao, em
custos menores, ou na especializao importante, para que a empresa seja reconhecida
em seu nicho de mercado e construa algum tipo de vantagem perante aos seus
concorrentes.
Para o SEBRAE (2009), no plano de negcios o empreendedor deve construir o
planejamento estratgico, que consiste no modo como a empresa ir agir perante as
oportunidades e os riscos inerentes ao seu mercado de atuao a fim de alcanar as
metas estabelecidas.
Segundo Dornelas (2001), para se criar a estratgia competitiva do
empreendimento necessrio que se conhea o ambiente externo da empresa e seu
ambiente interno, uma avaliao destes ambientes permite ao empreendedor, visualizar
os pontos fortes e fracos da empresa, bem como identificar oportunidades e ameaas,
est analise conhecido como SWOT sigla em ingls que denomina (Strengths,
57
Weakness, Opportunities, Threats), em portugus est matriz conhecida como FOFA,
(Foras, Oportunidades, Fraquezas e Ameaas).
3.6.1 Anlise da matriz FOFA
Para se efetuar a montagem da matriz deve se fazer um check list do ambiente

externo ou seja identificar
as oportunidades e ameaas relacionadas ao
empreendimento e uma anlise interna da empresa, para uma avaliao das suas foras e
fraquezas.
O check list do ambiente externo deve levar em considerao aspectos como,
poltico-legal, tecnolgico, scio-cultural, econmico, demogrfico, entre outros
especficos a cada empreendimento.
A anlise interna da empresa deve ser feita de forma detalhada, visando identificar o
mximo possvel de foras e fraquezas em todos os setores da empresa, um roteiro para
elaborao de um check list dos pontos fortes e fracos segundo Malheiros, (2005).
Tabela 3 Check list para anlise de desempenho de foras e fraquezas

Desempenho
Fora
Marketing
1 Reputao da marca.
2 Participao de mercado.
3 Qualidade do Produto
4 Qualidade do servio
5 Eficcia do Preo
6 Eficcia de distribuio
7 Eficcia de promoo
8 Eficcia de fora de
vendas
9 Eficcia de inovao
Grau de Importncia
Fraqueza
Alta
Baixa
58
Finanas
10 Custo/disponibilidade de
capital
11 Fluxo de caixa
12 estabilidade financeira
Produo
13 instalaes
14 Economia de escala
15 capacidade
16 Habilidade da fora de
trabalho
Organizao
17 Viso de liderana
18 Dedicao do
funcionrio
19 Orientao
emprendedora
Fonte: adaptada Malheiros, (2005).
O empreendedor aps fazer os check lists dos fatores ambientais externos e

internos a empresa deve construir a matriz FOFA, com os pontos mais relevantes.
Um exemplo de anlise FOFA, para uma empresa, baseado no exemplo do plano
de negcios do SEBRAE Braslia (2009)
Tabela 4 anlise da matriz FOFA
Anlise interna
Fatores internos de total controle da empresa
Foras
Fraquezas
So caractersticas da empresa que
Fatores de desvantagem perante aos
representam vantagens ao consumidor em
competidores, as fraquezas devem ser
relao aos concorrentes da empresa
eliminadas ou minimizadas
- Conhecimento do mercado
- M localizao
- Preo baixo
- Alto custo com transporte
59
- Liderana no setor
- Impossibilidade de estabelecer barreiras
- Atendimento personalizado
a novos ingressantes
Anlise externa
Fatores externos de pouco ou nenhum controle da empresa

Oportunidades
Ameaas
- Crescimento rpido do setor
- Novos ingressantes no mercado
- Baixa regulamentao governamental
- Aumento dos impostos
Fonte: SEBRAE Braslia (2009).
importante que o empreendedor seja realista quanto s fraquezas e ameaas,

pois s assim poder criar aes corretiva preventivas de maneira eficaz, quanto s
foras e oportunidades necessrio que no se super estime de acordo com as vontades
do empreendedor, s atravs de uma anlise realista o empreendedor ser capaz de
elaborar um planejamento estratgico, que lhe permita criar vantagens competitivas em
relao aos seus concorrentes.
4 Plano de negcios
4.1 Resumo executivo
4.1.1 Resumo dos principais pontos do plano de negcio.
O modelo de negcio apresentado baseado em um modelo de hospedagem,

muito comum, na Europa, Estados Unidos, e Israel, que vem se popularizando entre os
jovens do mundo, pois uma maneira barata de se hospedar e conhecer pessoas, do
mundo todo, em lugares tursticos, esse tipo hospedagem oferece suporte ao turista que,
pode encontrar barreiras, principalmente de comunicao, transmitindo segurana e
facilitando a introduo do viajante a cultura do local.
60
O servio oferecido o da hospedagem em albergue, que consiste em quartos e
banheiros compartilhados, porm com servios pagos a parte como, aulas de surf,
mergulho, visitas aos pontos tursticos da cidade entre outros.
O pblico alvo so jovens estrangeiros que visitam a cidade de Florianpolis, e
encontram dificuldade principalmente em se comunicar em portugus, assim o Hostel,
oferece um servio personalizado, com assistncia em ingls e outras lnguas ao jovem
turista.
A empresa ser localizada no Campeche, praia ao sul da ilha de Florianpolis
situada prximo ao aeroporto, e com facilidades de transporte para o centro da cidade e
outros pontos tursticos, a localidade vem crescendo rapidamente, tornando-se uma
praia badalada, com incrveis belezas naturais oferecendo mais atrativos, como pratica
de esportes radicais, shows, gastronomia tpica entre outros.
O capital investido dever ser de aproximadamente R$ 362.707,68 reais, este
investimento torna vivel o alojamento de at 40 turistas, com conforto.
O modelo de negcio extremamente sazonal, permitindo que o empreendedor
tenha um faturamento alto na temporada de, que compreende o vero brasileiro, com
comeo em Dezembro durando at o final de maro, o faturamento reduz drasticamente
na primavera e outono e se torna nulo durante o inverno, devendo assim o
empreendimento buscar formas alternativas de recita como o aluguel.
Estima-se que o faturamento mensal na alta temporada alcance a mdia de R$
23.000,00 reais/ms e durante a baixa temporada seja de R$ 900,00 reais.
A lucratividade do empreendimento gira em torno de 29,12% ao ano
A rentabilidade do investimento de 8,45% ao ano, isto se deve ao alto
investimento fixo no empreendimento, porm esse investimento fixo, por se tratar de
um imvel em uma regio que est crescendo tem um alto potencial de valorizao.
4.1.2 Dados do empreendedor
Nome: Yan Daniel Bey

Endereo: Servido Bosque dos Girassis nmero 79
Cidade: Florianpolis.
61
O empreendedor tem perfil jovem, isto facilita a comunicao com seus clientes,
e ajuda a se adaptar s tendncias de mercado, o hobby do empreendedor viajar, isto
facilita a identificao das foras e fraquezas de cada hostel, bem como auxilia a
identificar a necessidade de seus clientes em potencial.
O empreendedor possui o domnio do ingls, o que um importante prrequisito, alm de possuir networking internacional o que facilita na propaganda. O
empreendedor formando em economia, por isso tem bases slidas para administrar o
empreendimento.
O empreendedor reside h muito tempo em Florianpolis, isto o capacita para
criar programas e pacotes atrativos aos turistas que visitam a cidade.
Como a empresa ser de apenas um dono cabe a este todas as atribuies
administrativas e gerenciais, bem como algumas funes operacionais.
4.1.3 Dados do empreendimento
Nome da empresa: B.S. - Brazilian Sports - Hostel

CNPJ: ainda no possui
4.1.4 Misso da empresa
A misso da empresa oferecer experincias inesquecveis com segurana e

conforto aos turistas que visitam Florianpolis, por um preo acessvel para que estes
conheam, aproveitem e ajudem na preservao e em divulgar a cultura e as belezas da
cidade de Florianpolis, de maneira que mais pessoas desejem conhecer este paraso.
62
4.1.5 Setor de atividade da empresa
A empresa se enquadra como prestadora de servios, voltada ao ramo do

turismo e visa atuar no nicho turstico de jovens estrangeiros.
4.1.6 Forma jurdica
A forma jurdica escolhida a de empreendedor individual, ao qual requer todas

as responsabilidades decorrentes da empresa.
4.1.7 Enquadramento tributrio
A empresa deve ser enquadrada no programa de impostos do super simples, uma

vez que seu faturamento bruto anual no deve ultrapassar R$ 240.000, o faturamento
estimado de R$ 105.119,00, ao qual corresponde uma alquota de imposto de 17%
4.1.8 Capital Social
O capital social da empresa representado por uma propriedade na localidade

do Campeche e o investimento inicial necessrio para se construir a primeira etapa das
instalaes do Hostel. Como se trata de um empreendimento familiar, a propriedade
pertence a senhora Minerva Esther e o capital para financiar as instalaes ser provido
63
pelo senhor Yan Daniel Bey, filho da proprietria e integralizado por emprstimo
bancrio.
Tabela 5 Capital Social
Empresa Individual
Valor em R$
Participao
Yan Daniel Bey
362.707,68
100%
Fonte: elaborada pelo autor, 2011.
4.1.9 Fonte de recursos
Os recursos so de origem do empreendedor e uma parcela do investimento, ser

integralizada por emprstimo bancrio, com taxa de juros de 1,7% a.m no valor de R$
20.000,00
4.2 Anlise de mercado
4.2.1 Estudo dos clientes
O estudo dos clientes foi possvel graas aplicao de questionrio via

internet
em
sites
internacionais
especializados
em
viagens,
como
www.couchsurfing.com, e em redes especializadas de hosteis, como www.hihostel.com.

Os questionrios foram aplicados nas temporadas de 2008/2009 e 2009/2010, sendo o
tamanho da amostra de 100 pessoas que responderam ao questionrio.
Com a tabulao dos dados obtidos atravs de aplicao destes questionrios
tornou-se possvel, traar o perfil do pblico alvo do empreendimento, bem como
identificar algumas das preferncias dos clientes em potencial.
64
As pessoas que procuram se hospedar em hosteis, em sua maioria, so jovens
entre 18 e 33 anos, estudantes, que viajam sozinhos ou com um companheiro, no falam
portugus, pois em sua maioria so estrangeiros, e durante o perodo que viajam se
comunicam predominantemente em ingls, e geralmente usam sempre os hosteis para se
hospedarem nas localidades em que visitam.
As pessoas que responderam ao questionrio, j se encontravam viajando pelo
Brasil, destas aproximadamente 90% demonstraram interesse em visitar Florianpolis.
Os turistas que tinham inteno de visitar a cidade todos preferiam visitar no vero.
Quanto forma que estes viajantes escolhem os lugares em que se hospedam a
grande maioria, 83%, usam a internet para buscar os hosteis, atravs de suas
companhias preferidas, 7% usam guias tursticos 5% indicaes e o restante escolhem
de outras maneiras, de acordo com as informaes coletadas nos questionrios
aplicados.
A tomada de deciso quanto escolha do hostel est representada na tabela
abaixo devido importncia dos fatores para a escolha.
Tabela 6 Fatores de escolha do turista para escolha do hostel
Fator
Importncia %
Localizao
10%
Qualidade das acomodaes
2%
1 quantidade de camas no quarto

2 quantidade de banheiros por pessoa
Preo
64%
Servios (internet caf da manh)
12%
Infra estrutura (piscina, sala de jogos, cozinha)
7%
Proximidade do transporte pblico
5%
Total
100%
Fonte: elaborado pelo autor, 2011.
A pergunta sobre os fatores de escolha do hostel foi apresentada no questionrio

com opes de mltipla escolha, se numerando de 1 a 6 devido a importncia atribuda
a determinado fator sendo o numero 1 o mais importante e assim por diante.
possvel verificar atravs desta pergunta, que os turistas que utilizam hostel
como opo de acomodao em uma viagem priorizam o valor cobrado da diria, muito
65
mais que outros fatores como o conforto, privacidade, servio de quarto ou outras
facilidades.
O servio de alimentao incluso como o caf da manh tambm tem grande
peso na deciso, bem como facilidades como internet grtis. A localizao o terceiro
fator de maior importncia seguido pela infra-estrutura oferecida pelo hostel, O fator
com maior peso de deciso para escolha o preo com 64% das respostas.
A permanncia em um hostel extremamente varivel, pois depende da
programao de cada turista, a permanncia de trs dias a 5 dias concentrou mais de
70% das respostas dos entrevistados, isto se confirma, pois nos hosteis concorrentes a
maioria dos hspedes, passa de 5 a 7 dias na cidade, mas inicialmente fazem reserva de
3 a 5 dias.
Os turistas tendem a se hospedar em hosteis que oferecem os melhores preos,
porm durante a alta temporada, a demanda supera a oferta de vagas, em hosteis, isto
abre a possibilidade para a entrada de novos empreendimentos.
Os entrevistados responderam a uma pergunta especifica, quanto disposio
de consumir outros servios como aulas de surf, kitesurf, passeios de bicicleta, servios
de translado e rafting, aproximadamente 90% se mostrou interessada em participar
destas atividade em especial surf, kitesurfing mergulho e rafiting, nos concorrentes
estudados estimado que pelo menos 60% dos hspedes, participam de pelo menos
uma atividade proposta.
O mercado de atuao por se tratar de um servio de acomodao prestado
somente localmente, porm a captao de clientes deve ser feita mundialmente, atravs
de um website e cadastro em companhias de hosteis.
4.2.2 Estudo dos concorrentes
Os Principais hosteis de Florianpolis se encontram na regio da Lagoa da

Conceio, Barra da Lagoa e Canasvieiras.
Na Lagoa da Conceio, entre diversos Hosteis recm abertos, o que tem maior
destaque o Tucano hostel, o mais antigo hostel do bairro, possui uma localizao
privilegiada, pois a maioria dos turistas que se hospedam em hosteis tem preferncia
66
pela Lagoa da Conceio, ou Barra da Lagoa, por serem pequenos centros onde se pode
usufruir da gastronomia local e vida noturna, no prprio bairro, alm de estar prximo a
praias famosas como Joaquina e Praia Mole.
O Tucano Hostel alm de ser o mais antigo da regio da Lagoa, possui uma
tima infra-estrutura, Tm piscina, salo de jogos, quiosque de bebidas, alm disso, o
hostel tem capacidade para hospedar mais de 70 hspedes, e oferece diferentes servios,
com uma extensa programao oferecida pelo prprio hostel, entre elas se destacam
rafiting em Santo Amaro da Imperatriz, aulas de surf nas melhores praias de
Florianpolis, entre outros atrativos oferecidos pela equipe do hostel.
O Tucano Hostel conta como ponto forte de propaganda os timos comentrios
que seus hspedes deixam em redes de hosteis na internet, j sendo classificado como o
segundo melhor da Amrica do Sul, alm de possuir uma tima equipe de atendimento.
O Tucano Hostel por seu tamanho e quantidade de hspedes que aloja durante
a alta temporada tem dificuldades para oferecer um servio personalizado, outro
problema deste hostel quanto ao barulho, pois por estar localizado em uma rea de
zoneamento urbano exclusiva para moradias enfrenta problemas com a vizinhana.
Na Barra da Lagoa e praia Mole, existe um hostel de destaque o The
Backpackers que conta com duas unidades, uma em cada bairro. Esse hostel possui uma
grande capacidade de hospedagem, contanto com mais de 100 vagas, e ainda oferece a
possibilidade do turista se hospedar em qualquer uma das duas unidades, pois estas so
integradas, esse hostel tambm conta com uma economia de escala, pois atende um
grande nmero de hspedes, com isso o hostel consegue oferecer descontos em algumas
casas noturnas que possui acordo e em servios terceirizados como aulas de surf, city
tour, trilhas e outros esportes de aventura.
O The Backpackers enfrenta dificuldades, para montar sua equipe, pois
necessita de muitos funcionrios falem ingls fluente, e estejam dispostos a trabalhar
somente no vero, o que compromete a qualidade do atendimento, outro problema
enfrentado pelo The Backpackers a qualidade da infra-estrutura, uma vez que este
funciona em imveis alugados, que no foram projetados para receber tantos hspedes
de uma s vez, assim usualmente ocorrem problemas nos banheiros e cozinhas, outro
fator problemtico so os vizinhos que reclamam constantemente da localizao do
empreendimento, por trabalhar em imveis alugados este hostel tem um custo fixo
mensal maior e por isso cobra um valor um acima da mdia praticada pelos seus
concorrentes.
67
Uma Anlise mostra as vantagens e fraquezas dos concorrentes.
Tabela 7 Foras e fraquezas do hostel em relao aos concorrentes
Hostel
Qualidade
Preo
Localizao
Infra-estrutura
Atendimento
Tucano
Alta
Alto
tima
Mdia
Regular
Backpackers Mdio
Alto
tima
Baixa
Fraco
B.S Hostel
Baixo
Regular
Mdia
Bom
Alta
4.2.3 Estudo dos fornecedores
O hostel no consome muitos insumos para ofertar seus servios, necessrio

somente a compra de alimentos, para o caf da manh, e internet banda larga.
Dependendo da poltica adotada pelo empreendimento servios de lavanderia,
limpeza, e servios adicionais como aulas de surf, mergulho entre outros podem ser
terceirizados.
O caf da manh deve ser sempre fresco, para manter a qualidade, a quantidade
relativamente pequena, sendo assim a compra deve ser feita nos mercados e padarias
da regio diariamente, para os produtos perecveis como frutas, pes e frios. Produtos
com prazo de validade maior podem ser adquiridos em supermercados ou distribuidores
que vendam com um preo menor, contudo no necessria a formao de estoques, a
compra deve ser feita de acordo com a taxa de ocupao, buscando diminuir o
desperdcio de alimentos.
Como a quantidade de hospedes relativamente pequena, o empreendimento
optou por no terceirizar os servios de lavanderia, somente em caso de emergncia
como perodos prolongados de chuva, ou quando o hostel estiver com taxa de ocupao
muito alta.
O investimento inicial demanda intensa pesquisa de fornecedores, pois consiste
na construo do hostel, assim os principais insumos usados na construo, foram
orados em diversos estabelecimentos, visando comprar os materiais com a qualidade
especificada ao menor preo possvel, tambm foi feito um levantamento das lojas de
68
construo, da regio para entregas rpidas emergenciais, visando seguir o cronograma
da obra. Abaixo segue a lista dos principais fornecedores.
Tabela 8 Lista de Fornecedores Servios Terceirizado
Servios
Praceiro
Aulas de Surf
Campeche Surf School
Aulas de Kite Surfing
Open Winds
Translados
Floripa Receptivo
Rafting
Activa Rafting
Fonte: elaborada pelo autor, 2011
Tabela 9 Fornecedores de Servio

Ordem Servio
Nome do fornecedor
Projeto Arquitetnico
Mario Arquiteto
Construo
Celso
Instalaes eltricas
EletroCamp
Construo do Site
Joomla artdesing
Internet e telefone
Oi telefonia
4.3 Plano de Marketing
4.3.1 Hospedagem
O principal servio oferecido a hospedagem, em quartos coletivos, e

banheiros compartilhados, ou uma opo com maior privacidade o aluguel de sutes
individuais.
O hostel oferece estrutura com cozinha equipada, acesso a internet, servio de
limpeza, roupa de cama, e guarda volumes individuais.
69
A empresa tambm oferece servios de entretenimento prprios ou
terceirizados como, aulas de surf, mergulho, kitesurf. Promove passeios, de barco,
bicicleta, caminhada em trilhas e programas de aventura como rafting e arvorismo.
Todos os servios so prestados com suporte na comunicao j que o pblico
alvo so turistas estrangeiros, no transporte dos hospedes at os locais de atividade, e no
aluguel ou emprstimo dos equipamentos necessrios para a prtica de cada esporte.
4.3.2 Preo
A estratgia adotada por se tratar de uma empresa entrante a de oferecer um

servio superior, com uma pequena customizao de atendimento, por um preo abaixo
do praticado pelos concorrentes, para vencer as barreiras de entrada e aumentar a curva
de experincia, aps a estabilizao do empreendimento a tendncia nivelar os preos
com a concorrncia.
A precificao do servio tambm varia de acordo com a demanda, os picos da
temporada se concentram na virada do ano e carnaval, datas em que o preo maior.
O preo praticado pelo empreendimento segue na tabela abaixo:
Tabela 10 Preo da diria no Brazilian Sports Hostel
Acomodao
Preo Baixa
Preo alta
Pacote ano novo e
temporada
temporada
carnaval
Coletiva
R$ 35,00 diria
R$ 50,00 diria
R$ 400,00 Cinco dias
Individual
R$ 70,00 diria
R$ 100,00 diria
R$ 800,00 Cinco dias
Os demais servios oferecidos pelo hostel inicialmente sero terceirizados, por

parceiros que fornecem todo o equipamento necessrio.
O preo praticado o mesmo cobrado por estes parceiros sendo que o hostel
fica com 15% dos pacotes vendidos. Segundo a tabela abaixo:
70
Tabela 11 Comisso sobre servios terceirizados
Servio
Preo
Percentual Recebido
Aula de Surf - 1 hora
R$ 100,00
R$ 15,00
Passeio de Bicicleta
R$ 65,00 por pessoa
R$ 9.75
Rafting
R$ 80,00 por pessoa
R$ 12,00
Translado aeroporto
R$ 50,00
R$ 7,50
Translado rodoviria
R$ 60,00
R$ 9,00
Kitesurfing 1 hora
R$ 150,00
R$ 22,50
Mergulho hora
R$ 200,00
R$ 30,00
4.3.3 Estratgias promocionais
Aproximadamente 90% dos consumidores escolhem o hostel em que se

hospedaro via internet. Existem redes mundiais que cadastram e certificam os hosteis,
o turista escolhe a sua acomodao nas cidades que pretende visitar atravs dos sites
destas redes
O principal veculo para a captao de clientes o web site, que deve se
associar as redes certificadoras, o empreendimento tambm busca parcerias com hosteis
de renome que no conseguem atender a toda demanda, ou empreendimentos de outras
cidades, bem como propaganda na internet em sites especializados e a divulgao
atravs de mala direta, e colaboradores.
Uma abordagem mais direta, tambm estratgia da empresa, buscando captar
clientes diretamente em rodovirias e aeroportos, atravs de parcerias nestes locais, pois
muitos destes turistas chegam cidade sem reserva.
O empreendimento aposta na oferta de um servio personalizado a preos
competitivos para entrar no mercado, com foco em atividades esportivas, assim como
estratgia promocional o hostel trabalha inicialmente com duas linhas de promoo.
A primeira tem o foco na permanncia dos hspedes no hostel, esta promoo
voltada para hspedes que tem uma atitude mais independente, e no possuem
71
interesse em fazer as atividades oferecidas pelo hostel, promoo descrita na tabela a
seguir:
Tabela 12 Promoo com foco na permanncia
Promoo
Baixa temporada
Pague 4 dias
Alta temporada
Ganhe 1 dia
Pague 6 dias
Ganhe 1 dia
Este pacote promocional vlido somente para os quartos coletivos

Para os hspedes que tenham interesse em praticar as atividades propostas pelo
hostel a promoo oferece um vale de desconto nas atividades.
Tabela 13 Promoo com foco em servios agregados
Promoo
Pague 4 dias
Baixa temporada
Alta temporada
Desconto de 15%
Pague 6 dias
Desconto de 15%
O desconto pode se usado de acordo com a disponibilidade dos prestadores de

servio.
Nos picos de demanda como revellion e carnaval o empreendimento trabalha
somente com pacotes fechados para todo o perodo, evitando assim quebra na taxa de
ocupao durante esses perodos.
4.3.4 Estrutura de comercializao
A estrutura de comercializao resultado de estudo, para que se criar um

projeto arquitetnico, que acomode com conforto e aconchego os seus hspedes,
oferecendo rea de lazer, com jardim, valorizando a flora local e espao para futuras
ampliaes, piscinas e rea de recreao.
72
Visando a sustentabilidade do empreendimento, a construo busca utilizar
materiais alternativos, priorizando a ventilao e iluminao natural, bem como a
utilizao da gua da chuva captada pelo telhado e a reciclagem de lixo.
O foco na sustentabilidade importante, no s para o meio ambiente, mas por
estar alinhado com tendncias mundiais de construes inteligentes, mas para utilizar
racionalmente a energia eltrica, e gua que so os dois custos variveis mais
expressivos em um hotel.
Para efetivamente comercializar a hospedagem o empreendimento, conta com
uma central de reservas, via internet, e por telefone, alm de firmar parcerias no
terminal rodovirio de Florianpolis e no aeroporto, para captar clientes indecisos ou
sem reserva.
4.3.5 localizao do empreendimento
O negcio est localizado na Servido Bosque dos Girassis 79, bairro

Campeche.
A escolha deste local foi feita, pois este terreno de posse do proprietrio, com
isso o mesmo no precisa pagar aluguel, que aumenta muito o custo fixo do
empreendimento, outra vantagem que no existem custos contratuais nem possveis
reajustes, e todo investimento feito imediatamente incorporado aos ativos fixos da
empresa.
Um dos pontos fortes da regio a sua localizao em relao ao aeroporto e
rodoviria de Florianpolis, facilitando as vias de acesso, o bairro tambm vem
crescendo rapidamente e se tornando um cobiado destino turstico na cidade, a
localidade ainda oferece a condio ideal para a prtica de quase todas as atividades
propostas pelo hostel. E no existe at o momento um hostel situado neste bairro.
Como deficincia podemos apontar a falta de infra-estrutura no bairro, a
distncia do empreendimento at a praia, e o transporte pblico, precrio.
73
4.4 Plano operacional
4.4.1 Layout
O layout foi construdo pelo Arquiteto Mrio Born, em conjunto com o

empreendedor, o Layout visa otimizar os espaos do terreno e usar ao mximo as
construes ali existentes, conforme mostrado na planta abaixo.
Figura 1 - Layout pavimento trreo

Fonte: adaptada Mario Born Arquitetura, 2011
74
Figura 2 - Layout pavimento superior

Fonte: adaptada Mario Born Arquitetura, 2011
4.4.2 Capacidade de hospedagem
Inicialmente o B. S. Hostel ir disponibilizar trinta e duas vagas coletivas, que

sero separadas em quatro quartos, de dezesseis metros quadrados cada, dois
masculinos e dois femininos, cada quarto contar com quatro beliches e um banheiro
para cada quarto, alm destes existiram dois quartos menores destinados a atender
clientes que desejem mais privacidade, porm dependendo da demanda, estes quartos
podem ser adaptados e se transformarem em quartos coletivos oferecendo mais oito
vagas coletivas.
4.4.3 Processos operacionais
1-
O processo operacional comea com a reserva do hspede, ou sua
captao direta na rodoviria ou aeroporto. A reserva responsabilidade da recepo e a
75
captao do hspede responsabilidade de parceiros, que devem consultar a
disponibilidade de vagas no hostel. importante a descriminao do tipo de
hospedagem coletiva ou individual.
2-
Aps a confirmao e pagamento da reserva, a recepo deve saber a
data de chegada do hspede, e sua permanncia, e se o mesmo deseja servio de

translado, se sim agendar com a empresa responsvel e passar os detalhes para o
hspede e empresa contratada, se o hspede no desejar translado a recepo deve
informar que todas as orientaes de como chegar ao hostel encontram-se disponveis
no site em vrios idiomas e com os horrios e preos dos nibus.
3-
Quando o cliente chega deve ser recebido, pelo pessoal da recepo de
planto, sempre com uma saudao calorosa, e auxiliar o hspede com sua bagagem.
4-
Em seguida, o hspede deve efetuar o pagamento de sua estadia, ser
informado dos regulamentos do hostel e procedimentos caso este queira estender sua
estadia, alm de informaes adicionais sobre, uso dos guarda volumes, aluguel de
toalhas, entre outros servios, o recepcionista deve sempre perguntar se o hspede tem
alguma dvida ou precisa de algo.
5-
Aps o ckeck in, o responsvel pela recepo deve encaminhar o
hspede ao seu quarto, que j deve estar com a cama arrumada

6-
O servio de manuteno e limpeza tambm responsvel por servir o
caf da manh, sendo auxiliado pelo pessoal da recepo, o caf servido no sistema
self service das 8:00 da manh as 10:00 da manh, as compras dos produtos perecveis
so de responsabilidade do proprietrio, e os produtos no perecveis se encontram em
estoque.
7-
Diariamente at o meio dia feito o cadastro dos hspedes interessados
em participar das atividades oferecidas pelo hostel, confirmao efetuada mediante

ao pagamento e a atividade oferecida sempre no dia seguinte de acordo com a
disponibilidade dos parceiros da empresa.
8-
O setor de manuteno e limpeza responsvel por retirar o caf da
manh e dar andamento a limpeza do hostel, aps o caf deve se dar um intervalo de 30
minutos e priorizar a limpeza dos banheiros e quartos j que este o horrio de menor
movimento dentro do hostel.
9-
Os hspedes interessados em participar das atividades, recebem
informaes detalhadas sobre a atividade escolhida, que incluem durao, equipamento

apropriado, horrio de inicio e termino.
76
10-
Check out deve ser efetuado at o meio dia, o hspede deve devolver a
chave do guarda volumes, e toalhas de banho se alugadas, na recepo, a recepo

tambm responsvel em agendar translado se solicitado pelo cliente no momento da
reserva ou com pelo menos 24horas de antecedncia, de acordo com a disponibilidade
dos parceiros do hostel.
4.4.4 Necessidade de pessoal
A formao de uma equipe para trabalhar no hostel, talvez consista na tarefa

mais difcil, devido sazonalidade do empreendimento, o trabalho se caracteriza como
temporrio. A lotao mxima do empreendimento tambm influi na necessidade de
mo de obra.
A equipe mnima deve ser formada por:
- 2 recepcionistas
Responsabilidades, agendar e cobrar reservas de hspedes, atender as
solicitaes e prestar informaes, estimular a participao dos hspedes nas atividades
oferecidas pelo hostel, bem como agendar todas as atividades e traslados com os
parceiros da empresa, colaborar com o caf da manh. E efetuar check in e check out
dos clientes e fechamento de caixa do dia.
Qualificao necessria domnio bsico de utilizao de computador e internet,
fluncia no idioma ingls e outro idioma considerado um diferencial, simpatia e pro atividade
Carga horria 48 horas semanais
Remunerao R$ 1000,00
- 2 assistentes de limpeza
Servios de limpeza geral em todas as reas do hostel, lavanderia, e lavar a
loua do caf da manh
No necessrio qualificao.
Remunerao R$ 750,00
77
4.5 Plano financeiro
O investimento total para que a empresa comece a operar correspondem as

somas de:
Tabela 14 Investimento Total
Investimento
Valor
Investimento fixo
R$ 362.707,68
Capital de giro
R$ 0,00
Estoque inicial
R$ 0,00
Caixa mnimo
R$ 0,00
Total
R$ 362.707,68
Fonte: Elaborada pelo autor, 2011
4.5.1 Estimativa de investimentos
A estimativa dos investimentos previstos apresentada na tabela a seguir:

Tabela 15 Estimativa de investimentos fixos
Investimento
Quantidade
Valor Unitrio
Total
Terreno
R$ 200.000,00
R$ 200.000,00
Construo
141 metros quadrados
R$ 141.000,00
R$ 141.000,00
Total propriedade
R$ 341.000,00
Mobilirio
Beliches
16
R$ 218,00
R$ 3.488,00
Bi camas
R$ 169,00
R$ 676,00
Colcho solteiro espuma
40
R$ 126,00
R$ 5.040,00
78
Travesseiro
40
R$ 13.50
R$ 540,00
Guarda volume
1 com 20 volumes
R$ 800,00
R$ 800,00
Sof
R$ 260,00
R$ 260,00
Pia
R$ 460,00
R$ 460,00
Mesa
R$ 250,00
R$ 250,00
Armrios para cozinha
R$ 565,00
R$ 565,00
Total mobilirio
R$ 12.079,00
Cama \ mesa \ banho

Toalhas rosto
20
R$ 4.90
R$ 98,00
Toalhas banho
15
R$ 15,90
R$ 238,5
Jogo de lenis
60
R$ 28.90
R$ 1.734,00
Pratos
46
R$ 2,50
R$ 115,00
Talheres
46
R$ 50,00
R$ 50,00
Total cama\ mesa\ banho
R$ 2.235,5
Eletrodomsticos
Geladeira
R$ 800,00
R$ 800,00
Mquina de lavar
R$ 1.200,00
R$ 2.400,00
Microondas
R$ 241,98
R$ 241,98
Fogo
R$ 250,00
R$ 250,00
Televiso 32
R$ 1.199,00
R$ 1.199,00
Total eletrodomsticos
R$ 4.890,98
Informtica
Computador
R$ 1000,00
R$ 1000,00
Site
R$ 1000,00
R$ 1000,00
Software de gesto
R$ 250,00
R$ 250,00
Roteador
R$ 116,00
R$ 116,00
Cabos
70 metros
R$ 70,00
R$ 70,00
Total informtica
R$ 2.486,00
Telefonia
Aparelho telefnico
R$ 75,00
R$ 75,00
Total telefonia
R$ 75,00
Total Investimento
R$ 362.707,48
79
O valor do custo, estimado para a construo baseado no CUB, (custo

unitrio bsico) medida de engenharia, que calcula o preo do metro quadrado
construdo por regies, no presente trabalho o valor est um pouco abaixo do CUB,
devido ao padro de acabamento, mais simples.
4.5.2 Capital de giro
O clculo do capital de giro da empresa B. Hostel baseado somente nos

custos fixos e variveis, pois por ofertar um servio empresa no tem necessidade
formar estoque, a poltica de vendas somente a vista, muitas vezes a empresa recebe
dinheiro adiantado por conta das reservas.
Os principais custos da empresa so constitudos pelas contas de gua e energia
eltrica que possuem um prazo de 30 dias para pagamento, sendo que o caf da manh
a nica despesa paga a vista, assim a necessidade de capital de giro do empreendimento
zero conforme o clculo, baseado na estimativa de faturamento e custos fixos e
variveis do ms de dezembro:
Tabela 16 Necessidade lquida de capital de giro em dias
Necessidade liquida de capital de giro
N dias
1. Recursos da empresa fora do caixa

Contas a receber Prazo mdio de venda
Necessidade mdia de estoques
Total
2. Recursos de terceiros em caixa

Prazo mdio de compras
Total (1- 2)
-9 considerado 0
80
Tabela 17 Caixa mnimo
Caixa mnimo
Custo fixo mensal
R$ 6.163,63
Custo varivel mensal
R$ 2.748,15
Custo total mensal
R$ 8.911,78
Custo total dirio CTD
R$ 297,00
NLCG (tabela anterior)
0 dias
Total = (CTD x NLCG)
R$ 0,00
4.5.3 Estimativa de faturamento anual da empresa
Por se tratar de um empreendimento totalmente sazonal, a estimativa do

faturamento anual feita ms a ms, levando em considerao ainda, datas
comemorativas e picos de demanda, como demonstrado a seguir.
Tabela nmero 18 Estimativa da receita anual de hospedagem.

Ms
Taxa
Preo
Ocupao Coletivo
Janeiro
03 a 10
11 a 20
21 a 31
Total Janeiro
Fevereiro
01 a 10
11 a 20
21 a 28
Total Fevereiro
Maro
1a3
4 a 8 PCT
carnaval
Preo
Vagas
Individual
Dias Cole.
Vagas Receita
Indi.
Hospedagem
32
100%
80%
60%
R$ 50,00
R$ 35,00
R$ 35,00
R$ 100,00
R$ 70,00
R$ 70,00
8
10
11
32
25,6
19,2
4
3,2
2,4
R$ 16.000,00
R$ 11.200,00
R$ 9.240,00
R$ 36.440,00
40%
30%
20%
R$ 35,00
R$ 35,00
R$ 35,00
R$ 70,00
R$ 70,00
R$ 70,00
10
10
8
12,8
9,6
6,4
1,6
1,2
0,8
R$ 5.600,00
R$ 4.200,00
R$ 2.240,00
R$ 12.040,00
30%
R$ 35,00
R$ 70,00
9,6
1,2
R$ 1.260,00
R$ 800,00 PCT
32
R$ 16.000,00
100% R$ 400,00
81
9 a 14
50%
15 a 25
10%
26 a 31
5%
Total Maro
Abril
Fechado
Maio a Outubro
Pacote mensal
50%
Novembro
Fechado
Dezembro
01 a 10
5%
11 a 22
10%
23 a 25
40%
26 a 28
80%
29 a 02
100%
Total Dezembro
R$ 35,00
R$ 35,00
R$ 35,00
Fechado
R$ 70,00
R$ 70,00
R$ 70,00
16
3,2
1,6
2
0,2
0,1
R$ 4.200,00
R$ 1.386,00
R$ 378,00
R$ 23.224,00
R$ 5.400,00
0,1
0,2
1,6
3,2
4
R$ 630,00
R$ 1.512,00
R$ 1.680,00
R$ 4.800,00
R$ 16.000,00
R$ 24.622,00
Fechado
R$ 450,00
Fechado Fechado
R$ 35,00
R$ 35,00
R$ 35,00
R$ 50,00
R$ 400,00
6
11
6
ms
R$ 70,00 10
R$ 70,00 12
R$ 70,00
3
R$ 100,00
3
R$ 800,00 PCT
1,6
3,2
12,8
25,6
32
Total de Receitas anuais
R$ 101.726,00
A receita dos servios terceirizados foi calculada com base nas informaes
coletadas pelo questionrio aplicado e tambm pelas respostas obtidas junto aos hosteis
j existentes, que oferecem servios similares, para se estimar a receita destes servios
foi feita uma mdia do percentual recebido dos diversos servios terceirizados
oferecidos e se multiplicou essa mdia por 60% da taxa de ocupao do hostel, pois esta
a estimativa de venda de servios similares para os hspedes do Tucano Hostel,
considerando o tempo de permanncia mdia dos hspedes de cinco dias.
Tabela nmero 19 Receita anual de comisses sobre servios terceirizados.
Ms
Taxa
P Mdio
Ocupao Ter.
Janeiro
03 a 10
11 a 20
21 a 31
Total Janeiro
Fevereiro
01 a 10
11 a 20
Fator
Vagas
C. por
Hspede
Ocupadas 60%
Dias Per.
Receita
Terceirizados
100%
80%
60%
R$ 15,00
R$ 15,00
R$ 15,00
8
10
11
1,6
2
2,2
36
28,8
24
0,6
0,6
0,6
R$ 518,40
R$ 518,40
R$ 475,20
R$ 1.512,00
40%
30%
R$ 15,00
R$ 15,00
10
10
2
2
14,4
10,8
0,6
0,6
R$ 259,20
R$ 194,40
82
21 a 28
Total Fevereiro
20%
R$ 15,00
1,6
7,2
0,6
R$ 103,68
R$ 557,28
Maro
1a3
4a8
9 a 14
15 a 25
26 a 31
Total Maro
30%
100%
50%
10%
5%
R$ 15,00
3
R$ 15,00 PCT
R$ 15,00
6
R$ 15,00 11
R$ 15,00
6
0,6
1
1,2
2,2
1,2
10,8
36
18
3,4
1,7
0,6
0,6
0,6
0,6
0,6
R$ 58,32
R$ 324,00
R$ 194,40
R$ 67,32
R$ 18,36
R$ 662,40
Dezembro
01 a 10
11 a 22
23 a 25
26 a 28
29 a 02
Total Dezembro
5%
10%
40%
80%
100%
R$ 15,00 10
R$ 15,00 12
R$ 15,00
3
R$ 15,00
3
R$ 15,00 PCT
2
2,4
0,6
0,6
1
1,7
3,4
14,4
28,8
36
0,6
0,6
0,6
0,6
0,6
R$ 30,60
R$ 73,44
R$ 77,76
R$ 155,52
R$ 324,00
R$ 661,32
Total Serv. Terceirizado
R$ 3.393,00
O total de faturamento do B. S. Hostel composto pela soma do total da

receita de hospedagem e o total de comisses sobre servios terceirizados apresentado
na tabela nmero 3.
Tabela 20 faturamento total anual.
Receita Total Anual
Total hospedagem
Total serv. Terceirizado
R$ 101.726,00
R$ 3.393,00
Receita Total
R$ 105.119,00
4.5.4 Custos variveis
83
Os custos variveis de um hostel so compostos pelo caf da manh, materiais
de limpeza, papel higinico, consumo excedente de gua e energia eltrica, servios de
lavanderia, para roupas de cama, toalhas, sabonete para pias.
O clculo para o custo varivel estimado em cima da mdia de consumo dos
hspedes, que segue a tabela abaixo.
Tabela 21 Custos variveis valor mdio por hospede
Material
Valor Mdio Dia por hspede
Caf da manh
R$ 5,00
gua
R$ 1,25
Energia eltrica
R$ 1,00
Lavanderia
R$ 1,16
Papel higinico
R$ 0,08
Sabonete
R$ 0,15
Total
R$ 7,48
Alm disto, incide o valor de 17% de impostos sobre o faturamento mensal da

empresa, durante os meses em que houver faturamento.
4.5.5 Custos fixos
Como custos fixos compreendem-se as mensalidades de gua, luz, telefone

internet, material de limpeza e mo de obra como segue na tabela abaixo.
Os valores totais representam o custo fixo mensal, porm alguns destes
somente so contabilizados no perodo de alta temporada, que vai de Dezembro a
Maro.
Tabela 22 Custos fixos mensais baixa e alta temporada
Custos fixos mensais baixa temporada
84
Mensalidades
Quantidade
Valor Total
IPTU
R$ 83,33
gua
R$ 78,00
Energia eltrica
R$ 105,00
Telefone
R$ 30,00
Internet
R$ 85,00
Pr Labore
12
R$ 1.000,00
Total Mensal baixa temp.
R$ 1.381,33
Custos fixos mensais alta temporada

Mo de obra
Salrios
Recepcionistas
R$ 2.000,00
Limpeza
R$ 1.500,00
Encargos sociais
33,78%
R$ 1.182,30
Limpeza
Diversos produtos
R$ 100,00
Total temporada
R$ 4.782,30
Total mensal alta temp.
R$ 6.163,63
Alm destes custos fixos existe ainda a depreciao, que no representa uma
sada de caixa mais deve ser provisionado para a substituio de mquinas e
equipamentos a depreciao anual calculada na tabela abaixo, a taxa de depreciao
anual calculada com base nos valores fornecidos pelo Plano de Negcios do SEBRAE
Braslia (2009).
Tabela 23 Custos com depreciao de materiais
Material
Valor do Material
Valor anual
Valor Mensal
Construo
R$ 141.000,00
R$ 4.028, 57
R$ 335,71
Moblia
R$ 12.079,00
R$ 1.207,90
R$ 100,65
Roupas
R$ 2.235,5
R$ 745,16
R$ 62,09
Eletrodomsticos
R$ 4.890,98
R$ 489,09
R$ 40,75
Computador
R$ 1000,00
R$ 333,33
R$ 27,77
R$ 161.205,48
R$ 6.804,05
R$ 567,00
Total
85
4.5.6 Demonstrativo de resultados
Tabela 24 Demonstrativo de resultados anual 2011/2012

Demonstrativo de resultados anual 2011/2012
Receita total hospedagem
Receita total Serv. Ter.
Receita Total
R$
R$ 101.726,00
R$ 3.393,00
R$ 105.119,00
Custos fixos anuais

Custos variveis
Custos totais
R$ 35.705,16
R$ 14.099,80
R$ 49.804,96
Depreciao imvel
Depreciao mveis
Depreciao eletrodomsticos
Depreciao computador
Depreciao roupas
Depreciao total anual
R$ 4.028,57
R$ 1.207,90
R$ 489,09
R$ 333,33
R$ 745,16
R$ 6.804,05
Lucro Bruto
Imposto Super Simples
Lucro Lquido
R$ 48.509,99
R$ 17.870,23
R$ 30.639,76
4.5.7 Indicadores de Viabilidade
4.5.7.1 Ponto de equilbrio
PE= ___42.509,21___
1 (14.099,80)
105.199,00
= ___42.509,21_ = R$ 49.086,85
1 0,134
86
4.5.7.2 Lucratividade
Lucratividade = _30.639,70_ x 100 = 29,12% a.a

105.199,00
4.5.7.3 Rentabilidade
Rentabilidade = _30.639,70__ x 100 = 8,45% a.a

362.707,68
4.5.7.4 Prazo de retorno do investimento
Prazo de retorno = 362.707,68 = 11,83 anos

30.639,70
4.6 Aes corretivas e preventivas
Apesar do cenrio turstico para o Brasil ser promissor, a construo de

cenrios importante, pois mesmo com estudos e pesquisas de mercado o
empreendimento pode no obter o resultado esperado, por isso importante que o
empreendedor tenha alternativas para o seu negcio, mas tambm vontade e persistncia
para buscar solues e criar uma empresa de sucesso.
O Campeche est muito valorizado, a especulao imobiliria e aumento
vertiginoso de moradores tornaram o bairro muito requisitado para a locao de
87
residncias, pois a mesma possui uma localizao privilegiava isso possibilita que o
hostel se transforme em um pequeno residencial, para aluguel anual.
As aes tomadas para um cenrio pessimista so.
- Buscar outros meios de captao de clientes, alm das filiaes em redes de
hostel.
- Aumentar a customizao do servio visando atrair, um pblico alvo com
maior poder aquisitivo, oferecendo um servio personalizado, para menos hspedes,
diminuindo os custos fixos e variveis e aumentando os valores da diria.
Caso o cenrio negativo seja originado por uma crise nos pases de origem
destes turistas, o empreendimento deve voltar seus esforos de venda para o turismo
nacional, buscando fontes de captao de clientes no pas atravs de agncias de turismo
e outros parceiros em mbito nacional.
O quadro pessimista deve afetar principalmente o comeo e o final da
temporada, j que so nestas pocas que a competio por clientes se acirra entre os
hosteis, em um cenrio pessimista espera-se uma queda na taxa de ocupao entre 20%
e 30% no comeo de Dezembro e no final de Maro, porm os meses de janeiro e
fevereiro devem ser menos afetados.
Um cenrio otimista resultado, de uma grande demanda, de hspedes, para se
potencializar est oportunidade a empresa deve como aes imediatas:
- aumentar o preo da diria
- Criar novos produtos e servios, para aumentar o gasto por hspede.
- Internalizar servios que antes eram terceirizados aumentando assim a
margem de lucro.
- Estender o perodo de funcionamento, para os meses seguintes, como
novembro e abril.
Para aes de mdio e longo prazo:
- Aumentar a capacidade do hostel
- Criar outras unidades
4.7 Matriz FOFA
88
Tabela 25 Matriz FOFA

Foras
Oportunidades
- Atendimento personalizado
- poucos meios de hospedagem com
- Preo menor que o da concorrncia
foco no turista internacional no bairro
- Oferece mais conforto que os concorrentes
- Aumento da popularizao da praia do
- Primeiro hostel no bairro
Campeche como destino turstico
- oferta de diversos servios agregados
badalado
- Copa e Olimpadas no Brasil, apontam
aumento significativo do turismo
internacional
Fraquezas
Ameaas
- Localizao do empreendimento longe da
- problemas de engarrafamento
praia
- crises mundiais
- Sazonalidade do empreendimento
- aumento das passagens de avio
- Infra-estrutura do hostel pouco
- valorizao do real
competitiva
- surgimento de novos hosteis prximos
5 CONSIDERAES FINAIS
O presente trabalho teve como objetivo a elaborao de um plano de negcios,

pois este documento permite atravs de mtodos pr- determinados, a produo de uma
ferramenta de planejamento estratgico, fundamental para o sucesso de um novo
empreendimento ou ampliao de empresas j existentes, segundo Dornelas (2001). a
utilizao do conhecimento terico adquirido durante a graduao em cincias
89
econmicas foi fundamental para o domnio dos aspectos tcnicos na construo do
plano de negcios.
O estudo evidenciou a fragilidade das micro e pequenas empresas, que
apresentam taxa de mortalidade superior a 50% antes de completarem trs anos, isto
resultado da ausncia de planejamento e deficincia na aplicao das tcnicas
administrativas por parte do empreendedor brasileiro, outros fatores que contribuem
para o alto ndice de falncias so as pesadas cargas tributrias e as dificuldades de
acesso ao crdito.
As micro e pequenas empresas so de fundamental importncia para a
economia, pois alocam grande parte da mo de obra do pas, e contribuem com o
desenvolvimento socioeconmico do Brasil, por isso necessrio o fortalecimento
destas empresas, pois as altas taxas de mortalidade geram significativas perdas
econmicas.
Constatou-se que o plano de negcios aumenta em mais de 60% as chances de
sobrevivncia do empreendimento, sendo necessria a sua difuso e popularizao entre
os empreendedores brasileiros, o governo por sua vez, vem buscando diminuir e
simplificar os impostos aplicados as micro e pequenas empresas, alm de criar
arcabouos institucionais que ofeream suporte tcnico como o Servio Brasileiro de
Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), e facilitar o acesso ao crdito e
capital de giro para as micro e pequenas empresas.
Foi adotado como principal base terica os trabalhos de Dornelas e Degen no
tocante a importncia do plano de negcios, as principais etapas de elaborao deste
documento, indicadores financeiros e planejamento estratgico, o referencial terico
utilizado, para a estrutura do plano de negcios foi do SEBRAE Braslia 2009.
A construo do plano de negcios tem como objetivo principal analisar as
viabilidades tcnicas, econmicas e financeiras do novo empreendimento, porm para
atingir este objetivo o empreendedor forado a planejar todas as etapas do novo
empreendimento, realizar pesquisas de mercado, anlises dos concorrentes, elaborao
dos planos de marketing, operacional, as estimativa de investimentos, custos, receitas e
clculo dos indicadores financeiros tais como: rentabilidade, lucratividade, tempo de
retorno do investimento, ponto de equilbrio, alm disso, o plano de negcios deve
conter o planejamento estratgico, com a construo de cenrios o que permite a
articulao de aes preventivas ou corretivas, anlise das foras e fraquezas do novo
empreendimento perante aos concorrentes e a fatores externos.
90
O estudo de mercado realizado atravs da aplicao de questionrios aliado a
visita aos hosteis j existentes apontou que existe uma demanda por hospedagem em
hosteis no atendida durante a temporada, essa pesquisa tambm foi importante para
detectar os ativos e capacidades necessrios para atuar no setor, o resultado provou que
a construo de um hostel no bairro do Campeche atrativa, pois atende as viabilidades
tcnicas e econmicas, os indicadores financeiros apontam para uma lucratividade de
29,12% ao ano, com uma boa perspectiva de crescimento para o setor, sendo assim
importante a consolidao do hostel como primeiro do bairro, pois o empreendimento
ter um diferencial competitivo baseado na curva de experincia.
A rentabilidade 8,45% ao ano devido grande necessidade de investimento
fixo inicial, porm existe a possibilidade do aumento da capacidade de acomodao do
empreendimento, para atender ao crescimento do setor, e um dado importante que
pelo fato do investimento fixo se tratar de um imvel, em uma rea de rpida
valorizao imobiliria o investimento fixo tambm valoriza rapidamente, mais do que
compensando os valores gastos com a depreciao.
O planejamento estratgico da empresa tambm conta com aes corretivas e
preventivas e fontes alternativas de receita para os perodos de baixa temporada, alm
de uma estratgia competitiva baseada no preo.
91
REFERNCIAS
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TUCANO HOSTEL. Disponvel em <www.tucanohouse.com> acesso em: 2011.
93
APNDICE A - Questionrio de pesquisa para identificar

preferncias do consumidor
GRADUATION IN ECONOMICS
MONOGRAPHIC: BUSINESS PLAN OF HOSTEL AT CAMPECHE BEACH
STUDENT: YAN DANIEL BEY
QUESTIONER APPLIED TO IDENTIFY THE BEHAVIOR AND PREFERENCES
OF THE TOURIST THAT COMES TO FLORIANOPOLIS
If you have five minutes to fill it out a really appreciate. You can answer at couch
surfing message or send to ydbfoto@gmail.com
Name:
___/___/____
Nationality:
Age:
Data you arrive in Florianopolis (if you have):
Email:
1- Do you use hostel to stay at the places you visit?
( ) yes
( ) no
2- Would you like to visit Florianopolis?
( ) yes
( ) no
Date
94
3- What would be the best date to you would visit Florianopolis ?
( )Summer December to February
( )Fall March to June
( )Winter July to September
( ) Spring October to December
Why
4- How often do you use hostel to stay when you are travelling?
( ) always when I get the chance
( ) 50% - 80%
( ) 20% - 50%
( ) rarely
Other answers
5- Witch kind accommodation you prefer when you are travelling?
( ) hostel
( ) hotel
( ) pousada lodge
( ) family or friends house
( ) camping
Others
6- How do you choose the hostel you are going to stay?
( ) internet describe the web sites you use the most
( ) tourism agency
( ) friends tips
( ) travel guide
Others
Please describe
7- Choose the sequence of the things matters the most when you choose your
hostel ? please list at least 5.
( ) location
( ) quality of accommodation
( ) ratings (price per day)
( ) beds per room - bathroom per person
( ) services and facilities at the hostel
Describe the most import facilities
( ) entertainment like pool your pool table
( ) public transportation close
( ) Breakfast at the hostel
( ) Internet access
8- Which kind other services you thing hostel should have?
95
9- How long you would like to stay in Florianpolis at the same place?
( ) 1 2 Days
( ) 2 3 Days
( ) 3 4 Days
( ) 4 5 Days
( ) up to 6 days
Do you have any ideas which part the Island you would like to stay?
If you have any suggestions or concerns please write down.
96
ANEXO A
Se pessoa fsica.
- Qual a faixa etria?
- Na sua maioria so homens ou mulheres?
- Perfil da famlia?
- Qual o seu trabalho e renda?
- Grau de escolaridade?
- Local em que residem?
- Hobby?
- Esporte favorito?
Se pessoa jurdica.
- Qual o ramo de atuao das empresas
- Que tipo de produtos ou servios oferece?
- Quantos empregados possuem em mdia?
- A quanto tempo esto no mercado?
- Possuem filiais?
- Qual a capacidade de pagamento?
- Possuem uma boa reputao no mercado?
O segundo passo identificar os interesses do cliente e seu comportamento
- Que quantidade e com qual frequncia o cliente consome este produto ou
servio?
- Onde costumam comprar?
- Qual o preo pago pelos consumidores por um servio ou produto similar?
O terceiro passo a identificao do que leva as pessoas a comprar, ou seja o
diferencial do produto ou servio.
- Preo?
- Custo benfico?
- Localizao?
- Exclusividade?
- Marca do produto ou servio?
97
- Prazo de entrega?
- Condies de pagamento?
- Atendimento da empresa?
- Garantia e assistncia tcnica?
O quarto passo identificar onde se encontra o seu mercado consumidor?
- Qual o tamanho do mercado que voc pretende atuar?
- Os clientes encontram a sua empresa com facilidade?
Fonte: SEBRAE (2009)

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UFSC

Universidade Federal de Santa Catarina

ELABORAO DE UM PLANO DE NEGCIOS:

YAN DANIEL BEY

ELABORAO DE UM PLANO DE NEGCIOS:

Monografia submetida ao curso de Cincias

Orientador: Orientador: Prof. Dr. Luiz Carlos

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

A Banca Examinadora resolveu atribuir a nota 8,0 ao aluno Yan

Orientador: Prof. Dr. Luiz Carlos de Carvalho Junior

Prof. Alessandro Vicente Custdio

Prof. Nicolas P. Suhadolnik

Dedico este trabalho a minha querida e

Aos professores do curso de graduao em cincias econmicas, em especial

O presente trabalho expe a fragilidade das micro e pequenas empresas

PALAVRAS-CHAVE: Hostel. Microempresas. Empreendimento. Plano de negcio.

Figura 1 - Layout pavimento trreo ................................................................................ 73

Tabela 1 Nmero de empresas no Brasil conforme o porte.........................................18

WTTC World Travel & Tourism Council

3.4 Plano financeiro ........................................................................................................ 45

4.3.3 Estratgias promocionais ....................................................................................... 70

Florianpolis vem se consolidando como um dos destinos tursticos mais

A implantao de um novo empreendimento uma tarefa que necessita

Perante tal realidade e estatsticas no se pode negligenciar a importncia da

1.3.1 Objetivo Geral

Elaborar um plano de negcios para avaliar a viabilidade tcnica, econmica e

1.3.2 Objetivos Especficos

Analisar os hosteis de maior destaque prximo a regio do bairro Campeche.

O Plano de negcios segundo Dornelas (2001, p.96), aumenta em 60% a

Elaborao de um projeto arquitetnico que atenda as exigncias da Prefeitura

2.1 O que empresa

Indstrias primrias tm como caracterstica, a produo de matrias primas, e

servem de base no pilar das redes industriais.

As indstrias secundrias transformam a matria prima em diversos

subprodutos, que serviram de matrias primas para a indstria terciria, se localizando

As indstrias tercirias encontram-se na ponta destas redes industriais e

compram de diversos fornecedores as matrias primas, para transform-las em produtos

2.1.1 Tamanhos de empresa

Quanto ao tamanho das empresas no Brasil, encontra-se classificaes e critrios

Fonte:DIEESE, 2006 apud SEBRAE, 2008.

2.1.2 Estgios de Crescimento da Empresa

As empresas encontram seu caminho para o crescimento de maneiras

De acordo com Degen (1989), as fases de crescimento da empresa mais

Fase de investimento inicial da empresa, a fonte do recurso financeiro para se

O empreendedor aps identificar uma oportunidade, e acumular os recursos

Explorando o Nicho de Mercado

A maioria dos negcios comea explorando um nicho de mercado, assim aps

Explorando Negcios com Sinergia

Quando existe o esgotamento de mercado a empresa tende a diversificar seu

Explorando Negcios sem Sinergia

2.2 Importncia da micro e pequena empresa

As micro e pequenas empresas so fundamentais para a economia brasileira,

Ainda de acordo com o relatrio executivo do GEM - Global Entrepreneurship

As micro e pequenas empresas so de fundamental importncia para a economia

Imposto sobre a Renda da Pessoa Jurdica (IRPJ);

Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI);

Contribuio Social sobre o Lucro Lquido (CSLL);

Contribuio para o Financiamento da Seguridade Social (COFINS);

Contribuio para o PIS/Pasep;

Contribuio Patronal Previdenciria (CPP);

Imposto sobre Operaes Relativas Circulao de Mercadorias e Sobre

Imposto sobre Servios de Qualquer Natureza (ISS).

2.4 Mortalidade das micro e pequenas empresas