Management

Stratgique
1

Dfinitions

Management
Le management cest une activit visant obtenir

des hommes et des femmes un rsultat collectif, en

leur donnant un but commun, des valeurs
communes, une organisation convenable et la
formation ncessaire pour qu'ils soient performants
et puissent s'adapter au changement.

Cest se dbrouiller, atteindre les objectifs par le biais

des autres personnes cest dire faire travailler les

autres.

Le management englobe la gestion.

3

Les composantes du management

ENTREPRISE
ENVIRONNEMENT
MANAGEMENT
organisation

stratgie

Les fonctions dun manager

Planification

Organisation

PODC

Contrle

Direction

Les rles dun manager

Rles de contact / Interpersonnel :
- ReprsenterCollecter ;
- Diriger ;
- Assurer les liaisons.
Rles d'information :
- Collecter ;
- Diffuser ;
- tre porte-parole.
Rles de dcision :
- Entreprendre ;
- Rectifier ;
- Allouer les ressources ;
- Ngocier.
Ces 3 rles doivent tre exercs en mme temps.

Les qualits dun manager

Humaine :
- Maturit social ;
- Implication dans le groupe ;
-
Techniques :
- Informatique ;
- Finance ;
-
Conceptuelle :
- Vision ;
- Dveloppement.
-

Les qualits dun manager

Humaines
Techniques
Conceptuelles

Top management

Moyen management

Manager de 1er niveau

Management stratgique
Le management stratgique est lensemble des
tches relevant de la direction gnrale, qui ont
pour but de fixer lentreprise les voies de son
dveloppement futur tout en lui donnant les
moyens organisationnels dy parvenir.

La dcomposition du management
stratgique
La vision stratgique
La dcision stratgique
Lorganisation stratgique
Lanimation stratgique

10

La stratgie

La stratgie est lorientation des activits d une

organisation , long terme. Elle consiste obteni
un avantage concurrentiel grce la
reconfiguration des ressources de lorganisation
dans un environnement changeant, afin de
rpondre au besoins du march et aux attentes de
diffrentes parties prenantes(propritaires,
employs, financeurs )
11

 On peut considrer que la stratgie est dduite

des conditions de lenvironnement dans lequel

lorganisation volue;
On peut galement considrer que la stratgie
est construite partir des ressources et des
comptences de lorganisation et quelle
consiste crer des opportunits nouvelles;
La stratgie implique souvent des modifications
majeures en termes de ressources
Les dcisions stratgiques peuvent influencer
les dcisions oprationnelles;
La stratgie peut tre considre comme le
reflet des attitudes et des croyances de ceux qui
ont le plus dinfluence sur lorganisation.
12

Les trois niveaux de la stratgie

La stratgie dentreprise: elle correspond aux

dcisions stratgiques labores au plus haut

niveau dune organisation et qui ont un impact sur
lorientation de lentreprise
Les stratgies concurrentielles: elles consistent
identifier les facteurs cls de succs sur un march
p a r t i c u l i e r a f i n d o b t e n i r u n a va n t a g e
concurrentiel
Les stratgies oprationnelles(tactiques): elles
dfinissent comment les diffrentes composantes
de lorganisation rpondent effectivement aux
orientations stratgiques dfinies au niveau global
et au niveau des DAS.
13

Processus du management stratgique

Analyser
lenvironnement
externe

Analyser
les objectifs,
buts,
les stratgies
et cultures
actuels

Fixer les
objectifs
long terme

Fixer les
objectifs
court terme

Rviser
la mission

Analyser
lenvironnement
interne

tablir les
stratgies

Allouer les
ressources
ncessaires

valuation
et contrle

Mise en
uvre des

Contrle14

tablir les
politiques

Planification / laboration
des stratgies

Les niveaux de dcision

Top
Manager

Moyen
Manager
Manager
du 1er
niveau

Dcisions
stratgiques

Dcisions
tactiques

Dcisions
oprationnelles

Concerne le long terme

et concerne toute lorganisation
Concerne les corrections
ventuelles pour sadapter
une modification de
lenvironnement
Concerne les dcisions
de rgulations, multiples
et quotidiennes qui
assure le bon
fonctionnement de
lentreprise 15

VISION
Stratgie

Dfi

Culture

Structure

Valeurs

Responsabilit

Objectifs

Principes

Comptences

Sens

Motivation

Habilet

ACTION

16

 La vision: elle exprime la vocation centrale de

lentreprise et de ses finalits; cest le rve ralisable

de lentreprise(ce quelle aspire tre)
La mission: la raison dtre de lentreprise, autrement
dit, son mtier et son activit. La mission de
lentreprise peut changer selon la fluctuation de
lenvironnement externe
Le but: un ensemble dobjectifs qui rsultent souvent
de contraintes inhrentes lentreprise telles que: la
survie, la croissance et la recherche du profit
Lobjectif: cest un sous- ensemble des buts fix par
les dirigeants et rpondant un certain nombre de
critres( SMARTE)
La politique: contrairement la stratgie , la
politique se rpte tout le temps dans lentreprise.
17

La formation des objectifs

1.

2.

Les objectifs sont formuls suite un jeu de

pouvoirs et dinfluences entre acteurs qui
essaient de faire valoir leur point de vue
respectif et dinflchir la volont de leurs
interlocuteurs dans le sens quils souhaitent
Deux types dinfluences
Externe: propritaires, fournisseurs, clients,
concurrents, syndicats, groupement des
consommateurs, tat
Interne: direction gnrale, encadrement,
services fonctionnels ou auxiliaires.
18

Comment un objectif peut- il devenir

une mission?

Quand lobjectif doit tre atteint par tous les moyen

il devient une mission de lentreprise

19

Algorithme de slection des objectifs

Objectifs possibles
oprationnalisation
Contraintes
-Ressources humaines
-Ressources financires

Comptabilit/ incompatibilit
hirarchisation

-Ressources lgales
-Ressources technologiques

Les objectifs ralisables

Valeurs des dirigeants

Les objectifs retenus

Explication, communication
et mise en oeuvre
Contrle

20

Objectifs internes /externes

objectifs

Internes

Externes
Shareholders
Actionnaires

stakeholders
environnement

Augmenter valeur
firme
prennit
Distribuer dividendes viter
Dvelopper Entreprise
maximum
pollution emploi
citoyenne
Distribuer
dividendes rguliers

Salaris
Maintien
emploi
Amlioration
rmunration
Amlioration
conditions de
travail

Dirigeants

Rmunratio
Prestige
Flexibilit
Croissance
21

Les contraintes stratgiques

Vouloir faire
Aspirations des
dirigeants
Qui?
Pouvoir faire
Comptences actuelles

O?
Possibilit?
Comment?

Devoir faire
Incitations de
lenvironnement

Autoriser faire
Contraintes internes
et externes
22

La dmarche stratgique
Analyse de
lenvironnement

Diagnostic
stratgique

Analyse de
lentreprise

Prvision
stratgique
Opportunits- menaces
vision stratgique

Forces- faiblesses
comptences et ressources
comparaison

Dcision
stratgique
Mise en uvre
stratgique

Objectifs
stratgiques

cart stratgique
Dcision stratgique
Plan oprationnel
budget

Contrle
stratgique

contrle

23

Il existe trois grandes stratgies :

Stratgie de croissanceinvestissement,
:
Stratgie de stabilitcest
: une stratgie dans

laquelle la cible de clients vise se limite un seul

segment du march. Garder le mme statut (mm
chose que le pass).

Stratgie de dcroissance
dsinvestissement,
:

lentreprise est dans lobligation de faire une

marche arrire
24

Les stratgies de M. Porter

Porter distingue 3 grandes stratgies
de base :
La domination par les cots ( pour
Vers le haut (crmage)
des produits standards)
Vers le bas (puration)
La diffrenciation
La concentration (niche, segment
prcis, cible dtermine)
25

Le diagnostique stratgique

Le diagnostic stratgique est lune des tapes les plu

importantes du processus de formulation
stratgique.
Dtermination des orientations stratgiques possibles
Capacits
stratgiques de
lETS

Caractristiques de
lenvironnement
concurrentiel

Orientations
stratgiques
possibles
26

Le diagnostic stratgique
Le diagnostic stratgique repose sur deux approches
complmentaires ou dimensions:
Diagnostic interne de lentreprise : vise le
potentiel stratgique; atouts ou forces, il doit mettre
en exergue le savoir- faire, le mtier et les
comptences. Lentreprise na pas que des forces, elle
compte galement des faiblesses, des caractristiques
sur lesquelles, elle ne peut pas compter pour assoire sa
stratgie.
Diagnostic externe de lenvironnement :
lentreprise est considr comme un systme ouvert
sur son environnement.
27

Diagnostic
Interne
28

Le diagnostic interne consiste dterminer

quelles sont les activits fortes qui sont les principales
sources de valeur ajoute et qui contribue le plus
obtenir une domination par les cots ou une
diffrenciation durable.
Un bon diagnostic exige une hirarchisation
des facteurs et donc un classement par ordre
dimportance des activits ou des sous-activits
sources de valeur.

29

Environnement Interne

Lvaluation des ressources par DAS

Segment A
1 2 3 4 5

Segment Z
1 2 3 4 5

MARKETING

Prix des produits et services

Degr de maturit des produits
Etendue de la gamme des produits
Couverture du march par rgion
Qualit des produits
Promotion
Part de march par rgion
Rseau de distribution
Part relative de march
Loyaut du client
Recherche commerciale

30

Segment A
1 2 3 4 5

Segment Z
1 2 3 4 5

PERSONNEL

Comptence du Personnel

Direction
Gestion
Professionnels
Production
Bureau
Soutien

Capacit dattirer et de retenir du personnel de qualit

Direction
Gestionnaires
Production, mtier
Professionnels
Soutien, bureau
Ventes

31

Moral des

Cadres
Professionnels
Employs de bureau
Employs de la production

Sens de lappartenance

Cadres
Professionnels
Bureau
Production
32

Segment A
1 2 3 4 5

Segment Z
1 2 3 4 5

Finance
Accs aux sources de financement
Avoir net des actionnaires
Revenus bruts par employ
Taux dendettement
Niveau de rentabilit
Structure de cots (main duvre, matires premires,
frais gnraux,frais financiers, etc)
Production
Qualit de la production des produits
Qualit des fournisseurs
Qualit des quipements
33

Segment A
1 2 3 4 5

Segment Z
1 2 3 4 5

Production
Dlai dans la production du produit
Cot de production des produits offerts
Valeur ajoute aux produits offerts
Contrle de la qualit
Capacit et qualit dentreposage
Localisation
Recherche et Dveloppement
Dveloppement de nouveaux produits
Potentiel de recherche
Achats de brevet
34

Segment A
1 2 3 4 5

Segment Z
1 2 3 4 5

Organisation

Flexibilit de la structure organisationnelle, sige social, CAS

Processus de dcision niveau direction, niveau CAS
Mcanismes de coordination
Qualit des systmes de gestion
( planification, contrle, communication et information)
Qualit des systmes de rcompenses et de punitions

35

Segment A
1 2 3 4 5

Segment Z
1 2 3 4 5

Gestion
Clart de la mission
Clart des objectifs
Plans stratgiques(cohrents, ralistes)
Capacit diagnostiquer les opportunits et les menaces
Capacit diagnostiquer les forces et les faiblesses
Capacit saisir les opportunits
Capacit maintenir son avantage comptitif
Qualit de limage corporative
Capacit dadaptation
Rapidit dadaptation
Degr dentrepreneur ship
Habilit attirer de bonnes ressources humaines
Habilit adopter de la nouvelle technologie
Rapidit de la raction aux changements environnementaux

36

CHAINE DE VALEUR
ACTIVITE
DE
SOUTIEN

INFRASTRUCTURE DE LA FIRME
M

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

A
R
G

DEVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE

APPROVISIONNEMENT

Commer- Services
cialisation
et vente
R

Logistique
des
CLIENTS
(AVAL)

PRODUCTION

Logistique
des
FOURNIS
SEURS
(AMONT)

ACTIVITE
PRINCIPALE
37

Logistique dentre (Fournisseurs) :

-la manutention
-Lentreposage
-Le contrle des stocks
-La programmation des transports
-Les renvois aux fournisseurs
La production:
-le fonctinnement des machines
-lemballage
-Lassemblage
-Lentretien des quipements
-La vrification
-Limpression
-Les oprations relatives aux installations
La logistique de sortie (clients) :
-lentreposage des produits finis
-La manutention
-Le fonctionnement
La commercialisation et la vente:
-la publication
-La promotion
-La force de vente
-La slection des circuits de distribution
-Les relations avec les distributeurs et
ltablissement des prix
Les services:
Installation
Rparation
Formation
La fourniture de pices de rechange
Adaptation du produit.

1
FAIBLE

3
MOYEN

5
ELEVE

38

Le cur de comptences

Base de savoirs (patrimoines)

Systme Technique

Systme de management
Valeurs normes

39

La dtermination des ressources et

des capacits pour construire un
avantage comptitif
4 Slection dune
stratgie
en fonction des
occasion externes

Stratgie

3 Potentiel de cration
dun avantage
concurrentiel

Avantage
comptitif

2 Dtermination des
capacits
1 Identification
Classification
ressources

Dtermination des
carts ventuels

Capacits

Ressources
40

Marketing
Etendue de la gamme des produits
Qualit des produits
Part de march

Production
Qualit de la production
Dlai de fabrication
Cot de fabrication

Recherche et dveloppement

Le profil de la
capacit
concurrentielle:

Flux de nouveaux produits

Potentiel de recherche
Finance
Endettement
Niveau des stocks
Disponibilit de financement
Personnel
Talents
Capacit dattirer et de retenir un personnel de
qualit
Promotion et rcompenses
Organisation
Flexibilit
Processus de dcision

41

Commercialisation et vente

La subdivision dune
activit principale

42

Diagnostic
Externe
43

 Analyse de lenvironnement global

PESTEL
Analyse de loffre et la demande par activit
stratgique
Analyse de la concurrence les 5 forces de
PORTER
Diagnostic des facteurs cl du succs
44

LEnvironnement Global
lAnalyse PESTEL
Politique :

Lois et rglements ;
Participation du gouvernement dans lindustrie ;
Participation du gouvernement dans la libre
entreprise ;
Rgime politique en place et ses choix ;
Stabilit des rgimes ;
Accords internationaux.
45

 conomique :

Croissance du pays et croissance mondiale ;

Conditions gnrales (linflation, rcession,) ;
Taux de chmage ;
Politique montaire (rvaluation, valuation,) ;
Politique fiscale ;
Contrles gouvernementaux ;
Approvisionnement nergtique ;
Approvisionnement en matire premire ;
Nature de lindustrie (oligopole, monopole, historiqu
statistique) ;
Type dindustrie (PME , dominante) ;
Conditions du march ;
tat de concurrence directe et indirecte.
46

 Social et Dmographique
Tendances dmographiques ;
Tensions entre les forces (minorit contre
majorit) ;
Cultures :
Code dthique ;
Valeurs, aspirations, croyance ;
Groupe de pression ;
Aspirations nationales ;
Croyances et histoire.
Groupe de protection des consommateurs.
47

 Technologique :

Degr de technologie actuelle ;

Mthode de production actuelle dans lindustrie
Licences et brevets ;
Recherche et dveloppement : industrie,
gouvernement.

cologique :

Environnement physique (eau, air, sol) ;

Infrastructure de transport ;
Source dapprovisionnement ;
Consquences cologiques.
48

Offre & Demande par activit

stratgique de lentreprise

Croissance du march :

Degr de stabilit des produits et des services ;

Degr de maturit des produits et des services ;
Taille ou croissance du segment ;
Nature et caractristique de la demande ;
Influence de la rglementation ;
Influence des dsirs des clients ;
Influence de la technologie ;
Influence des produits substituts ;
Sensibilit aux prix ;
Capacit de payer des clients ;
49
Fidlit de lacheteur.

Capacit de lindustrie:

Temps dexpansion ;
Cot dexpansion ;
Sous-capacitaire ou Sur-capacitaire.

Structure des cots :

Le cot de la main duvre ;
De production ;
De supervision ;
De soutien.
Du personnel de bureau ;
Existence dconomie dchelle ;
Existence de courbe dexprience.

50

 conomie du secteur

Barrires lentre ;
Barrires la sortie ;
Degr de concentration ;
Densit de la main duvre ;
Rseau de distribution :
Rgional ;
Provincial ;
National.
Degr de la technologie utilise ;
Maturit de la concurrence ;
Force comptitive.
51

valuation de la croissance du
march
Faible
Taille et croissance du segment

Moyenne
2

leve
4

Nature et caractristique
de la demande
Influence de la rglementation
Influence des dsirs des clients
Influence de la technologie
Influence des produits substituts
Sensibilit au prix
Capacit de payer du client
Fidlit de lacheteur

52

Analyse de la concurrence
Les cinq forces de M. PORTER
Menace dentrants
potentiels

Position de la force
des fournisseurs

Rivalit
Du
Secteur

Menace darrive
des produits substituts

Position de la force
des clients

53

 Rivalit du secteur : Concurrents

Taille & forces ;

Importance des cots fixes ;
Nature des produits ;
Existence denjeux stratgiques ;
Nature discrte des investissements.

Menace de concurrents ou entrants

potentiels :
Existence de barrire lentre ;
Risque de mesures de reprsailles.
54

 Menace de produits de substitution.

Fonction des produits de substitutions ;
Usage des produits de substitution.

Position de la force des clients.

Degr de concentration ;
Importance des achats par rapport aux
cots totaux ;
Cot de passage dun fournisseur un autre;
Menace dintgration verticale en amont.
55

 Position de la force des fournisseurs :

Degr de concentration ;

Diffrenciation des produits ;

Menace dintgration verticale en aval ;
Importance de lindustrie en tant que
client.

56

Les facteurs cls du succs

Qualit des personnes :

Membres de la direction ;
quipe de la production ;
Personnel de vente ;
Personnel de bureau ;
Personnel de soutien.

Qualit du marketing :

Produits (tendue et ge de la gamme) ;

Prix des produits ;
Rseaux de distribution ;
Publicit & promotion ;
Clients (nombre et taille des marchs).

57

 Qualit de la production:

Sources dapprovisionnement ;
Technologie utilise (quipement et outillage) ;
Locaux: : localisation ;
Agencement des usines ;
Lentreposage.

Qualit des finances:

Niveau de liquidit gnre ;

Niveau dendettement ;
Niveau de rentabilit.
58

Lhorloge de BOWMAN:

C'est une autre manire approprie d'analyser

capacit concurrentielle d'une com pagnie pa
p
rapport aux offres des concurrents. Comme avec le
stratgies gnriques du bagagiste, Bow m a
considre l'avantage concurrentiel par rapport
l'avantage de cot ou l'avantage de diffrentiation
diffrentiatio

59

Va l eur p er ue

Lhorloge de Bowman

Prix

60

laboration des Stratgies

La matrice BCG
La matrice swot
La matrice Mc kinsey
La matrice ADL
La matrice SPACE
Les grandes stratgies
61

La matrice du Boston Consulting

Group(BCG )
La matrice BCG positionne les domaines dactivit
stratgique en fonction de leur situation au regard de
deux dimensions:
La part de march relative: renseigne sur la position
concurrentielle de chaque DAS de lentreprise et donc
sur leur position en terme de leadership
Le taux de croissance du march:est considr comme
un indicateur de son attrait; plus il est important, plus
le march est jug porteur. Il renseigne galement sur
les besoins de liquidits que le DAS va ncessiter
62

La matrice BCG
Fort
Taux de
croissance
du DAS

Faible

VEDETTES

DILEMMES

Contribuent la
croissance et
sautofinancent

Contribuent la
croissance mais
rclament des liquidits

VACHES A LAIT

POIDS MORTS

Contribuent peu la
croissance mais
fournissent des liquidits

Ne contribuent ni la
croissance ni aux profits

Forte

Faible

Part de march dans

le DAS
63

 Les vaches lait: sont des DAS o la croissance est

rduite, les besoins de financement sont donc limits;

en revanche, la position de leader fait de ces activits
des sources de dgagement important de liquidits.
Les vedettes: constituent des domaines crant des
ressources financires importantes qui permettent de
financer les besoins engendrs par la croissance du
march. Ces DAS squilibrent ou sont excdentaires
en liquidits; ils constituent la partie dynamique du
portefeuille dactivits. Les vedettes se situent en
phase de croissance et sont appels devenir des
vaches lait; elles contribuent la croissance et
sautofinancent.
64

 Les poids morts: sont des DAS vieillis pour lesquels

lentreprise na pas su simposer en terme de part de march.

Ils se caractrisent par une double absence de besoin et de
dgagement de liquidits. Ils napportent lentreprise ni
croissance ni marge.
Les dilemmes: sont des DAS fort taux de croissance, mais
pour lesquels lentreprise na pas encore su acqurir des
positions concurrentielles dominantes. Ces DAS son,t
demandeurs de ressources financires pour assurer leur
dveloppement. Ils contribuent la croissance de
lentreprise et ncessitent des liquidits. Le terme de
dilemme fait rfrence au choix stratgique qui simpose
lentreprise: soit investir pour que le DAS devienne une
vedette, soit dsinvestir. Si lentreprise refuse de choisir, les
dilemmes sont appels devenir des poids morts.
65

Matrice BCG
Produits
ou DAS

Rendement Rendement profit

en%

Profit
en %

40000

23

20000 23

40

60000

35

30000 35

70

10

40000

23

20000 23

20000

12

10000 12

60

-5

10000

5000

10

-10

PM relative TX de
croissance

66

Reprsentation graphique de la
matrice BCG
+15

Le profit

35%

Taux de croissance du march

B
23%

23%

A
A

0
12%
D
7%
E

-15
100%

50%

67

La matrice BCG: le financement des

DAS
Vedette

Positionnement:
- Rentabilit dexploitation > 0
- Investissements importants
- Forte consommation et gnration de liquidits
Recommandations:
- Concentrer les ressources sur ces produits prometteurs
- Prendre la tte du peloton en rinvestissant massivement
- Eviter de mal exploiter la perce par des investissements
sans rapport avec la croissance

Vache lait
Positionnement:
- Rentabilit dexploitation > 0
- Investissements modrs
- Forte gnration de liquidits
Recommandations:
- Maintenir la position
- Dgager du cash-flow rinvestir par ailleurs
- Apprcier le moment o il est judicieux de dcrocher

Dilemme

Positionnement:
- Rentabilit dexploitation < 0
- Investissements importants
- Forte consommation, faible gnration de liquidits
Recommandations:
- Soit investir massivement pour accder une forte part de
march
- Soit dcrocher rapidement ce qui est ais car il y a des
acqureurs
- Eviter dinvestir insuffisamment

Poids mort
Positionnement:
- Rentabilit dexploitation = 0 < 0 > 0 (faible)
- Investissements faibles
- Faible consommation et gnration de liquidits
Recommandations:
- Arrter lexploitation ou cder un acqureur mieux plac
- Reconvertir les moyens vers dautres activits
68
- viter dy consacrer des ressources rares qui seraient plus

Avantages de la matrice BCG

Excellente intgration des aspects

stratgiques( croissance, investissement,

dsinvestissement) et financiers (financement du
haut et du bas du bilan)
Le caractre visuel et synthtique qui permet de
reprsenter simultanment de trs nombreuses
activits dun portefeuille dentreprises diversifies
Le caractre pdagogique (simple) qui donne au
dirigeant une grille danalyse comprhensible de ses
choix majeurs.
69

Les inconvnients de la matrice BCG

Les manipulations que la matrice permet, notamment en

changeant le march de rfrence, ce qui a pour effet de

modifier la par de march relative et donc la position dans la
matrice
la rduction ,abusive des questions stratgiques des entreprises
deux dimensions et qui plus est deux dimensions mesures
par des indicateurs strictement quantitatifs
Lutilisation comme outil de lgitimation posteriori de
dcisions dj prises
La rfrence exclusives aux marchs o le phnomne
dexprience est vrifi et lignorance des situations o la
concurrence ne se fait pas par les cots, mais par la qualit, le
service ou linnovation technologique.
70

La matrice SWOT:
Elle permet d'analyser l'environnement externe et

interne au projet.
Dans l'environnement externe, on distingue les
opportunits et les menaces pour le projet.
Dans l'environnement interne, on distingue les
forces et les faiblesses que l'entreprise transmet au
projet.

71

Environnement externe:
Les opportunits constituent le domaine d'action
dans lequel le projet peut esprer jouir d'un
avantage diffrentiel. Une entreprise porteuse
d'un projet aura un avantage diffrentiel lorsque
ses comptences propres lui per mettront
d'exploiter une opportunit plus facilement que
ses concurrents. C'est--dire lorsqu'elle peut
exploiter les facteurs cls de succs plus
facilement.
Les menaces correspondent un problme pos
par une tendance dfavorable ou une perturbation
de l'environnement externe au projet. Une menace
est d'autant plus grave qu'elle nuit fortement au
72
projet et qu'elle a de chance de se raliser.

Environnement interne:
Les forces et faiblesses de l'environnement interne a
projet sont valuer sur deux critres :
* La performance
* L'importance.

Important

Peu
Important

Performant
(forces)

Forces
entretenir

Fausse
force

Peu performant

Faiblesses
combattre

Facteur
secondaire

(faiblesses)

73

La matrice SWOT se reprsente sous la forme

suivante :

Strong
(Force)

Weakness
(Faiblesse)

(Opportunit)

Utiliser nos forces

pour prendre
avantage des
opportunits

Rduire nos
faiblesses pour
ensuite prendre
part des
opportunits

Treat
(Menace)

Utiliser nos forces

pour liminer ou
rduire nos
menaces

Amliorer nos
faiblesses pour
viter les menaces

Opportunity

74

La matrice Mc Kinsey
Dfinition de critres dvaluation de lattrait du march et de la force

comptitive
Pondration des critres dattrait du march et de force comptitive, le
total des pondrations de chaque dimension tant gal 1
valuation de chaque domaine dactivit stratgique par rapport aux
critres, sur une chelle de 1(attrait ou force comptitive faible) 4
(attrait ou force comptitive forte)
Calcul dune note pondre dattrait et de force comptitive pour
chaque DAS
Localisation de chaque DAS sur la grille de Mc Kinsey, la surface des
cercles est proportionnelle au CA ralis, la part de march du DAS
peut tre visualise
Prconisations stratgiques en fonction de la situation de chaque DAS
dans la matrice
En fonction de la localisation des DAS dans les neuf cases de la matrice,
trois grandes zones sont suggres:
75

Attraits
relatifs des
segments
stratgiques

levs

Moyens

La matrice Mc Kinsey
Atouts relatifs de lentreprise sur
chaque segment

Tester prudemment les

opportunits :
Position opportuniste
Tester les perspectives de
croissance.
Poursuivre prudemment ou se
retirer si croissance soutenue
pas assure
Crotre de faon limite ou
se retirer :
Rechercher les possibilits de
dveloppement faible risque.
En cas dinsuccs se retirer

Minimiser les pertes ou les

viter:

Faibles

vitant dinvestir,
Rduisant les cots fixes.
Si pertes invitables se retirer

Crotre slectivement :

Lutter outrance :

Slectionner les domaines o les

atouts suprieurs peuvent tre
conservs
Concentrer les investissements
dans ces domaines

Concentrer tous les efforts sur le

maintien datouts levs,
Maintenir la structure des marges si
ncessaires en investissant

Se dvelopper slectivement :

Conserver lavantage :

Concentrer les investissements et

se dvelopper dans les seuls
segments bonne rentabilit,
risque relativement faible

Dvelopper la capacit contrer la

concurrence.
viter les investissements grande
chelle.
Amliorer la rentabilit par des gains de
productivit

Moissonner intensivement :

Moissonner slectivement :

Rechercher mutations des cots

variables, Maximiser la
rentabilit par lanalyse de la
valeur

Rduire le niveau d risque au minimum

dans plusieurs segments.
Sauvegarder la rentabilit, mme au
prix dune perte de part de march
76

Matrice Mc Kinsey
Facteurs
critiques
Opportunits
1- march porteur
23-

Menaces
1- crise conomique
23-

Total

Poids Taux Poids *

taux

Forces
critiques
Forces

5%

5*1= 5

1- prix comptitifs
23-

Faiblesses
1%

100%

Max 4

1*4 = 4

1- cots levs
23-

Total

Poids

Taux Poids *
taux

1%

1*4 = 4

1%

1*4 = 4

100%

Max 4

77

 < 2,5 Stratgie inefficace

> 2,5 Stratgie efficace
= 2,5 Stratgie de lentreprise
est moyenne
78

Reprsentation graphique du modle

de Mc Kinsey
Forces Comptitives (EFI)

f
i
c
t
le

me
n
se
is

s
t

IV

Elevs

VI

III

Moyens

II
t
e t
e
c en
n
a em
s
s
i iss
o
Cr vest
in

In
ve

levs
2
Faibles

Attraits
du
march
(EFE)

Moyens

Ex: EFE = 3.5

EFI = 2.9

Faibles

VII

t
n
IX eme
s on
s
i
st nd
e
v ba
n
i
a
s

D Ou
VIII
79

Plus prcisment, les stratgies gnriques correspondant chacune des neuf

situations de la matrice Mc Kinsey sont reprsentes sur la figure ci- aprs:
Dvelopper

Investissement
Maintien du leadership

Dvelopper slectivement

Croissance slective
Renforcement des atouts

f or t
moy e n

At t r a i t du

Dvelopper slectivement
Maintenir des positions
concurrentielles
Eviter les investissement
importants
rentabiliser
fa i b l e

Profiter des positions

acquises
Ne pas investir

Slectionner

Slectionner

Investir pour dvelopper les

atouts ou se retirer
Rechercher des niches o
les comptences peuvent
tre acquises
Rechercher des alliances
Dsinvestir slectivement

Limiter les investissements

Se concentrer sur les
segments faible risque

Limiter les investissements

Rechercher le niches faible
risque

Dsinvestir slectivement

Dsinvestir

Retrait progressif
Abandonner les DAS les
moins rentables
Rendre flexibles les cots
fixes

Planifier les cessions

Dsinvestir temps.

80

Les avantages de la matrice Mc

Kinsey
Le processus ncessaire pour son laboration

implique une rflexion sur les facteurs de

comptitivit et dattrait des secteurs auxquels
lentreprise est confronte . Cette rflexion ne peut
tre que salutaire et fortement utile par exemple, dans
le cadre de sminaires dune quipe de direction
Loutil permet dintgrer dans lanalyse les critres
cls des secteurs tudis, sans se focaliser
obligatoirement sur des variables quantitatives telles
que la part de march ou le taux de croissance.
81

Inconvnients de la matrice Mc
Kinsey
Mthode plus complexe mettre en uvre

notamment lors de la dfinition des critres et de

leur pondration
La subjectivit de la pondration et de la notation
(mais en matire stratgique, mieux vaut une
subjectivit portant sur des traits danalyse
labors en commun, quun choix personnel non
tay)
82

Matrice ADL
Le cabinet de conseil Arthur D Little propose une matrice
danalyse du portefeuille dactivits qui repose sur deux
dimensions, la position concurrentielle (atouts de
lentreprise) et la maturit du mtier (attrait du secteur)
La position concurrentielle: est apprcie partir des forces
de lentreprise par rapport aux facteurs cls de succs dans
les DAS
La maturit du mtier : est lindicateur qui permet
dapprcier lattrait dun secteur, son potentiel. Le concept de
maturit du mtier est une transposition du concept de cycle
de vie du produit. Si lon considre quun secteur passe par
quatre phases, dmarrage, croissance, maturit, dclin,
chacune delles correspondent des indicateurs.
83

Les situations financires dans la

matrice ADL
Dmarrage

Dominant

fort
Risque
concurrentiel
favorable

+
dfavorable

marginal

Croissance

Maturit

I
forte rentabilit
+
fort besoin dinvestissement
=
Autofinancement

III

II

IV

Faible rentabilit
+
Fort besoin dinvestissement
=
Fort dficit de liquidits
-

Dclin

Forte rentabilit
+
faible besoin dinvestissement
=
Fort excdent de liquidits

rentabilit

Faible rentabilit
+
Faible besoin dinvestissement
=
Autofinancement

Besoins financiers
Risques sectoriels

84

Matrice ADL:

Cinq positions sont proposes: elles sont

dtermines partir dune valuation multicritres,
effectue par lentreprise elle mme, en adoptant la
graduation suivante:
Marginale: Avoir des performances peu satisfaisantes

actuellement mais des possibilits damliorer sa position et

prsenter une faiblesse majeure.
Dfavorable: Avoir des performances suffisamment
satisfaisantes pour continuer ses activits et avoir des chances
moyennes de pouvoir maintenir sa position long terme
Favorable: Disposer datouts exploitables pour la conduite de
certaines stratgies et avoir de bonnes chances de maintenir sa
position long terme
Forte: tre capable de mener la politique de son choix
Dominant: tre capable de contrler le comportement des
concurrents et disposer du plus vaste choix doptions
85
stratgiques

Matrice ADL

86

Recommandations stratgiques de la
matrice ADL

87

Exemple de calcul de A.D.L.

1 Taux de croissance :
Croissance des ventes en units pour produit X / Firme A = 15%
Croissance des ventes en units pour produit X / Firme B = 25%
Croissance des ventes en units pour produit X / Firme C = 20%

Le taux de croissance permet de dfinir le degr de

maturit du march moyen = 15 + 25 + 20 = 20%
3
2 Indice concurrentiel :
- Part de march A = 10
- Part de march B = 20
- Part de march C = 12
- Divers
= 5

Indice concurrentielle de A =

10
= 0,8
20 + 12 +5
88

3 Taille de diamtre :
Ou n le CA en % :
Activit A
Activit B
Activit C
Activit D
Total

CA
2M

%
20

4M
3M

40
30

1M
10 M

10
100%

Diamtre du cercle = n 400

C = 30 / 100 = 27 mm
89

Reprsentation graphique de la
matrice ADL
0

Pos i t i on

3
2
1
0

Maturit du secteur

20%

Dmarrage

50%

Croissance

100%

Maturit

50%

Dclin

Dominante
Forte
Favorable

B B

Dfavorable
Marginale

C
AA
D D

90

ADL rnove ici sa clbre matrice en combinant la position concurrentielle

de lentreprise et la position technologique mais, afin de maintenir la
diversit des situations dans le cycle de vie, deux matrices sont proposes
lune pour les industries plutt au dbut du cycle de vie et lautre pour les
industries plutt en fin de cycle.
Position technologique

forts

Position technologique

forte

favorable

innovateur Innovateur

suiveur

innovateur

suiveur

Crneau
crneau

jointventure

rationalisat
ion

Industrie en dmarrage ou dbut

de croissance

crneau

d f avor

acquisition

f avor a

f avor a b d f e n da b
le
le
Pos i t i on

innovateur Suiveur

f or t e

faible

Posbil te i on a b l e
concur r ent i e l l e

f or t
e

favorable

Jointventure

faible
acquisition

ralisation

?
Ralisation liquidation

Industrie en fin de croissance

ou maturit
91

Caractristiques du march
Niveau de taux de
croissance

March pour lanne en March dans les 3

cours
5ans

+20%

Embryonnaire

Variation importante du
taux de croissance

10- 20%

Croissance

Maturit

5- 10%

Maturit

Saturation

2- 5%

Saturation

Dclin

Ngatif

Dclin

inexistant

92

Lindice concurrentiel
Niveau de lindice
concurrentiel

Situation
concurrentielle

valuation dans les 3- 5

ans

Suprieur 4

Dominante

Dominante ou forte

De 4 2

Forte

Forte ou favorable

De 2 1

Favorable

Tenable

De 1 0.5

Tenable

Faible

De 0.5 0.1

Faible

Faible ou non- viable

Infrieur 0.1

Non- viable

Non- viable
93

Embryonnaire Maintien de
lcart
stratgique
Croissance

Cration dun
cart
stratgique

Taux de cr o i s s ance

Maturit

Allocation des ressources

partielle

Saturation

Allocation des ressources

totale

observation
Analyse et prise de risque

Segmentation
Retrait Retrait
terme

Dclin
Dominant Fort Favorable Tenable Faible Non- viable
>4
4 2 2
1 1 0.5 0.5 0.1
<0.1

Part de march

Position concurrentielle
94

La matrice SPACE
Force financire (F.F)

Avantage
concurrentielle
(A.C)

II
6
Profil 5
conservatif 43

I
Profil
agressif

2
1

1 2 3 4 5 6

-6 -5 -4 -3 -2 -1

III
Profil
dfensif

-1
-2
-3
-4
-5
-6

IV
Profil
comptitif

Stabilit
de lindustrie
(S.I)

Stabilit denvironnement (S.E)

95

Position
Comptitive
faible

Matrice grandes stratgies

Croissance rapide du march
II 6 Stratgies possibles :
1- Dveloppement du march ;
2- Pntration du march ;
3- Dveloppement du produits ;
4- Intgration horizontal ;
5- Dsinvestissement ;
6- Liquidation.

I 7 Stratgies possibles :

1- Dveloppement du march ;
2- Pntration du march ;
3- Dveloppement du produits ;
4- Intgration en aval ;
5- Intgration en amant ;
6- Intgration horizontal ;
Position
7- Diversification
comptitiv
comptiti
concentrique.

forte

III 6 Stratgies possibles :

1- Retranchement ;
2- Diversification concentrique ;
3- Diversification horizontal ;
4- Diversification conglomral ;
5- Dsinvestissement ;
6- Liquidation.

IV 4 Stratgies possibles :
1- Diversification concentrique ;
2- Diversification horizontal ;
3- Diversification conglomral ;
4- Joint- venture.

Croissance faible du march

96

Intgration en aval : cest tre propritaire ou

accrotre le contrle sur les distributeurs et les

dtaillants.

Intgration en amont : cest tre propritaire ou

accrotre le contrle sur les fournisseurs.

Intgration horizontal : cest acheter des

concurrents : tre propritaire ou accrotre le contrle

sur les concurrents

Pntration du march : cest accrotre la part de

march sur les produits et services existants sur un

march existants par le biais dun effort marketing.
97

Dveloppement du march : introduire des produits

et services existants dans une nouvelle zone

gographique.

Dveloppement du produit : accrotre les ventes en

amliorant ou en modifiant les produits et services

existants.

Diversification concentrique : ajouter des nouveaux

produits et services mais qui sont en relation avec le

produits et services existants.

Diversification conglomrale : ajouter des nouveaux

produits et services mais qui nont aucune relation

avec le produits et services existants.

98

Diversification horizontal : ajouter des nouveaux

produits et services qui nont aucune relation avec le

produits et services existants mais pour les clients
actuels.
Joint venture : collaboration entre entreprise en vue de

crer un nouveau groupe.

Retranchement : rduire les cots, rduction des

actifs pour rserver les dclins des ventes et des

profits.
Dsinvestissement : vendre une partie ou division de
lentreprise.
Liquidation : vendre presque la totalit des actifs et
99
disparatre du march.

Avant de prsenter un tableau rcapitulatif

permettant chacun de se forger son propre
jugement, nous nous bornerons, quant nous,
affirmer que les analyses de portefeuille
demeurent, aujourdhui, un outil puissant pour
inciter la direction gnrale de nimporte quelle
entreprise ou organisation rflchir au niveau
qui doit tre son apanage : celui de la stratgie.
100

Les matrices: intrts et limites

Intrts
Limites
Intrts

Vue synthtique de lensemble des activits

Prsentation rductionniste des ralits

Reprsentation graphique claire

Rduit lanalyse stratgique deux

dimensions

Simplification des situations complexes

Ignorance du lien entre stratgie et mise en

uvre

Intgration des proccupations financires,

marketing et stratgiques

Ignorance des aspects organisationnels et

politiques

Identification des stratgies gnriques

correspondant un portefeuille

Caractre trs gnral des recommandations

stratgiques

Possibilit de suivre lvolution du

portefeuille dans le temps

Caractre fondamentalement statique des

outils

Outils de prparation des dcisions

stratgiques

Outil de

Outil pdagogique de formation

Outil manipulatoire

101

Le modle de KANO:
Le modle de Kano montre ce que Kano mme dfinit comme
effet gravit:
la prestation innovatrice diminue continuellement: elle est
dabord novatrice, puis devient comptitive et ensuite normale.
Si on veut quun produit reste excellent il est ncessaire de
le recrer , cest pourquoi il est ncessaire de chercher
constamment connatre les dsirs exprims et inexprims des
clients, pour crer des produits qui offrent des prestations
novatrices.
Kano (1984) base ses rflexions sur lide que le niveau de
la satisfaction ne dpend pas toujours linairement de la
performance des attributs dun produit.
Lauteur montre dans son modle trois demandes principales qui
se distinguent selon leur logique de la contribution la
satisfaction.
102

Le modle de Kano
Client enchant
et satisfait
Demandes
denthousiasmes, les
surprises:
non articules
customer tailored
transcendantes

Demandes de
performance:
articules
spcifiques
mesurables
techniques
Demande
accomplie

Demande
non
accomplie

Demandes de base:
implicites
videntes
non articules

Client extrmement

103

La catgorisation repose sur la technique

dinterrogation propose par Kano (1984): pour
chaque lment, deux questions, parmi lesquelles
linterrog peut choisir entre 5 modalits, sont
formules.
La premire question se rfre la raction du
client si llment existait et la deuxime question
se rfre sa raction si llment nexistait pas.

104

Le choix des stratgies

Cycle de vie du march
Courbe dexprience
Les trois stratgies gnriques de M . Porter (voir

diapositive n25)
Lhorloge de Bowman(voir diapositives n59, 60)
La matrice dAnsoff

105

Cycle de vie
Les phases peuvent se distinguer par les taux de

croissance des ventes:

Moins de 10% dans la phase de lancement.
Suprieur 10% dans la phase de croissance.
A nouveau infrieur 10% en phase de
maturit.
Ngative en phase de dclin.
106

Prsentation du cycle de vie

Ventes

Lancement

Croissance

Maturit

Dclin

107
Temps

Lidentification des phases

Lancement : le produit tant nouveau, encore mal

distribu, la demande dmarre lentement

Croissance : le march slargit du fait de la
familiarisation des consommateurs avec le produit,
de la communication et de la distribution
amliore
Maturit : le march arrive saturation, la
concurrence est forte du fait de larrive de
concurrents et les ventes stagnent
Dclin : le march se lasse du produit, qui semble
vieilli, des innovations apparaissent et le produit
108
dcline.

Indicateurs et phases du cycle de vie

Lancement

Croissance

Forte tendance
lacclration

Exponentielle

Faible

Ngative

Part de
march

Faible

Forte

Forte

Faible

Rsultat

Ngatif ou nul

Positif, en
croissance

lev, en
stabilisation

Faible

Cot de
revient
unitaire

lev

En diminution

Faible

En hausse

Prix de vente

lev

En diminution

En diminution

En hausse

Ngative

Positive

Positive

En diminution

Fort besoin

quilibre

Excdent

quilibre

lev

Moyen

Nul

Nul

Croissance du
march

Marge unitaire
Liquidits
Endettement

Maturit

Dclin

109

Cycle de vie et actions stratgiques et

Lancement
Croissance
Maturit
Dclin
oprationnelles
Stratgie type

Expansion par
cration du
march

Fonction cl

Dveloppement

Rentabilisation

Retrait

R&D puis
Production
dveloppement

Marketing et
distribution

Contrle de
gestion

Recherche et
dveloppement

Mise au point
du produit

Dmarrage du
produit suivant

Dveloppement
de variantes

Arrt des
recherches

Marketing

Publicit,
promotion,
vendeurs la
commission

Distribution
trs large,
vendeurs
salaris,
communication
de marque

Diffrentiation
concurrentielle,
promotion,
amlioration de
service

Distribution
slective,
augmentation
des prix, arrt
des promotions

Production

Mise au point
des mthodes,
sous- traitance

Internationalisat
ion de la
production en
grandes sries,
investissement,
standardisation

Rduction des
cots,
procdures de
routine, petites
sries

Sous- traitance,
dlocalisation,
suivi des stocks,
liquidation des
quipements

110

(Suite du tableau)
Logistique

Externalise

Internalise

Suivi des stocks

de produits
finis

Rduction des
stocks de
produits finis

Contrle

Dfinition des
standards et
calcul des cots

Recherche de
productivit

Analyse de la
valeur

Analyse des
cots cachs et
dcision darrt

Personnel

Formation de
lencadrement
suprieur

Recrutement,
heures
supplmentaires,
formation des
personnels de
production

Cercles de
productivit et
de qualit

Transfert du
dpart

111

Le cycle de vie du march

ventes

Lancement

Croissance

Maturit

Dclin

Temps

Clients
Prix

Innovateurs

Pionniers

Utilisateurs
Retardataires
fonctionnels

levs

levs
varis

Prix Q/P

Bas

lev

Rinvestisse
ment

Rcolte

Investissement lev

112

La courbe dexprience
Lobservation empirique de lvolution dcroissante des cots
des produits dans le domaine industriel a donn naissance au
concept de droite (ou courbe dexprience). Le Boston
Consulting Group a en effet vrifi la fin des annes soixante,
sur un trs grand nombre de produits diffrents, une relation
statistique entre le cot unitaire des produits et lexprience
mesure par la production cumule. Ces rsultats ont eu une
grande importance sur les stratgies des entreprises.
La loi dexprience stipule que le cot unitaire de la valeur
ajoute dun produit homogne, mesur en units montaires
constantes, diminue dun pourcentage fixe et prvisible chaque
fois que la production cumule double. En clair, plus une
entreprise a fabriqu de produits, plus ses cots sont
comptitifs.
113

Les causes de lexprience

Leffet de lapprentissage
: amlioration du savoir- faire
de lentreprise
Leffet des conomies dchelle
: rduction des cots
unitaires
Leffet de linnovation ou du progrs technique
:
rsulte de la recherche et permet de produire des cots
moindres.

114

Exprience et politique de prix

Prix
P1
C1
P2

Prix
cots
E1

E2

Exprience

115

Exprience et position concurrentielle

Prix
CA

Cots unitaires
Perte A
Bnfice B

CB

Bnfice C

Prix de
march

CC
Cots
EA

EB

EC

Exprience

116

La matrice dAnsoff
Pour Igor Ansoff, lincertitude croissante entrane des
surprises stratgiques et celles- ci obligent rechercher
des moyens de riposte. Le problme consiste donc tout
dabord dtecter les signes, plus au moins forts,
annonciateurs de surprises stratgiques.
Au fond ce que prconise Ansoff et tous les chercheurs
qui se situent dans la mme ligne de pense , cest
denrichir le modle ancien de planification
stratgique, grce des techniques plus cratives,
susceptibles danticiper rapidement les changements
dans lenvironnement.
117

La matrice dAnsoff
La matrice Ansoff illustre la vision future d'une socit,

centre de profits ou domaine d'activit stratgique (DAS).

Elle reprsente chaque opportunit de dveloppement en
terme de produits et marchs existants ou nouveaux et
illustre la faon dont la croissance d'une activit sera atteinte.
Serait- ce plutt par pntration de march (en gnral la
plus facile), par extension sur de nouveaux marchs, en
dveloppant de nouveaux produits sur des marchs existants
ou en diversifiant (en gnral le plus difficile)?
Cette analyse Ansoff est lie l'analyse d'cart de
planification stratgique (Gap) de faon reprsenter la
proportion relative du chiffre d'affaires prvisionnel qui sera
gnre par Pntration, Extension de marchs,
Dveloppement de produits et Diversification.
118

La matrice Ansoff
Produit actuel

Produit nouveau

March
actuel

Augmenter la
pntration des
marchs

Stratgie de
dveloppement
de produits

March

Stratgie
d'extension de
march :
exporter

Stratgie de
diversification

nouveau

119