PNC 2015

ndice
Presentacin
El Premio Nacional a la Calidad

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
7
7
7
7
7
8
8
9
10
10
Objetivos
Requisitos para postular
Participantes
Benecios
Categoras
Reconocimientos que se otorgan
Compromiso de los Ganadores
Cronograma
Cuotas de participacin
Informacin Complementaria
11
11
11
11
12
14
15
15
15
1. Breve resea histrica

2. Evaluacin y determinacin de Ganadores
a. Organismos de coordinacin y evaluacin
b. Proceso de evaluacin
3. Difusin de resultados
4. Condencialidad
5. Inscripcin y postulacin
6. Generalidades
El Modelo de Excelencia en la Gestin

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Los propsitos del Modelo

Valores centrales y conceptos
Estructura del Modelo
Caractersticas Clave del Modelo de Excelencia en la Gestin
Criterios, Subcriterios y Puntajes
Sistema de Evaluacin
Gua de Puntuacin
Pautas para responder al Modelo de Excelencia en la Gestin
Glosario de Trminos Clave
17
17
17
25
26
29
102
106
110
117
Anexos
Anexo 1
Anexo 2
Anexo 3
Anexo 4
Anexo 5
Instrucciones para preparar el Informe de Postulacin

Informacin General de la Organizacin
Trmino de Aceptacin
Miembros del Comit de Gestin de la Calidad
Ficha de Inscripcin
135
138
140
141
142
Empresa Ganadora del Premio Nacional a la Calidad 2013

Testimonio
143
COMIT DE GESTIN DE LA CALIDAD
Presentacin
Un nmero creciente de pases ha comprendido que es crucial considerar la calidad
como un factor clave de xito, por lo cual han establecido Premios Nacionales a la
Calidad, respaldados en Modelos de Excelencia en la Gestin, que recogen prcticas
universalmente aceptadas y tienen por objeto promover la gestin integral de la
calidad, la autoevaluacin y el reconocimiento pblico de los logros de aquellas
organizaciones que demuestren la implantacin exitosa del Modelo.
El Comit de Gestin de la Calidad (CGC) integrado por organismos privados, pblicos
y de gobierno, otorga en el Per el Premio Nacional a la Calidad, en el cual pueden
participar organizaciones pblicas, privadas o de cualquier naturaleza, dedicadas a la
produccin de bienes o servicios en el pas.
El Modelo de Excelencia en la Gestin, que respalda el Premio Nacional a la
Calidad, est diseado para ayudar a las organizaciones a llevar a cabo procesos
de autoevaluacin, postular al Premio y para retroalimentar a los postulantes,
contribuyendo a fortalecer su competitividad a travs de:
ayudar a mejorar las prcticas de desempeo organizacional, capacidad y

resultados
facilitar la comunicacin e intercambio de informacin de mejores prcticas
entre organizaciones de todo tipo
servir como herramienta de trabajo para entender y manejar el desempeo y
para guiar la planicacin organizacional y las oportunidades de aprendizaje
Adicionalmente, la postulacin es til para las organizaciones aun cuando no se

obtenga el Premio ayudando a:
entregar valor siempre creciente a los clientes y partes interesadas, contribuyendo

a la sostenibilidad organizacional
mejorar la ecacia y la capacidad global de la organizacin
fortalecer el aprendizaje personal y organizacional
El Modelo est estructurado en base a siete criterios: Liderazgo, Planeamiento

Estratgico, Orientacin hacia el Cliente, Medicin, Anlisis y Gestin del
Conocimiento, Orientacin hacia el Personal, Enfoque en las Operaciones y
Resultados. La puntuacin mxima a obtener es de 1000 puntos y ser proporcional
al nivel de respuesta otorgado a cada criterio del Modelo.
Las organizaciones que demuestran una gestin de calidad de nivel superior
obtienen el Premio Nacional a la Calidad y son presentadas como ejemplos para
ayudar y estimular los procesos de mejora de otras organizaciones.
El Modelo de Excelencia en la Gestin utilizado para evaluar a las organizaciones

postulantes al Premio Nacional a la Calidad, basa su estructura en el Premio
Malcolm Baldrige de los Estados Unidos de Norteamrica (versin 2013-2014) y ha
incorporado informacin y experiencias de los Premios Nacionales a la Calidad de
Latinoamrica y del Premio Iberoamericano a la Calidad.
Todas las organizaciones de bienes o de servicios, grandes o pequeas, con o sin
nes de lucro, privadas o gubernamentales, pueden postular al Premio Nacional a
la Calidad.
El Premio Nacional a la Calidad ha sido reconocido como tal por Resolucin Suprema
No 228-2001-ITINCI y es otorgado con base en un trabajo de equipos de evaluadores
calicados por la Secretara Tcnica del Comit de Gestin de la Calidad que
administra el Premio.
El presente documento explica el Modelo de Excelencia en la Gestin y el Sistema
de Evaluacin, entregando las recomendaciones necesarias para responder a los
requerimientos de la postulacin al Premio Nacional a la Calidad correspondiente
al ao 2015.
Las herramientas e instrumentos del Premio son revisados y actualizados por el Centro
de Desarrollo Industrial de la Sociedad Nacional de Industrias, Secretara Tcnica del
Comit de Gestin de la Calidad con el apoyo de las partes involucradas.
El Premio Nacional a la Calidad

1. Objetivos
a. Promover la gestin integral de la calidad en las organizaciones peruanas, a travs
de la utilizacin del Modelo de Excelencia en la Gestin del Premio Nacional a la
Calidad.
b. Promover la autoevaluacin con base en los criterios del Modelo de Excelencia
en la Gestin del Premio Nacional a la Calidad.
c. Reconocer pblicamente los logros de aquellas organizaciones del pas que
demuestren haber implementado exitosamente el Modelo de Excelencia en la
Gestin.
d. Promover el intercambio de experiencias en la aplicacin del Modelo.
e. Promover una cultura de calidad y buen desempeo en la sociedad peruana, a
n de elevar su calidad de vida.
2. Requisitos para postular

a. Presentar un Informe de Postulacin siguiendo las pautas establecidas en el
presente documento y las instrucciones del Anexo 1.
b. Completar la Ficha de Inscripcin (Anexo 5) disponible tambin en www.cdi.org.pe
y presentarla con el comprobante de pago de la correspondiente cuota de
inscripcin.
c. Efectuar los pagos de inscripcin y de la cuota para el Proceso de Evaluacin (si
la organizacin es seleccionada para pasar a esta segunda etapa).
3. Participantes
Pueden postular al Premio Nacional a la Calidad, organizaciones privadas, pblicas
o mixtas, legalmente establecidas y ubicadas en el territorio peruano. Tambin
podrn postular Unidades de Negocio Independientes.1
4. Benecios
Todas las organizaciones se pueden beneciar con el uso del Modelo y con la
postulacin al Premio.
Algunos benecios que se obtienen con la postulacin son:
a. Reforzar el involucramiento y compromiso de toda la organizacin.
1 Se considera Unidad de Negocio Independiente a la que cumpla los siguientes requisitos:

a) Estructura gerencial independiente, cuya autoridad ejecutiva superior se relacione directamente con el mximo
ejecutivo corporativo.
b) Sistema de operaciones que genere productos o servicios, asociados a la misin de la organizacin.
c) Resultados nancieros y operacionales independientes, que permitan evaluarla separadamente de la empresa matriz.
b. Fortalecimiento de una cultura orientada a la calidad y buen desempeo, por

parte de los trabajadores, socios y aliados de la organizacin (stakeholders), la
misma que se har extensiva a la sociedad.
c. Informe de Retroalimentacin basado en resultados obtenidos por expertos
calicados en la evaluacin del Modelo de Excelencia en la Gestin. Las
organizaciones generalmente utilizan esta informacin para la elaboracin de
sus planes estratgicos.
5. Categoras
El Premio Nacional a la Calidad se otorga a empresas u organizaciones, en las
siguientes categoras:
a. Produccin
Grandes:
Intermedias:
Medianas y Pequeas:
b. Comercio y Servicios
Grandes:
c.
Facturan ms de US$ 30000,000 anuales o tienen

ms de 500 trabajadores
Facturan hasta US$ 30000,000 anuales
Intermedias:
Medianas y Pequeas:
Facturan ms de US$ 30000,000 anuales o tienen

ms de 500 trabajadores
Sector Pblico
Grandes:
Intermedias:
Medianas y Pequeas:
Tienen ms de 500 trabajadores

Tienen ms de 100 y menos de 500 trabajadores
Tienen hasta 100 trabajadores
6. Reconocimientos que se otorgan

El Consejo Evaluador como resultado del proceso de evaluacin, emite un fallo para
cada categora, otorgando uno o varios reconocimientos o declarndola desierta.
Los reconocimientos pueden ser:
a. Premio Nacional a la Calidad
Mximo reconocimiento que otorga el Comit de Gestin de la Calidad a las
organizaciones que demuestren desempeos sobresalientes en la implementacin
del Modelo de Excelencia en la Gestin.
Las organizaciones ganadoras del Premio Nacional a la Calidad, en cada categora,
recibirn un reconocimiento que acredite tal condicin.
El Premio se entregar en ceremonia pblica durante la Semana de la Calidad
y tendr vigencia de tres aos. Al trmino de dicho perodo la organizacin
podr volver a postular.
8
b. Medalla Lder en Calidad

Teniendo en cuenta el resultado del proceso de evaluacin, podr otorgarse a
las organizaciones postulantes:
Medalla Lder en Calidad Categora Oro

Medalla Lder en Calidad Categora Plata
Las Medallas se entregarn en ceremonia pblica durante la Semana de la

Calidad y tendrn vigencia de un ao.
Las organizaciones ganadoras del Premio Nacional a la Calidad, recibirn adems
del Reconocimiento correspondiente la Medalla Lder en Calidad Categora
Oro.
c.
Mencin Honrosa
Se podrn otorgar tambin Menciones Honrosas a organizaciones que
habiendo postulado o participado en procesos de autoevaluacin validados
por la Secretara Tcnica tengan desempeos destacados que no les permitan
alcanzar los reconocimientos mencionados en los puntos precedentes.
7. Compromiso de los ganadores

Las organizaciones ganadoras del Premio Nacional a la Calidad y las que obtuvieron
la Medalla Lder en Calidad asumen el compromiso de compartir con la comunidad
nacional las experiencias de sus procesos de calidad y realizar actividades a n de
promover la utilizacin del Modelo de Excelencia en la Gestin del Premio Nacional
a la Calidad, especialmente durante los aos de vigencia del Premio recibido.
El Consejo Evaluador resolver los casos de incumplimiento.
Adicionalmente el compromiso incluye las siguientes obligaciones:
Mantener un comportamiento acorde con los principios y valores de una

Gestin de Excelencia y su condicin de organizacin modelo.
Publicar el Informe de Postulacin (excluyendo informacin condencial) a
travs de la pgina web de la Secretara Tcnica.
Difundir experiencias, aprendizajes y logros y promover el uso del Modelo de
Excelencia en la Gestin y la postulacin al Premio Nacional a la Calidad, entre
sus clientes, proveedores y partes vinculadas.
Patrocinar la Semana de la Calidad y participar en las presentaciones que
organice el Comit de Gestin de la Calidad.
Apoyar las actividades de promocin de la calidad en el Per.
Las acciones de promocin debern realizarse en coordinacin con la Secretara

Tcnica del Comit de Gestin de la Calidad.
8. Cronograma
El proceso de evaluacin y seleccin de ganadores se desarrollar con el siguiente
cronograma:
Etapas
Responsable
Fechas
Recepcin de Informes de
Postulacin
Postulantes
16 Abril
Revisin y Seleccin Previa
Secretara Tcnica CGC
23 y 24 Abril
Evaluacin Individual
Evaluadores
27 Abril al 22 Mayo
Evaluacin de Consenso
Evaluadores
27 Mayo al 19 Junio
Visitas a Organizaciones
Evaluadores
24 Junio al 19 Julio
Entrega de Informes de
Retroalimentacin a la
Secretara Tcnica
Evaluadores
5 Agosto
Determinacin de
Ganadores
Consejo Evaluador
20 Agosto
Noticacin a
Ganadores
25 Agosto
Premiacin
Semana de la Calidad
28 Setiembre al
2 Octubre
Entrega de Informes de
Retroalimentacin a las
Organizaciones
Octubre
9. Cuotas de Participacin
a. Cuota de Inscripcin:
Organizaciones Grandes
Organizaciones Intermedias
Organizaciones Medianas y Pequeas
S/. 12,600.00 (*)

S/. 6,500.00 (*)
S/. 2,500.00 (*)
b. Cuota para Proceso de Evaluacin:

Organizaciones Grandes
Organizaciones Intermedias
Organizaciones Medianas y Pequeas
S/. 22,600.00 (*)

S/. 12,000.00 (*)
S/. 5,500.00 (*)
c.
Gastos:
La organizacin postulante pagar adicionalmente los gastos correspondientes
al traslado de evaluadores para la visita a las organizaciones. Tal gasto
incluir: transporte por va area, estada, viticos, seguros, etc.
La Secretara Tcnica noticar al postulante los casos en que se requiera
trasladar evaluadores de Lima a provincias, de provincias a Lima o entre provincias.
Si se realiza anuncio de los resultados a travs de publicidad pagada, el gasto
correspondiente ser cubierto por las organizaciones ganadoras y aprobado
por la Secretaria Tcnica.
(*) Cuotas no incluyen I.G.V.
10
Informacin Complementaria
1. Breve resea histrica
El Comit de Gestin de la Calidad (CGC), creado el ao 1989, estableci en 1991 un
Concurso Motivacional de Mejoramiento de la Calidad, con el objeto de promover
el desarrollo de la calidad en el Per y mejorar la competitividad de las empresas.
A partir del ao 1993 con la cooperacin de expertos del Premio Malcolm Baldrige
de los Estados Unidos se estableci el Modelo de Excelencia en la Gestin y se
formaron evaluadores.
El ao 1997 el Concurso pas a denominarse Premio a la Calidad. Por Resolucin
Suprema N 228-2001-ITINCI se ocializ el Premio a la Calidad, denominndose a
partir del ao 2002 Premio Nacional a la Calidad, el cual es respaldado actualmente
por 20 instituciones del gobierno, gremios empresariales, sector educativo y
organismos tcnicos, que integran el Comit de Gestin de la Calidad.
El Centro de Desarrollo Industrial de la Sociedad Nacional de Industrias, Secretara
Tcnica del Comit de Gestin de la Calidad, forma parte de la Red Iberoamericana
de Excelencia en la Gestin REDIBEX, integrada por 12 pases que cuentan con
premios nacionales a la calidad.
2. Evaluacin y determinacin de ganadores

a. Organismos de Coordinacin y Evaluacin
Secretara Tcnica
La Secretara Tcnica tiene a su cargo el planeamiento y la ejecucin del proceso
del Premio Nacional a la Calidad. Se encarga de preparar toda la documentacin
tcnica y de soporte y conforma los equipos de evaluacin. Durante el proceso
de evaluacin la Secretara Tcnica realiza el seguimiento de las diversas fases
de la evaluacin y acta como enlace entre los equipos evaluadores, el Consejo
Evaluador y la organizacin postulante, y opinar y asesorar tanto a los equipos
evaluadores como al Consejo en la toma de decisiones.
Equipos Evaluadores
Los equipos evaluadores se encargan de revisar y evaluar los Informes de
Postulacin y redactar los Informes de Retroalimentacin a los postulantes.
Estn integrados por evaluadores designados por la Secretara Tcnica con base
en el resultado de los cursos de formacin y el desempeo en evaluaciones
anteriores. Podr incorporarse tambin a evaluadores internacionales que
tengan el respaldo de Ocinas Administradoras de Premios Nacionales a la
Calidad.
11
Consejo Evaluador
El Consejo Evaluador es el rgano mximo de decisin del Premio Nacional a
la Calidad. Est conformado por calicados profesionales, evaluadores senior
y especialistas. Su conformacin es aprobada por el Comit de Gestin de la
Calidad con base en la propuesta de la Secretara Tcnica. Es presidido por el
Coordinador del Comit de Gestin de la Calidad.
El Consejo Evaluador considerando los informes de los equipos evaluadores y las
recomendaciones de la Secretara Tcnica, dene a las organizaciones ganadoras
en cada categora.
El Consejo Evaluador, est facultado para retirar los premios otorgados a las
organizaciones que no cumplan los compromisos contrados o que se compruebe
con posterioridad a la premiacin que proporcionaron informacin falsa o
que tengan conductas contrarias a los principios y valores de una gestin de
excelencia, que los haga perder su condicin de organizacin modelo.
En todos los casos su fallo ser inobjetable y contra l no proceder recurso
alguno.
b. Proceso de Evaluacin
Recepcin de Informes de Postulacin
(16 de abril)
Las organizaciones postulantes deben presentar:
8 ejemplares impresos del Informe de Postulacin
1 ejemplar en formato electrnico del Informe de Postulacin
1 ejemplar en formato electrnico del Informe de Postulacin excluyendo la
informacin condencial de la organizacin (en caso de que la organizacin
resulte ganadora ser publicado en la pgina web del Premio). De no
entregarse informacin diferenciada para la web se publicar el Informe de
Postulacin completo.
Los documentos anotados deben entregarse a ms tardar el da 16 de abril de
2015, en las ocinas de la Secretara Tcnica del Comit de Gestin de la Calidad
(Centro de Desarrollo Industrial - CDI de la Sociedad Nacional de Industrias) Los
Laureles 365, 4to. Piso, San Isidro.
Revisin y Seleccin previa
(23 y 24 de abril)
La Secretara Tcnica efecta la revisin de los Informes de Postulacin,
vericando el cumplimiento de los requisitos establecidos en las Bases y
determina qu postulantes pasarn a la etapa de evaluacin.
Los postulantes seleccionados deben abonar la cuota de evaluacin, en un plazo
12
no mayor de diez (10) das calendario transcurridos a partir de la comunicacin

que curse la Secretara Tcnica.
Evaluacin Individual
(27 de abril al 22 de mayo)
Los miembros de los equipos evaluadores encargados de la revisin de los
Informes de Postulacin realizan una evaluacin individual identicando las
fortalezas y oportunidades de mejora, otorgando puntajes a cada criterio, y
deniendo los aspectos a ser vericados en la visita.
Los informes individuales sern entregados a la Secretara Tcnica.
Evaluacin de Consenso
(27 de mayo al 19 de junio)
Finalizada la evaluacin individual, la Secretara Tcnica comunicar a los miembros
de cada equipo el nombre del lder y los integrantes, los cuales realizarn la
evaluacin de consenso. El lder del equipo evaluador entregar a la Secretara
Tcnica el resultado del consenso incluyendo la recomendacin o no de la visita.
Visitas a organizaciones
(24 de junio al 19 de julio)
La Secretara Tcnica teniendo en cuenta los informes de los diferentes equipos
dene que postulantes sern visitados. La coordinacin de la fecha la realizar
el Lder del Equipo con la organizacin postulante con conocimiento de la
Secretara Tcnica.
Los equipos evaluadores realizan las visitas a las organizaciones seleccionadas
para vericar en el terreno los aspectos denidos en la etapa anterior y elaboran
un informe luego de la visita y la puntuacin nal del trabajo evaluado.
El informe de visita y la puntuacin nal sern entregados a la Secretara Tcnica.
Se debe tener en cuenta que slo se podr incrementar un 10% del puntaje total
obtenido en consenso, no obstante se reducir el puntaje sin lmite en todos los
aspectos no vericados.
Durante la visita se realizan entrevistas a los ejecutivos y directivos de la
organizacin. La organizacin podr realizar una breve presentacin a los
miembros del equipo evaluador.
Entrega de Informes de Retroalimentacin a la Secretara Tcnica
(5 de agosto)
Los lderes de cada equipo entregarn a la Secretara Tcnica los Informes de
Retroalimentacin.
La Secretara Tcnica, teniendo en cuenta los Informes de los diferentes equipos
dene a los postulantes que pasan a la siguiente etapa.
13
Determinacin de ganadores
(20 de agosto)
La Secretara Tcnica del Comit de Gestin de la Calidad determinar los casos en
que sea necesaria una sustentacin ante el Consejo Evaluador la que se llevar a
cabo el da 20 de agosto. Las organizaciones convocadas sern noticadas por la
Secretara Tcnica con 5 das tiles de anticipacin.
Durante la sustentacin las organizaciones realizarn una presentacin, la cual
deber ser entregada a la Secretara Tcnica para publicarla en la web del Premio en
caso de resultar ganadores.
Las organizaciones de provincias que no puedan asistir a la sustentacin debern
informarlo a la Secretara Tcnica y enviar un video con su presentacin para que sea
visto por el Consejo Evaluador.
La Secretara Tcnica por razones de fuerza mayor o por el nmero de postulaciones
podr variar la fecha prevista para la determinacin de ganadores por el Consejo
Evaluador.
Noticacin a Ganadores
(25 de agosto)
Los ganadores sern noticados en forma condencial por la Secretara Tcnica el
da 25 de agosto a n de que participen en la Ceremonia de Premiacin de la Semana
de la Calidad. Los ganadores estn obligados a mantener en absoluta reserva la
informacin antes del anuncio pblico que realiza el Comit de Gestin de la Calidad.
Premiacin
(28 setiembre al 2 de octubre - Semana de la Calidad)
El Premio ser entregado a las organizaciones ganadoras en cada categora en
ceremonia pblica, en la cual debern realizar una breve presentacin de su
experiencia de acuerdo a las pautas que seale la Secretara Tcnica.
Entrega de Informes de Retroalimentacin a las organizaciones
(Octubre)
La Secretara Tcnica entregar a cada organizacin participante su Informe de
Retroalimentacin.
El Premio Nacional a la Calidad no dar informacin sobre los puntajes obtenidos en
el proceso de evaluacin.
3. Difusin de resultados
El Comit de Gestin de la Calidad, difundir los resultados de la premiacin, a travs de
los medios de comunicacin de las instituciones miembros.
El anuncio ocial de los resultados que realice el Comit de Gestin de la Calidad a travs
de publicidad pagada en medios de prensa ser coordinado por la Secretara Tcnica y el
costo cubierto por los ganadores.
14
4. Condencialidad
Se mantendr reserva sobre la identidad de las organizaciones que habiendo postulado
no obtuvieron ninguno de los galardones que otorga el Premio Nacional a la Calidad.
5. Inscripcin y postulacin
La inscripcin y postulacin se realiza en la Secretara Tcnica del Comit de Gestin de
la Calidad:
Centro de Desarrollo Industrial de la Sociedad Nacional de Industrias
Los Laureles 365, 4to. piso, San Isidro - Lima
Telfono 215-8888 anexo 142
E-mail: cgc@sni.org.pe
6. Generalidades
Las situaciones no contempladas sern determinadas por el Consejo Evaluador.
Las decisiones del Consejo Evaluador son inapelables y contra ellas no procede recurso
alguno.
La inscripcin y presentacin del Informe de Postulacin conlleva la aceptacin de todos
los trminos de las Bases del Premio.
15
El Modelo de Excelencia en la Gestin

1. Los propsitos del Modelo
El Modelo ha sido diseado para llevar a cabo procesos de auto evaluacin, postular al
Premio y retroalimentar a los postulantes. Tiene adems tres importantes roles en el
fortalecimiento de la competitividad:
Ayudar a comprender y gestionar una organizacin de manera sistmica

Contribuir a mejorar el desempeo y los resultados
Facilitar la comparacin y el intercambio de mejores prcticas
2. Valores centrales y conceptos

El Modelo est construido en base a la interrelacin de los siguientes valores centrales y
conceptos:
Liderazgo visionario
Excelencia orientada al cliente
Aprendizaje personal y organizacional
Valoracin del personal y de los socios
Agilidad y exibilidad
Orientacin hacia el futuro
Gestin de la innovacin
Gestin basada en hechos
Responsabilidad social
Orientacin a resultados y creacin de valor
Perspectiva de sistemas
Estos valores y conceptos, son creencias y comportamientos de organizaciones de alto

desempeo. Son la base para integrar requisitos de desempeo y operacionales orientados
a resultados.
Liderazgo visionario
La alta direccin debe establecer una visin orientada hacia el cliente, demostrar valores
y tica organizacionales claros y visibles, y establecer altas expectativas para el personal
balanceando las necesidades de todas las partes interesadas. Los lderes deben asegurar
la creacin de estrategias, sistemas y mtodos para conseguir excelencia en el
desempeo, estimular la innovacin, construir conocimiento y habilidades y asegurar
la sostenibilidad de la organizacin. Los valores y estrategias denidos deben ayuda a
guiar todas las actividades y decisiones de la organizacin. La alta direccin debe inspirar
17
y alentar a todo el personal a contribuir, a desarrollar y aprender, a ser innovadores y

a aceptar el cambio con sentido. La alta direccin debe ser responsable ante el cuerpo de gobierno de la organizacin y el cuerpo de gobierno debera ser responsable en
ltima instancia ante todas las partes interesadas por la tica, acciones y desempeo de la
organizacin y de su alta direccin.
Los miembros de la alta direccin deben servir como modelo a seguir por su
comportamiento tico y compromiso personal al planear, proporcionar un ambiente
de apoyo para tomar riesgos inteligentes, comunicar, entrenar y motivar al personal,
desarrollar futuros lderes, revisar el desempeo organizacional y dar reconocimiento a
su personal. Como modelo a seguir, pueden reforzar la tica, los valores y las expectativas
al construir liderazgo, compromiso e iniciativa en toda la organizacin.
Excelencia orientada al cliente
El desempeo y la calidad son juzgados por los clientes de la organizacin, por lo cual
deben tenerse en cuenta todas las caractersticas de los productos y servicios y todos los modos de acceso y apoyo que agregan valor a los clientes. Tal comportamiento conduce a la adquisicin, satisfaccin, preferencia, delidad y lealtad del cliente;
referencias positivas y nalmente la sostenibilidad del negocio. La excelencia orientada
al cliente tiene componentes tanto presentes como futuros: entender los deseos
actuales y anticipar los deseos futuros de los clientes actuales y potenciales.
Muchos factores inuyen en el valor y la satisfaccin en el curso de la experiencia del
cliente con la organizacin. Estos factores incluyen la gestin de la relacin con el
cliente de la organizacin, la cual ayuda a construir credibilidad, conanza, y lealtad.
La excelencia orientada al cliente signica mucho ms que reducir errores y defectos,
hacer simplemente lo especicado o reducir quejas. No obstante, estos factores
contribuyen a la visin que el cliente tiene de la organizacin y por ende tambin son
parte importante de la excelencia orientada hacia el cliente. Adicionalmente, el xito de
la organizacin en corregir defectos, errores de servicio y equivocaciones es crucial para
retener clientes y comprometerlos a largo plazo.
Una organizacin orientada al cliente aborda no slo las caractersticas del producto
y servicio que cumplen con los requisitos bsicos del cliente sino tambin aquellas
caractersticas que diferencian a los productos y servicios de la oferta de la competencia.
Diferenciaciones como estas pueden ser basadas en ofertas innovadoras, combinaciones
de ofertas de productos y servicios, personalizaciones de ofertas, mecanismos de acceso
mltiples, respuesta rpida o relaciones especiales.
La excelencia orientada al cliente es, por lo tanto, un concepto estratgico. Est dirigida
hacia la retencin y lealtad del cliente, el aumento de participacin de mercado, y el
crecimiento. Demanda sensibilidad constante hacia requisitos cambiantes y emergentes del
cliente y mercado y a los factores que impulsan el compromiso, prestar mucha atencin
a su voz, anticipar cambios en el mercado y desarrollar una cultura enfocada en el
cliente. Por lo tanto, la excelencia orientada al cliente demanda conciencia de los
desarrollos en tecnologa y las ofertas de la competencia, as como respuestas rpidas y
exibles a los cambios en el mercado, en el cliente y ambientales.
18
Aprendizaje personal y organizacional

Conseguir los ms altos niveles de desempeo organizacional requiere un enfoque bien
ejecutado al aprendizaje personal y organizacional que incluye compartir conocimientos
a travs de procesos sistemticos. El aprendizaje organizacional incluye tanto mejoras
continuas de enfoques existentes como cambios o innovaciones signicativas, que
conducen a nuevas metas, enfoques, productos y mercados. El aprendizaje necesita ser
parte de la forma como la organizacin opera. Esto signica que aprender (1) es una parte
regular del trabajo diario; (2) es practicado a nivel personal, de rea y organizacional;
(3) conduce a resolver problemas en su origen (causa raz); (4) est enfocado en
construir y compartir conocimientos a travs de la organizacin; y (5) est orientado
por oportunidades para efectuar cambios signicativos y para innovar. Fuentes de
aprendizaje incluyen ideas, investigacin y desarrollo (R&D), tanto de trabajadores como
de voluntarios, aportes del cliente, compartir las mejores prcticas y compararse con ellas.
El aprendizaje organizacional puede resultar en (1) aumentar el valor a los clientes a
travs de productos y servicios nuevos y mejorados; (2) desarrollar nuevas oportunidades
de negocio; (3) desarrollar procesos o modelos de negocio nuevos y mejorados;
(4) reducir errores, defectos, desperdicios y costos relacionados; (5) mejorar el
desempeo de las respuestas y del tiempo de ciclo; (6) incrementar la productividad
y efectividad en el uso de todos los recursos de la organizacin; y (7) aumento del
desempeo en cumplir sus responsabilidades sociales.
El xito del personal depende cada vez ms de las oportunidades para el aprendizaje
o para practicar nuevas habilidades. El xito de los lderes depende tambin de su
acceso a este tipo de oportunidades. Las organizaciones invierten en aprendizaje
a travs de educacin, entrenamiento y otras oportunidades para el crecimiento y
desarrollo continuos. Esto incluye preparar al personal para futuras competencias
esenciales de la organizacin. El entrenamiento en el trabajo ofrece una forma efectiva
de desarrollar mltiples aptitudes ligadas a funciones concretas, mejorando la conexin
entre el entrenamiento y las necesidades y prioridades de la organizacin. Los programas
de educacin y entrenamiento pueden tener mltiples modos, incluyendo aprendizaje
basados en computadoras y en la Web y aprendizaje a distancia.
El aprendizaje personal puede resultar en (1) un personal ms comprometido, satisfecho
y verstil que permanece en la organizacin, (2) aprendizaje organizacional interfuncional,
(3) la construccin de activos de conocimiento y (4) un ambiente mejorado para la innovacin.
El aprendizaje debe dirigirse no slo hacia mejores productos y servicios, sino tambin
hacia ser ms sensible, adaptable, innovador y eciente, dando a la organizacin
sostenibilidad en el mercado y ventajas de desempeo y comprometiendo al personal a
incrementar la satisfaccin y la motivacin hacia la excelencia.
Valoracin del personal y de los socios
El xito de la organizacin depende cada vez ms del personal comprometido que se
benecia de trabajo signicativo, direccin organizacional clara y responsabilidad por
el desempeo y que tiene un ambiente seguro, conable y cooperativo. Adems, la
organizacin debe capitalizar conocimientos, habilidades, creatividad y motivacin de su
personal y de sus socios.
19
Valorar a la gente signica comprometerse con su satisfaccin, desarrollo y bienestar.

Esto involucra prcticas de trabajo ms exible y de alto desempeo adecuadas a
lugares de trabajo y necesidades familiares. Los principales retos en el rea de valorar
a los miembros del personal incluyen (1) demostrar el compromiso de los lderes hacia
su xito, (2) proporcionar motivacin y reconocimiento que va ms all del sistema
regular de compensaciones, (3) ofrecer desarrollo y progreso dentro de la organizacin,
(4) compartir el conocimiento de la organizacin, para que el personal atienda de mejor
manera a los clientes y contribuya al cumplimiento de los objetivos estratgicos, (5) crear
un ambiente que incentive la toma de riesgos inteligentes para alcanzar la innovacin y
(6) crear un ambiente de apoyo para el personal.
Las organizaciones necesitan construir asociaciones internas y externas para el logro de
sus metas globales. Las asociaciones internas pueden incluir la cooperacin entre los
trabajadores y la administracin. Formar asociaciones internas puede involucrar tambin
la creacin de relaciones de red entre las unidades de trabajo y ubicaciones o entre
trabajadores y voluntarios para mejorar en exibilidad, respuesta y compartir
conocimientos.
Los socios externos pueden ser clientes, proveedores y organizaciones de educacin o
de la comunidad. Las asociaciones estratgicas o alianzas son cada vez ms importantes y
pueden ofrecer competencias esenciales complementarias que permiten acceso a nuevos
mercados o una base para nuevos productos o servicios que la organizacin puede ofrecer.
Adems, pueden permitir la combinacin de las competencias esenciales o capacidades
de liderazgo de la organizacin con las fuerzas complementarias y capacidades de aliados
para abordar asuntos comunes. De esta manera, las asociaciones pueden ser una fuente
de ventaja estratgica para la organizacin.
En las asociaciones exitosas internas y externas, los socios desarrollan objetivos a largo
plazo, creando con ello una base para inversiones y respeto mutuo. Los socios deben
establecer los requisitos clave para el xito, medios para la comunicacin regular,
enfoques para evaluar el progreso y medios para adaptarse a condiciones cambiantes.
En algunos casos, la educacin y el entrenamiento conjuntos pueden ser un mtodo
econmico de desarrollo del personal.
Agilidad y Flexibilidad
El xito en un ambiente siempre cambiante y competitivo a nivel global, demanda
agilidad (capacidad para el cambio rpido) y exibilidad en las operaciones. Las
organizaciones se enfrentan a ciclos cada vez ms cortos para la introduccin de
productos y servicios nuevos y mejorados. Los eventos disruptivos estn ocurriendo con
ms frecuencia. Ellos pueden ser desencadenados por introducciones de tecnologas
o productos innovadores, presin o agitacin econmica, o demandas sociales. Las
organizaciones deben ser capaces de hacer cambios profundos en un ciclo de tiempo
cada vez ms corto. Mejoras signicativas en tiempos de respuesta a menudo requieren
de nuevos sistemas de trabajo, la simplicacin de procesos de trabajo, o la habilidad
para un cambio rpido de un proceso a otro. Un personal con entrenamiento cruzado y
facultado es un activo vital en un ambiente tan demandante.
Un factor de xito importante para afrontar retos competitivos es el tiempo de diseoa-introduccin (el tiempo que toma iniciar una caracterstica de producto o servicio) o el
20
tiempo de ciclo de innovacin. Para satisfacer las demandas de mercados que cambian
aceleradamente, las organizaciones deben llevar a cabo una integracin de etapa en etapa
de actividades desde la investigacin o desarrollo del concepto hasta comercializacin
o implementacin.
Todos los aspectos del desempeo en tiempo son ahora ms crticos y el tiempo de ciclo
es una medicin clave de proceso. Otros benecios importantes pueden ser derivados
de este enfoque en el tiempo; las mejoras en tiempo a menudo impulsan mejoras
simultneas o cambios en sistemas de trabajo, organizacin, calidad, costo, integracin
de cadena de suministro, productividad y sostenibilidad en una economa desaante.
Orientacin hacia el futuro
Asegurar la sostenibilidad de una organizacin requiere entender los factores que afectan
a la organizacin y al mercado en el corto y largo plazo. La identicacin de los factores
ambientales externos clave es importante incluso si sus consecuencias pueden ser poco
predecibles. Perseguir el crecimiento sostenible y el liderazgo en el desempeo requiere
una fuerte orientacin hacia el futuro y disposicin hacia compromisos de largo plazo
con las partes interesadas clave: clientes, personal, proveedores, socios y accionistas,
pblico y comunidad. Tambin requiere agilidad para modicar los planes cuando las
circunstancias lo justican.
El planeamiento de la organizacin debe anticipar diversos factores, tales como las
expectativas de los clientes, nuevas oportunidades de negocio y de sociedades, crisis
inesperadas, incluyendo cambios en las condiciones econmicas, necesidades de
idoneidad y cantidad del personal, el mercado competitivo global, desarrollos
tecnolgicos, cambios en segmentos de clientes y de mercado, nuevos modelos
de negocio, requisitos de regulacin que evolucionan, cambios en las necesidades
y las expectativas de la comunidad y sociedad y cambios estratgicos de los
competidores. Los objetivos estratgicos y las asignaciones de recursos deben tener en
cuenta tales inuencias. Un enfoque hacia el futuro incluye desarrollar a los lderes, al
personal y a los proveedores; conseguir un planeamiento de sucesin efectivo; crear un
ambiente de apoyo para la toma de riesgos inteligentes y alentar la innovacin; y
anticipar responsabilidades e inquietudes sociales.
Gestin de la innovacin
La innovacin debe conducir a la organizacin a nuevas dimensiones de desempeo
a travs de cambios signicativos para mejorar los productos, servicios, programas,
procesos, operaciones y modelo de negocio de la organizacin, con el propsito de crear
nuevo valor para las partes interesadas. La innovacin requiere un ambiente de apoyo,
un proceso para identicar oportunidades estratgicas y la persecucin de riesgos
inteligentes. La innovacin no es slo responsabilidad de departamentos de
investigacin y desarrollo; es importante para todos los aspectos de las operaciones de
la organizacin y todos los sistemas y procesos de trabajo. Las organizaciones deben ser
dirigidas y gestionadas de modo que tomar riesgos inteligentes se convierta en parte
de la cultura. La innovacin debe integrarse al trabajo diario y apoyarse por el sistema
de mejora del desempeo. Los procesos sistemticos para identicar oportunidades
estratgicas deben alcanzar a toda la organizacin.
21
La innovacin se construye a partir de los conocimientos acumulados de la organizacin

y de su gente. Por lo tanto, la habilidad de diseminar y capitalizar rpidamente tal
conocimiento es crtica para impulsar la innovacin organizacional.
Gestin basada en hechos
Las organizaciones dependen de la medicin y el anlisis del desempeo. Tales
mediciones deben derivar de las necesidades y las estrategias de negocio y deben
proveer datos e informacin crticos sobre procesos y resultados clave. Se necesitan muchos tipos de datos e informacin para la gestin del desempeo. La medicin
del desempeo debe incluir el desempeo del cliente, producto, servicio y proceso;
comparaciones de desempeo operativo, de mercado y competitivo; desempeo del
proveedor, del personal, del socio, de costos y nanciero; y resultados de gobierno y de
cumplimiento; y el logro de objetivos estratgicos. Los datos deben ser segmentados,
por ejemplo por mercados, lneas de productos y grupos del personal, para facilitar el
anlisis.
El anlisis se reere a la extraccin de mayor signicado a los datos y la informacin
para apoyar la evaluacin, la toma de decisiones, las mejoras y la innovacin. El anlisis
conlleva utilizar los datos para determinar tendencias, proyecciones y relaciones causaefecto que podran no ser evidentes de otra manera. El anlisis ayuda a una variedad
de propsitos, tales como planeamiento, revisar el desempeo general, mejorar las
operaciones, conseguir una gestin del cambio y comparar el desempeo de la
organizacin con el de los competidores o con las mejores prcticas.
Una consideracin importante para mejorar el desempeo y gestionar el cambio
involucra la seleccin y uso de indicadores o mediciones de desempeo. Las
mediciones o indicadores que sean seleccionados deben representar de la mejor
manera los factores que llevan a desempeos mejorados de clientes, de operaciones,
nancieros y sociales. Un grupo integral de mediciones o indicadores atados a
requisitos de desempeo de clientes y organizacionales provee una base clara para
alinear todos los procesos con las metas de la organizacin. Puede ser necesario
que las mediciones e indicadores apoyen la toma de decisiones en un ambiente
de rpido cambio. A travs del anlisis de datos de los procesos de seguimiento, las
mediciones o indicadores mismos pueden ser evaluados y cambiados para mejorar el
apoyo a las metas de la organizacin.
Responsabilidad social
Los lderes de una organizacin deben enfatizar las responsabilidades hacia el pblico, el
comportamiento tico, y la necesidad de considerar el benecio y bienestar social. Los
lderes deben ser modelos a seguir para la organizacin por su comportamiento tico
y la proteccin de la salud, seguridad pblica y el ambiente. Esta proteccin se aplica a
cualquier impacto de las operaciones de la organizacin, as como a los ciclos de vida de
los productos. Tambin, las organizaciones deben enfatizar la conservacin de recursos
y la reduccin de deshechos en la fuente. El planeamiento debe anticipar impactos
adversos por parte de la produccin, distribucin, el transporte, uso y disposicin de los
productos. El planeamiento efectivo debe prevenir problemas, proveer una respuesta
directa si ocurren problemas, y hacer disponible la informacin y el apoyo necesarios
para mantener conciencia, seguridad y conanza pblica.
22
Las organizaciones deben no slo alcanzar todos los requisitos de regulacin y

legislacin local, estatal y federal, sino tambin tratar estos y otros requisitos
relacionados como oportunidades para sobresalir ms all del cumplimiento. La
organizacin debe enfatizar el comportamiento tico en todas las transacciones e
interacciones con las partes interesadas. Una conducta altamente tica debe ser
requerida y monitoreada por la alta direccin.
Los benecios y el bienestar social se reeren a liderar y apoyar (dentro de los lmites
de los recursos de la organizacin) propsitos pblicos importantes (sistema ambiental, econmico y social) dentro de la esfera de inuencia de la misma. Tal liderazgo y
apoyo puede incluir mejorar la educacin y el cuidado de la salud de la comunidad, buscar la excelencia ambiental, ser un modelo para temas socialmente importantes, practicar la conservacin de recursos, reducir la huella de carbono, desempear servicios a la
comunidad, mejorar las prcticas de la industria y de negocio y compartir informacin de
libre disposicin. Para una organizacin modelo, el liderazgo tambin incluye inuenciar
a otras organizaciones, tanto privadas como pblicas y asociarse para tales propsitos.
Gestionar responsabilidades sociales requiere que la organizacin use mediciones
apropiadas y que sus lderes asuman responsabilidad por estas mediciones.
Orientacin a resultados y creacin de valor
Las mediciones de desempeo de una organizacin necesitan estar enfocadas en
resultados clave. Los resultados deben ser usados para crear y balancear valor para
las partes interesadas clave: clientes, personal, accionistas, proveedores, socios, el
pblico y la comunidad. Al crear valor para las partes interesadas clave, la organizacin
construye lealtad, contribuye al crecimiento econmico y a la sociedad. Para conseguir
las metas, a veces cambiantes y conictivas que implica balancear el valor, la estrategia
organizacional explcitamente debe incluir requisitos de las partes interesadas
clave. Esto ayuda a asegurar que los planes y acciones cumplan con las necesidades
diferenciadas de las partes interesadas y eviten impactos adversos en cualquiera de
ellas. Una combinacin balanceada de mediciones de desempeo es un medio efectivo
de comunicar prioridades de corto y largo plazo, monitorear desempeo actual y proveer
una clara base para mejorar los resultados.
Perspectiva de sistemas
El Modelo provee una perspectiva de sistemas para gestionar la organizacin y sus
procesos clave para conseguir resultados y buscar la excelencia en el desempeo. Los
siete Criterios, los Valores Centrales y Conceptos, y la Gua de Puntuacin forman los
bloques de construccin y el mecanismo integrador para el sistema. Sin embargo, la
gestin exitosa de desempeo general requiere sntesis, alineamiento e integracin
especcos para la organizacin. Sntesis signica mirar a la organizacin como un todo
y se basa en requisitos de negocio clave, incluyendo las competencias esenciales, los
objetivos estratgicos, los planes de accin y los sistemas de trabajo. Alineamiento
signica utilizar los vnculos clave entre requisitos dados en el Modelo para asegurar la
consistencia de los planes, procesos, mediciones y acciones. La integracin se basa en
alineamiento, para que los componentes individuales del sistema de gestin
del desempeo operen en una manera completamente interconectada y produzcan
resultados esperados.
23
Una perspectiva de sistemas incluye el enfoque de la alta direccin en direcciones

estratgicas y en los clientes. Signica que la alta direccin monitorea, responde y
gestiona el desempeo basndose en los resultados. Una perspectiva de sistemas tambin
incluye utilizar las mediciones, indicadores, competencias esenciales y conocimiento
organizacional para construir las estrategias clave. Signica vincular estas estrategias
con los sistemas de trabajo y procesos clave y alinear los recursos para mejorar el
desempeo general y satisfacer a clientes y partes interesadas.
Por ende, una perspectiva de sistemas signica gestionar toda la organizacin, adems
de sus componentes, para conseguir sostenibilidad.
El rol de los valores centrales y conceptos

Los criterios se
construyen en base
a valores centrales
y conceptos.
Los cuales forman

parte de procesos
sistemticos.
(Criterios 1-6).
24
Que generan
resultados de
desempeo
(Criterio 7).
3. Estructura del Modelo

El Modelo de Excelencia en la Gestin del Premio Nacional a la Calidad del Per, para la
implementacin de una Gestin de Excelencia, est compuesto por los siguientes siete
criterios:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Liderazgo
Planeamiento Estratgico
Orientacin hacia el Cliente
Medicin, Anlisis y Gestin del Conocimiento
Orientacin hacia el Personal
Enfoque en las Operaciones
Resultados
La estructura sistmica del Modelo de Excelencia en la Gestin se muestra en el Grco.
Marco general del Modelo de Excelencia en la Gestin:

Una perspectiva de sistema
Perl organizacional (ambiente, relaciones y desafos)
2
Planeamiento
Estratgico
Orientacin
hacia el
personal
Liderazgo
Resultados
3
Orientacin
hacia el
Cliente
4 . Me
6
Enfoque
en las
Operaciones
imien
dicin, A
nlisis y Gestin del Conoc
to
Desde la parte superior a la inferior, el esquema tiene los siguientes elementos bsicos:
Perl de la Organizacin
En la parte exterior del grco se incluye el Perl Organizacional, el que establece el
contexto en el cual opera la organizacin y sus relaciones clave de trabajo; adems
dene cmo los retos estratgicos, son tomados como gua para el desempeo
organizacional del Sistema de Gestin.
25
Sistema
El sistema, representado en la parte central del grco, est conformado por seis
de los siete Criterios del Modelo y describen la organizacin, sus operaciones y los
resultados. El Liderazgo (Criterio 1), el Planeamiento Estratgico (Criterio 2) y la
Orientacin hacia el Cliente (Criterio 3), constituyen la triada del Liderazgo; la misma
que enfatiza la importancia del liderazgo sobre las estrategias y clientes y cmo la
direccin debe identicar oportunidades futuras para la organizacin.
La Orientacin hacia el Personal (Criterio 5), el Enfoque en las Operaciones (Criterio
6) y los Resultados (Criterio 7), denen la triada de los resultados. El personal de la
organizacin y los procesos clave llevan a cabo el trabajo de la organizacin que genera
los resultados de desempeo.
Todas las acciones que se tomen se reejan en los resultados del negocio: el
conjunto de resultados de desempeo en clientes, los nancieros y los operacionales,
as como tambin los resultados del personal y aquello relacionado con la responsabilidad
pblica.
Medicin, Anlisis y Gestin del Conocimiento
La Medicin, el Anlisis y la Gestin del Conocimiento (Criterio 4) constituyen la espina
dorsal del sistema, son importantes para una administracin ecaz de la organizacin
y para un sistema basado en hechos que mejore el desempeo y la competitividad.
Sirven de base para el sistema de gestin del desempeo y vinculan el Liderazgo
(Criterio 1) con los dems criterios y especialmente con los Resultados.
Estructura del Modelo
Los 7 Criterios mostrados en la gura estn subdivididos en Subcriterios y reas a
abordar.
Subcriterios
Hay 17 Subcriterios, cada uno focalizado sobre un requerimiento mayor. Los ttulos y
el valor en puntos de cada uno se dan en la pgina 31. El formato de un Subcriterio se
muestra en la pgina 112.
reas a abordar
Los Subcriterios consisten en una o ms reas a abordar. La organizacin debera brindar
sus respuestas a los requerimientos especcos de estas reas.
4. Caracteristicas clave del Modelo de Excelencia en la Gestin

a. Orientacin a resultados
Se enfatiza la gestin hacia la obtencin de resultados en cada una de las reas clave.
1.
2.
3.
4.
5.
26
Resultados de productos y procesos

Resultados de clientes
Resultados del personal
Resultados de liderazgo y de gobierno
Resultados nancieros y de mercado
El uso de este conjunto de mediciones busca asegurar que las estrategias estn
balanceadas, es decir que ellas no negocien inadecuadamente los objetivos entre
las partes interesadas, o entre los objetivos de corto y de largo plazo.
b. Criterios no son prescriptivos, son adaptables
El Modelo est basado en requerimientos orientados hacia resultados, sin embargo,
no prescribe:
Cmo la organizacin debera estar estructurada.

Que la organizacin tenga o no departamentos para planicacin, tica, calidad
u otras funciones.
Que diferentes unidades en su organizacin deban ser gestionadas de la misma
manera.
Estos factores dieren entre las organizaciones y es probable que sean cambiados
cuando las necesidades y las estrategias evolucionen.
El Modelo no es prescriptivo por las siguientes razones:
El foco est puesto en resultados no en los procedimientos, las herramientas

o la estructura organizacional. En ese sentido se deja libertad para la creatividad,
adaptabilidad y enfoques exibles para cumplir con los requerimientos. Los
requerimientos no prescriptivos buscan fomentar las mejoras incrementales y las
abruptas, tambin como un cambio til a travs de la innovacin.
La seleccin de herramientas, tcnicas, sistemas y estructura organizacional
normalmente depende de factores relacionados al tipo de organizacin y a su
tamao, a sus relaciones organizacionales, la etapa de desarrollo de su
organizacin y las capacidades y responsabilidades de su personal.
Un enfoque sobre requerimientos comunes, antes que sobre procedimientos
comunes, fomenta el entendimiento, la comunicacin, el compartir, el alineamiento
y la integracin, mientras que apoya los enfoques innovadores y la diversidad.
c. Perspectiva de sistema para mantener el alineamiento de objetivos en toda la

organizacin
La perspectiva de sistema para lograr el alineamiento de las metas est incorporada
en la estructura integrada de los Valores Centrales y los Conceptos; en el Perl
Organizacional, los Criterios, la Gua de Puntuacin, la orientacin a resultados, las
relaciones de causa efecto y las relaciones entre los Subcriterios.
El alineamiento en el Modelo se construye a travs de la relacin y el refuerzo de
las mediciones derivadas de los procesos y la estrategia de la organizacin. Estas
mediciones se ligan directamente a los valores de los clientes y las partes interesadas
y al desempeo total. Tal uso de mediciones canaliza diferentes actividades en
direcciones consistentes con menor necesidad para procedimientos detallados, toma
de decisiones centralizadas o gestin de procesos sper compleja. Las mediciones,
por otra parte, sirven tanto como una herramienta de comunicacin como una
base para el despliegue consistente de los requerimientos de desempeo total.
27
Tal alineamiento asegura la consistencia de propsitos mientras tambin apoya la

toma de decisiones descentralizada, la innovacin y la exibilidad.
Una perspectiva de sistema para alinear las metas, particularmente cuando la
estrategia y las metas cambian en el tiempo, requiere una relacin entre los
Subcriterios. En los Criterios, ciclos de mejora orientados hacia la accin tienen lugar
va la retroalimentacin entre los procesos y los resultados.
Los ciclos de mejora tienen cuatro etapas claramente denidas:
Planicacin, incluyendo el diseo de procesos, seleccin de indicadores, y

despliegue de requerimientos (enfoque)
Ejecucin de planes (despliegue)
Evaluacin del progreso y obtencin de nuevo conocimiento, incluyendo la
bsqueda de oportunidades para la innovacin (aprendizaje)
Revisin de los planes basado en el evaluacin de los hallazgos, armonizando
los procesos y trabajando en las unidades de trabajo, seleccionando las mejores
mediciones (integracin)
d. Apoyo al diagnstico basado en metas

El Modelo y su Sistema de Evaluacin crean un sistema de diagnstico en dos partes.
El Modelo tiene un conjunto de 17 requerimientos orientados al desempeo. El
Sistema de Evaluacin analiza las dimensiones de evaluacin Procesos y Resultados
y los factores clave usados para evaluar cada una de ellas. Una evaluacin de tal tipo
provee as un perl de fortalezas y oportunidades para mejorar, relativa a los 17
requerimientos orientados al desempeo y relativa a la madurez de desempeo y
procesos determinados por el Sistema de Evaluacin. De esta manera, la evaluacin
conduce a acciones que contribuyen a mejoras del desempeo en todas las reas,
como las descritas en el primer punto. Esta evaluacin de diagnstico es una
herramienta de gestin til que va ms all que la mayora de las revisiones de
desempeo y es aplicable a un amplio rango de estrategias, sistemas de gestin y
tipos de organizacin.
28
5. Criterios, Subcriterios y puntajes

Los Criterios tienen el propsito de focalizar la atencin de las organizaciones hacia
aquellos aspectos que estn directamente relacionados con la obtencin de ventajas
competitivas, desincentivando el desarrollo de estrategias basadas prioritariamente en
condiciones no sostenibles en el largo plazo.
Cada Criterio se divide en Subcriterios y estos a su vez en reas especcas de evaluacin.
Se muestra a continuacin un resumen de los Criterios y de la distribucin del puntaje:
Criterios / Subcriterios
P
1
Puntuacin
P. Perl Organizacional
P.1 Descripcin Organizacional
P.2 Situacin Organizacional
120
1. Liderazgo
1.1 Liderazgo de la Alta Direccin
1.2 Gobierno y Responsabilidad Social
70
50
2. Planeamiento Estratgico
2.1 Desarrollo de Estrategias
2.2 Implementacin de la Estrategia
45
40
3. Orientacin hacia el Cliente

3.1 Voz del Cliente
3.2 Compromiso con el Cliente
45
40
4. Medicin, Anlisis y Gestin del Conocimiento

4.1 Medicin, Anlisis y Mejora del Desempeo Organizacional 45
4.2 Gestin del Conocimiento, Informacin y Tecnologa de
la Informacin
45
90
5. Orientacin hacia el Personal

5.1 Ambiente del Personal
5.2 Compromiso del Personal
85
40
45
6. Enfoque en las Operaciones

6.1 Procesos de Trabajo
6.2 Ecacia Operativa
45
40
7.
7.1
7.2
7.3
7.4
7.5
85
85
85
Resultados
Resultados de los Productos y Procesos
Resultados de la Orientacin hacia el Cliente
Resultados de la Orientacin hacia el Personal
Resultados del Liderazgo y Gobierno Organizacional
Resultados Financieros y de Mercado
Total de puntos
450
120
85
85
80
80
1000
29
Notas:
Notas:
N1. La Gua de Puntuacin a utilizar en la Evaluacin del Modelo de Excelencia en la

Gestin se encuentra en la pgina 106.
N2. La Informacin adicional de soporte requerida para cada Subcriterio se encuentra
detallada al nal de cada Criterio.
N3. En el Glosario de Trminos Clave puede consultar el signicado de palabras o
conceptos resaltados en negritas usados en el presente documento.
N4. Las respuestas a los Subcriterios son evaluadas considerando los requerimientos
de los Subcriterios del Criterio, los factores del negocio clave presentados en el Perl
Organizacional, la madurez de sus enfoques, la amplitud de su despliegue, la
fortaleza de sus procesos de mejora y los resultados referidos al Sistema de
Puntaje.
N5. Las Notas (N1) en los Subcriterios tienen 3 objetivos: (1) Aclarar los trminos o
requisitos presentados en un Subcriterio, (2) Dar instrucciones de cmo responder
los requisitos del Subcriterio y (3) Indicar vnculos clave con otros Subcriterios. En
todos los casos, la intencin es ayudar a responder a los requisitos del Subcriterio.
N6. Con frecuencia, muchas preguntas son agrupadas bajo un mismo nmero (Ejemplo:
P.1 a. (3)). Estas preguntas estn relacionadas y no necesitan una respuesta
independiente. Esta variedad de preguntas sirve como una gua para entender el
signicado completo de la informacin que se requiere obtener.
30
Formato del Subcriterio

Nmero del
Subcriterio
Requerimientos
bsicos
del Subcriterio
expresados en
el ttulo del
mismo
Requerimientos
globales
del Subcriterio
expresados como
temas especcos
que se deben
abordar
Ttulo del
Subcriterio
Puntuacin
mxima del
Subcriterio

Cmo la organizacin disea, gestiona y mejora
sus productos y procesos de trabajo clave?
Tipo de informacin
que se debe brindar
en respuesta a este
Subcriterio
(45 puntos)
Proceso
Describa cmo disea, gestiona y mejora sus procesos de trabajo

clave para ofrecer productos que entreguen valor al cliente y para
alcanzar xito organizacional y sostenibilidad. Resuma los procesos
de trabajo clave de la organizacin.
Responda las siguientes preguntas:
a. Diseo de productos y procesos
(1) Conceptos de diseo Cmo disea sus productos y procesos de
trabajo para satisfacer todos los requerimientos clave? Cmo
incorpora nueva tecnologa, conocimiento organizacional, excelencia
de producto y necesidad potencial de agilidad en estos productos y
procesos?
(2) Requerimientos de productos y procesos Cmo determina los
requerimientos clave de sus productos? Cmo determina los
requerimientos clave de los procesos de trabajo? Cules son
los procesos de trabajo clave de su organizacin? Cules son los
requerimientos clave para estos procesos de trabajo?
b. Gestin de procesos
(1) Implementacin de procesos Cmo asegura el cumplimiento
de los requerimientos clave del proceso en la operacin cotidiana
de
los procesos de trabajo? Qu mediciones o indicadores de
reas de
desempeo clave y mediciones durante el proceso usa para
Anlisis
controlar y mejorar sus procesos de trabajo? Cmo estas
mediciones se relacionan con la calidad y el desempeo del
producto nal?
Notas:
Las Notas tienen

los siguientes
propsitos:
Aclarar los trminos
y/o requerimientos
clave
Dar instrucciones
Indicar/ aclarar
vnculos importantes
N1.
Los resultados de mejoras en el desempeo del producto y del

proceso (6.1) deben ser informados en el Subcriterio 7.1.
N2.
Los procesos de trabajo clave (6.1 a. [2]) son los procesos

internos ms importantes de creacin de valor. Ellos pueden
incluir el diseo y entrega de producto, apoyo al cliente y
procesos de negocios. Los procesos de trabajo clave son aquellos
que involucran la mayora de su personal y producen valor para
los clientes, los accionistas y las partes interesadas. Los
proyectos son procesos de trabajo nicos destinados a producir un
resultado y luego desaparecer.
Requerimientos mltiples expresados
como preguntas individuales
31
Prefacio
P. Prefacio: Perl Organizacional

El Perl Organizacional equivale a una fotografa de su organizacin, las inuencias
clave sobre cmo opera la organizacin y los desafos clave que ella enfrenta.
P.1 Descripcin Organizacional
Cules son las caractersticas clave de su organizacin?
Describa el contexto operativo de su organizacin y sus relaciones clave con
clientes, proveedores, asociados y partes interesadas.
a. Ambiente Organizacional
(1) Oferta de Productos Cules son los principales productos que ofrece su
organizacin (ver N1)? Cul es la importancia relativa de cada uno para el xito de
la organizacin? Qu mecanismos utilizan para entregar los productos o servicios?
(2) Visin y Misin Cules son las caractersticas distintivas de la cultura de su
organizacin? Cules son los propsitos, misin, visin y valores establecidos?
Cules son las competencias esenciales de su organizacin y su relacin con la misin?
(3) Perl del Personal Cul es el perl de su personal? Cules son los grupos y
segmentos de su personal o trabajadores? Cules son los requerimientos
educativos para diferentes grupos y segmentos de trabajadores? Cules son los
elementos clave que los comprometen para cumplir la misin y visin? Cul es la
diversidad de su personal y la diversidad de puestos de trabajo? Cules son sus
sindicatos? Cules son los requerimientos especiales de salud y seguridad de su
organizacin?
(4) Capital Cules son sus principales instalaciones, equipos y tecnologas?
(5) Requerimientos regulatorios Cul es el mbito regulatorio bajo el cual opera
su organizacin? Cules son las regulaciones de salud y seguridad ocupacional;
las acreditaciones, las certicaciones o los requisitos de registro; los estndares
industriales; y las regulaciones medio ambientales, nancieras y de producto;
aplicables a su organizacin?
b. Relaciones Organizacionales
(1) Estructura Organizacional Cul es la estructura de su organizacin y su
sistema de gobierno? Cul es la relacin de dependencia entre el Directorio,
la alta direccin y la organizacin matriz, segn corresponda?
33
(2) Clientes y partes interesadas Cules son los segmentos de mercado, grupos
de clientes y partes interesadas clave para su organizacin, segn corresponda?
Cules son sus requisitos y expectativas clave respecto a sus productos, servicios
de apoyo al cliente y operacin? Cules son las diferencias en estos requisitos
y expectativas entre los segmentos de mercado, grupos de clientes y partes
interesadas?
(3) Proveedores y asociados Cules son los tipos clave de proveedores, asociados y
colaboradores? Qu rol desempean en sus sistemas de trabajo, especialmente
en la produccin y entrega de sus productos y servicios de apoyo al cliente clave?
Qu rol desempean los proveedores, asociados y colaboradores en aumentar
la competitividad de la organizacin? Cules son los mecanismos clave para
comunicarse con los proveedores, asociados y colaboradores? Cul rol, si lo
hubiere, desempean en aportar e implementar innovaciones en su organizacin?
Cules son los requerimientos clave de la cadena de suministro?
Notas:
Notas:
N1.
La oferta de productos y productos (P.1 a. [1]) se reere a los bienes y servicios

que la organizacin ofrece en el mercado. Los mecanismos para la entrega de los
productos a los clientes nales o usuarios pueden ser directos o a travs de
representantes, distribuidores, colaboradores u otros canales de distribucin.
N2.
Las competencias esenciales (P.1 a. [2]) se reeren a las reas de mayor

experticia de la organizacin. Las competencias esenciales de la organizacin
son aquellas capacidades estratgicamente importantes que son centrales
para cumplir con la misin o proveer una ventaja en el mercado o mbito de
servicio. Las competencias esenciales frecuentemente son desaantes para los
competidores, asociados o proveedores para imitar y frecuentemente preservan
la ventaja competitiva de la organizacin.
N3.
Los grupos y segmentos de trabajadores o del personal (incluyendo los

sindicatos) (P.1 a. [3]) pueden estar basados en el tipo de empleo, relaciones de
subordinacin, naturaleza contractual, ubicacin, turnos, ambiente de trabajo u
otros factores.
N4.
Los grupos de clientes (P.1 b. [2]) pueden estar basados en expectativas, conductas,
preferencias o perles, comunes. Dentro de un grupo puede haber segmentos
basados en diferencias y aspectos comunes. El mercado de la organizacin puede
estar dividido en segmentos basados en lneas de productos, caracteres distintivos,
canales de distribucin, volumen de negocio, geografa u otros factores.
N5.
Los requisitos de los grupos de clientes y segmentos de mercado (P.1 b. [2])

pueden incluir la entrega oportuna, niveles bajos de defectos, proteccin
al uso, seguridad, descuentos, respuesta rpida y servicios de post-venta y
servicios en diferentes idiomas. Los requerimientos de los grupos de partes
interesadas pueden incluir comportamiento social responsable y servicio a la
comunidad.
34
N6.
Los mecanismos de comunicacin (P.1 b. [3]) deben ser en ambas direcciones y en

lenguaje comprensible, pudiendo ser en persona, por correo terrestre, por correo
electrnico, basado en la web o por telfono. Para muchas organizaciones estos
mecanismos pueden cambiar a medida que cambian los requisitos del mercado,
de las partes interesadas o de los clientes.
P.2 Situacin Organizacional

Cul es la situacin estratgica de la organizacin?
Describa el mbito competitivo de su organizacin, sus desafos y ventajas
estratgicas clave y su sistema para la mejora del desempeo.
a. Ambiente competitivo
(1) Posicin Competitiva Cul es la posicin competitiva de su organizacin? Cul
es su tamao y crecimiento relativo en su industria o en los mercados que atiende?
Cul es el nmero y tipo de competidores que tiene la organizacin?
(2) Cambios en la competitividad Qu cambios clave, si los hubiera, estn afectando
la posicin competitiva de la organizacin, incluyendo cambios que crean
oportunidades para innovacin y colaboracin, segn corresponda?
(3) Datos comparativos Qu fuentes clave de datos comparativos y competitivos
estn disponibles dentro de su industria? Qu fuentes clave de datos comparativos
estn disponibles fuera de su industria? Qu limitaciones, si las hubiera, afectan su
capacidad para obtener estos datos?
b. Contexto estratgico
(1) Cules son sus desafos y ventajas estratgicas clave respecto al negocio, la
responsabilidad social, la operacin y las personas?
c. Sistema de mejora del desempeo
(1) Cules son los elementos clave de su sistema de mejora de desempeo, incluyendo
sus procesos para evaluacin y mejora de proyectos y procesos organizacionales
clave?
Notas:
N1.
Los desafos y ventajas estratgicas (P.2 b.) pueden relacionarse a la tecnologa,

los productos, recursos nancieros, la operacin, las capacidades de su
organizacin matriz, el servicio de apoyo al cliente, sus clientes y mercados, la
industria, la globalizacin, el cambio climtico, la cadena de valor y las personas.
Las ventajas estratgicas pueden incluir diferenciadores como: liderazgo
en precio, servicios de diseo, tasa de innovacin, proximidad geogrca,
accesibilidad y opciones de productos y garantas.
35
N2.
36
La mejora en el desempeo a travs del aprendizaje y la integracin (P.2 c.)

es una dimensin utilizada en el Sistema de Evaluacin, para evaluar la madurez
de los enfoques utilizados por la organizacin y su despliegue (Ver Glosario de
Trminos Clave). Esta pregunta est orientada a ayudar a la organizacin y a los
evaluadores a establecer un contexto general para su enfoque de mejora del
desempeo. El enfoque que use debera estar relacionado con las necesidades de
su organizacin. Los enfoques para mejora en el desempeo que son compatibles
con el esquema del Modelo pueden incluir la implementacin de un Sistema
de Lean Enterprise, la aplicacin de la metodologa Six Sigma, la utilizacin de
estndares ISO 9000 (ejemplo 9000 o 14000) o el empleo de otras herramientas
para la mejora de procesos y herramientas para innovacin. Un nmero creciente
de organizaciones han implementado procesos especcos para cumplir las
metas en innovacin de procesos y productos.
Comentarios al Prefacio: Perl Organizacional

El Perl Organizacional proporciona un marco para entender a su organizacin.
Tambin le ayuda a guiar y priorizar la informacin que presente en respuesta a los
subcriterios de los Criterios 1-7.
P.1. Descripcin Organizacional
Cules son las caractersticas clave de su organizacin?
Propsito
Este Subcriterio pregunta por las caractersticas clave y relaciones que forman el
ambiente organizacional. Su objetivo es establecer el contexto en que opera su
organizacin.
El perl de la organizacin provee a la misma de una visin interna crtica sobre los
factores internos y externos clave que le dan forma al ambiente operativo. Estos
factores como la misin, visin, valores, competencias fundamentales, ambiente
competitivo, y los desafos y ventajas estratgicas, impactan la manera en que la
organizacin opera y las decisiones que toma. El perl organizacional ayuda a su
organizacin a entender mejor el contexto en el que opera; los requisitos clave para el
xito actual y futuro del negocio y la sostenibilidad organizacional; y las necesidades,
oportunidades y restricciones, impuestas a los sistemas de gestin de su organizacin.
Comentarios
Entender su organizacin. El uso de trminos como propsito, visin, misin y

competencias fundamentales vara dependiendo de la organizacin y algunas
organizaciones pueden no utilizarlos. Sin embargo, debera tener un claro
entendimiento de la esencia de su organizacin, por qu existe y a dnde quiere
llevarla su alta direccin en el futuro. Esta claridad permite tomar e implementar
decisiones estratgicas que afectan el futuro de su organizacin.
Entender sus competencias esenciales. Una clara identicacin y profundo

entendimiento de las competencias esenciales de la organizacin, son bsicas
para la sostenibilidad organizacional y el desempeo competitivo. La correcta
aplicacin de sus competencias esenciales es frecuentemente un diferenciador
en el mercado. Mantener alineadas sus competencias esenciales con sus
direcciones estratgicas, puede proveerle una ventaja estratgica. Proteger la
propiedad intelectual contenida en las competencias esenciales, puede contribuir
a la sostenibilidad.
Entender su ambiente regulatorio. El ambiente regulatorio en que opera su

organizacin le exige cumplir determinados requisitos que impactan en su
funcionamiento. Entender este ambiente es clave para la toma efectiva de
decisiones estratgicas y operacionales. Ms an, permite identicar si slo est
cumpliendo con los requisitos mnimos de las leyes aplicables, las regulaciones y
los estndares y prcticas o los est excediendo, una caracterstica distintiva de
organizaciones lderes y fuente potencial de ventaja competitiva.
37
Identicar roles y relaciones de gobierno. Las organizaciones lderes tienen

sistemas de gobierno adecuadamente denidos, con niveles claros de
subordinacin. Es importante identicar claramente qu funciones son
desempeadas por la alta direccin y, si es aplicable, por el comit de gobierno
y la organizacin matriz. La independencia y responsabilidades del comit
frecuentemente son consideraciones clave en la estructura de gobierno.
Entender el rol de los proveedores. En la mayora de organizaciones, los

proveedores juegan roles crticos en procesos que son importantes para el
funcionamiento del negocio y para mantener o alcanzar una ventaja competitiva
sostenible. Los requerimientos de la cadena de suministro pueden incluir entrega a
tiempo o justo a tiempo, exibilidad, personal variable, capacidad de investigacin
y diseo, innovacin de proceso y producto, y manufactura a medida o servicios a
medida.
P.2. Situacin Organizacional

Cul es la situacin estratgica de su organizacin?
Propsito
Este Subcriterio pregunta por el ambiente competitivo en el cual la organizacin
opera, incluyendo los desafos y las ventajas estratgicas clave. Igualmente
pregunta cmo se enfocan la mejora del desempeo, el aprendizaje y la innovacin.
El objetivo es ayudar a comprender los desafos organizacionales clave y su sistema
para establecer y mantener la ventaja competitiva.
Comentarios
Conocer las fortalezas, debilidades y oportunidades. El conocimiento de las

fortalezas, debilidades y oportunidades de su organizacin tanto para la mejora
como para el crecimiento, es de suma importancia para el xito y la sostenibilidad
del negocio. Con este conocimiento, puede identicar atributos de los productos,
los procesos, las competencias y el desempeo que son nicos para su
organizacin; que la diferencian de otras organizaciones; que le permiten mantener
una ventaja competitiva sostenible; y que debe desarrollar para construir o
sostener su posicin en el mercado.
Conocer a sus competidores. Entender quines son sus competidores, cuntos

tiene y sus caractersticas principales, es esencial para determinar su ventaja
competitiva en su industria y en su mercado. Las organizaciones lderes tienen un
entendimiento profundo de su entorno competitivo actual, incluyendo los cambios
clave que estn sucediendo, factores que afectan el desempeo diario y los
factores que podran impactar el desempeo futuro.
Las fuentes de informacin comparativas y competitivas pueden incluir revistas de
la industria y otras publicaciones, actividades de benchmarking, reportes anuales
pblicos de comercio, conferencias, redes locales de comunicacin y asociaciones
gremiales.
38
Conocer sus desafos estratgicos. Operar su organizacin en un mercado

altamente competitivo, signica enfrentar desafos estratgicos que pueden
afectar la capacidad de mantener su desempeo y posicin competitiva.
Estos desafos podran incluir sus costos operativos (por ejemplo los materiales,
la mano de obra, las ubicaciones geogrcas), la expansin o reduccin de
mercados, las fusiones o adquisiciones tanto de la organizacin o de sus
competidores, condiciones econmicas, incluyendo las uctuaciones de la
demanda y los cambios en la economa tanto local como internacional, la
naturaleza cclica de la industria, la introduccin de productos nuevos o
sustitutos, cambios tecnolgicos rpidos, nuevos competidores entrando en el
mercado. Adems su organizacin puede enfrentar desafos relacionados a la
bsqueda, contratacin y retencin de personal calicado.
Prepararse para tecnologas disruptivas. Un desafo particularmente

signicativo que puede afectar a su organizacin, es no estar preparada para una
tecnologa disruptiva que amenace su posicin competitiva o su mercado. En el
pasado tales tecnologas han incluido las computadoras personales reemplazando
las mquinas de escribir, telfonos celulares desaando los jos y los telfonos
por pago, mquinas de fax capturando negocios de servicios de entrega por la
noche y el desafo del correo electrnico y de las redes sociales a todos los otros
tipos de comunicacin. Hoy, las organizaciones necesitan monitorear el entorno
dentro y fuera de su sector para detectar tales desafos lo ms tempranamente
posible.
39
Criterio 1
1. Liderazgo (120 puntos)

El Criterio Liderazgo pregunta cmo las acciones personales de la alta direccin
guan y apoyan a la organizacin. Tambin evala el sistema de gobierno de la
organizacin; cmo cumple sus responsabilidades ticas, legales y sociales; y cmo
apoya a sus comunidades clave.
(70 puntos)
Proceso
Proceso
Describa cmo las acciones personales de la alta direccin guan y apoyan a la
organizacin. Describa cmo la alta direccin crea un ambiente propicio para lograr
el compromiso con el cliente, la innovacin y altos desempeos. Describa cmo la
alta direccin se comunica con su personal y clientes clave.

Cmo lidera la alta direccin?

a. Visin, valores y misin
(1) Visin y Valores Cmo la alta direccin establece la visin y los valores de la
organizacin? Cmo la alta direccin despliega la visin y valores a travs de su
sistema de liderazgo, a todo el personal, proveedores y socios clave, as como a
sus clientes y las otras partes interesadas segn corresponda? Cmo las acciones
personales de los integrantes de la alta direccin reejan el compromiso con los
valores de la organizacin?
(2) Promover un comportamiento tico y legal. Cmo las acciones de los integrantes
de la alta direccin demuestran su compromiso con una conducta tica y legal?
Cmo promueven un ambiente organizacional que asegure dicha conducta?
(3) Crear una organizacin sostenible Cmo los integrantes de la alta direccin
crean una organizacin sostenible? Cmo alcanzan los siguientes aspectos?
Crear un entorno para la mejora del desempeo organizacional, el cumplimiento
de la misin, liderazgo en el desempeo y el aprendizaje organizacional y
personal.
Crear una cultura en el personal que brinde a los clientes una experiencia
consistentemente positiva y favorezca el compromiso de ellos.
Crear un entorno para la innovacin y la toma de riesgos inteligentes, logro
de sus objetivos estratgicos y agilidad organizacional.
Participar en los planes de sucesin y en el desarrollo de los futuros lderes de la
organizacin.
41
b. Comunicacin y desempeo organizacional

1) Comunicacin Cmo la alta direccin se comunica y compromete a la totalidad
del personal y clientes clave? Cmo alcanzan los siguientes aspectos?
Promover una comunicacin franca en ambas direcciones, incluyendo el uso
efectivo de medios de comunicacin social.
Comunicar las decisiones clave.
Asumir un rol activo en motivar al personal, incluyendo la participacin en los
programas de recompensa y reconocimiento, para reforzar el enfoque de alto
desempeo y la orientacin hacia los clientes y el negocio.
(2) Enfoque hacia la accin Cmo la alta direccin crea un enfoque hacia la accin,
para lograr los objetivos organizacionales, mejorar el desempeo, posibilitar la
innovacin y la toma de riesgos inteligentes y alcanzar su visin? Cmo la alta
direccin identica las acciones necesarias? Cmo la alta direccin incluye en
sus expectativas de desempeo organizacional, un enfoque hacia la creacin y el
balance de valor para los clientes y las otras partes interesadas?
Notas:
Notas:
N1.
La visin organizacional (1.1 a. [1]), debe establecer el contexto para los objetivos
estratgicos y planes de accin, descritos en los Subcriterios 2.1 y 2.2.
N2.
Una organizacin sostenible (1.1 a. [3]), es capaz de abordar las necesidades

actuales del negocio y poseer la exibilidad y la gestin estratgica para
prepararse satisfactoriamente para sus futuros negocios, mercados y
entorno operativo. Se deben considerar tanto los factores internos como
externos. En el contexto de la sostenibilidad, el concepto de innovacin y tomar
riesgos inteligentes incluye tanto la innovacin tecnolgica como la innovacin
organizacional, para ayudar a la organizacin a tener xito en el futuro. Una
organizacin sostenible tambin asegura un entorno seguro para el personal
y las otras partes interesadas. Las contribuciones a la sostenibilidad de los
sistemas econmicos, sociales y ambientales ms all de su personal y partes
interesadas prximas, son consideradas como parte de las responsabilidades
sociales de una organizacin (Subcriterio 1.2).
N3.
El uso de medios de comunicacin social (1.1 b. [1]) incluye emitir mensajes

peridicos a travs de pginas Web internas y externas, tweets, blogging, y
foros electrnicos de clientes y el personal, as como monitorear pginas web
externas y blogs y responder, cuando sea apropiado.
N4.
El enfoque de la alta direccin hacia la accin (1.1 b. [2]) considera la estrategia,

el personal, los sistemas de trabajo y los activos fsicos de la organizacin.
Esto incluye tomar riesgos inteligentes e implementar innovaciones o mejoras
cotidianas en la productividad, que pueden alcanzarse eliminando el desperdicio
o reduciendo tiempos de ciclo, pudiendo utilizarse tcnicas como Six Sigma y
Lean. Tambin incluye las acciones para alcanzar los objetivos estratgicos de la
organizacin (2.2 a. [1]).
N5.
Los resultados de desempeo organizacional deben ser presentados en los

Subcriterios 7.1 a 7.5.
42

Cmo se gobierna la organizacin y cmo cumple
con sus responsabilidades sociales?
(50 puntos)
Proceso
Describa el enfoque de su organizacin hacia el gobierno responsable y la mejora

del liderazgo. Describa de qu manera su organizacin asegura un comportamiento
legal y tico, cumple con sus responsabilidades sociales y apoya a sus comunidades
clave.
a. Gobierno organizacional
(1) Sistema de Gobierno Cmo su organizacin revisa y logra los siguientes aspectos
clave de su sistema de gobierno?
Responsabilidad por las acciones de los gerentes.
Responsabilidad Fiscal.
Transparencia en las operaciones, seleccin de los miembros del Directorio y
declaracin de polticas para esos miembros, cuando corresponda.
Independencia y ecacia de las auditoras internas y externas.
Proteccin de los intereses de las partes interesadas.
Planes de sucesin para los miembros de la alta direccin.
(2) Evaluacin del Desempeo Cmo se evala el desempeo de los miembros de la
alta direccin, incluyendo al Gerente General? Cmo se utilizan estas evaluaciones
de desempeo para determinar su compensacin? Cmo se evala el desempeo
de los miembros del Directorio, si corresponde? Cmo utilizan los miembros de la
alta direccin y los del Directorio estas revisiones de desempeo, para ampliar su
desarrollo y mejorar tanto la ecacia de su liderazgo personal como la del Directorio
y el sistema de liderazgo, segn corresponda?
b. Conducta legal y tica
(1) Conducta legal y regulatoria Cmo la organizacin aborda cualquier impacto
adverso en la sociedad de sus productos y operaciones? Cmo se anticipa a las
preocupaciones del pblico por sus productos y operaciones actuales y futuras?
Cmo se prepara para hacer frente a estas preocupaciones de manera proactiva,
incluyendo la conservacin de recursos naturales y utilizando procesos efectivos
para gestionar la cadena de suministros, cundo sea apropiado? Cules son sus
procesos, indicadores y metas de cumplimiento clave para alcanzar y sobrepasar
el cumplimiento de los requerimientos legales y de las regulaciones, segn sea
apropiado? Cules son los procesos, indicadores y metas clave para afrontar los
riesgos asociados con sus productos y operaciones?
(2) Conducta tica De qu manera la organizacin promueve y asegura
comportamientos ticos en todas las interacciones que realiza? Cules son
los procesos, mediciones e indicadores clave para permitir y monitorear el
comportamiento tico en su estructura de gobierno, a lo largo de toda la
organizacin, y en las interacciones con el personal, socios, clientes, proveedores
y otras partes interesadas? Cmo la organizacin monitorea y responde a
violaciones del comportamiento tico?
43
c. Responsabilidad social y apoyo a las comunidades clave

(1) Bienestar Social Cmo la organizacin considera el bienestar social como parte de
la estrategia y de la operacin diaria? Cmo contribuye al bienestar de los sistemas
ambientales, sociales y econmicos?
(2) Apoyo a la comunidad Cmo identica a las comunidades clave y determina las
reas para el involucramiento organizacional, incluyendo las reas relacionadas
con sus competencias esenciales? Cules son sus comunidades clave? De qu
manera la organizacin apoya y fortalece en forma activa a sus comunidades clave?
Cmo la alta direccin, en acuerdo con su personal, contribuyen al progreso de
estas comunidades?
Notas:
N1.
Las responsabilidades sociales en reas crticas para el xito y continuidad en el

mercado de su organizacin, deben considerarse en Desarrollo de Estrategias
(Subcriterio 2.1) y en Enfoque en las Operaciones (Criterio 6). Los Resultados
clave, como resultados en el cumplimiento regulatorio y legal (incluyendo los
resultados de las auditoras legales y nancieras obligatorias); reduccin en
impactos ambientales a travs de la utilizacin de tecnologa verde, actividades
de conservacin de recursos, reduccin de la huella de carbono, u otros medios; o
mejoras en el impacto social, tales como el uso de prcticas laborales recomendadas;
deben presentarse en el Subcriterio 7.4 Resultados del Liderazgo y Gobierno
Organizacional.
N2.
La transparencia en las operaciones del sistema de gobierno (1.2 a. [1]) debera

incluir los controles internos sobre los procesos de gobierno.
N3.
La evaluacin del desempeo de los lderes (1.2 a. [2]) puede estar sustentada en
revisiones de pares, revisiones de gestin del desempeo formales, retroalimentacin
formal e informal de encuestas e investigaciones del personal y de otras partes
interesadas.
N4.
Las mediciones o indicadores del comportamiento tico (1.2 b. [2]) pueden

incluir el porcentaje de miembros independientes del Directorio, medidas de las
relaciones con grupos de accionistas y no accionistas, instancias de incumplimientos
ticos y respuestas a los mismos, resultados de encuestas al personal sobre
percepcin del comportamiento tico de la organizacin, uso de lneas directas
para denuncias y resultados de revisiones y auditoras sobre el tema tico.
Ellos tambin pueden incluir evidencia de que se estn aplicando sistemas de
seguimiento, polticas y entrenamiento del personal para tratar los conictos de
inters y el adecuado uso de fondos.
N5.
Las reas de contribucin social y apoyo a la comunidad apropiadas para 1.2 c.

podrn incluir los esfuerzos para mejorar el medio ambiente (por ejemplo
colaborando para conservar el medio ambiente o los recursos naturales);
fortalecer los servicios de la comunidad local, la educacin, la salud y mejorar las
prcticas de asociaciones comerciales, empresariales o profesionales.
N6.
No se incluye en el Subcriterio 1.2 los aspectos relacionados a la salud y seguridad

del personal; estos factores deben abordarse en los Subcriterios 5.1 y 6.2.
44
Comentarios al Criterio 1: Liderazgo

El Liderazgo pregunta por la manera en que la alta direccin gua y sostiene a su
organizacin estableciendo los valores, la visin y las expectativas de desempeo.
La atencin se dirige a cmo la alta direccin se comunica con sus trabajadores,
mejora su liderazgo personal, participa en el aprendizaje organizacional y
desarrolla futuros lderes, se orienta a la accin y establece un ambiente que
propicia comportamiento tico y alto desempeo. El Criterio tambin comprende
el sistema de gobierno de su organizacin, cmo se cumple con las
responsabilidades ticas y legales con la sociedad y cmo apoya su comunidad
clave.
Cmo la alta direccin lidera?
Propsito
Este Subcriterio analiza los aspectos clave de las responsabilidades de la alta direccin.
Pregunta cmo esta establece y comunica la visin y valores de la organizacin y cmo
ellos practican los mismos. Se enfoca en las acciones de la alta direccin para crear una
organizacin sostenible centrada en el negocio y los clientes.
Comentarios
El rol de la alta direccin. La alta direccin juega un rol central en el establecimiento

de valores y orientaciones, comunicando, creando y balanceando el valor para
todas las partes interesadas y creando un enfoque organizacional para la accin.
El xito requiere una rme orientacin al futuro y un compromiso con la
mejora, la innovacin y la toma de riesgos inteligentes y la sostenibilidad
de la organizacin. De manera creciente, esto requiere crear un ambiente
para el empoderamiento, la agilidad y el aprendizaje.
La alta direccin como ejemplo y modelo. En las ms respetadas organizaciones,

los miembros de la alta direccin estn comprometidos con el establecimiento de
una cultura de compromiso con el cliente, el desarrollo de los futuros lderes de la
organizacin y el reconocimiento y recompensa de las contribuciones del personal.
Ellos se comprometen personalmente con los clientes clave. Los lderes de la
alta direccin mejoran sus habilidades personales de liderazgo. Ellos participan en
el aprendizaje organizacional, el desarrollo de futuros lderes, en la planicacin
de una lnea de sucesin y en los eventos y oportunidades de reconocimiento que
celebra el personal. El desarrollo de futuros lderes podra incluir tutoras personales
o la participacin en cursos de desarrollo de liderazgo.

Cmo se gobierna la organizacin y cmo cumple con sus responsabilidades
sociales?
Propsito
Este Subcriterio analiza los aspectos clave del sistema de gobierno de su organizacin,
incluyendo la mejora del liderazgo. Pregunta tambin cmo asegura que cada uno
45
de los integrantes de la organizacin se comporta legal y ticamente, cumple sus

responsabilidades sociales y apoya sus comunidades clave.
Comentarios
Gobierno organizacional. Los requerimientos de gobernabilidad organizacional

abordan la necesidad de un able, bien informado y responsable gobierno o
cuerpo asesor que proteja los intereses de las partes interesadas clave
(incluyendo los accionistas). Este cuerpo debe tener plena independencia en
funciones de revisin y auditora, as como una funcin que monitorea el
desempeo organizacional y el de la alta direccin.
Comportamiento legal y tico. Una parte integral de la gestin de desempeo y

de mejora es el relacionado con el tratamiento proactivo, de (1) la necesidad de una
conducta tica, (2) la observancia de los requisitos legales y normativos y (3) los
factores de riesgo. Asegurar un alto desempeo en estas reas requiere establecer
mediciones y/o indicadores apropiados que la alta direccin debe usar en su revisin
de desempeo. La organizacin debe ser sensible a los problemas de inters pblico,
ya sea que estos problemas estn o no contemplados actualmente en la ley o en
regulaciones. Las organizaciones modelo buscan oportunidades para superar los
requerimientos establecidos y para destacarse en reas de comportamiento legal
y tico.
Preocupaciones pblicas. Las preocupaciones pblicas que las organizaciones

deberan anticipar pueden incluir el costo de los programas y operaciones, acceso
equitativo y oportuno a los mismos y percepciones acerca de su administracin de
recursos.
Conservacin de recursos naturales. Este Subcriterio pregunta por la conservacin

de los recursos naturales. La conservacin puede alcanzarse a travs de tecnologa
verde, reduccin de la huella de carbono, reemplazo de productos qumicos
peligrosos por otros basados en agua, conservacin de energa, uso de energas
limpias y el reciclaje de desperdicios.
Responsabilidad social. La responsabilidad social implica ir ms all de una

orientacin de conformidad o cumplimiento con la ley. Las oportunidades para
contribuir al bienestar de los sistemas ambientales, sociales y econmicos y las
oportunidades para apoyar a las comunidades clave estn disponibles para las
organizaciones de todo tamao. El nivel y la amplitud de estas contribuciones
depender del tamao de su organizacin y de su aptitud para contribuir. Cada vez
ms la vinculacin con una organizacin tiene en cuenta su responsabilidad social.
Apoyo a la comunidad. El involucramiento comunitario de su organizacin debera

incluir contribuciones en reas de sus competencias esenciales. Los ejemplos de
participacin de la organizacin en la comunidad incluyen: asociarse con escuelas
o los directorios de ellas para mejorar la educacin; asociarse con otras empresas
y proveedores de atencin de salud para mejorar la salud en la comunidad local
proporcionando educacin y servicios voluntarios para abordar los problemas de
salud pblica; y asociarse para inuenciar a las asociaciones de comercio, de empresas
y profesionales para comprometerse en actividades bencas y de cooperacin,
tales como compartir mejores prcticas para mejorar la competitividad general del
pas, la tica y el bienestar de la sociedad.
46
2. Planeamiento Estratgico (85 puntos)

El Criterio Planeamiento Estratgico pregunta cmo la organizacin desarrolla sus
objetivos estratgicos y planes de accin. Tambin pregunta cmo los implementa, los modica si las circunstancias lo requieren y cmo mide su avance.

a. Proceso de desarrollo de estrategias
(1) Proceso de Planicacin Estratgica Cmo la organizacin lleva a cabo su
planeamiento estratgico? Cules son los pasos clave del proceso? Quines son
los participantes clave? Cmo identica las incertidumbres? Cmo determina las
competencias esenciales, los desafos y ventajas estratgicas (identicadas en
el Perl Organizacional)? Cules son los horizontes de planeamiento de corto y
largo plazo? Cmo el proceso de planeamiento estratgico aborda estos horizontes
de planeamiento? Cmo el proceso de planeamiento estratgico aborda la
necesidad de agilidad organizacional y exibilidad operativa?
(2) Innovacin Cmo se crea un entorno que apoya la innovacin? Cmo se
identican las oportunidades estratgicas? Cmo se decide qu oportunidades
estratgicas son riesgos inteligentes a perseguir? Cules son sus oportunidades
estratgicas clave?
(3) Consideraciones Estratgicas Cmo se recolectan y analizan los datos relevantes
y se desarrolla informacin, como parte del proceso de planeamiento estratgico,
sobre los siguientes elementos clave?
Sus desafos estratgicos y ventajas estratgicas.

Riesgos para la sostenibilidad de la organizacin.
Potenciales puntos ciegos en su proceso e informacin de planeamiento
estratgico.
Su capacidad para ejecutar el plan estratgico.
(4) Sistemas de Trabajo y Competencias Esenciales Cules son sus sistemas de

trabajo clave? Cmo se toman decisiones del sistema de trabajo? Cmo se
decide qu procesos clave sern llevados a cabo por proveedores externos y
socios? Cmo esas decisiones consideran sus competencias esenciales y las
competencias esenciales de proveedores potenciales y socios? Cmo se
determinan sus competencias esenciales organizacionales futuras?
47
Criterio 2
(45 puntos)
Proceso
Cmo la organizacin desarrolla su estrategia?
roceso
Describa cmo la organizacin establece su estrategia para enfrentar desafos
aprovechando ventajas y oportunidades estratgicas. Describa cmo toma
decisiones clave sobre el sistema de trabajo. Resuma los sistemas de trabajo clave,
sus objetivos estratgicos clave y sus respectivas metas.
b. Objetivos estratgicos
(1) Objetivos estratgicos clave Cules son los objetivos estratgicos clave
de la organizacin y el cronograma para alcanzarlos? Cules son las metas ms
importantes para esos objetivos estratgicos? Qu cambios fundamentales, estn
planicados en sus productos, sus clientes y mercados, sus proveedores y socios y
sus operaciones?
(2) Consideraciones sobre los objetivos estratgicos Cmo los objetivos estratgicos
de la organizacin alcanzan los siguientes aspectos?
Abordan sus desafos
estratgicos y aprovechan sus competencias
esenciales, ventajas estratgicas y oportunidades estratgicas.
Equilibran los horizontes de tiempo de corto y largo plazo.
Consideran y equilibran las necesidades de todas las partes interesadas clave.
Notas:
N1.
El subcriterio 2.1 aborda su estrategia organizacional global, la cual podra

incluir cambios en ofertas de producto y procesos para comprometer clientes.
Sin embargo, se deberan describir las estrategias de diseo del producto y para
comprometer clientes en los subcriterios 3.2 y 6.1, segn corresponda.
N2.
El Desarrollo de las Estrategias se reere al enfoque de la organizacin para

prepararse para el futuro. Dicho desarrollo puede utilizar diversos tipos de
pronsticos, proyecciones, opciones, escenarios, conocimiento (ver 4.2 a. para
el conocimiento organizacional relevante), anlisis u otros enfoques, para
vislumbrar el futuro con el propsito de tomar decisiones y asignar recursos.
El desarrollo de las estrategias puede involucrar la participacin de los
proveedores, distribuidores, socios y clientes clave.
N3.
La palabra Estrategia debera interpretarse en forma amplia. Puede construirse

en torno a, o conducir a alguno o la totalidad de los siguientes aspectos: nuevos
productos; redenicin de los grupos de clientes clave o del mercado; nuevas
competencias esenciales; incremento de utilidades mediante varios enfoques,
incluyendo adquisiciones, concesiones y prendas; desinversiones; nuevas
sociedades y alianzas; y nuevas relaciones con los trabajadores. La estrategia
puede estar dirigida a llegar a ser el proveedor preferido, un proveedor regional
en los mercados ms grandes de los clientes o los asociados, un productor de
bajo costo, un innovador del mercado, o un proveedor de productos o servicios
personalizados o de alta gama. Tambin puede estar dirigida hacia la satisfaccin
de una necesidad pblica o de la comunidad.
N4.
Las oportunidades estratgicas (2.1 a. [2]) surgen de pensar fuera-de-la-caja,

tormenta de ideas, capitalizacin de descubrimientos casuales, investigacin y
procesos de innovacin, extrapolacin no lineal de condiciones actuales y otros
mtodos para imaginar un futuro diferente. La generacin de ideas que conducen
a oportunidades estratgicas es promovida por un entorno que alienta el pensamiento libre, no guiado. Escoger qu oportunidades estratgicas perseguir
involucra considerar el riesgo relativo, nanciero o de otro tipo, y luego hacer
elecciones inteligentes (riesgos inteligentes).
48
N5.
Los datos e informacin (2.1 a. [3]) podran referirse a requerimientos,

expectativas y oportunidades de sus clientes y del mercado; sus competencias
esenciales; el entorno competitivo y su desempeo ahora y en el futuro respecto
a los competidores y organizaciones comparables; el ciclo de vida de sus productos;
cambios o innovaciones tecnolgicas clave o de otro tipo que podran afectar sus
productos y servicios y la forma cmo opera, as como la velocidad de innovacin;
sus necesidades de personal y de otros recursos; su capacidad para capitalizar
la diversidad; las oportunidades para reorientar los recursos hacia productos,
servicios o reas de mayor prioridad; los riesgos y oportunidades nancieros,
sociales, ticos, de regulacin, tecnolgicos y otros potenciales; su capacidad
para prevenir y responder a emergencias, incluyendo desastres naturales u otros;
cambios en la economa nacional o internacional; requerimientos, fortalezas y
debilidades de los socios y de la cadena de suministros; cambios en su
organizacin matriz; y otros factores nicos para la organizacin.
N6.
Su planeamiento estratgico (2.1 a. [3]) debera abordar su capacidad para

movilizar los recursos y conocimientos necesarios para su ejecucin. Tambin
debera abordar su capacidad para ejecutar planes de contingencia, o si las
circunstancias lo requieren, un cambio en los planes y la ejecucin rpida de planes
nuevos o modicados.
N7.
Las decisiones sobre los sistemas de trabajo son estratgicas (2.1 a. [4]). Estas
decisiones implican proteger la propiedad intelectual y capitalizar las
competencias esenciales. Las decisiones acerca de los sistemas de trabajo
afectan el diseo y estructura, el tamao, la ubicacin, la rentabilidad y la
sostenibilidad de la organizacin. En la perspectiva ms bsica por ejemplo, la
organizacin podra denir tres sistemas de trabajo genricos: uno que aborde
la produccin del producto o servicio, uno que comprometa al cliente, y uno que
comprenda sistemas de apoyo a la produccin y al compromiso con el cliente.
N8.
Los objetivos estratgicos (2.1 b. [2]) podran abordar la respuesta rpida, atencin
personalizada, trabajo en las instalaciones de los socios o clientes principales,
capacidad y cantidad del personal, alianzas especcas, manufactura virtual,
innovacin rpida o segn el mercado cambiante, certicaciones ISO 9000 o ISO
14000, acciones o liderazgo en responsabilidad social, gestin de relaciones con
clientes y proveedores basadas en medios de comunicacin social y en la Web, y
mejoras en la calidad de productos y servicios. Las respuestas deberan enfocarse
en sus desafos, ventajas y oportunidades especcas, ms importantes para su
xito cotidiano y para fortalecer el desempeo global de la organizacin.

Cmo la organizacin implementa su estrategia?
(40 puntos)
Procesos
Describa cmo la organizacin transforma sus objetivos estratgicos en planes de

accin. Resuma los planes de accin, cmo los despliega y los indicadores y
mediciones clave de avance. Proyecte el desempeo futuro de la organizacin en
dichas mediciones o indicadores en relacin a comparaciones clave.
49

a. Desarrollo y despliegue de los planes de accin
(1) Desarrollo de los planes de accin Cmo se desarrollan los planes de accin?
Cules son los planes de accin clave de corto y de largo plazo y cmo se
relacionan con los objetivos estratgicos?
(2) Implementacin de los planes de accin Cmo despliega los planes de accin
a travs de la organizacin, al personal, proveedores y asociados clave, segn
corresponda, para alcanzar sus objetivos estratgicos clave? Cmo asegura que
los resultados clave de los planes de accin puedan sostenerse?
(3) Asignacin de recursos Cmo asegura que los recursos nancieros y de otro tipo
estn disponibles para apoyar el cumplimiento de los planes de accin, mientras
cumple con todas sus obligaciones? Cmo asigna tales recursos para apoyar los
planes? Cmo gestiona los riesgos nancieros y otros riesgos asociados con los
planes para asegurar la viabilidad nanciera de la organizacin?
(4) Planes para el personal Cules son sus planes clave para el personal a n de
apoyar los objetivos estratgicos y los planes de accin de corto y largo plazo?
Cmo los planes abordan los impactos potenciales en las personas y cualquier cambio potencial en la capacidad y cantidad de personal?
(5) Mediciones de desempeo Qu indicadores o mediciones de desempeo clave
se usan para dar seguimiento al cumplimiento y ecacia de sus planes de accin?
Cmo asegura que el sistema de medicin global de los planes de accin refuerza
el alineamiento organizacional?
(6) Modicaciones de los planes de accin Cmo establece e implementa planes
de accin modicados, si las circunstancias requieren un cambio en los planes y una
rpida ejecucin de nuevos planes?
b. Proyecciones de desempeo
(1) Para los indicadores o mediciones clave identicados en 2.2 a. (5). Cules son
las proyecciones de desempeo para sus horizontes de planeamiento de corto y
de largo plazo? Cmo se compara el desempeo proyectado de su organizacin
en estas mediciones o indicadores con el de sus competidores u organizaciones
comparables y con benchmarks clave, segn sea apropiado? Si hubiera brechas en
el desempeo respecto a sus competidores u organizaciones comparables Cmo
las abordar la organizacin?
Notas:
N1.
50
El desarrollo y el despliegue de la estrategia y de los planes de accin estn

estrechamente vinculados con otros Subcriterios del Modelo. Los siguientes son
ejemplos de vnculos clave:
N2.
Con el Subcriterio 1.1, para explicar cmo la alta direccin establece y comunica
las orientaciones de la organizacin.
Con el Criterio 3, para recoger los conocimientos del cliente y del mercado como
insumo para la estrategia y planes de accin y para el despliegue de estos
planes.
Con el Criterio 4, para medir y analizar datos y gestionar el conocimiento para
apoyar sus necesidades de informacin clave, apoyar el desarrollo de su
estrategia, para brindar una base efectiva para la medicin del desempeo
y para hacer seguimiento del avance en el cumplimiento de sus objetivos
estratgicos y sus planes de accin.
Con el Criterio 5, para explicar cmo se satisfacen las necesidades de capacidad
y cantidad del personal, se determinan necesidades y se disea el sistema de
desarrollo y aprendizaje del personal, y se implementan cambios relacionados
con el personal resultantes de los planes de accin.
Con el Criterio 6, para explicar cmo se abordan cambios en los procesos de
trabajo resultantes de los planes de accin.
Con el Subcriterio 7.1, para reportar los logros especcos relativos a la
estrategia organizacional y los planes de accin.
Las mediciones e indicadores del desempeo proyectado (2.2 b.) puede incluir
cambios resultantes de nuevos emprendimientos; adquisiciones organizacionales
o fusiones, creacin de valor nuevo, entrada y cambios en el mercado; nuevas
obligaciones legales, o estndares industriales; e innovaciones signicativas
anticipadas en productos y tecnologa.
51
Comentarios al Criterio 2: Planeamiento Estratgico

Este criterio aborda la manera en que la organizacin desarrolla objetivos estratgicos
y planes de accin, los implementa, los cambia si las circunstancias lo requieren y
mide el avance.
El criterio subraya que la sostenibilidad organizacional a largo plazo y el entorno
competitivo son temas estratgicos clave que deben ser parte integral de la
planicacin. Las decisiones acerca de sus competencias esenciales y sus sistemas
de trabajo son decisiones estratgicas clave y parte integral de la sostenibilidad
de la organizacin.
Cada vez ms organizaciones elaboran planes estratgicos, no obstante la ejecucin
de los mismos es todava un desafo signicativo, especialmente si se tiene en cuenta
que las demandas del mercado varan, lo cual exige ser exibles y estar preparados
para cambios inesperados. Adicionalmente las tecnologas disruptivas puedan
trastornar o alterar los mercados ms predecibles. Este Criterio enfatiza la necesidad
de enfocarse no slo en los planes sino tambin en la capacidad de ejecutarlos.
Los criterios del Modelo enfatizan tres aspectos clave de la excelencia organizacional
que son importantes para la planicacin estratgica:
La calidad orientada al cliente. El centro de atencin est en los factores que

comprometen al cliente, la bsqueda de nuevos mercados y en el incremento de la
participacin en el mercado, factores clave en la competitividad, en la rentabilidad
y en la sostenibilidad de la organizacin.
La mejora en el desempeo operativo y la innovacin contribuyen al crecimiento

de la productividad de corto y de largo plazo y a la competitividad costo / precio.
El desarrollo de la capacidad operativa, incluidas la velocidad, la sensibilidad y la
exibilidad, representa una inversin en el fortalecimiento de la capacidad organizacional.
El aprendizaje personal y organizacional son aspectos estratgicos necesarios en

el ambiente actual que cambia rpidamente. Este criterio enfatiza que la mejora y
el aprendizaje requieren ser incorporados en los procesos de trabajo. La funcin
principal del planeamiento estratgico es alinear los sistemas de trabajo y las
iniciativas de aprendizaje con las direcciones estratgicas de la organizacin,
garantizando de esa manera que la mejora y el aprendizaje refuercen las
prioridades de la organizacin.
El Criterio de Planeamiento Estratgico analiza la manera en que la organizacin:
Considera elementos clave de un proceso de planeamiento estratgico, incluyendo

oportunidades, desafos y ventajas estratgicas.
Optimiza el uso de los recursos, asegura la disponibilidad de trabajadores capacitados
52
y vincula las necesidades de corto y largo plazo que pueden implicar gastos de capital,
desarrollo o adquisicin de tecnologa, desarrollo de proveedores y nuevas
asociaciones o colaboraciones.
Asegura que la implementacin sea ecaz, es decir, que cuente con mecanismos
para comunicar los requerimientos y obtener el alineamiento en los tres niveles:
(1) el nivel de organizacin y de los ejecutivos; (2) el nivel del sistema y los procesos
de trabajo y (3) el nivel de unidad de trabajo y el puesto de trabajo individual.
Los requerimientos del Criterio de Planeamiento Estratgico alientan el pensamiento y

la accin estratgica, con el n de desarrollar una base para una posicin competitiva
distintiva en el mercado. Estos requisitos no implican la necesidad de departamentos
formales de planeamiento o ciclos de planeamiento especcos. Tampoco implican
que todas las mejoras puedan o deban ser planeadas con anticipacin. Un sistema de
mejora ecaz combina las mejoras de diferentes tipos y grados de participacin. Para
esto se necesita una orientacin estratgica clara, especialmente cuando las alternativas
de mejora, incluyendo los cambios mayores o innovaciones, compiten por recursos
limitados. En la mayora de casos, el establecimiento de prioridades depende en
gran medida de un anlisis de costo, benecio y oportunidad. Sin embargo, tambin
se pueden tener requisitos crticos tales como la responsabilidad social que no son
controladas nicamente por las consideraciones de costo.
Cmo desarrolla su estrategia?
Propsito
Este subcriterio analiza la manera en que la organizacin establece una estrategia para
enfrentar sus desafos y aprovechar sus ventajas; y cmo toma decisiones sobre los
sistemas de trabajo clave y las competencias esenciales. Tambin trata sobre los
objetivos estratgicos clave y las metas relacionadas. La nalidad es fortalecer el
desempeo general, la competitividad y asegurar el xito futuro de la organizacin.
Comentarios
Un contexto para el desarrollo de la estrategia. Este Subcriterio requiere
informacin bsica sobre el proceso de planeamiento y sobre todas las inuencias,
riesgos, desafos y otros requisitos clave que puedan afectar las oportunidades y
orientaciones futuras de la organizacin, tomando una visin a tan largo plazo como
sea conveniente y posible desde las perspectivas de su organizacin y de la industria
o el mercado. Este enfoque tiene la intencin de proporcionar un contexto ntegro
y realista para el desarrollo de una estrategia orientada al cliente y al mercado para
guiar la toma de decisiones en curso, la asignacin de recursos y la gestin global.
Una base para la accin orientada al futuro. El Subcriterio espera cubrir todos
los tipos de negocios, para organizaciones con y sin nes de lucro, situaciones
competitivas, aspectos estratgicos, enfoques de planeamiento y planes. Los
requisitos demandan explcitamente una base para la accin orientada al futuro; no
obstante, no implican la necesidad de departamentos de planeamiento formales,
53
ciclos de planeamiento especcos o una manera especicada de visualizar el futuro.

Aun cuando la organizacin busque crear negocios totalmente nuevos, es necesario
siempre, establecer y someter a prueba los objetivos que denen y orientan las acciones decisivas y el desempeo.
Liderazgo competitivo. El Subcriterio enfatiza el liderazgo competitivo que

generalmente depende del crecimiento del ingreso y de la ecacia operativa.
El liderazgo competitivo requiere una visin del futuro que incluya no slo los
mercados o segmentos en los que la organizacin compite sino tambin la
manera en que compite. La manera en que compite la organizacin presenta
muchas opciones y requiere que conozca las fortalezas y debilidades de su propia
organizacin y las de los competidores. Decidir cmo competir tambin involucra
decisiones sobre tomar riesgos inteligentes a n de ganar o retener liderazgo en el
mercado. Aunque no se incluya un horizonte de tiempo especco alguno, el punto
principal de este Subcriterio es el liderazgo competitivo sostenido.
Sistemas de trabajo. Los sistemas de trabajo ecientes y efectivos requieren:
Diseo efectivo;
Orientacin a la prevencin;
Vnculos con los clientes, proveedores, socios y colaboradores;
Enfoque en creacin de valor para todas las partes interesadas clave;
Mejora del desempeo operativo;
Reduccin del tiempo de ciclo
y evaluacin, mejora continua, innovacin y aprendizaje organizacional.
Los sistemas de trabajo deben ser diseados para permitir que la organizacin
sea gil y para proteger la propiedad intelectual. En trminos ms simples, la
agilidad es la capacidad de adaptarse en forma rpida, exible y ecaz a las
circunstancias cambiantes. Dependiendo de la naturaleza de la estrategia
y de los mercados de la organizacin, la agilidad podra signicar la capacidad de cambiar rpidamente de un producto a otro, responder rpidamente a
condiciones cambiantes de la demanda o del mercado, o producir una amplia
gama de servicios personalizados. La agilidad y la proteccin de la propiedad
intelectual tambin involucran cada vez ms las decisiones de externalizar,
acuerdos con proveedores clave y nuevos acuerdos de asociacin.
Cmo implementa la estrategia?
Propsito
El Subcriterio analiza la manera en que su organizacin traduce los objetivos
estratgicos en planes de accin, para alcanzar los objetivos estratgicos. Tambin
pregunta cmo se evala el avance de dichos planes. La nalidad es garantizar que las
estrategias sean desplegadas para alcanzar las metas.
54
Comentarios
Desarrollar y desplegar planes de accin. Este Subcriterio requiere informacin
acerca de la manera en que se desarrollan y despliegan los planes de accin. Para
llevar a cabo los planes de accin, se necesitan recursos, mediciones de
desempeo y alinear los planes de las unidades de trabajo, proveedores y/o
socios. Es de vital importancia la manera en que se logra el alineamiento y la
coherencia, por ejemplo a travs de los sistemas de trabajo, los procesos de trabajo y
mediciones clave. Adems se busca que el alineamiento y la coherencia
proporcionen la base para establecer y comunicar prioridades para las actividades
de mejora en curso, parte del trabajo diario de todas las unidades de trabajo.
Adicionalmente, las mediciones son decisivas para el seguimiento del desempeo.
Anlisis del desempeo para apoyar la asignacin de recursos. Muchos

tipos de anlisis pueden llevarse a cabo para asegurar que los recursos nancieros
estn disponibles para apoyar el cumplimiento de los planes de accin mientras la
organizacin cumple las obligaciones existentes. Para las operaciones actuales,
estos esfuerzos pueden incluir el anlisis del ujo de caja, declaraciones de
ingresos netos, deudas actuales contra activo. Para que las inversiones aseguren el
cumplimiento de los planes, los esfuerzos pueden incluir el anlisis del ujo de caja
descontado, el retorno sobre la inversin (ROI), o el retorno sobre el capital invertido
(ROIC). Los tipos especcos de anlisis variarn de organizacin en organizacin.
Estos anlisis deberan ayudar a la organizacin a evaluar la viabilidad nanciera de
sus operaciones actuales y la viabilidad potencial asociada como los riesgos de las
iniciativas de los planes de accin.
Crear planes de personal. Los planes de accin deberan incluir planes de recursos
humanos o planes de personal que estn alineados y soporten la estrategia global.
Los siguientes son ejemplos de los posibles planes de personal:
Rediseo de la organizacin y puestos de trabajo para incrementar las facultades

y la toma de decisiones del personal;
Iniciativas para promover una mayor cooperacin entre el personal y la gerencia,
como con la asociacin sindical;
Consideracin del impacto de tercerizar sobre el personal actual y las iniciativas;
Iniciativas para prepararse para las futuras necesidades de capacidad y cantidad
del personal;
Iniciativas para fomentar el intercambio de conocimiento y el aprendizaje
organizacional;
La modicacin de los sistemas de compensacin y distincin para reconocer
a los equipos por las mejoras en la organizacin, el mercado de valores, los
clientes u otros atributos de desempeo;
Iniciativas en las reas de educacin y capacitacin, tales como programas de
desarrollo para lderes futuros, asociaciones con universidades para ayudar
a asegurar la disponibilidad de un personal educado y entrenado y el
establecimiento de programas de entrenamiento en nuevas tecnologas
importantes para el xito futuro de su personal y su organizacin.
55
Proyectar el entorno futuro. Una parte cada vez ms importante del planeamiento
estratgico es proyectar el entorno competitivo y colaborativo futuro. Esto incluye
la capacidad de proyectar su propio desempeo futuro, as como el de sus
competidores. Tales proyecciones ayudan a detectar y reducir las amenazas
competitivas, acortar el tiempo de reaccin e identicar oportunidades.
Dependiendo del tamao y tipo de la organizacin, la necesidad potencial de
nuevas competencias esenciales, la madurez de los mercados, el ritmo de cambio,
y los parmetros competitivos (por ejemplo: el precio, los costos o la tasa de
innovacin), se podra usar una variedad de modelos, escenarios y otras tcnicas y
juicios para anticipar el entorno competitivo y colaborativo.
Proyectar y comparar el desempeo. Las proyecciones y las comparaciones en

este Subcriterio tienen la intencin de mejorar la capacidad de la organizacin para
entender y monitorear los factores de desempeo competitivo dinmico. El
desempeo proyectado podra incluir cambios que resulten de los nuevos
emprendimientos de negocios, la entrada a nuevos mercados, introduccin de
nuevas tecnologas, innovaciones de productos o servicios u otros aspectos
estratgicos fundamentales que pueden involucrar un grado de riesgo inteligente.
Mediante este proceso de seguimiento, su organizacin deber estar mejor
preparada para tener en cuenta su tasa de mejora y cambio con relacin a los
competidores u organizaciones comparables y a sus propios objetivos y metas.
Dicho seguimiento sirve como una herramienta de diagnstico clave para decidir
iniciar, acelerar o descontinuar iniciativas.
56
3. Orientacin hacia el Cliente (85 puntos)

El Criterio Orientacin hacia el Cliente pregunta cmo su organizacin se dedica a
sus clientes para el xito a largo plazo en el mercado, incluyendo la forma en que
escucha la voz de sus clientes, construye relaciones y utiliza la informacin de los
clientes para mejorar e identicar las oportunidades para la innovacin.
3.1 Voz del Cliente

Cmo la organizacin obtiene informacin de sus clientes?
Proceso
Describa cmo la organizacin escucha a sus clientes y obtiene informacin sobre

su satisfaccin, insatisfaccin y compromiso.
(2) Escuchando a los clientes potenciales Cmo la organizacin escucha a los

antiguos clientes, a los potenciales y a los de los competidores para obtener
informacin procesable y retroalimentacin sobre sus productos, el apoyo al
cliente y las transacciones, segn corresponda?
b. Determinacin de la satisfaccin y compromiso del cliente
(1) Satisfaccin y compromiso Cmo la organizacin determina la satisfaccin
y compromete a sus clientes? Cmo los mtodos que utiliza dieren para los
diferentes grupos de clientes y segmentos de mercado, segn corresponda?
Cmo las mediciones capturan informacin procesable que pueda ser usada para
exceder las expectativas de los clientes asegurando el compromiso de los clientes
a largo plazo?
(2) Satisfaccin relativa a los competidores Cmo obtiene informacin sobre la
satisfaccin de sus clientes con relacin a la que tienen con sus competidores?
Cmo obtiene informacin sobre la satisfaccin de sus clientes relativa a los
niveles de satisfaccin de los clientes de otras organizaciones que proveen
productos o servicios similares y /o benchmarks de la industria, segn corresponda?
57
Criterio 3
a. Escucha a los clientes

(1) Escuchando a los clientes actuales Cmo la organizacin escucha a, interacta
con y observa a los clientes para obtener informacin utilizable? Cmo los
mtodos de escucha varan para los diferentes segmentos de mercado, clientes y
grupos de clientes? Cmo se usan los medios de comunicacin social y tecnologas
basadas en la Web para escuchar a los clientes, segn sea apropiado? Cmo los
mtodos de escucha varan a lo largo del ciclo de vida de los clientes? Cmo se
busca retroalimentacin inmediata y utilizable de los clientes sobre la calidad de
los productos, apoyo al cliente y transacciones?
(3) Insatisfaccin Cmo determina la insatisfaccin de los clientes? Cmo las

mediciones capturan informacin procesable para usarla en el cumplimiento de los
requerimientos de los clientes y para exceder sus expectativas en el futuro?
Notas:
N1.
La voz del cliente se reere al proceso mediante el cual se captura informacin

relacionada al cliente. Se espera que los procesos de la voz del cliente sean
proactivos y continuamente innovadores para capturar los requerimientos,
necesidades y deseos del cliente establecidos, no establecidos y anticipados.
La meta es comprometer al cliente. Escuchar la voz del cliente puede incluir la
recoleccin e integracin de varios tipos de datos, tales como encuestas,
hallazgos de grupos focalizados, comentarios de blogs y otros datos de medios de
comunicacin social, datos de garanta, informacin de ventas y mercadeo y quejas
que afectan las decisiones de compra y el compromiso del cliente.
N2.
Los medios de comunicacin social y tecnologas basadas en la web son un

creciente modo de mejorar la comprensin sobre cmo los clientes perciben
todos los aspectos del involucramiento con ellos (3.1 a. [1]). El uso de los medios
de comunicacin social puede incluir monitorear los comentarios en los blogs que
la organizacin modera y en emisiones de medios de comunicacin social que no
controla la organizacin, tales como wikis, foros en lnea y otros blogs.
N3.
El ciclo de vida del cliente (3.1 a. [1]) comienza con la concepcin del producto o
el perodo pre-venta y contina a travs de todas las etapas del compromiso con
el cliente. Estas etapas pueden incluir la construccin de relaciones, la vinculacin
comercial activa y una estrategia de salida, segn corresponda.
N4.
La determinacin de la satisfaccin e insatisfaccin del cliente (3.1 b.) puede incluir

algunos o todos los siguientes mecanismos: encuestas, retroalimentacin
formal e informal de los clientes, informacin de reclamos, historia de las
cuentas de los clientes, informes de campo, anlisis de ganancias y prdidas
y ratios de transacciones completadas. La informacin puede ser recopilada de
la web, a travs de contactos personales, por terceras partes o por correo. La
determinacin de la insatisfaccin de los clientes debera ser vista como algo ms
que revisar los valores bajos de satisfaccin del cliente. La insatisfaccin debera
determinarse en forma independiente para identicar y atacar las causas raz
evitando insatisfaccin futura.
N5.
La determinacin de la satisfaccin relativa de los clientes puede involucrar

comparaciones con competidores, con otras organizaciones que proveen
productos o servicios similares con las cuales no compite, o comparaciones
obtenidas a travs de organizaciones de comercio o de otro tipo. Determinar la
satisfaccin relativa de los clientes tambin puede involucrar determinar por qu
los clientes eligen a la competencia.
58

Cmo la organizacin atiende las necesidades de los clientes
para captarlos, construir relaciones y delizarlos?
(40 puntos)
Procesos
Describa cmo la organizacin determina la oferta de productos y mecanismos de

comunicacin para apoyar a los clientes. Describa tambin cmo la organizacin
construye relaciones con el cliente.
a. Oferta de productos y apoyo al cliente
(1) Oferta de productos Cmo la organizacin determina los requisitos de clientes
y mercado para la oferta de productos y servicios? Cmo la organizacin identica
y adapta la oferta de productos para satisfacer los requisitos y exceder las
expectativas de sus grupos de clientes y segmentos de mercado (identicados
en el Perl Organizacional)? Cmo identica y adapta la oferta de productos para
ingresar en nuevos mercados, atraer a nuevos clientes y proporcionar
oportunidades para la expansin de las relaciones con los clientes actuales, segn
sea apropiado?
(2) Atencin al cliente Cmo la organizacin facilita a los clientes informacin y
apoyo? Cmo facilita las relaciones con la organizacin y la retroalimentacin sobre
los productos y el apoyo que se le brinda? Cules son los medios clave de apoyo
al cliente, incluyendo los mecanismos de comunicacin clave? Cmo ellos varan
para diferentes clientes, grupos de clientes o segmentos de mercado? Cmo
determina los requerimientos de apoyo clave de los clientes? Cmo asegura que
los requerimientos de apoyo a los clientes son desplegados a todas las personas y
en todos los procesos involucrados?
(3) Segmentacin de los clientes Cmo se utiliza la informacin sobre la oferta de
productos, mercados y clientes para identicar los grupos de clientes y segmentos
de mercado actuales y anticipar los futuros? Cmo considera a los clientes de
los competidores y otros potenciales clientes y mercados en esta segmentacin?
Cmo determina qu segmentos de mercado, grupos de clientes y clientes
priorizar para el crecimiento de la organizacin?
b. Construir relaciones con el cliente
(1) Gestin de la relacin Cmo la organizacin construye y gestiona las relaciones
con los clientes para:
Conseguir nuevos clientes y aumentar su cuota de mercado,

Retener a sus clientes, cumplir sus requisitos y exceder sus expectativas en cada
etapa del ciclo de vida del cliente; e
Incrementar el compromiso del cliente con la organizacin.
Cmo se aprovechan los medios de comunicacin social para ampliar el compromiso

del cliente y las relaciones con la organizacin?
59
(2) Gestin de quejas Cmo se gestionan los reclamos de los clientes? Cmo el
proceso de gestin de quejas asegura que los reclamos sean resueltos en forma
pronta y efectiva? Cmo el proceso de gestin de quejas permite recuperar la
conanza de los clientes y mejorar su satisfaccin y compromiso?
Notas:
N1.
Compromiso con el cliente se reere a las inversiones hacia el cliente para

su compromiso con la marca y la oferta de productos de la organizacin. Las
caractersticas de los clientes comprometidos incluyen la retencin y la lealtad,
disposicin para hacer negocios con la organizacin o incrementarlos y disposicin
para apoyar activamente y recomendar la marca y la oferta de productos.
N2.
La oferta de productos y los productos se reeren a los bienes y servicios

que la organizacin ofrece al mercado. Al identicar ofertas de productos (3.2 a.)
debera considerar todas las caractersticas importantes de los productos y
servicios y su desempeo a lo largo de todo su ciclo de vida y la totalidad
de la cadena de consumo. El foco debera estar en las caractersticas
distintivas que afectan la lealtad y la preferencia del cliente, por ejemplo
aquellas caractersticas que diferencian los productos de la organizacin de las
ofertas de productos de la competencia o servicios de otras organizaciones.
Estas caractersticas pueden incluir precio, conabilidad, valor, entrega,
puntualidad, personalizacin del producto, facilidad de uso, requisitos para
el uso y la disposicin nal de materiales peligrosos, apoyo tcnico o al cliente y
la relacin originada en la venta. Las caractersticas clave del producto tambin
pueden tener en cuenta cmo ocurren las transacciones y factores tales como la
seguridad y la privacidad de los datos de los clientes. Los resultados sobre el
desempeo relativo de las caractersticas clave de los productos deberan
ser informados en el Subcriterio 7.1 y aquellos concernientes a la percepcin y
acciones (resultados) del cliente deberan ser presentados en el Subcriterio 7.2.
N3.
La meta del apoyo al cliente (3.2 a. [2]) es lograr que sea fcil realizar negocios
con la organizacin y que sta sea sensible a las expectativas de los clientes.
N4.
La construccin de las relaciones con los clientes (3.2 b.) puede incluir el
desarrollo de alianzas o asociaciones con ellos.
60
Comentarios al Criterio 3: Orientacin hacia el Cliente

Este criterio pregunta cmo la organizacin capta a sus clientes para el xito a largo
plazo en el mercado, incluyendo cmo la organizacin escucha la voz al cliente,
construye relaciones con los clientes y utiliza la informacin del cliente para
mejorar y para identicar oportunidades para la innovacin.
El criterio destaca la importancia de comprometer al cliente como resultado de
una estrategia general de aprendizaje y excelencia del desempeo. Los resultados
de satisfaccin e insatisfaccin del cliente proporcionan informacin vital para
entender a sus clientes y el mercado. En muchos casos, la voz del cliente
proporciona informacin signicativa no slo de la perspectiva de los clientes,
sino tambin de sus comportamientos en el mercado y de cmo esta perspectiva y
comportamientos pueden contribuir a la sostenibilidad de su organizacin en el
mercado.
La Orientacin hacia el Cliente pregunta cmo la organizacin busca
comprometerlos enfocndose a satisfacer sus necesidades, establecer relaciones y
demostrar lealtad a travs de un inters en su marca y en la oferta de producto. El
Criterio enfatiza ese compromiso como un resultado importante de una estrategia
de excelencia en el desempeo, aprendizaje, escucha y cultura totalmente
orientada al cliente. Los resultados de satisfaccin e insatisfaccin proveen
informacin vital para entender a los clientes y al mercado. En muchos casos, la
voz del cliente provee informacin muy til, no solamente sobre los puntos de
vista de los clientes sino tambin sobre su comportamiento en el mercado y como
estos puntos de vista y comportamientos pueden contribuir a la sostenibilidad de la
organizacin en el mercado.
3.1 Voz del Cliente:
Cmo obtiene informacin de sus clientes?
Propsito
Este Subcriterio pregunta sobre los procesos de la organizacin para escuchar a sus
clientes y determinar su satisfaccin e insatisfaccin. Tambin pregunta sobre los
procesos empleados para utilizar estos datos. La intencin es capturar informacin
valiosa con el n de exceder las expectativas de los clientes.
Comentarios
Escuchando al cliente. La seleccin de las estrategias de voz del cliente
depende de los factores clave de la organizacin. Cada vez ms, las compaas
escuchan la voz de sus clientes va mltiples medios. Generalmente, entre los medios
usados se tienen: grupos focalizados con clientes clave; integracin cercana
con clientes clave; entrevistas con clientes perdidos o potenciales con respecto
a sus decisiones de compra, comentarios de clientes publicados en medios de
comunicacin social; el anlisis de clientes ganados/perdidos con respecto a
la competencia u otras organizaciones similares e informacin de encuestas/
retroalimentacin.
61
Informacin procesable. Este Subcriterio enfatiza la manera en que se obtiene

informacin procesable de los clientes. La informacin es procesable si puede
vincularse a la oferta de productos y procesos de negocios clave y utilizarse para
determinar las implicancias de costos/ingresos para establecer metas y prioridades
para el cambio.
Escuchar/aprender como estrategia de negocios. En un entorno de rpida

evolucin tecnolgica, competitiva, econmica y social, muchos factores pueden
afectar las expectativas del cliente, su lealtad y la relacin con los clientes y el
mercado. Esto hace que sea necesario escuchar y aprender continuamente. Una
ecaz escucha y aprendizaje deben estar estrechamente vinculados con la
estrategia general de la organizacin.
Medios de comunicacin social. Los clientes estn volcndose a los medios de

comunicacin social para expresar sus impresiones de los productos y el apoyo al
cliente. Esta informacin puede ser provista a travs de interacciones sociales que la
organizacin modere o a travs de medios independientes o iniciados por los
clientes. Todos estos medios pueden ser fuentes valiosas de informacin. Las
organizaciones deben familiarizarse con las herramientas para monitorear y hacer
seguimiento a esta informacin.
Conocimiento del cliente y el mercado. El conocimiento de los clientes, los

grupos de clientes, los segmentos del mercado, clientes anteriores y potenciales
clientes, le permite a la organizacin adecuar la propuesta de productos, apoyar
y adecuar las estrategias de mercadeo, desarrollar en el personal una cultura ms
centrada en el cliente, desarrollar nuevos negocios y asegurar la sostenibilidad de
la organizacin.
Satisfaccin comparada con los competidores. Un aspecto clave en la

determinacin de la satisfaccin y la insatisfaccin del cliente es la satisfaccin
comparada con los competidores, con las ofertas competidoras o alternativas y/o
con la de organizaciones que proveen similares productos. Dicha informacin podra
derivar de sus propios estudios comparativos o de estudios independientes. Los
factores que conducen a la preferencia del cliente son de importancia decisiva
en la comprensin de los factores que impulsan los mercados y que afectan
potencialmente la competitividad a largo plazo y la sostenibilidad de la
organizacin.

Cmo la organizacin atiende las necesidades de los clientes para captarlos y
construir relaciones?
Propsito
Este Subcriterio pregunta sobre los procesos de la organizacin para determinar y
personalizar las ofertas de productos que brindan a sus clientes y mercados; para facilitar
a los clientes la bsqueda de informacin y apoyo y para identicar grupos de clientes y
segmentos de mercado. Tambin pregunta cmo la organizacin construye relaciones
con los clientes y gestiona los reclamos. La intencin de estos esfuerzos es mejorar el
mercadeo, construir una cultura ms enfocada en el cliente y mejorar su lealtad.
62
Comentarios
El compromiso como una accin estratgica. El compromiso con el cliente
es una accin estratgica orientada a alcanzar tal grado de lealtad que el cliente
ser un abogado de la marca y la oferta de productos de la organizacin. Alcanzar
tal lealtad requiere del personal, una cultura enfocada al cliente basada en un
entendimiento profundo de la estrategia de negocio y el comportamiento y las
preferencias de los clientes.
Estrategias de relacin con el cliente. Las estrategias de relacin pueden variar

dependiendo de los clientes, grupos de clientes y segmentos de mercado. Ellas
tambin pueden necesitar ser distintivamente diferentes durante las diversas
etapas del ciclo de vida del cliente.
Gestin de reclamos. La agrupacin de las quejas, el anlisis y la determinacin

de la causa raz deberan conducir a una efectiva eliminacin de las causas y al
establecimiento de prioridades para la mejora de procesos y productos. Los
resultados exitosos requieren un despliegue efectivo de informacin a travs de
la organizacin.
63
4. Medicin, Anlisis y Gestin del Conocimiento (90 puntos)

El Criterio Medicin, Anlisis y Gestin del Conocimiento pregunta cmo su
organizacin selecciona, recolecta, analiza, gestiona y mejora sus datos, informacin
y activos de conocimiento; cmo aprende; y cmo gestiona la tecnologa de la
informacin. Igualmente pregunta cmo la organizacin utiliza las conclusiones de
las evaluaciones para mejorar su desempeo.
4.1 Medicin, Anlisis y Mejora del Desempeo Organizacional

Cmo la organizacin mide, analiza y luego mejora su
desempeo organizacional?
(45 puntos)
Procesos
Proceso
Describa cmo la organizacin mide, analiza, evala y mejora su desempeo

a travs del uso de datos e informacin en todos los niveles y reas de la
organizacin. Describa cmo la organizacin usa datos comparativos y del cliente
para apoyar la toma de decisiones.
(2) Datos comparativos Cmo selecciona y asegura el uso efectivo de la informacin

y los datos comparativos clave para apoyar la toma de decisiones operativas y
estratgicas y la innovacin?
(3) Datos de los clientes Cmo selecciona y asegura el uso efectivo de la voz del
cliente y los datos e informacin del mercado (incluyendo datos agregados de los
reclamos) para construir una cultura ms enfocada en el cliente y para apoyar la
toma de decisiones operativas y estratgicas y la innovacin? Cmo se usan los
datos e informacin obtenida a travs medios de comunicacin social, segn sea
apropiado?
(4) Agilidad de la medicin Cmo asegura que su sistema de medicin del
desempeo pueda responder a cambios rpidos o inesperados, organizacionales
o externos?
65
Criterio 4
a. Medicin del desempeo

(1) Indicadores del desempeo Cmo la organizacin selecciona, recolecta, alinea
e integra los datos y la informacin para el seguimiento de las operaciones diarias
y del desempeo global de la misma, incluyendo el grado de avance respecto a
los objetivos estratgicos y los planes de accin? Cules son los indicadores
de desempeo organizacional clave, incluyendo los indicadores nancieros
clave de corto y largo plazo? Con qu frecuencia se hace el seguimiento de estos
indicadores? Cmo utilizan los datos e informacin para dar apoyo a la toma de
decisiones organizacionales, la mejora continua y a la innovacin?
b. Anlisis y revisin del desempeo

(1) Cmo se revisan el desempeo y las capacidades organizacionales? Cmo utiliza
los indicadores de desempeo organizacional clave en estas revisiones? Qu
anlisis realiza para dar soporte a estas revisiones y asegurar que las conclusiones
a las que se lleguen sean vlidas? Cmo la organizacin y los miembros de la alta
direccin utilizan estas revisiones para evaluar el xito organizacional, la salud
nanciera, el desempeo competitivo y el avance relativo de los objetivos
estratgicos y los planes de accin? Cmo la organizacin y los miembros de
la alta direccin utilizan estas revisiones para evaluar la capacidad para responder
rpidamente a los cambios en las necesidades organizacionales y a los desafos en
su mbito operativo? Cmo su Directorio revisa el desempeo de la organizacin y
su avance en los objetivos estratgicos y planes de accin, si corresponde?
c. Mejora del desempeo
(1) Mejores prcticas Cmo identica unidades u operaciones organizacionales que
tienen alto desempeo? Cmo identica sus mejores prcticas para compartir?
(2) Desempeo futuro Cmo utiliza las conclusiones de las revisiones del desempeo
(tratadas en 4.1 b.) y los datos competitivos y comparativos clave para proyectar el
desempeo futuro? Cmo concilia las diferencias entre estas proyecciones del
desempeo futuro y proyecciones de desempeo desarrolladas por sus planes
de accin clave (tratadas en 2.2 b.)?
(3) Mejora continua e innovacin Cmo utiliza las conclusiones de las revisiones de
desempeo (tratadas en 4.1 b.) para establecer prioridades para la mejora continua
y oportunidades para la innovacin? Cmo se despliegan estas prioridades y
oportunidades a las operaciones de los grupos de trabajo y de nivel funcional a
lo largo de su organizacin? Cundo corresponda, cmo se despliegan estas
prioridades y oportunidades a los proveedores, colaboradores y socios para
asegurar el alineamiento organizacional?
Notas:
N1.
Los datos y la informacin de la medicin del desempeo (4.1 a.) se deberan

utilizar para apoyar las decisiones basadas en hechos que establecen y alinean
las orientaciones de la organizacin y el uso de recursos a niveles de unidad de
trabajo, proceso clave, departamento y organizacin.
N2.
La informacin y los datos comparativos (4.1 a. [2]) se obtienen a travs de

benchmarking y mediante la bsqueda de comparaciones competitivas.
El benchmarking se reere a la identicacin de procesos y resultados que
representan las mejores prcticas y mejores desempeos para actividades
similares, dentro o fuera de la industria de su organizacin. Las comparaciones
competitivas relacionan el desempeo de la organizacin con el de los
competidores y otras organizaciones que proveen productos y servicios similares.
Una fuente de esta informacin podran ser los medios de comunicacin social o
la web.
66
N3.
Las revisiones del desempeo organizacional (4.1 b.) deberan basarse en la

medicin del desempeo organizacional y los indicadores de desempeo
informados a travs de las respuestas a los Subcriterios del Modelo y deberan
estar guiadas por los objetivos estratgicos y los planes de accin descritos
en los Subcriterios 2.1 y 2.2. Las revisiones tambin podran ser informadas por
evaluaciones internas o externas que utilicen el Modelo de Excelencia en la
Gestin.
N4.
El anlisis del desempeo (4.1 b.) incluye examinar tendencias de desempeo;

proyecciones organizacionales de la industria y tecnolgicas; comparaciones,
relaciones de causa y efecto y correlaciones. El anlisis del desempeo debera
apoyar a sus evaluaciones del desempeo, ayudar a determinar causas raz y
ayudar a establecer prioridades para el uso de recursos. En consecuencia, el
anlisis se realiza sobre todo tipo de datos: desempeo del producto,
relacionados a clientes, nancieros y de mercado, operativos y competitivos. El
anlisis tambin debe hacer uso de mediciones exigidas pblicamente, cuando
sea apropiado.
N5.
Los resultados del anlisis y las evaluaciones del desempeo organizacional,

deberan contribuir al planeamiento estratgico organizacional descrito en el
Criterio 2.
N6.
Sus resultados del desempeo organizacional deberan informarse en los

Subcriterios 7.1 al 7.5 de Resultados.
4.2 Gestin del Conocimiento, Informacin y

Tecnologa de la Informacin
Cmo la organizacin gestiona los activos de conocimiento
organizacional, la informacin y la tecnologa de la informacin?
(45 puntos)
Procesos
Describa cmo la organizacin construye y gestiona sus activos de conocimiento.

Describa cmo la organizacin asegura la calidad y disponibilidad de los datos,
informacin, software y hardware, necesitados por el personal, los proveedores, los
socios, colaboradores y los clientes.
a. Conocimiento organizacional
(1) Gestin del conocimiento Cmo la organizacin gestiona el conocimiento
organizacional para lograr lo siguiente:
La recoleccin y transferencia del conocimiento del personal,

la transferencia del conocimiento relevante desde y hacia los clientes,
proveedores, colaboradores y socios,
el intercambio y la implementacin de las mejores prcticas y
la recoleccin y transferencia del conocimiento relevante para utilizarlo en los
procesos de innovacin y planicacin estratgica?
67
(2) Aprendizaje organizacional Cmo se usan el conocimiento y recursos de la

organizacin para incorporar el aprendizaje en sus operaciones?
b. Datos, informacin y tecnologa de la informacin
(1) Propiedades de los datos e informacin Cmo gestiona los datos organizacionales
y la informacin para asegurar precisin, integridad, abilidad, oportunidad,
seguridad y conabilidad?
(2) Disponibilidad de los datos e informacin Cmo facilita la disponibilidad de
datos e informacin necesaria a su personal, proveedores, socios, colaboradores
y clientes, segn sea apropiado?
(3) Propiedades del software y del hardware Cmo asegura que el hardware y el
software son conables, seguros y amigables para el usuario?
(4) Disponibilidad ante emergencia. Ante la eventualidad de una emergencia Cmo
asegura la disponibilidad continuada de los sistemas de hardware y software y de
los datos e informacin para servir efectivamente a los clientes y a las necesidades
del negocio?
Notas:
N1.
68
El acceso a los datos y la informacin (4.2 b. [2]) puede ser por va electrnica u
otros medios.
Comentarios al Criterio 4: Medicin, Anlisis y Gestin del Conocimiento

El Criterio Medicin, Anlisis y Gestin del Conocimiento es el punto principal dentro
del Modelo de Excelencia en la Gestin, para toda la informacin clave acerca
de la medicin, el anlisis y la mejora del desempeo en forma efectiva y para
gestionar el conocimiento organizacional e impulsar la mejora, la innovacin
y la competitividad organizacional. En trminos ms simples, este Criterio es el
cerebro para el alineamiento de las operaciones de la organizacin con sus
objetivos estratgicos. Fundamental para el uso de los datos y la informacin
son su calidad y su disponibilidad. Adems, dado que la informacin, el anlisis y la
gestin del conocimiento, podran por s mismos ser fuentes primarias de ventaja
competitiva y crecimiento de productividad, el Criterio tambin incluye tales
consideraciones estratgicas.
4.1 Medicin, Anlisis y Mejora del Desempeo Organizacional

Cmo mide, analiza y luego mejora el desempeo de la organizacin?
Propsito
Este Subcriterio analiza la seleccin, administracin y utilizacin de los datos e
informacin para la medicin, anlisis y revisin del desempeo en respaldo al
planeamiento organizacional y la mejora del desempeo. Este Subcriterio sirve como
un punto central de recoleccin y anlisis en un sistema integrado de gestin y
medicin del desempeo que se basa en datos e informacin nanciera y no nanciera.
El objetivo de la medicin, anlisis, revisin y mejora del desempeo, es guiar la gestin
de procesos de la organizacin hacia el logro de resultados organizacionales clave y
objetivos estratgicos, para anticipar y responder a rpidos y/o inesperados cambios
organizacionales o externos y para identicar las mejores prcticas a compartir.
Comentarios
Alinear e integrar su sistema de gestin del desempeo. El alineamiento y la
integracin son conceptos clave para implementar y usar en forma exitosa
el sistema de medicin del desempeo. El Modelo ve el alineamiento y la
integracin en trminos de cun amplia y ecazmente son usados para satisfacer
las necesidades de evaluacin y mejora del desempeo y para desarrollar y
ejecutar su estrategia. El alineamiento y la integracin incluyen la manera en
que los indicadores se alinean en toda la organizacin y la forma en que son
integrados para producir datos e informacin a nivel de toda la organizacin.
Tambin involucran la forma mediante la cual los requisitos de medicin del
desempeo son desplegados por la alta direccin para hacer un seguimiento
del desempeo de grupos de trabajo y a nivel de procesos en indicadores clave
establecidos para los aspectos signicativos y la mejora de toda la organizacin.
Usar datos comparativos. El uso de datos e informacin comparativa es

importante para todas las organizaciones. Las premisas principales para su utilizacin
son: (1) la organizacin necesita conocer su posicin respecto a los competidores y
a las mejores prcticas; (2) la informacin comparativa y de benchmarking por lo
general proporciona la motivacin para mejoras signicativas o cambios bruscos;
69
(3) comparar la informacin de desempeo generalmente conduce a una

mejor comprensin de los procesos y su desempeo; y (4) las proyecciones del
desempeo comparativo y el desempeo de la competencia pueden revelar
ventajas organizacionales as como reas de desafo donde se necesita la
innovacin. La informacin comparativa tambin puede servir para respaldar
el anlisis empresarial y las decisiones relacionadas con las competencias
esenciales, alianzas y subcontrataciones.
Seleccionar y usar datos comparativos. La seleccin y el uso efectivo de

los datos e informacin comparativa requieren: (1) la determinacin de las
necesidades y prioridades; (2) establecer criterios para buscar fuentes apropiadas
para comparaciones, dentro y fuera de la industria y los mercados de la
organizacin; y (3) el uso de datos e informacin para establecer objetivos y
promover grandes mejoras no incrementales en las reas ms crticas para la estrategia competitiva de la organizacin.
Revisar el desempeo. La revisin organizacional que se plantea en este

Criterio busca se cubran todas las reas de desempeo de la organizacin. Esto
incluye no slo el desempeo actual sino tambin la proyeccin del desempeo
futuro. Se espera que las conclusiones de la revisin organizacional
proporcionarn medios ables para orientar las mejoras y oportunidades
de innovacin que estn vinculadas a los objetivos clave, competencias
esenciales, e indicadores de xito de la organizacin. Por lo tanto, un
componente importante de la revisin organizacional es traducir sus
conclusiones en acciones que sean desplegadas a travs de la organizacin y a
proveedores, colaboradores y clientes clave apropiados.
Analizar el desempeo. Los anlisis que lleva a cabo la organizacin para

lograr la comprensin de los resultados y las acciones necesarias pueden variar
ampliamente, dependiendo del tipo de organizacin, tamao, entorno
competitivo y otros factores. Ejemplos de posibles anlisis incluyen lo
siguiente:
la manera en que las mejoras de producto o nuevos productos se correlacionan
con los indicadores clave del cliente, tales como satisfaccin, lealtad y
participacin del mercado;
el retorno de la inversin para riesgos inteligentes que son asumidos.
las implicaciones en costos e ingresos de problemas relacionados con el
cliente y la solucin efectiva de problemas;
la interpretacin de los cambios de la participacin del mercado en trminos de
ganancias y prdidas de clientes y cambios en su participacin;
tendencias en indicadores de desempeo operativo clave, tales como
productividad, tiempo de ciclo, reduccin de desechos, introduccin de
nuevos productos y nivel de defectos;
relaciones entre el aprendizaje personal, el aprendizaje organizacional y el
valor aadido por empleado;
benecios nancieros derivados de las mejoras en la seguridad del personal, el
ausentismo y la rotacin;
benecios y costos asociados con la educacin y la capacitacin, incluyendo
70
oportunidades del aprendizaje por medios electrnicos (e-learning) y otras

oportunidades de aprendizaje a distancia;
benecios y costos asociados con la mejora de la gestin y el intercambio del
conocimiento organizacional;
la relacin entre la gestin del conocimiento e innovacin;
la manera en que se correlaciona la capacidad de identicar y satisfacer las
necesidades de capacidad y cantidad del personal con su retencin, motivacin
y productividad;
implicaciones de costos e ingresos de los problemas relacionados con el personal
y su solucin efectiva;
mediciones individuales o colectivas de productividad y calidad relativas a los
competidores;
tendencias de costos relativas a las tendencias de los competidores;
relaciones entre calidad de productos/servicios, indicadores de desempeo
operativo y tendencias de desempeo nanciero general tal como se reejan
en indicadores como costos de operacin, ingresos, utilizacin de activos y valor
aadido por empleado;
asignacin de recursos entre proyectos de mejora alternativos con base en
implicaciones de costos benecios o impacto ambiental o social;
ganancias netas o ahorros derivados de las mejoras de desempeo en materia de
calidad de operaciones y del personal;
comparaciones entre unidades de negocios que muestran la manera en que la
calidad y el desempeo operativo afectan el desempeo nanciero;
contribuciones de las actividades de mejora al ujo de caja, al uso del capital de
trabajo y al valor de los accionistas;
impacto de la lealtad del cliente en los resultados;
implicaciones de costos e ingresos de la entrada a nuevos mercados, incluyendo
lnea de productos y expansin geogrca;
participacin del mercado versus benecios; y
tendencias en los indicadores de valor econmico, de mercado y del accionariado
y el impacto de estas tendencias en la sostenibilidad organizacional.
Alinear el anlisis, revisin del desempeo y el planeamiento. Los datos y

los hechos individuales no siempre brindan una base efectiva para establecer
prioridades en la organizacin. Este Subcriterio enfatiza la necesidad de un estrecho
alineamiento entre el anlisis y la revisin del desempeo organizacional y entre
la revisin del desempeo y el planeamiento organizacional. Esto asegura que el
anlisis y la revisin sean relevantes en la toma de decisiones y que la toma de
decisiones est basada en informacin y datos relevantes. Adicionalmente, el
desempeo histrico, combinado con las presunciones acerca de los cambios futuros
internos y externos, permiten el desarrollo de las proyecciones de desempeo.
Estas proyecciones pueden servir como herramienta clave para planicar.
Entender la causalidad. Las acciones dependen de entender las conexiones

de causa efecto entre procesos, y entre procesos y resultados. Los procesos
y sus resultados pueden tener muchas implicancias en cuanto a los recursos. Las
organizaciones tienen una necesidad crtica de brindar una efectiva base analtica
para las decisiones porque los recursos para la innovacin y la mejora son limitados.
71
4.2 Gestin del Conocimiento, Informacin y Tecnologa de la Informacin

Cmo gestiona los activos de conocimiento organizacional, la informacin y la
tecnologa de la informacin?
Propsito
Este Subcriterio pregunta cmo la organizacin construye y gestiona sus activos de
conocimiento y cmo asegura la disponibilidad y la calidad de los datos, la informacin,
el software y el hardware normalmente y en caso de una emergencia. El objetivo es
mejorar la ecacia y la eciencia organizacional y estimular la innovacin.
Comentarios
Gestin del conocimiento. El foco de la Gestin del Conocimiento de una
organizacin est en el conocimiento que la gente necesita para hacer su trabajo;
para mejorar procesos, productos y servicios; y desarrollar soluciones innovadoras
que agreguen valor para el cliente y la organizacin.
Aprendizaje organizacional. Uno de los muchos temas que las organizaciones

enfrentan hoy es cmo gestionar, utilizar, evaluar y compartir su siempre creciente
conocimiento organizacional. Las organizaciones modelo se benecian de los activos
del conocimiento de su personal, sus clientes, proveedores, colaboradores y
socios, quienes en conjunto hacen funcionar el aprendizaje organizacional y la
innovacin.
Gestin de la informacin. Gestionar la informacin puede requerir un

signicativo compromiso de recursos a medida que las fuentes de datos e
informacin crecen dramticamente. El crecimiento continuo de la informacin
dentro de las operaciones de las organizaciones, como parte de redes de
conocimiento organizacional; a travs de la web y medios de comunicacin social;
y en las comunicaciones empresa-a-empresa, organizacin-a-organizacin y
empresa-a-consumidor, desafa las habilidades de la organizacin para asegurar la
conabilidad y la disponibilidad en un formato amigable para el usuario.
Disponibilidad de datos e informacin. Los datos y la informacin son

especialmente importantes dentro de las redes de negocio u organizacionales,
alianzas y cadenas de suministro. Las respuestas a este Subcriterio deberan tener
en cuenta este uso de los datos y la informacin y reconocer la necesidad de validar
los datos y asegurar su conabilidad con rapidez, dada la tendencia creciente de la
frecuencia y la magnitud de la transferencia electrnica de datos.
Disponibilidad ante emergencia. Las organizaciones deberan planear

cuidadosamente la manera como contarn en forma continua con una infraestructura
de tecnologa de informacin, datos e informacin en el caso de un desastre natural
u originado por el hombre. Estos planes deben considerar las necesidades de todas
las partes interesadas, incluyendo trabajadores, clientes, proveedores, socios y
colaboradores y debern ser coordinados con en el plan global para la continuidad
del negocio (Subcriterio 6.1).
72
5. Orientacin hacia el Personal (85 puntos)

El Criterio Orientacin hacia el Personal pregunta sobre la capacidad de la
organizacin para evaluar la cantidad e idoneidad de su personal y construir un
ambiente del personal conducente a un alto desempeo. El Criterio tambin
pregunta cmo la organizacin capta, administra y desarrolla a su personal para
que utilice todo su potencial alineado con la misin, estrategia y planes de accin
de la organizacin.

Cmo la organizacin construye un ambiente del personal
efectivo y de apoyo?
(40 puntos)
Proceso
Describa cmo su organizacin gestiona la cantidad y la idoneidad del personal

para llevar a cabo el trabajo de la organizacin. Describa cmo mantiene un clima
de trabajo seguro y de apoyo.
a. Cantidad e idoneidad del personal
(1) Cantidad e Idoneidad Cmo evala la cantidad y la idoneidad (N2) del personal
necesario, incluyendo habilidades, competencias, certicaciones y niveles de
dotacin de personal?
(2) Nuevos miembros del personal Cmo realiza la bsqueda, contratacin,
ubicacin y retencin de los nuevos miembros de su personal? Cmo asegura que
su personal representa las diversas ideas, culturas y pensamientos de la comunidad
de sus clientes y del personal a contratar?
(4) Gestin de los cambios en el personal Cmo prepara a su personal para los
cambios en las necesidades de cantidad e idoneidad? Cmo han variado en el
tiempo estas necesidades, incluyendo los niveles de dotacin de personal? Cmo
gestiona a su personal, sus necesidades y las necesidades de la organizacin para
asegurar la continuidad, evitar las reducciones de personal y a la vez minimizar el
impacto de tales reducciones de personal si llegaran a ser necesarias? Cmo se
prepara para gestionar perodos de crecimiento de la cantidad de personal?
73
Criterio 5
(3) Ejecucin del trabajo Cmo administra y organiza a su personal para alcanzar los
siguientes objetivos?
cumplir con el trabajo de su organizacin,
capitalizar las competencias esenciales de la organizacin,
reforzar el enfoque en los clientes y en el negocio,
superar las expectativas de desempeo.
b. Clima laboral
(1) Ambiente de trabajo Cmo aborda los factores relacionados al ambiente de
trabajo para asegurar y mejorar los aspectos de salud y seguridad del personal y
la accesibilidad al lugar de trabajo? Cules son los indicadores de desempeo y
metas de mejora para cada uno de estos factores del personal? Qu diferencias
signicativas hay en estos factores y en sus indicadores o metas de desempeo
para los distintos ambientes de trabajo en la organizacin?
(2) Polticas y benecios para el personal Cmo respalda a su personal a travs de
polticas, servicios y benecios? Cmo se adaptan stos a las necesidades de un
personal diverso y a los diferentes grupos y segmentos que lo componen? Qu
benecios clave ofrece a su personal?
Notas:
N1.
El trmino personal se reere a las personas activamente involucradas en llevar a

cabo el trabajo de la organizacin. Esto incluye el personal permanente, temporal
y a tiempo parcial de la organizacin, as como a cualquier empleado por
contrato supervisado por la organizacin. En el personal se incluyen a los gerentes,
supervisores y jefes de equipo en todos los niveles. El caso de los trabajadores
por contrato supervisados por un contratista debe abordarse en los Criterios 2
y 6, como parte de su sistema de trabajo ms amplio y sus procesos de trabajo
internos.
N2.
La idoneidad del personal se reere al talento de la organizacin para llevar

a cabo sus procesos de trabajo a travs del conocimiento, habilidades, talentos
y competencias de su gente. La idoneidad puede incluir la aptitud para construir
y sostener relaciones con sus clientes, innovar y transitar a nuevas tecnologas,
desarrollar nuevos productos, servicios y procesos de trabajo; y cumplir con las
exigencias cambiantes del negocio, mercado y regulatorias.
N3.
La Cantidad de Personal se reere a capacidad de su organizacin para

asegurar sucientes niveles de dotacin de personal para cumplir sus procesos
de trabajo y entregar en forma satisfactoria sus productos y servicios a sus
clientes, incluyendo la capacidad para responder a niveles de demanda
estacionales o variables.
N4.
La evaluacin de las necesidades de idoneidad y la cantidad del personal

debera considerar no slo las necesidades actuales sino tambin los futuros
requerimientos basados en sus objetivos estratgicos y los planes de accin que
se identican en el Criterio 2.
N5.
5.1 a. (2) Pregunta solamente por los nuevos miembros del personal. La retencin
de los miembros del personal existente se considera en el Subcriterio 5.2
Compromiso del Personal.
74
N6.
Preparar a su personal para las necesidades cambiantes en idoneidad y

capacidad (5.1 a. [4]) puede incluir entrenamiento, educacin, comunicacin
frecuente, consideraciones de empleo y empleabilidad del personal, orientacin
de carrera, reubicacin y otros servicios.
N7.
La accesibilidad del lugar de trabajo (5.1b.[1]) maximiza la productividad al

eliminar barreras que pueden impedir a las personas con discapacidades trabajar a
su nivel potencial. Un lugar de trabajo totalmente inclusivo es fsica, tecnolgica y
actitudinalmente accesible.

Cmo compromete a su personal para alcanzar el xito
personal y organizacional?
(45 puntos)
Proceso
Describa cmo desarrolla a los miembros de su personal, gerentes y lderes, para

alcanzar un alto desempeo, incluyendo la forma en que los compromete en la mejora y la innovacin.
a. Desempeo del personal
(1) Elementos del compromiso Cmo determina los factores clave que afectan el
compromiso del personal? Cmo determina estos factores para los diferentes
grupos y segmentos del personal?
(2) Cultura Organizacional Cmo fomenta una cultura organizacional que se
caracterice por una comunicacin abierta, por un trabajo de alto desempeo y
un personal comprometido? Cmo se asegura que la cultura organizacional se
benecia de las diversas ideas, culturas y pensamientos de su personal?
(3) Gestin del desempeo Cmo su sistema de gestin de desempeo del
personal alcanza los siguientes objetivos:
apoya el trabajo de alto desempeo y el compromiso del personal,
considera las remuneraciones, las recompensas, el reconocimiento y los
incentivos,
refuerza la toma de riesgos inteligentes para lograr la innovacin,
refuerza un enfoque en el cliente y el negocio y el logro de los planes de accin?
b. Evaluacin del compromiso del personal
(1) Evaluacin del compromiso Cmo evala el compromiso del personal? Qu
metodologas de evaluacin e indicadores formales e informales utiliza para
determinar el compromiso del personal, incluyendo su satisfaccin? Cmo estas
metodologas e indicadores se diferencian para cada grupo y segmento del
personal? Cmo utiliza otros indicadores, tales como la retencin, el ausentismo,
las quejas, la seguridad y la productividad del personal para evaluar y mejorar el
compromiso del personal?
75
(2) Correlacin con los resultados del negocio Cmo relaciona las conclusiones de
la evaluacin del compromiso del personal con los resultados clave del negocio
informados en el Criterio 7 para identicar oportunidades para la mejora tanto del
compromiso del personal como de los resultados del negocio?
c. Desarrollo del personal y de los lderes
(1) Sistema de aprendizaje y desarrollo Cmo el sistema de aprendizaje y
desarrollo respalda las necesidades de la organizacin y el desarrollo personal de
los miembros del personal, gerentes y lderes, y cmo:
aborda las competencias esenciales de su organizacin, los desafos
estratgicos y el logro de sus planes de accin, tanto de corto como de largo
plazo;
apoya la mejora del desempeo organizacional y la innovacin;
apoya la tica y las prcticas ticas de negocio;
mejora el enfoque en el cliente;
asegura la transferencia de conocimiento de trabajadores que se retiran o se
jubilan;
asegura el refuerzo de nuevos conocimientos y habilidades en el puesto de
trabajo?
(2) Ecacia del aprendizaje y el desarrollo Cmo evala la ecacia y la eciencia de
sus sistemas de aprendizaje y desarrollo?
(3) Desarrollo de la carrera Cmo gestiona un desarrollo de carrera efectivo para
los miembros de su personal? Cmo logra un planeamiento de sucesin efectivo
para las posiciones de gerencia y de liderazgo?
Notas:
N1.
El trmino compromiso del personal se reere al grado de compromiso, tanto

emocional como intelectual, para llevar a cabo el trabajo, la misin y la visin de
la organizacin. Elementos que afectan el compromiso del personal se reere
a los impulsores del compromiso de los miembros del personal, tanto emocional
como intelectual, para llevar a cabo el trabajo, la misin y la visin de la
organizacin.
N2.
Comprender las caractersticas de los entornos de trabajo de alto desempeo

(5.2 a. [2] y 5.2 a. [3]) en el cual las personas dan lo mximo para el benecio de
sus clientes y para el xito de la organizacin es clave para lograr un personal
comprometido. Estas caractersticas se describen en forma detallada en la
denicin de trabajo de alto desempeo en el glosario.
N3.
Remuneracin, reconocimiento, premios e incentivos (5.2 a. [3]) incluyen ascensos

y bonos que pueden estar basados en el desempeo, las habilidades adquiridas
y/o en otros factores. El reconocimiento puede incluir mecanismos monetarios
y no monetarios, formales e informales, e individuales y grupales. En algunas
organizaciones gubernamentales los sistemas de compensacin son jados por
ley o reglamento, por lo tanto los sistemas de recompensas y reconocimiento
deben utilizar otras opciones.
76
N4. Al identicar oportunidades de mejora (5.2 b. [2]) puede recurrir a los resultados
focalizados en el personal que informa en el Subcriterio 7.3. Tambin podra
abordar oportunidades relacionadas con el personal basadas en su impacto sobre
los resultados que informa en otros Subcriterios del Criterio 7.
N5.
La organizacin puede tener consideraciones particulares respecto al desarrollo

de su personal, su aprendizaje y progreso en su carrera. Si este es el caso, sus
respuestas a 5.2 c. deberan incluir cmo aborda estas consideraciones. Las
respuestas deberan tambin considerar la amplitud de las oportunidades de
desarrollo que la organizacin ofrece, incluyendo educacin, entrenamiento,
coaching, mentoring y experiencias relacionadas con el trabajo.
77
Comentarios al Criterio 5: Orientacin hacia el Personal

Este Criterio aborda prcticas clave de personal, dirigidas a la creacin y el
mantenimiento de un ambiente de trabajo de alto desempeo y hacia el
compromiso de su personal para habilitarlo a l como a la organizacin a adaptarse
al cambio y tener xito. El Criterio incluye el compromiso del personal, el desarrollo
y la gestin en una manera integrada (por ejemplo a travs de los planes de
accin y los objetivos estratgicos de la organizacin). La Orientacin hacia el
Capital Humano tiene en cuenta las necesidades de competencia y habilidad del
personal para apoyar un buen clima interno.
Para reforzar la alineacin bsica de la gestin del personal con la estrategia
general, el Modelo de Excelencia en la Gestin incluye tambin el planeamiento
del personal como parte del planeamiento estratgico general en el Criterio de
Planeamiento Estratgico (Criterio 2).

Cmo la organizacin construye un ambiente del personal efectivo y de apoyo?
Propsito
Este Subcriterio pregunta sobre las necesidades de idoneidad y cantidad del personal,
cmo satisface esas necesidades para cumplir con el trabajo de su organizacin y
cmo asegura un clima de trabajo de apoyo a su personal. La intencin es construir un
ambiente efectivo para cumplir con su trabajo y para respaldar a su personal.
Comentarios
Idoneidad y cantidad del personal. Muchas organizaciones confunden los
conceptos de idoneidad y la cantidad al agregar ms personas con habilidades
incorrectas para compensar la escasez de habilidades o al asumir que un nmero
menor de trabajadores altamente hbiles pueden satisfacer las necesidades de
capacidad para procesos que requieren menos habilidad o habilidades diferentes,
pero ms personas para llevarlo a cabo. Tener el nmero correcto y conjunto de
habilidades de miembros del personal es fundamental para el xito. Proyectarse
para predecir esas necesidades en el futuro permite la formacin, la contratacin o
tiempos de traslado adecuados.
78
Todas las organizaciones, independientes a su tamao, estn llamadas a cumplir

estndares y regulaciones mnimos para asegurar la seguridad en el lugar de trabajo;
sin embargo hay organizaciones de alto desempeo que tienen instalados
procesos que no solamente cumplen estos estndares mnimos sino que van ms
all. Esto incluye el diseo de procesos proactivos, con recomendaciones de los
trabajadores directamente relacionados con el trabajo, para asegurar un lugar de
trabajo seguro.
Apoyo al personal. La mayora de las organizaciones, independientemente de

su tamao, tienen muchas oportunidades para respaldar a su personal. Algunos
ejemplos de servicios, facilidades, actividades y otras oportunidades son las
asesoras personales y profesionales; el desarrollo de la carrera y los servicios de
empleabilidad; actividades recreativas o culturales; reconocimiento formal o
informal; educacin no relativa al trabajo; servicios asistenciales; cuidado de hijos
o padres; permisos especiales por responsabilidades familiares y/o servicios a la
comunidad; horario de trabajo exible y paquetes de benecios; servicios de
empleo en otros organismos, benecios de cesante, incluyendo servicios de salud
complementarios y acceso a servicios para el empleado.

Cmo la organizacin compromete a su personal para alcanzar xito organizacional
y personal?
Propsito
Este Subcriterio pregunta sobre los sistemas de su organizacin para gestionar el
desempeo del personal y desarrollar a los miembros de su personal para permitir y
alentar a todos ellos a contribuir efectivamente y con lo mejor de sus capacidades. Estos
sistemas estn pensados para alentar un alto desempeo, abordar las competencias
esenciales y contribuir al cumplimiento de los planes de accin y a asegurar la
sostenibilidad de la organizacin.
Comentarios
Trabajo de alto desempeo. Se caracteriza por la exibilidad, la innovacin,
el intercambio de conocimientos y habilidades, buena comunicacin y ujo de
informacin, el alineamiento con los objetivos de la organizacin, orientacin al
cliente y rpida respuesta a las cambiantes necesidades del negocio y requisitos del
mercado.
Compromiso y desempeo del personal. Muchos estudios han mostrado que

altos niveles del compromiso del personal tienen un impacto signicativo y
positivo sobre el desempeo de la organizacin. Las investigaciones han indicado
que el compromiso se caracteriza por la ejecucin de un trabajo coherente; que
tiene una clara orientacin organizacional y responsabilidad sobre el desempeo; y
se realiza en un ambiente de trabajo seguro, conable, efectivo y cooperativo.
Factores en el compromiso del personal. Aunque la satisfaccin con el sueldo y

con los incrementos de sueldo son importantes, estos dos factores generalmente no
son sucientes para garantizar el compromiso del personal y el alto desempeo.
Algunos ejemplos de otros factores a considerar son la solucin efectiva de quejas
y problemas; oportunidades de desarrollo y de carrera; el respaldo a la gestin y
el ambiente de trabajo; la seguridad del lugar de trabajo; la carga de trabajo, la
comunicacin efectiva, la cooperacin y el trabajo en equipo, el grado de autonoma,
la seguridad del puesto de trabajo; la consideracin de las diferentes necesidades de
los diversos grupos del personal y el respaldo de la organizacin para atender a los
clientes.
79
Factores que impiden el compromiso. Es igualmente importante para la

organizacin entender y abordar los factores que impiden el compromiso. El
entendimiento de estos factores podra ser desarrollado a travs de encuestas al
personal, grupos focalizados, blogs o entrevistas de salida con los miembros que
dejan la organizacin.
Compensacin y reconocimiento. Los sistemas de compensacin y reconocimiento

deberan adaptarse a sus sistemas de trabajo. Para ser efectivos, la compensacin
y el reconocimiento pueden estar vinculados a habilidades demostradas. Los
enfoques de compensacin y reconocimiento podran incluir tambin la
participacin de utilidades, recompensas en el desempeo ejemplar por equipo o
unidad. Pueden estar ligadas a los indicadores del compromiso con el cliente y al
cumplimiento de los objetivos estratgicos de la organizacin u otros objetivos
clave para la misma.
Otros indicadores del compromiso del personal. Adems de los indicadores

directos del compromiso del personal a travs de encuestas formales o
informales, algunos otros indicadores incluyen: ausentismo, rotacin, quejas,
huelgas, etc.
Necesidades de desarrollo del personal. Dependiendo de la naturaleza del

trabajo en su organizacin, de las responsabilidades del personal y el grado de
desarrollo organizacional y personal, las necesidades de desarrollo del personal
podran variar en gran medida. Dichas necesidades podran incluir obtener
habilidades para el intercambio de conocimientos, la comunicacin, el trabajo en
equipo, la solucin de problemas, la interpretacin y uso de datos, exceder los
requisitos del cliente, el anlisis y simplicacin de procesos, la reduccin de
desechos y del tiempo de ciclo y el establecimiento de prioridades con base en
el alineamiento estratgico o el anlisis de costo/benecio. Las necesidades de
educacin podran incluir tambin habilidades avanzadas en nuevas tecnologas
o habilidades bsicas como lectura, escritura, idiomas, aritmtica y habilidades en
computacin.
Lugares de aprendizaje y desarrollo. El aprendizaje y el desarrollo podran

tener lugar dentro o fuera de la organizacin e incluir cursos en el trabajo, en
salones de clase, aprendizaje por medios electrnicos o distancia, as como
tareas de desarrollo, coaching o mentoring.
Necesidades individuales de aprendizaje y desarrollo. Para ayudar a las

personas a darse cuenta de todo su potencial, muchas organizaciones preparan un
plan de desarrollo individual con cada persona, el cual aborda su carrera y objetivos
de aprendizaje.
Capacitacin para el contacto con el cliente. A pesar de que este Subcriterio

no pregunta especcamente sobre la capacitacin para los trabajadores que
estn en contacto con los clientes, dicha capacitacin es cada vez ms
importante y comn. Incluye por lo general la adquisicin de conocimiento y
habilidades decisivas con respecto a sus productos, servicios y clientes; cmo
escuchar a los clientes; cmo solucionar de problemas o fallas y cmo gestionar en
forma efectiva y exceder las expectativas del cliente.
80
Transferencia de conocimiento. Un sistema de gestin de conocimientos de una

organizacin debera proporcionar los mecanismos para compartir los conocimientos
de su personal y de la organizacin para asegurar que el trabajo de alto
desempeo se mantiene durante las transiciones. Cada organizacin debe
determinar qu conocimiento es crucial para sus operaciones y debera implementar
luego procesos sistemticos para compartir esta informacin. Esto es
especialmente importante para el conocimiento implcito (es decir, conocimiento
personalmente retenido por los miembros del personal).
Ecacia del aprendizaje y el desarrollo. Los indicadores para evaluar la ecacia y la

eciencia de los sistemas de aprendizaje y desarrollo del personal y de los lderes,
pueden abordar el impacto sobre el desempeo de los individuos, las unidades y de
la organizacin; el impacto sobre el desempeo relacionado al cliente y un anlisis
de costo/benecio.
81
6. Enfoque en las Operaciones (85 puntos)

El Criterio Enfoque en las Operaciones pregunta cmo su organizacin disea,
gestiona y mejora sus productos y procesos de trabajo y mejora la ecacia
operativa para entregar valor a los clientes y alcanzar el xito organizacional y
sostenibilidad.

Cmo la organizacin disea, gestiona y mejora sus productos
y procesos de trabajo clave?
(45 puntos)
Proceso
Proceso
Describa cmo disea, gestiona y mejora sus procesos de trabajo clave para ofrecer
productos que entreguen valor al cliente y para alcanzar xito organizacional y
sostenibilidad. Resuma los procesos de trabajo clave de la organizacin.
a. Diseo de productos y procesos
(1) Conceptos de diseo Cmo disea sus productos y procesos de trabajo para
satisfacer todos los requerimientos clave? Cmo incorpora nueva tecnologa,
conocimiento organizacional, excelencia de producto y necesidad potencial de
agilidad en estos productos y procesos?
(2) Requerimientos de productos y procesos Cmo determina los requerimientos
clave de sus productos? Cmo determina los requerimientos clave de los
procesos de trabajo? Cules son los procesos de trabajo clave de su
organizacin? Cules son los requerimientos clave para estos procesos de trabajo?
b. Gestin de procesos
(1) Implementacin de procesos Cmo asegura el cumplimiento de los
requerimientos clave del proceso en la operacin cotidiana de los procesos de
trabajo? Qu mediciones o indicadores de desempeo clave y mediciones
durante el proceso usa para controlar y mejorar sus procesos de trabajo? Cmo
estas mediciones se relacionan con la calidad y el desempeo del producto nal?
(3) Mejora de productos y procesos Cmo mejora los procesos de trabajo para
mejorar los productos y el desempeo y reducir la variabilidad?
83
Criterio 6
(2) Procesos de apoyo Cmo se determinan los procesos de apoyo clave? Cules
son los procesos de apoyo clave? Cmo la operacin cotidiana de estos procesos
asegura que cumplen los requerimientos clave de apoyo al negocio?
Notas:
N1.
Los resultados de mejoras en el desempeo del producto y del proceso (6.1)

deben ser informados en el Subcriterio 7.1.
N2.
Los procesos de trabajo clave (6.1 a. [2]) son los procesos internos ms
importantes de creacin de valor. Ellos pueden incluir el diseo y entrega de
producto, apoyo al cliente y procesos de negocios. Los procesos de trabajo
clave son aquellos que involucran la mayora de su personal y producen valor
para los clientes, los accionistas y las partes interesadas. Los proyectos son
procesos de trabajo nicos destinados a producir un resultado y luego
desaparecer.
N3.
Los procesos de apoyo clave (6.1 b. [2]) deberan apoyar a los procesos de
creacin de valor. Podran apoyar a los lderes y otros miembros comprometidos
en el diseo y entrega de producto, interacciones con el cliente y gestin del
negocio y la empresa.
N4.
Para mejorar el desempeo de los procesos (6.1 b. [3]) y reducir la variabilidad, es

posible aplicar diversos enfoques, tales como: Sistema de Empresa Esbelta (Lean
Enterprise System), metodologa Six Sigma, normas de calidad ISO, metodologa
PDCA, ciencias de la decisin u otras herramientas de mejora de procesos. Estos
enfoques podran ser parte del sistema de mejora del desempeo que se
describe en el punto P.2 c del Perl Organizacional.

Cmo asegura la gestin ecaz de sus operaciones de manera
cotidiana y para el futuro?
(40 puntos)
Proceso
Proceso
Describa cmo controla costos, gestiona su cadena de suministro, ofrece un

lugar de trabajo seguro, se prepara para potenciales emergencias e innova para el
futuro, a n de asegurar operaciones ecaces y entregar valor al cliente.
a. Control de costos
(1) Cmo controla los costos generales de sus operaciones? Cmo incorpora el
tiempo de ciclo, productividad y otros factores de eciencia y ecacia en sus
procesos de trabajo? Cmo previene los defectos, los errores de servicio y el
retrabajo y minimiza los costos de garanta o las prdidas de productividad de
clientes, segn corresponda? Cmo se minimizan los costos de inspecciones,
pruebas y auditoras de proceso o desempeo, segn corresponda? Cmo
equilibra la necesidad del control de costos con las necesidades de sus clientes?
84
b. Gestin de la cadena de suministro

(1) Cmo gestiona su cadena de suministro? Cmo selecciona proveedores y asegura
que estn calicados y dispuestos a mejorar el desempeo de la organizacin
y la satisfaccin de los clientes? Cmo mide y evala el desempeo de sus
proveedores? Cmo proporciona retroalimentacin a sus proveedores para
ayudarlos a mejorar? Cmo trata a los proveedores que tienen un desempeo
pobre?
c. Seguridad y preparacin para emergencias
(1) Seguridad Cmo proporciona un ambiente operativo seguro? Cmo su sistema
de seguridad aborda la prevencin de accidentes, la inspeccin, el anlisis de causa
raz de fallas y la recuperacin?
(2) Preparacin para emergencias Cmo asegura que su organizacin est preparada
para desastres o emergencias? Cmo su sistema de preparacin para desastres
y emergencias considera la prevencin, la continuidad de las operaciones y la
recuperacin?
d. Gestin de la innovacin
(1) Cmo gestiona la innovacin? Cmo aprovecha las oportunidades estratgicas
y como determina cuales son riesgos inteligentes? Cmo facilita recursos
nancieros y de otro tipo para perseguir estas oportunidades? Cmo deja
de perseguir oportunidades cuando corresponda para aumentar el apoyo a
oportunidades de mayor prioridad?
Notas:
Notas:
N1. La retroalimentacin a los proveedores (6.2 b.) debera involucrar la comunicacin
bidireccional, permitiendo a los proveedores expresar lo que necesitan de la
organizacin.
N2.
Los desastres y emergencias (6.2 c. [2]) podran estar relacionados con el

clima, los servicios pblicos, la seguridad, o una emergencia local o nacional.
Consideraciones de emergencias relacionadas con la tecnologa de la informacin
deben ser abordadas en el Subcriterio 4.2.
N3.
El proceso de gestin de la innovacin (6.2 d.) debe capitalizar las oportunidades

estratgicas identicadas en 2.1 a. [2].
85
Comentarios al Criterio 6: Enfoque en las Operaciones

Este Criterio pregunta cmo su organizacin se enfoca en el trabajo, diseo y
entrega del producto y en la ecacia operativa para lograr el xito y la
sostenibilidad organizacional.
Cmo la organizacin disea, gestiona y mejora sus productos y procesos de
trabajo clave?
Propsito
Este Subcriterio pregunta sobre la gestin de sus productos y procesos de trabajo clave,
con el objetivo de crear valor para sus clientes y alcanzar el xito organizacional y la
sostenibilidad.
Comentarios
Diseo de procesos de trabajo. Muchas organizaciones necesitan considerar los
requisitos de los proveedores, socios y colaboradores en la etapa del diseo de
procesos de trabajo. En general, el diseo efectivo debe tomar en cuenta a todas
las partes interesadas en la cadena de valor. Si se llevan a cabo muchos proyectos
de diseo en paralelo, o si los productos de la organizacin utilizan partes, equipo,
personal e instalaciones que se emplean en otros productos o procesos, la
coordinacin de recursos podra ser una preocupacin importante, pero tambin
podra ofrecer un medio para reducir signicativamente los costos unitarios y el
tiempo para llegar al mercado.
Requerimientos de procesos de trabajo. Los enfoques de diseo podran

diferir sustancialmente dependiendo de la naturaleza de las ofertas de productos/
servicios (si son completamente nuevos, variantes, personalizados o involucran
cambios importantes o mnimos en los procesos de trabajo). Los enfoques de
diseo deberan considerar los requisitos clave para los productos y servicios. Los
aspectos que podra ser necesario considerar en el diseo de procesos de trabajo
incluyen: seguridad; desempeo a largo plazo; impacto ambiental; huella de
carbono y fabricacin ecolgica; variabilidad en las expectativas del cliente
requiriendo opciones de servicios o productos, capacidad de medicin; capacidad de
los procesos; capacidad de fabricacin; capacidad de mantenimiento; capacidad del
proveedor y documentacin. El diseo efectivo debe considerar tambin el tiempo
de ciclo y la productividad de los procesos de produccin y entrega. Esto podra
incluir el mapeo detallado de los procesos de fabricacin o de servicios y el rediseo
(reingeniera) de esos procesos para lograr la eciencia, as como para satisfacer
las cambiantes necesidades de los clientes.
Procesos relacionados con el producto y procesos de negocio clave. Los

procesos de trabajo clave incluyen los procesos relacionados con los productos y
servicios y otros procesos de negocio que la alta direccin considera importantes
para el crecimiento y el xito del negocio. Estos procesos estn generalmente
86
relacionados con los objetivos estratgicos, las competencias esenciales y los

factores crticos de xito de la organizacin. Los procesos clave del negocio pueden
incluir, adquisicin de tecnologa, gestin de la informacin y el conocimiento,
fusiones y adquisiciones, expansin global, gestin de proyectos y, ventas y
marketing. Dada la diversa naturaleza de estos procesos los requerimientos y
caractersticas del desempeo pueden variar signicativamente entre ellos.
Mediciones durante el proceso. Este subcriterio se reere especcamente a

las mediciones durante el proceso de fabricacin. Estas mediciones requieren
identicar puntos crticos para la medicin y observacin y hacerlo en la forma
ms temprana posible para minimizar problemas y costos que puedan derivarse de
desviaciones del desempeo esperado.
Procesos de apoyo clave. Los procesos de trabajo clave incluyen aquellos

procesos que apoyan las operaciones cotidianas y la entrega del producto
y/o servicio pero que por lo general no estn diseados de manera detallada
conjuntamente con los productos. Los requerimientos de los procesos de apoyo
usualmente no dependen en forma signicativa de las caractersticas de los
productos. Los requerimientos de diseo de los procesos de apoyo usualmente
dependen en forma signicativa de requerimientos internos y deben ser
coordinados e integrados para asegurar vinculacin y desempeo efectivos y
ecientes. Los procesos de apoyo podran incluir los procesos para nanzas y
contabilidad, servicios para el personal, servicios legales, administracin de planta,
relaciones pblicas y otros servicios administrativos.
Desempeo de proceso. Alcanzar el desempeo esperado frecuentemente

requiere establecer niveles de desempeo o estndares para guiar la toma de
decisiones. Cuando ocurren desviaciones, se necesitan acciones correctivas
para restablecer el desempeo del proceso a sus especicaciones de diseo.
Dependiendo de la naturaleza del proceso, la accin correctiva puede involucrar
tecnologa y/o personas. Una adecuada accin correctiva involucra cambios en la
fuente (causa raz) de la desviacin y debera minimizar la probabilidad de que este
tipo de variacin ocurra otra vez en el mismo lugar o en alguna otra parte de la
organizacin. Cuando se trata de interacciones de los clientes, la evaluacin
de la calidad del proceso debe considerar las diferencias entre clientes. Esto es
especialmente cierto en servicios profesionales y personales. Los tiempos de ciclo
de los procesos clave en algunas organizaciones pueden ser de un ao o an mayor,
lo cual puede crear especiales desafos para medir el avance da a da e identicar
oportunidades para reducir los tiempos de ciclo, segn corresponda.
Mejora de proceso. Este Subcriterio solicita informacin sobre la manera en que

se mejoran los procesos para lograr un mejor desempeo. Mejor desempeo
signica no slo mejor calidad desde la perspectiva de los clientes sino tambin
mejor desempeo nanciero y operativo, tal como la productividad desde la
perspectiva de las partes interesadas. Comnmente se utilizan diversos
enfoques de mejora de procesos. Estos enfoques incluyen: (1) compartir
estrategias exitosas en toda la organizacin para impulsar el aprendizaje y la
innovacin; (2) efectuar anlisis e investigacin de procesos (ej. mapas de
87
procesos, experimentos de optimizacin y comprobacin de errores); (3)

efectuar investigacin y desarrollo tcnico y de negocios; (4) benchmarking;
(5) utilizar tecnologa alternativa; (6) usar herramientas de mejora de la
calidad como Lean, Six Sigma y PDCA; (7) usar los resultados de revisiones
de desempeo organizacional y (8) utilizar informacin de los clientes con
respecto a los procesos, dentro y fuera de la organizacin. Los enfoques
de mejora de los procesos podran utilizar datos nancieros para evaluar
alternativas y establecer prioridades. En conjunto, estos enfoques
ofrecen una amplia gama de posibilidades, incluyendo un completo rediseo
(reingeniera) de los procesos.
Cmo asegura la gestin ecaz de sus operaciones cotidianamente y en el
futuro?
Propsito
Este Subcriterio pregunta cmo asegura operaciones ecaces a n de tener un
ambiente de trabajo seguro y entregar valor al cliente. Las operaciones ecaces
frecuentemente dependen de gestionar la cadena de suministro en forma ecaz e
innovadora orientada al futuro.
Comentarios
Control de costos. Reduccin de costos y del tiempo de ciclo puede
alcanzarse a travs de estrategias de gestin de procesos esbeltos (Lean).
Reduccin de defectos y mejora en el desempeo del producto pueden
involucrar proyectos Six Sigma. Es decisivo utilizar mediciones clave para
vigilar todos los aspectos de la gestin de operaciones.
Gestin de la cadena de suministros. Para muchas organizaciones, la

gestin de la cadena de suministros se ha convertido en un factor clave
para lograr metas de productividad y rentabilidad y el xito global de la
organizacin. Proveedores, socios y colaboradores estn recibiendo una
creciente atencin estratgica cuando las organizaciones revalan sus
competencias esenciales. Los procesos relacionados con proveedores
deberan satisfacer dos propsitos: ayudar a mejorar el desempeo de los
proveedores y socios y, para acciones especcas, ayudarlos a contribuir con
la mejora en el desempeo de las operaciones generales de la organizacin.
La gestin de la cadena de suministros puede incluir procesos para
seleccionar a los proveedores con el objetivo de reducir el nmero total de estos e
incrementar los acuerdos de proveedor preferente y acuerdos de asociacin.
Seguridad del lugar de trabajo. Todas las organizaciones, independientemente

de su tamao, estn obligadas a cumplir con los estndares reglamentarios mnimos
para el lugar de trabajo y seguridad del personal. Las organizaciones de alto
desempeo tienen adems procesos establecidos para ir ms all del cumplimiento
de las normas mnimas. Esto incluye disear procesos proactivos, con el aporte de
personas directamente involucradas en el trabajo, para garantizar un ambiente de
trabajo seguro.
88
Preparacin para emergencias. Los esfuerzos para asegurar la continuidad de

las operaciones en una emergencia, deberan considerar todas las facetas de las
operaciones de la organizacin necesarias para proveer productos y servicios
a los clientes. El nivel especco de operaciones que requerir brindar estar
guiado por la misin de la organizacin y por las necesidades y requerimientos de
los clientes. Por ejemplo, un servicio pblico es probable que tenga una mayor
necesidad de servicios que organizaciones que no proveen una funcin esencial.
Los esfuerzos para la continuidad de las operaciones deberan coordinarse con la
necesidad de asegurar la disponibilidad de datos e informacin (Subcriterio 4.2).
Gestin de la innovacin. En una organizacin que cuenta con un entorno

propicio para la innovacin, es probable que haya muchas ms ideas que recursos
para concretarlas. Esto lleva a dos puntos de decisin crticos en el ciclo
de la innovacin: (1) en funcin de los recursos disponibles, priorizar las
oportunidades con la ms alta probabilidad de retorno de la inversin (riesgos
inteligentes) y (2) saber cundo suspender proyectos y reasignar recursos ya sea al
desarrollo adicional de proyectos exitosos o a nuevos proyectos.
89
7. Resultados (450 puntos)

El Criterio Resultados, pregunta sobre el desempeo y las mejoras de todos los
resultados de las reas clave de la organizacin como: resultados de productos
y procesos, resultados enfocados en el cliente, resultados enfocados en el
personal, resultados de liderazgo y de gobierno, y resultados nancieros y de
mercado. El criterio pregunta por los niveles de desempeo de la organizacin
en relacin con los de los competidores y otras organizaciones con ofertas de
productos similares.
7.1 Resultados de los Productos y Procesos

Cules son sus resultados de desempeo de los productos
y de ecacia de los procesos?
(120 puntos)
Resultados
Resuma el desempeo de sus productos clave, de la eciencia de sus procesos y de la

ecacia de sus resultados. Incluya los resultados de los procesos que sirven
directamente a sus clientes y que impactan en sus operaciones y cadena de
suministro. Segmente los resultados por ofertas de productos, grupos de clientes
y segmentos de mercado y por tipos de proceso y ubicaciones, segn corresponda.
Incluya los datos de comparacin apropiados.
Responda las siguientes preguntas con informacin y datos:
a. Resultados de procesos y productos enfocados en el cliente
(1) Cules son sus niveles actuales y tendencias en las mediciones o indicadores
clave del desempeo de productos y procesos que son importantes y sirven
directamente a los clientes? Cmo se comparan estos resultados con el
desempeo de los competidores y otras organizaciones con ofertas similares?
b. Resultados de la ecacia de los procesos de trabajo
(1) Ecacia y eciencia de procesos Cules son los niveles actuales y tendencias
en las mediciones o indicadores clave del desempeo operativo de sus
procesos de trabajo y de apoyo clave, incluyendo la productividad, el tiempo de
ciclo y otras mediciones apropiadas de la ecacia, eciencia e innovacin de los
procesos?
(2) Preparacin ante emergencias Cules son los niveles actuales y tendencias
en las mediciones o indicadores clave de la ecacia de la preparacin de su
organizacin para desastres o emergencias?
c. Resultados de la gestin de cadena de suministro
(1) Cules son los resultados para las mediciones o indicadores clave del desempeo
de su cadena de suministro, incluyendo su contribucin a mejorar el desempeo de
la organizacin?
91
Criterio 7
Notas:
Notas:
N1.
Los resultados del Subcriterio 7.1 deben proporcionar informacin clave para
el anlisis y la revisin del desempeo de la organizacin (Subcriterio 4.1);
demostrar el uso del conocimiento organizacional (Subcriterio 4.2) y proporcionar
las bases operativas para los resultados enfocados en el cliente (Subcriterio 7.2)
y los resultados nancieros y de mercado (7.5). No hay una relacin uno-a-uno
entre los Subcriterios de resultados y los Criterios del 1 al 6. Los resultados
deben ser considerados sistmicamente, con contribuciones a los elementos
individuales de resultados que se derivan con frecuencia de procesos en ms de
un Criterio.
N2.
Los resultados de productos y procesos en (7.1.a) deben relacionarse con los

requerimientos y expectativas clave del cliente identicados en P.1 b. [2],
los cuales estn basados en la informacin recogida a travs de los procesos
descritos en los Subcriterios 3.1 y 3.2. Las mediciones o los indicadores deberan
abordar los factores que afectan la preferencia de los clientes, tales como los
incluidos en P.1, Nota 5 y el Subcriterio 3.2, Nota 2.
N3.
Los resultados presentados en 7.1 b. deben abordar los requerimientos operativos

clave identicados en el Perl Organizacional y en los Subcriterios 6.1 y 6.2.
N4.
Las mediciones e indicadores adecuados de la ecacia de los procesos de trabajo

(7.1 b.) pueden incluir tasas de defectos, tasas y resultados de producto, servicio
e innovacin del sistema de trabajo; resultados de simplicacin de puestos de
trabajo internos y clasicacin de puestos de trabajo; reduccin del desperdicio;
mejoras en el lay out del trabajo; cambio en las tasas de supervisin; incidentes de
salud ocupacional y administracin de la seguridad (OSHA); tiempo de respuesta
para simulacros de emergencias y los resultados para la reubicacin de trabajos o
ejercicios de contingencias.
N5.
Las mediciones e indicadores apropiados del desempeo de la cadena de

suministro (7.1 c.) pueden incluir auditoras de proveedores y socios, entrega
justo a tiempo y resultados de aceptacin para productos, servicios y procesos
suministrados externamente.
(85 puntos)
7.2 Resultados de la Orientacin hacia el Cliente
Resultados
Cules son sus resultados de la orientacin hacia el cliente?
Resultados
Resuma los resultados clave incluyendo la satisfaccin y compromiso con el cliente.
Segmente sus resultados por ofertas de producto, grupos de clientes y segmentos
de mercado, segn corresponda. Incluya los datos de comparacin adecuados.
a. Resultados de orientacion hacia el cliente
(1) Satisfaccin de los clientes Cules son sus niveles actuales y tendencias en las
mediciones y/o indicadores clave de la satisfaccin y la insatisfaccin del cliente?
92
Cmo se comparan estos resultados con los de sus competidores y otras

organizaciones que proveen similares productos y servicios?
(2) Compromiso con el cliente Cules son sus niveles actuales y tendencias en las
mediciones y/o indicadores clave del compromiso con el cliente, incluyendo
aquellos para construir relaciones con el cliente? Cmo se comparan estos
resultados sobre el curso del ciclo de vida de sus clientes, segn corresponda?
Notas:
N1.
Los resultados de la satisfaccin, insatisfaccin, compromiso y construccin de

relaciones informados en este Subcriterio deberan estar relacionados con los
grupos de clientes y segmentos de mercado identicados en el P.1 b. [2] y en el
Criterio 3 y para los mtodos de escucha y determinacin que se informan en el
Subcriterio 3.1.
N2.
Las mediciones e indicadores de la satisfaccin de los clientes con sus productos

y servicios con relacin a la satisfaccin con los de la competencia y organizaciones
comparables (7.2 a. [1]) podrn incluir informacin y datos de sus clientes, de los
clientes de sus competidores y de organizaciones independientes.
7.3 Resultados de la Orientacin hacia el Personal

Cules son sus resultados del desempeo de la orientacin
hacia el personal?
(85 puntos)
Resultados
Resuma los resultados clave incluyendo los resultados del ambiente del personal
y de su compromiso. Segmente sus resultados para abordar la diversidad de su
personal y los grupos y segmentos de personal, segn corresponda. Incluya datos
comparativos apropiados.
a. Resultados de personal
(1) Idoneidad y cantidad de personal Cules son los niveles actuales y las
tendencias en las mediciones clave de la idoneidad y la cantidad del personal,
incluyendo los niveles apropiados de habilidad y dotacin de personal?
(2) Clima laboral Cules son los niveles actuales y las tendencias en las mediciones
o indicadores clave del clima de su personal, incluyendo salud, salubridad,
seguridad, servicios y benecios para el personal, segn corresponda?
(3) Compromiso del personal Cules son los niveles actuales y las tendencias
en las mediciones o indicadores clave del compromiso y la satisfaccin de su
personal?
(4) Desarrollo del personal Cules son los niveles actuales y las tendencias en las
mediciones clave del desarrollo de su personal y de los lderes?
93
N1.
Los resultados incluidos en este Subcriterio deberan estar relacionados con los
procesos descritos en el Criterio 5. Sus resultados deberan responder tambin
a las necesidades de los procesos clave informadas en el Criterio 6 y a los planes
de accin y planes de personal de su organizacin, informados en el Subcriterio
2.2.
N2.
Las respuestas a 7.3 a. [3] deberan incluir resultados de las mediciones e

indicadores identicados en 5.2 b. [1].
7.4 Resultados del Liderazgo y Gobierno Organizacional

Cules son sus resultados del liderazgo y el gobierno
organizacional?
(80 puntos)
Resultados
Resuma sus resultados clave del liderazgo, de la alta direccin y direccin del
gobierno de la organizacin, incluyendo responsabilidad scal, cumplimientos
legales, comportamiento tico, responsabilidad social, apoyo a las comunidades
clave y logro de la estrategia. Segmente sus resultados por unidades
organizacionales, si corresponde. Incluya datos comparativos apropiados.
a. Resultados de liderazgo, gobierno organizacional y responsabilidad social
(1) Liderazgo Cules son los resultados de las mediciones o indicadores clave de
la alta direccin referidos a la comunicacin y al compromiso con el personal y
clientes para desplegar la Visin y los Valores, promover la comunicacin en ambos sentidos y crear un enfoque en la accin?
(2) Gobierno organizacional Cules son los resultados actuales clave y las
tendencias en las mediciones o indicadores clave de gobierno y responsabilidad
scal interna y externa, segn corresponda?
(3) Leyes y regulaciones Cules son los resultados de las mediciones o indicadores
clave para cumplir y sobrepasar las regulaciones y las obligaciones legales?
(4) tica Cules son los resultados de las mediciones o indicadores clave de
comportamiento tico y de la conanza de las partes interesadas en la alta
direccin y en el gobierno de la organizacin? Cules son los resultados de las
mediciones e indicadores clave sobre el incumplimiento en el comportamiento
tico?
(5) Sociedad Cules son los resultados de las mediciones o indicadores clave del
cumplimiento de la responsabilidad social de la organizacin y del apoyo a sus
comunidades clave?
94
b. Resultados de implementacin de la estrategia

(1) Cules son los resultados para las mediciones o indicadores clave del
cumplimiento de su estrategia organizacional y planes de accin, incluyendo
riesgos inteligentes y construccin y fortalecimiento de competencias
esenciales?
Notas:
N1.
Las respuestas a 7.4 a. [1] deben estar relacionadas con los procesos de
comunicacin identicados en el Subcriterio 1.1.
N2.
Las respuestas a 7.4 a. [2] pueden incluir asuntos y riesgos de los estados
nancieros, recomendaciones importantes de los auditores internos y externos y
la respuesta de los gerentes a estos temas.
N3.
Los resultados del cumplimiento de las regulaciones y las obligaciones legales

(7.4 a. [3]) deben estar relacionados con los requerimientos que se informan en
1.2 b. Los resultados referidos a la salud y seguridad del personal en su puesto
de trabajo (ejemplo: OSHA-reporte de incidentes) deben ser informados en
7.3 a. [2].
N4.
Para ejemplos de mediciones de comportamiento tico y conanza de las partes

interesadas (7.4 a. [4]), ver Subcriterio 1.2 Nota 4.
N5.
Las respuestas a 7.4 a. [5] deben estar relacionadas con las responsabilidades
sociales de la organizacin que se informan en 1.2 b. [1] y 1.2 c. [1], as como con
el apoyo a las comunidades clave que se informa en 1.2 c. [2]. Las mediciones
de contribuciones al bienestar social puede incluir aquellos para reduccin en el
consumo de energa, utilizacin de recursos de energa renovables, agua reciclada,
reduccin de la huella de carbono, reduccin y utilizacin de desechos,
enfoques alternativos para la conservacin de los recursos (ejemplo: incremento
de conferencias mediante audio y video) y el uso de prcticas de trabajo
recomendadas.
N6.
Las mediciones o indicadores de logro en la estrategia (7.4 b.) y en el plan de

accin deben estar relacionadas con los objetivos y metas estratgicos que se
informan en 2.1 b. [1] y con las mediciones de desempeo del plan de accin y el
desempeo proyectado que se informan en 2.2 a. [5] y 2.2 b., respectivamente.
7.5 Resultados Financieros y de Mercado

Cules son sus resultados de desempeo nancieros
y de mercado?
(80 puntos)
Resultados
Resuma los resultados clave de desempeo nanciero y de mercado de la

organizacin por grupos de clientes o segmentos de mercado, segn corresponda.
Incluya datos comparativos apropiados.
95

a. Resultados nancieros y de mercado
(1) Desempeo Financiero Cules son los niveles actuales y tendencias en las
mediciones y/o indicadores clave de desempeo nanciero, incluyendo
mediciones globales de rentabilidad nanciera, viabilidad nanciera y desempeo
presupuestario, segn corresponda?
(2) Desempeo de mercado Cules son los niveles actuales y tendencias en las
mediciones y/o indicadores clave de desempeo de mercado, incluyendo la
participacin o la posicin de mercado, crecimiento de mercado y de participacin
de mercado, e ingreso a nuevos mercados, segn corresponda?
Notas:
N1.
96
En las respuestas a 7.5 a. [1] las mediciones agregadas del retorno nanciero
pueden incluir: el retorno sobre la inversin (ROI), los mrgenes operativos, la
rentabilidad o la rentabilidad por segmento de mercado o grupo de clientes.
Las mediciones de viabilidad nanciera pueden incluir: la liquidez, la relacin
deuda capital, das de caja disponibles, utilizacin de activos y ujo de caja. Las
mediciones deben relacionarse con las mediciones nancieras que se informan
en 4.1 a. [1] y con los enfoques de gestin nanciera que se informan en el
Subcriterio 2.2.
Comentarios al Criterio 7: Resultados

El Criterio, proporciona un enfoque de sistemas que abarca todos los resultados
necesarios para la sostenibilidad de una empresa: los resultados clave de
procesos y productos, los resultados enfocados en el cliente, los resultados del
personal, los resultados del liderazgo y del sistema de gobierno y el desempeo
general nanciero y en el mercado. A travs de este enfoque, se mantienen los
propsitos del Modelo: el valor superior de ofertas segn la perspectiva de los
clientes y el mercado, el desempeo organizacional superior que se debe reejar
en indicadores operativos y el aprendizaje organizacional y personal. El Criterio
7 proporciona informacin en tiempo real (mediciones de avance) para la
evaluacin, mejora e innovacin de los procesos, productos y servicios,
alineada con la estrategia integral de la organizacin. Aunque el criterio 7 aborda los
resultados ampliamente, la organizacin debera poner nfasis en el monitoreo
de resultados que son consecuencia de su desempeo operativo y sirven como
predictores del desempeo futuro.
7.1 Resultados de los Productos y Procesos

Cules son sus resultados de desempeo de los productos y de ecacia de los
procesos?
Propsito
Este Subcriterio analiza los resultados de desempeo clave de los productos y de los
procesos operativos, los cuales demuestran calidad y valor de producto y servicio que
conducen a la satisfaccin y compromiso con el cliente.
Comentarios
Mediciones de desempeo de producto. Este Subcriterio pone nfasis en
mediciones de desempeo de productos y servicios que sirvan de indicadores de
la visin y decisiones del cliente en relacin a futuras interacciones y relaciones.
Estas mediciones de desempeo de productos son derivadas de la informacin
relacionada al cliente reunida en los Subcriterios 3.1 y 3.2.
Ejemplos de mediciones de producto. Mediciones de productos y servicios

apropiadas para su inclusin pueden estar basadas en lo siguiente: Mediciones
internas de calidad, desempeo de los productos en el mercado, niveles de
defecto, errores de servicio, tiempos de respuesta, informacin recolectada de los
clientes por otras organizaciones en cuanto a la facilidad de uso u otros atributos, y
encuestas a consumidores sobre el desempeo de los productos y servicios.
Desempeo del producto e indicadores del cliente. La correlacin entre el

desempeo de los productos y servicios, y los indicadores del cliente es una
herramienta de gestin crtica a la que se le puede dar mltiples usos: (1) Denir
y enfocarse en los requisitos clave de calidad y del cliente, (2) identicar
diferenciadores de productos y servicios en el mercado y (3) determinar relaciones
de causa efecto entre los atributos de los productos o servicios y la evidencia de
97
la satisfaccin y el compromiso del cliente. La correlacin puede revelar segmentos

de mercados emergentes o cambiantes, la cambiante importancia de los requisitos
e inclusive la potencial obsolescencia de las ofertas de producto.
Mediciones de ecacia y eciencia de proceso. Las mediciones y/o indicadores de

ecacia y eciencia de proceso pueden incluir desempeo del sistema de trabajo
que demuestre mejora en el ahorro de costos o: mayor productividad utilizando
recursos internos o externos; reduccin de nivel de emisiones, huella de carbono o
consumo de energa; reducciones de residuos, utilizacin de productos derivados y
reciclaje; indicadores del grado de respuesta interna tales como tiempos de ciclo,
la exibilidad en la produccin, los tiempos de entrega, los tiempos de preparacin
y el tiempo para comercializar los productos o servicios; mejora de desempeo de
funciones administrativas u otras funciones de apoyo; indicadores especcos de
la organizacin, tales como los niveles de innovacin, mejora del rendimiento de
productos y procesos, resultados de iniciativa Six Sigma y desempeo aceptable
de producto al momento de la entrega; indicadores de la cadena de suministro
tales como reducciones en el inventario e inspecciones de entrada, incrementos en
calidad y productividad, mejoras en el intercambio electrnico de datos,
reducciones en los costos de gestin de la cadena de abastecimiento; y los
resultados de evaluaciones de terceras partes, como las auditoras ISO 9000.
Mediciones del desempeo organizacional y operativo. Este Subcriterio alienta a

la organizacin a desarrollar e incluir mediciones nicas e innovadoras para rastrear
los procesos clave y la mejora operativa. Las mediciones nicas deberan considerar
relaciones causa-efecto entre el desempeo operativo y la calidad o desempeo
del producto. Todas las reas de la organizacin y el desempeo operativo,
incluyendo la preparacin de la organizacin para emergencias, deberan ser
evaluadas mediante mediciones que sean relevantes e importantes para la
organizacin.
7.2 Resultados de la Orientacin hacia el Cliente

Cules son sus resultados de la orientacin hacia el Cliente?
Propsito
Este Subcriterio pregunta sobre los resultados de desempeo, los cuales deben
demostrar cun bien la organizacin satisface a sus clientes, comprometindolos y
construyendo relaciones de lealtad.
Comentarios
El desempeo de la organizacin desde la perspectiva de sus clientes. Este
Subcriterio se centra en todos los datos relevantes a n de determinar y ayudar a
predecir el desempeo de la organizacin, desde la perspectiva de los clientes. Los
datos e informacin relevantes incluyen: satisfaccin e insatisfaccin del cliente;
retencin, ganancias y prdidas de clientes y cuentas de clientes; reclamos por
parte de clientes, gestin de reclamos y resolucin efectiva de los reclamos,
reclamos de garantas; valor percibido por el cliente basado en la calidad y
precio; la valoracin del cliente respecto al acceso y la facilidad de uso (incluyendo
cortesa en el servicio); promocin de la marca y de las ofertas de producto por
98
parte de clientes; y premios, clasicaciones y reconocimientos de los clientes y de

organizaciones independientes.
Resultados que van ms all de la satisfaccin. El Subcriterio pone nfasis en

resultados enfocados en el cliente, que vayan ms all de las mediciones de
satisfaccin; porque las relaciones y el compromiso del cliente son mejores
indicadores y mediciones del xito futuro en el mercado y de la sostenibilidad de
la organizacin.
7.3. Resultados de la Orientacin hacia el Personal

Cules son sus resultados del desempeo de la orientacin hacia el personal?
Propsito
Este Subcriterio pregunta sobre los resultados de desempeo de la organizacin
enfocados en el personal, los cuales demuestran cun bien la organizacin ha estado
creando y manteniendo un ambiente de trabajo acogedor, de compromiso, productivo
y de aprendizaje para todos los miembros del personal.
Comentarios
Factores de resultados del personal. Los resultados pueden incluir factores
genricos o especcos de la organizacin. Los factores genricos pueden incluir:
seguridad, ausentismo, rotacin, satisfaccin y reclamos (quejas formales). Para
algunas mediciones, tales como el ausentismo y rotacin, pueden ser apropiadas las
comparaciones regionales o locales. Los factores especcos a la organizacin son
aquellos que se evalan para determinar el compromiso y el clima del personal.
Estos factores pueden incluir la extensin del entrenamiento, el reentrenamiento
o entrenamiento cruzado para satisfacer las necesidades de cantidad y habilidad; la
extensin y el xito del facultamiento del personal; o la extensin de la asociacin
con la gestin del sindicato, la extensin del involucramiento de voluntarios en
procesos y actividades de programa.
Idoneidad y cantidad de personal. Los resultados presentados para la cantidad

e idoneidad del personal pueden incluir los niveles de dotacin de personal a
travs de las unidades de la organizacin y las certicaciones de competencias
laborales. Factores adicionales pueden incluir reestructuraciones organizacionales,
as como rotaciones de puesto, diseadas para cumplir con las direcciones
estratgicas o los requerimientos de los clientes.
Compromiso del personal. Las mediciones de los resultados para indicadores del
compromiso del personal y su satisfaccin pueden incluir mejoras en la toma de
decisiones locales, cultura organizacional y el intercambio de conocimientos del
personal. Los datos de entrada, tales como el nmero de premios en efectivo,
pueden estar incluidos, pero el nfasis principal debera estar sobre los datos que
muestren ecacia o resultados. Un ejemplo de la medicin de resultados, puede
ser la mayor retencin del personal resultante de establecer un programa de
reconocimiento por pares o el nmero de promociones que han resultado del
programa de desarrollo de liderazgo de la organizacin.
99
7.4. Resultados del Liderazgo y Gobierno Organizacional

Cules son sus resultados del liderazgo y gobierno organizacional?
Propsito
Este Subcriterio pregunta sobre los resultados en las reas de liderazgo de la alta
direccin y gobierno organizacional, los cuales demuestran el grado en que la
organizacin es tica, scalmente slida y socialmente responsable.
Comentarios
Importancia de altos estndares ticos. Independientemente del creciente
enfoque en los sistemas de regulacin, en la tica y en la responsabilidad de los
lderes; es importante para las organizaciones practicar y demostrar altos
estndares de conducta general. Los cuerpos de gobierno y los miembros de la alta
direccin deben hacer seguimiento a las mediciones relevantes de desempeo en
forma regular y hacer nfasis sobre este desempeo en las comunicaciones a todas
las partes involucradas de la organizacin.
Resultados a informar. Los resultados deberan incluir la conformidad legal,

regulatoria y ambiental; resultados de auditoras de supervisin de agencias
gubernamentales o de nanciamiento; logros relevantes en estas reas; y
contribuciones organizacionales al bienestar social y el benecio y apoyo a las
comunidades clave.
Sanciones o acciones adversas. Si su organizacin ha recibido sanciones o acciones

adversas por ley, regulacin o contrato durante los ltimos cinco aos, se deben
resumir los incidentes y su situacin actual.
Mediciones de implementacin de la estrategia. Debido a que muchas

organizaciones tienen dicultades para determinar mediciones apropiadas, medir
el progreso en el logro de su estrategia es un desafo clave. Frecuentemente, estas
mediciones de progreso pueden ser percibidas deniendo primero los resultados
que indicaran el xito de meta nal en alcanzar un objetivo estratgico y luego
utilizar esa meta nal para denir mediciones intermedias.
7.5. Resultados Financieros y de Mercado

Cules son sus resultados de desempeo nancieros y de mercado?
Propsito
Este Subcriterio pregunta sobre los resultados nancieros y de mercado clave de la
organizacin, los cuales demuestran su sostenibilidad nanciera y sus logros en el
mercado.
Comentarios
Rol de la alta direccin. Las mediciones presentadas en este Subcriterio son
aquellas que usualmente controla la alta direccin en forma regular para evaluar el
desempeo nanciero y la viabilidad de la organizacin.
100
Mediciones apropiadas. Adems de las mediciones incluidas en el Subcriterio

7.5, Nota 1, las mediciones e indicadores nancieros apropiados pueden incluir:
ingresos, presupuestos, ganancias o prdidas, posicin de caja, capital neto,
apalancamiento de la deuda, tiempo de ciclo de caja, ganancias por accin,
eciencia de las operaciones nancieras (cobros, facturacin, cuentas por cobrar) y
rentabilidad nanciera. Las mediciones de desempeo de mercado pueden
incluir: el crecimiento del negocio, nuevos productos y mercados o el porcentaje de
ingresos por nuevos productos.
101
6. Sistema de Evaluacin
El puntaje de las respuestas a los Subcriterios del Modelo y el Informe de
Retroalimentacin estn basados en la evaluacin de dos dimensiones: (1) Procesos y
(2) Resultados. Los usuarios del Modelo necesitan entregar informacin relacionada
con estas dos dimensiones. Los factores especcos para estas dimensiones se
describen a continuacin.
a. Procesos
Procesos se reere a los mtodos que la organizacin usa y mejora para abordar
los requerimientos de los Criterios 1 al 6. Los cuatro factores usados para evaluar
los procesos son: Enfoque (E), Despliegue (D), Aprendizaje (A) e Integracin (I)
(E-D-A-I).
Enfoque se reere a:
los mtodos usados para llevar a cabo el proceso
la adecuacin de los mtodos respecto a los requerimientos del Subcriterio y el
ambiente operativo de la organizacin
la efectividad en el uso de los mtodos
el grado en el cual el enfoque es repetible y basado en datos e informacin

conables (sistemtico)
Despliegue se reere a la extensin en el que:
el enfoque se aplica abordando los requerimientos del Subcriterio relevantes e
importantes para su organizacin
el enfoque se aplica consistentemente
el enfoque es utilizado (ejecutado) por todas las unidades de trabajo que
correspondan
Aprendizaje se reere a:
renar el enfoque a travs de ciclos de evaluacin y mejora
fomentar cambios disruptivos en el enfoque a travs de la innovacin
compartir los renamientos y la innovacin con otras unidades de trabajo y
procesos relevantes en su organizacin
Integracin se reere a la extensin en el que:

el enfoque est alineado con las necesidades organizacionales identicadas
en el Perl Organizacional y en los requerimientos de otros Subcriterios del
Modelo
los sistemas de medicin, informacin y mejora son complementarios a travs de
unidades de trabajo y procesos
los planes, procesos, resultados, anlisis, aprendizaje y acciones estn
armonizados a travs de las unidades de trabajo y procesos para apoyar los
objetivos que involucran a toda la organizacin
102
b. Resultados
Resultados se reere a los logros de su organizacin abordando los requisitos en
los Subcriterios 7.1 a 7.5. Los cuatro factores utilizados para evaluar los resultados
son: Nivel (N), Tendencia (T), Comparaciones (C) e Integracin (I) (N-T-C-I).
Nivel se reere a:
su nivel actual de desempeo
Tendencia se reere a:
la tasa de la mejora del desempeo o lo sostenible que es el buen desempeo
(por ejemplo la pendiente de la tendencia de los datos)
la amplitud de los resultados de desempeo (la extensin del despliegue)
Comparaciones se reere a:
su desempeo relativo en comparaciones apropiadas con competidores u
organizaciones similares a las suyas
su desempeo relativo a benchmarks o lderes del sector
Integracin se reere a:
si las mediciones de sus resultados (a menudo a travs de segmentacin)
abordan requerimientos importantes del desempeo de clientes, productos
y servicios, mercados, procesos y planes de accin identicados en el Perl
Organizacional y en los Subcriterios de Proceso
si sus resultados incluyen indicadores vlidos de desempeo futuro
si sus resultados son armnicos a travs de los procesos y las unidades de trabajo
para apoyar las metas de la organizacin
Clasicacin de los Subcriterios y Dimensiones del Puntaje
Los Subcriterios se clasican de acuerdo a la clase de informacin y/o datos que se
espera entreguen relativos a las dos dimensiones de evaluacin mencionadas.
Los dos tipos de Subcriterios y sus designaciones son: Procesos
y Resultados
Los Subcriterios de Procesos, Enfoque Despliegue Aprendizaje - Integracin,
estn vinculados para enfatizar que las descripciones del Enfoque debern indicar
siempre el Despliegue, compatible con los requisitos especcos en el Subcriterio.
Con procesos maduros, su descripcin tambin debera indicar cmo los ciclos de
aprendizaje, as como la integracin con otros procesos y unidades de trabajo,
ocurren. A pesar de que los factores enfoque despliegue aprendizaje integracin estn vinculados, la retroalimentacin para la organizacin evaluada,
reeja las fortalezas y/u oportunidades de mejora en cualquiera o en la totalidad de
estos factores.
Los Subcriterios de Resultados requieren informacin que muestre los niveles, las
tasas de mejora y los datos comparativos relevantes para las medidas y los indicadores
clave del desempeo de la organizacin e integracin con los requerimientos clave
de la organizacin. Los Subcriterios de Resultados tambin buscan informacin
sobre la intensidad de las mejoras en el desempeo (cun difundidos estn los
103
resultados de mejora). Esto se encuentra directamente relacionado al despliegue

y al aprendizaje organizacional, si la mejora de los procesos es compartida y
desplegada ampliamente, deberan haber resultados correspondientes. Por lo
tanto, la puntuacin para un Subcriterio de Resultados es un compuesto que
se basa en el desempeo general, teniendo en cuenta la tendencia positiva y la
intensidad de las mejoras y su importancia para los requisitos del Subcriterio y para el
negocio (vase el siguiente prrafo).
La Importancia como un factor de puntuacin
Las dos dimensiones de evaluacin descritas anteriormente son decisivas para la
puntuacin y la retroalimentacin. Sin embargo, otra consideracin crtica es la
importancia de los resultados y procesos informados con relacin a los factores
clave del negocio. Las reas de mayor importancia deberan ser identicadas en el Perl
Organizacional y en Subcriterios como 2.1, 2.2, 3.1, 5.1, y 6.1. Los requisitos clave del
cliente, el entorno competitivo, las necesidades de la fuerza de trabajo, los objetivos
estratgicos y planes de accin clave, son particularmente importantes.
Asignacin de puntuacin a las respuestas
Al asignar puntuacin a las respuestas de los Subcriterios se consideran las siguientes
pautas:
En sus respuestas a los Subcriterios debera incluir todas las reas de

Anlisis. Adems las respuestas deberan reejar lo que es importante para la
organizacin.
Al asignar una puntuacin a un Subcriterio, primero decida en qu rango de

puntuacin (por ejemplo: de 50% a 65%) se ajusta mejor a los niveles
alcanzados por la organizacin segn la respuesta de los Subcriterios. En trminos
generales, que se ajuste mejor a los niveles alcanzados por la organizacin
puede incluir algunas brechas en uno o ms de los factores E D A I (de
procesos) o en los factores de resultados para el rango de puntaje elegido.
Los niveles alcanzados por una organizacin estn basados sobre una visin
completa de cada uno de los cuatro factores de procesos o los cuatro
factores de resultados en una forma integrada y no en una cuenta o promedio de
evaluaciones independientes contra cada uno de los cuatro factores. Asignar
el puntaje actual dentro del rango elegido requiere evaluar si las respuestas al
Subcriterio estn ms cercanas a las armaciones del rango de puntuacin
superior o al rango de puntuacin inferior.
Un puntaje de 50% para un Subcriterio de Procesos representa un enfoque

que cumple todos los objetivos generales del Subcriterio y que es desplegado
consistentemente y a las principales actividades y unidades de trabajo
consideradas en este Subcriterio, que ha pasado por algn ciclo de mejora
y aprendizaje y que se abordan las necesidades clave de la organizacin.
Puntuaciones ms altas reejan logros ms importantes demostrados por un
despliegue ms amplio, un aprendizaje organizacional signicativo y una
integracin incrementada.
104
Una puntuacin de 50% para el Subcriterio Resultados representa una

indicacin clara de tendencias a la mejora y/o buenos niveles de desempeo
con datos de comparacin apropiados en las reas de resultados consideradas
en el Subcriterio e importantes para el negocio o la misin de la organizacin.
Puntuaciones ms altas reejan mejores tendencias y/o niveles de desempeo y
mejor desempeo comparativo as como una cobertura e integracin ms amplia
con respecto a los requisitos de su negocio o su misin.
105
7. Gua de Puntuacin
Para los Criterios de Procesos (1 al 6)
Puntuacin
Procesos
0% 5%
10%, 15%,
20% 25%
30%, 35%,
40% 45%
106
No hay ningn enfoque sistemtico para los

requerimientos del Subcriterio; la informacin es
anecdtica (E)
Es evidente un despliegue pobre o nulo del enfoque (D)
No hay evidencia de orientacin a la mejora; las mejoras se
alcanzan a travs de reacciones ante los problemas (A)
Ninguna alineacin organizacional es evidente; las reas
individuales o las unidades de trabajo operan independientemente (I)
Es evidente el inicio de un enfoque sistemtico para los
requerimientos bsicos del Subcriterio (E)
El enfoque est en las primeras etapas de despliegue en
la mayora de las reas o unidades de trabajo, los avances
son insucientes para alcanzar los requerimientos
bsicos del Subcriterio (D)
Son evidentes las primeras etapas de una transicin de
una actitud reactiva frente a los problemas a otra con
orientacin a la mejora general (A)
El enfoque est alineado con alguna reas o unidades
de trabajo generalmente a travs de la resolucin de
problemas en conjunto (I)
Es evidente un enfoque efectivo y sistemtico conforme
a los requerimientos bsicos del Subcriterio (E)
El enfoque est desplegado, aunque algunas reas o
unidades de trabajo estn en las etapas iniciales del
despliegue (D)
Es evidente el comienzo de un enfoque sistemtico para
evaluar y mejorar los procesos clave (A)
El enfoque est en las primeras etapas de alineacin con
las necesidades bsicas de la organizacin identicadas
en las respuestas al Perl Organizacional y los otros
Subcriterios de procesos (I)
Puntuacin
Procesos
50%, 55%,
60% 65%
70%, 75%,
80% 85%
90%, 95%
100%
Es evidente un enfoque efectivo y sistemtico conforme

a los requerimientos globales del Subcriterio (E)
El enfoque est bien desplegado, aunque el despliegue
puede variar en algunas reas o unidades de trabajo (D)
Est instalado un proceso de mejoras, evaluacin
sistemtica basada en hechos, algn aprendizaje
organizacional, incluyendo innovacin, para mejorar la
eciencia y la efectividad de los procesos clave (A)
El enfoque est alineado con las necesidades de la
organizacin identicadas en respuestas al Perl
Organizacional y los otros Subcriterios de procesos (I)
Es evidente un enfoque efectivo y sistemtico,
conforme a los requerimientos mltiples del Subcriterio (E)
El enfoque est bien desplegado sin ninguna brecha
signicante (D)
Est instalado un proceso de mejoras, evaluacin
sistemtica basadas en hechos y aprendizaje
organizacional, incluyendo innovacin, son herramientas clave en la gestin; hay clara evidencia de
renamiento como resultado del anlisis a nivel de
organizacional y de que el mismo es compartido (A)
El enfoque est integrado con las necesidades
organizacionales actuales y futuras identicadas en
respuestas al Perl Organizacional y los otros Subcriterios
de procesos (I)
Es evidente un enfoque efectivo y sistemtico,
totalmente conforme a los requerimientos mltiples del
Subcriterio (E)
El enfoque est totalmente desplegado sin ninguna
debilidad signicativa o brechas en ninguna de las reas o
unidades de trabajo (D)
Evaluacin y mejora sistemtica basadas en hechos y
aprendizaje organizacional a travs de la innovacin son
herramientas clave en la gestin en toda la organizacin;
el renamiento y la innovacin basados en el anlisis y el
compartir son evidentes a travs de la organizacin (A)
El enfoque est bien integrado con las necesidades
organizacionales actuales y futuras identicadas en
respuesta al Perl Organizacional y otros Subcriterios de
procesos (I)
107
Para los Subcriterios de Resultados (7.1 al 7.6)

Puntuacin
Resultados
0% 5%
10%, 15%,
20% 25%
30%, 35%,
40% 45%
50%, 55%,
60% 65%
108
No se presentan resultados del desempeo

organizacional y/o se presentan resultados pobres en las
reas informadas (N)
No se presentan datos de tendencia o los que se presentan
muestran principalmente tendencias adversas (T)
No se presenta informacin comparativa (C)
No se presentan resultados para ninguna de las reas
de importancia para el cumplimiento de la misin de la
organizacin (I)
Se presentan resultados de desempeo organizacional
correspondientes a los requerimientos bsicos del
Subcriterio y es evidente niveles iniciales de buen
desempeo (N)
Se presenta algunos datos de tendencia, con algunas
tendencias adversas (T)
Se presenta poca o ninguna informacin comparativa (C)
Los resultados que se presentan son para unas pocas
reas de importancia para el cumplimiento de la misin
de la organizacin (I)
Se presentan niveles de desempeo organizacional
buenos correspondientes a los requerimientos bsicos
del Subcriterio (N)
Se presentan algunos datos de tendencia y la mayora de
las tendencias presentadas son favorables (T)
Se evidencia las etapas iniciales de la obtencin de
informacin comparativa (C)
Los resultados que se presentan son de muchas de las
reas de importancia para el cumplimiento de la misin
de la organizacin (I)
buenos correspondientes a los requerimientos globales
del Subcriterio (N)
Son evidentes tendencias favorables en reas de
importancia para el cumplimiento de la misin de la
organizacin (T)
Algunos niveles de desempeo actuales han sido evaluados
contra comparaciones pertinentes y/o benchmarks y
muestran reas con desempeo relativo bueno (C)
Se presentan resultados de desempeo organizacional para la mayor parte de los requerimientos clave de
clientes, mercado y procesos (I)
Puntuacin
Resultados
70%, 75%,
80% 85%
90%, 95%
100%

de buenos a excelentes correspondientes a los
requerimientos mltiples del Subcriterio (N)
Tendencias favorables han sido sostenidas en el tiempo
en la mayora de las reas de importancia para el
cumplimiento de la misin de la organizacin (T)
Muchas o la mayora de las tendencias y niveles
de desempeo actuales han sido evaluados contra
comparaciones pertinentes y/o benchmarks y muestran
reas de liderazgo y desempeo relativo muy bueno (C)
Se presentan resultados de desempeo organizacional
para la mayora de los requerimientos clave de clientes,
mercado, procesos y planes de accin (I)
excelentes correspondientes a la totalidad de los
requerimientos mltiples del Subcriterio (N)
Tendencias favorables y sostenidas en el tiempo en todas
las reas de importancia para el cumplimiento de la misin
de la organizacin (T)
Se demuestran evidencias de liderazgo y de benchmark
en la industria en muchas reas (C)
Se presentan resultados de desempeo organizacional y
proyecciones para los requerimientos clave de clientes,
mercado, procesos y planes de accin (I)
109
8. Pautas para responder al Modelo de Excelencia en la Gestin

La redaccin del Informe de Postulacin implica responder, en el lmite de 60 pginas
dado, a los requerimientos de los 17 Subcriterios que forman parte del Modelo de
Excelencia en la Gestin. Las pautas dadas en esta seccin, buscan ayudar a los equipos
participantes a responder de manera ms efectiva a estos requerimientos.
Las pautas se presentan en tres partes:
(1) Pautas generales relativas a las Bases, que incluyen el formato que se le da a los
Subcriterios
(2) Pautas para responder a los Subcriterios de Procesos
(3) Pautas para responder a los Subcriterios de Resultados
Para responder ms efectivamente a los Subcriterios, es tambin importante referirse
a la Gua de Puntuacin, la cual describe cmo una organizacin puede demostrar un
incremento en el cumplimiento y mejora relativa respecto a lo que se solicita en los
Subcriterios.
1. Pautas Generales
a. Leer ntegramente la Bases del Premio Nacional a la Calidad
Las principales secciones de este documento brindan una orientacin general
sobre los Criterios, incluyendo la manera en que se evalan las respuestas. Los
equipos deben estar muy familiarizados con las siguientes secciones:
Modelo de Excelencia en la Gestin Criterios y Subcriterios

Sistema de Evaluacin
Glosario de Trminos Clave
Descripciones y Comentarios a los Subcriterios del Modelo de Excelencia en la
Gestin
b. Revisar el formato del Subcriterio y comprender cmo responder a los

criterios del mismo
El formato del Subcriterio (ver la gura correspondiente en la pag. 31) muestra
las diferentes partes de un Subcriterio, el signicado de cada parte y la ubicacin
de cada una de estas partes. Es especialmente importante comprender las reas
de Anlisis y las Notas a los Subcriterios. Al nal de cada Criterio se complementa
la informacin de cada Subcriterio, con una explicacin del propsito, los
requisitos y algunos comentarios.
Cada Subcriterio es clasicado en Procesos o Resultados, dependiendo del
tipo de informacin requerida. Las pautas para responder a los Subcriterios de
Procesos y Resultados se encuentran tambin en este documento.
110
c. Referirse al Sistema de Evaluacin

La evaluacin de las respuestas a los Subcriterios de Procesos y de Resultados
incluye una revisin de los Subcriterios de los Criterios en combinacin con la
Gua de Puntuacin (Punto 7). Especcamente como un complemento a los
requerimientos de los Subcriterios de Procesos (Criterios 1 a 6), la Gua de
Puntuacin aborda la madurez del enfoque, la amplitud del despliegue, la
extensin del aprendizaje y la integracin con otros elementos de su sistema de
gestin. Similarmente, como un complemento a los Subcriterios de Resultados
(Criterio 7), la Gua de Puntuacin se focaliza sobre la signicancia de las
tendencias de los resultados, los datos comparativos relevantes, la integracin
con los elementos importantes de su sistema de gestin de desempeo y la
fortaleza del sistema de mejora. Adems, se necesita considerar tanto el
Modelo como la Gua de Puntuacin para responder a todos los Subcriterios.
d. Entender el signicado de los trminos clave
Muchos de los trminos utilizados en el Modelo tienen signicados que pueden
diferir en algo de las deniciones estndares que se usan en la organizacin. Los
trminos impresos en negrita pueden encontrarse en el Glosario de Trminos
Clave (Punto 9). Entender estos trminos puede ayudar a auto evaluar su propia
organizacin y a comunicar los procesos y los resultados a los evaluadores y a
planicar sus esfuerzos por mejorar.
e. Comenzar preparando el Perl Organizacional
El Perl Organizacional es el punto de partida ms apropiado para
redactar una postulacin. La intencin del Perl Organizacional es ayudar a todos,
incluyendo a los redactores y revisores de la organizacin encargados de la
preparacin del Informe de Postulacin, a comprender qu es lo ms
importante y pertinente para la organizacin. Las pautas para preparar el Perl
Organizacional tambin se incluyen en este documento.
2. Pautas para responder a los Subcriterios de Procesos

El Modelo de Excelencia en la Gestin se enfoca en los resultados clave de
desempeo. No obstante, los resultados por s mismos, no tienen un valor de
diagnstico signicativo. Por ejemplo, si algunos resultados son pobres o su
promedio de mejora es menor que el de la competencia, es importante establecer
por qu ocurre esto y qu se podra hacer para acelerar la mejora.
El propsito de los Subcriterios de Procesos es permitir el diagnstico de los
procesos ms importantes de la organizacin (aquellos que permiten una rpida
mejora de desempeo y que contribuyen a los resultados clave del negocio). El
diagnstico y la retroalimentacin dependen mucho de lo que contengan y lo
completas que sean las respuestas a los Subcriterios de Procesos. Por eso es
importante responder a estos Subcriterios brindando informacin clave sobre los
procesos. A continuacin se dan pautas para organizar y revisar tal informacin:
111
a. Comprender el signicado de cmo o la manera en que

Los Subcriterios en los que se pide informacin acerca del enfoque incluyen
reas de Anlisis que empiezan con la frase cmo o la manera en que. Las
respuestas deben esquematizar la informacin clave sobre los procesos, que
abordan enfoque, despliegue, aprendizaje e informacin. En el Sistema de
Evaluacin se hace referencia a las respuestas que no contienen esa informacin,
o que apenas proporcionan un ejemplo, bajo el nombre de informacin
anecdtica.
b. Comprender el signicado de cul(es)
Dos tipos de preguntas en los Subcriterios de Procesos comienzan con la
palabra cul(es).
El primer tipo de pregunta solicita informacin bsica sobre los procesos clave
y cmo trabajan. Aunque es til incluir quin realiza el trabajo, el hecho de slo
mencionar quin lo hace no permite hacer un diagnstico o preparar la
retroalimentacin.
El segundo tipo de pregunta solicita informacin en cul(es) son las
conclusiones, planes, objetivos, metas o mediciones clave. Estas preguntas
determinan el contexto para mostrar alineamiento en el sistema de gestin del
desempeo. Por ejemplo cuando se identican los objetivos estratgicos, planes
de accin, planes de desarrollo de personal y algunas de las mediciones de
resultados clave en el Criterio 7, se espera que ellos estn relacionadas con los
objetivos estratgicos declarados por la organizacin.
c. Escribir y revisar la(s) respuesta(s) teniendo en mente las siguientes pautas,
preguntas y comentarios:
112
Mostrar que los enfoques son sistemticos

Los enfoques sistemticos son repetitivos y utilizan datos e informacin para
la mejora y el aprendizaje. En otras palabras, los enfoques son sistemticos
si permiten evaluacin y aprendizaje y, por lo tanto, pueden madurar en el
tiempo.
Mostrar despliegue
La informacin sobre el despliegue deber resumir lo que han realizado en las
diferentes partes de la organizacin. El despliegue puede ser presentado de
manera compacta mediante el uso de cuadros y/o grcos.
Mostrar evidencia de aprendizaje

Los procesos deberan incluir ciclos de mejora y evaluacin y el potencial para
cambios innovadores. Las mejoras de los procesos deberan ser compartidas
con las unidades apropiadas de la organizacin para habilitar el aprendizaje
organizacional.
Mostrar integracin
La integracin muestra alineacin y armonizacin de procesos, planes,

mediciones y acciones generan eciencia y ecacia organizacional.
Mostrar enfoque y consistencia

Hay cuatro factores importantes que se deben considerar con relacin al
enfoque y a la consistencia: (1) el Perl Organizacional del Negocio que debe
dejar en claro qu es importante; (2) el Criterio de Planeamiento Estratgico,
que incluye los objetivos estratgicos y los planes de accin, debe resaltar
las reas de mayor importancia y describir la manera en que se cumple con el
despliegue; (3) las descripciones del anlisis y evaluacin a nivel de la
organizacin (Subcriterios 4.2 y 1.1) que deben mostrar la manera en que se
analiza y evala la informacin sobre el desempeo con el n de establecer
prioridades; y (4) el Criterio Enfoque en las Operaciones debe resaltar los
procesos de produccin, servicios, respaldo y provisin que sean clave para
el desempeo general de la organizacin. La orientacin y consistencia en los
Criterios de Procesos y el seguimiento de los resultados correspondientes a
los Subcriterios de Resultados debera mejorar el desempeo del negocio.
Responder completamente a los requerimientos del Subcriterio

La informacin faltante ser interpretada como un vaco en el enfoque y/o
en el despliegue. Todas las reas de Anlisis deben ser tratadas y vericadas
en una revisin nal. Los componentes individuales de un rea de Anlisis
pueden ser tratados individualmente o en conjunto.
d. Hacer referencias cruzadas cuando sea conveniente

Los postulantes deben tratar, en la medida de lo posible, que las respuestas
a cada Subcriterio tengan contenido propio. No obstante, algunas respuestas
para diferentes Subcriterios se pueden reforzar mutuamente. De esta manera,
resulta apropiado referirse a otras respuestas en lugar de repetir la
informacin. En tales casos, la informacin de los procesos clave debe ser
presentada en el Subcriterio que solicita tal informacin. Por ejemplo, el
desarrollo y el aprendizaje del personal debera ser descrito en detalle en el
Subcriterio 5.2; otras referencias a la educacin y la capacitacin, en otras partes
del documento, podran mencionarse pero no repetirse en ese detalle.
e. Usar un formato compacto
Se recomienda la utilizacin de cuadros de ujo y tablas, y presentacin de la
informacin con vietas para hacer el mejor uso posible de las pginas destinadas
a cada criterio, siendo el nmero total a utilizar de 60 pginas. Esta cantidad de
pginas ha sido pensada para forzar a la organizacin a considerar lo que es ms
importante, tanto en la gestin como en los resultados.
3. Pautas para responder a los Subcriterios de Resultados
El Modelo de Excelencia en la Gestin asigna gran importancia a los resultados. La
siguiente informacin, pautas y ejemplos muestran una forma efectiva y completa
de presentar los resultados.
113
a. Concentrarse en los resultados de negocio ms importantes/crticos

Los resultados deberan cubrir los requisitos ms importantes para el xito del
negocio, dichos requisitos deberan haber sido enfatizados previamente en el
Perl Organizacional y en los Criterios de Planeamiento Estratgico, Orientacin
hacia el Cliente, Orientacin hacia el Personal y de Gestin de Procesos.
b. Resaltar el signicado de los cuatro requisitos clave de la Gua de
Puntuacin para informar de manera efectiva la informacin de resultados
Niveles de desempeo en una escala de mediciones signicativa;

Tendencias para mostrar la evolucin de los resultados y la magnitud
(proporcin) del cambio;
Comparaciones para mostrar cmo se comportan los resultados de la
organizacin con relacin a los de otras organizaciones apropiadamente
seleccionadas;
Integracin de los resultados para mostrar que se han incluido todos los
resultados importantes y segmentados de acuerdo a grupos de lneas de productos, procesos, trabajadores y clientes.
c. Incluir datos que cubran perodos actuales para rastrear las tendencias
No se especica un perodo de tiempo mnimo para los datos sobre las
tendencias. Estas pueden cubrir un perodo de tres a cinco aos o ms para
algunos resultados. Las tendencias deberan representar los datos histricos y
los actuales y no basarse en proyecciones (futuro) del desempeo. Los intervalos
de tiempo entre puntos de datos deberan ser signicativos para la medicin
especca mostrada. Sin embargo, para los resultados importantes, se deberan
incluir data incluso si las tendencias y comparaciones no se encuentran an bien
establecidas.
d. Utilizar un formato compacto grcos y cuadros
Los resultados deben ser presentados en forma compacta mediante el uso de
grcos y cuadros. Estos deberan ser titulados para facilitar su interpretacin.
Los resultados que se miden con el tiempo o se comparan con otros deberan
ser normalizados, es decir, presentados de tal manera (por ejemplo, utilizando
ratios) que tome en cuenta diversos factores de dimensin. Por ejemplo,
registrar tendencias de seguridad en funcin de das de trabajo perdidos por
cada 100 trabajadores sera ms signicativo que registrar el total de das de
trabajo perdidos si el nmero de trabajadores ha variado a travs del tiempo.
e. Integrar los resultados al cuerpo del texto
La discusin sobre los resultados y los resultados en s, deberan ser
presentados juntos en el Informe de Postulacin. Las tendencias que muestran
un importante cambio positivo o negativo deberan explicarse. Utilice
nmeros que correspondan a los Subcriterios. Por ejemplo, la tercera gura del
Subcriterio 7.1 sera la Figura 7.1-3. (Vase el ejemplo de la gura en la siguiente
pgina)
114
Clase Mundial
comparando
organizaciones
de similar
actividad
Figura 7.1-3 Desempeo en el Tiempo de Entrega
100
P. Lnea A
95
Mejor
Competidor
Toda la
empresa
90
85
Promedio
del Sector
P. Lnea B
80
P. Lnea C
75
70
2009
2010
2011
2012
2013
2014
El grco ilustra los datos que una organizacin podra presentar como parte
de la respuesta al Subcriterio 7.1; Resultados de los Productos y Procesos. En
el Perl Organizacional, la organizacin ha indicado que la disminucin de la
duracin promedio del tiempo de entrega es un requisito clave del cliente.
Segn el grco se presentan las siguientes caractersticas de un informe de
datos claro y efectivo:
Se proporciona un nmero para la gura a manera de referencia

Ambos ejes y unidades de medicin estn claramente identicados
Las lneas de tendencias reportan datos de los requerimientos clave del
cliente: en este caso, el tiempo de entrega
Se presentan resultados para varios aos y para tres lneas de producto en
forma separadas
Una echa indicando cul es la tendencia esperada puede incorporarse
En caso de contarse con ello, pueden agregarse las proyecciones para los
prximos aos
Se muestran claramente comparaciones apropiadas
Como ayuda para la interpretacin del Sistema de Evaluacin, sera conveniente

incluir los siguientes comentarios a los resultados del grco:
115
116
El nivel de desempeo general actual de la compaa es excelente. Esta

conclusin se basa en la comparacin con los mejor competidores y con una
organizacin de clase mundial apropiada
La compaa muestra excelentes tendencias de mejora
El Producto de la Lnea A es el lder mostrando un sostenido alto desempeo
y una tendencia ligeramente positiva. El Producto de la Lnea B muestra una
rpida mejora. Su desempeo actual se encuentra cerca al mejor competidor
en la industria pero todava detrs de la empresa de clase mundial
El producto de la Lnea C, uno nuevo, se encuentra con problemas iniciales
relacionados con el tiempo de entrega (se debera explicar brevemente estos
problemas)
La organizacin ha proyectado mejoras para el plazo de entrega durante
2014. El producto de la lnea C contina debajo de los otros, mientras que el
A se proyecta para superar la clase mundial.
9. Glosario de Terminos Clave

Este glosario de trminos clave dene y describe brevemente los conceptos ms
importantes usados en los requerimientos del Modelo de Excelencia en la Gestin. Los
trminos clave son resaltados en negritas en el documento.
Las deniciones del glosario se presentan de la siguiente manera: La primera oracin
contiene una denicin concisa del trmino. Las oraciones siguientes en el primer
prrafo aclaran el trmino. Los prrafos subsiguientes proveen ejemplos, informacin
descriptiva o referencias clave al Modelo.
Activos en Conocimiento
Recursos intelectuales acumulados en la organizacin. Es el conocimiento que posee la
organizacin y sus trabajadores, como: informacin, ideas, aprendizaje, entendimiento,
memoria, conocimiento interno, habilidades cognoscitivas y tcnicas y capacidades.
Los trabajadores, software, patentes, base de datos, documentos, guas, polticas y
procedimientos, planos tcnicos son depositarios del conocimiento de la organizacin.
Los activos en conocimiento no slo son mantenidos dentro de la organizacin, sino
tambin en sus clientes, proveedores y socios.
Los activos en conocimiento son el saber cmo que la organizacin tiene
disponible para utilizar, para invertir y para crecer. Construir y gestionar los activos en
conocimientos son un componente clave para que una organizacin pueda
crear valor para sus partes interesadas y para mantener su ventaja competitiva.
Alineamiento
Consistencia entre planes, procesos, informacin, asignacin de recursos, acciones,
resultados, anlisis y aprendizaje, que apoyan las metas clave a nivel de toda la
organizacin.
El alineamiento efectivo requiere del entendimiento comn de propsitos y metas,
as como de la utilizacin de medidas e informacin complementarias que permitan la
planicacin, el seguimiento, el anlisis y el mejoramiento en tres niveles: organizacional,
procesos clave y unidades de trabajo.
Ver tambin la denicin de integracin.
Anlisis
Evaluaciones de hechos y datos llevadas a cabo por una organizacin o por sus unidades
para proveer una slida base para la toma efectiva de decisiones. El anlisis de toda
la organizacin permite orientar la gestin de sistemas y procesos de trabajo hacia el
logro de los resultados clave del negocio y hacia el alcance de los objetivos estratgicos.
A pesar de su importancia, los hechos y los datos, por s mismos, no proveen una
117
base efectiva para la ejecucin de acciones o para establecer prioridades. Las acciones
efectivas dependen de la comprensin de las relaciones causa-efecto, las cuales son
derivadas del anlisis de hechos y datos.
Anecdtico
Informacin de procesos que carece de mtodos especcos, mediciones, mecanismos
de despliegue y factores de evaluacin para la mejora y el aprendizaje. La informacin
anecdtica frecuentemente utiliza ejemplos y describe actividades individuales antes
que procesos sistemticos.
Una respuesta anecdtica sobre cmo el equipo de direccin despliega las expectativas
de desempeo puede describir una ocasin cuando un director visit todas las
instalaciones de la organizacin. Por otra parte, un proceso sistemtico puede
describir los mtodos de comunicacin utilizados por el equipo de direccin para dar a
conocer las expectativas de desempeo de una manera regular a todos los trabajadores
de todas las instalaciones, las mediciones utilizadas para evaluar la efectividad de los
mtodos, las herramientas y las tcnicas utilizadas para evaluar y mejorar los mtodos
de comunicacin.
Ver tambin la denicin de sistemtico.
Aprendizaje
Adquisicin de nuevos conocimientos o habilidades a travs de evaluacin, estudio,
experiencia e innovacin. El Modelo incluye dos distintas clases de aprendizaje: el
organizacional y el personal. El aprendizaje organizacional se alcanza a travs de la
investigacin y el desarrollo, la evaluacin y los ciclos de mejora, las ideas y aportes
de trabajadores y partes interesadas, el compartir las mejores prcticas y las
comparaciones. El aprendizaje personal se alcanza a travs de la educacin, el
entrenamiento y oportunidades de desarrollo que fomentan el crecimiento individual.
Un aprendizaje efectivo debe estar integrado en la forma que opera la organizacin. El
aprendizaje contribuye a la ventaja competitiva y a la sostenibilidad de la organizacin.
Para una mayor descripcin del aprendizaje personal y organizacional, ver los Valores
Centrales y Conceptos.
El aprendizaje es una de las dimensiones consideradas en la evaluacin de los
Subcriterios de procesos. Para una descripcin ms detallada, ver el Sistema de
Evaluacin.
Asociados
Aquellas organizaciones o individuos clave que trabajan concertadamente con la
organizacin para alcanzar objetivos comunes o mejorar el desempeo. Tpicamente,
las sociedades son acuerdos formales para un objetivo o propsito especco, tal como
alcanzar un objetivo estratgico o entregar un producto o servicio particular.
Las sociedades formales son normalmente por un perodo largo de tiempo e involucran
un claro entendimiento de los roles y los benecios mutuos e individuales.
Ver tambin colaboradores.
118
Cantidad del Personal

Aptitud de la organizacin para asegurar niveles de dotacin de personal suciente para
llevar a cabo los procesos de trabajo y entregar los productos y servicios a sus clientes,
incluyendo la aptitud para cumplir con las demandas de nivel variable o estacionales.
Clave
Elementos o factores ms importantes o principales, que son crticos para alcanzar
los resultados previstos. El Modelo, por ejemplo, se reere a los desafos clave, planes
clave, procesos clave y mediciones clave; aquellos que son los ms importantes para el
xito de la organizacin. Son los elementos esenciales para perseguir o monitorear un
resultado deseado. Clave generalmente se reere aproximadamente a los cinco ms
signicativos.
Clientes
Actuales y potenciales usuarios de productos o servicios de la organizacin. Los clientes
incluyen a los usuarios nales de los productos o servicios y/o a otros que pueden ser
compradores intermedios, tales como distribuidores, agentes o compaas que los
procesan o utilizan como componentes. El Modelo se reere a los clientes en forma
amplia, incluyendo los actuales, los futuros y los de la competencia.
La excelencia orientada al cliente es uno de los valores centrales del Modelo y est
incorporado en las creencias y conductas de las organizaciones de alto desempeo. La
orientacin al cliente impacta e integra las direcciones estratgicas de una organizacin,
sus sistemas y sus procesos de trabajo y los resultados de su negocio.
Ver la denicin de partes interesadas para la relacin entre los clientes y los otros
sectores que pueden ser afectados por sus productos y servicios.
Colaboradores
Organizaciones o individuos que cooperan con la organizacin para apoyar una
actividad particular o evento o quienes cooperan en forma intermitente cuando las
metas de corto plazo estn alineadas o son las mismas. Tpicamente, la colaboracin no
implica un acuerdo formal o arreglos.
Ver tambin la denicin de asociados.
Cmo
Procesos y sistemas que una organizacin utiliza para cumplir los requerimientos de su
misin. Para responder a las preguntas cmo en los requisitos de los Subcriterios de
Procesos, se debe incluir informacin del enfoque (mtodos y mediciones), despliegue,
aprendizaje e integracin.
Comparacin (Benchmarks)
Procesos y resultados internos o externos que representan las mejores prcticas
y desempeo para actividades similares. Las organizaciones se comprometen en
actividades de comparacin como un enfoque para entender las dimensiones actuales
del desempeo de clase mundial y para alcanzar mejoras que implican discontinuidades
con respecto a lo que se est haciendo y que son abruptas o disruptivas.
119
Las organizaciones pueden recoger datos del sector a travs de terceros (frecuentemente
estadsticas), datos sobre el desempeo de los competidores y comparaciones con
organizaciones similares en la misma rea geogrca o que proveen productos similares
en otras reas geogrcas.
Competencias Esenciales
Capacidades importantes estratgicamente que son centrales para cumplir con la misin
y que proveen una ventaja en el mercado o en el mbito del servicio. Las competencias
esenciales frecuentemente son un desafo a imitar para los competidores, proveedores
o socios y pueden proveer una ventaja competitiva sostenible. La ausencia de una
competencia organizacional esencial necesaria puede resultar un desafo o una
desventaja estratgica signicativa en el mercado.
Las competencias esenciales pueden involucrar conocimiento profundo (experticia)
en tecnologa, oferta nica de servicios, un nicho de mercado o una agudeza en un rea
particular.
Compromiso con el Cliente
Disposicin permanente de la organizacin para atender las necesidades y construir
relaciones con sus clientes. La organizacin debe desarrollar capacidades para lograr
que los clientes sigan usando sus productos. Las caractersticas del compromiso con el
cliente incluyen la retencin de los mismos, su lealtad y promover la recomendacin de
la marca y oferta de productos.
Compromiso del Cliente
Identicacin y preferencia del cliente con la marca y los productos de la organizacin y
disposicin a promoverlos y recomendarlos activamente.
Compromiso del Personal
Disposicin emocional e intelectual de los integrantes de la organizacin, para llevar a
cabo el trabajo, la misin y la visin. Las organizaciones con alto nivel de compromiso
de su personal estn a menudo caracterizadas por ambientes de trabajo de alto
desempeo en los cuales las personas estn motivadas a dar lo mejor de s para el
benecio de sus clientes y para el xito de la organizacin.
Generalmente, los trabajadores se comprometen cuando encuentran sentido,
motivacin y cuando reciben apoyo en el lugar de trabajo y en forma personal.
Trabajadores comprometidos generan benecios al establecer relaciones conables,
ambiente de cooperacin, seguridad, buena comunicacin, ujo de informacin, toma
de decisiones y responsabilidad por el desempeo. Los factores clave que contribuyen
al compromiso del personal incluyen el desarrollo de carrera y entrenamiento, sistemas
de recompensa y reconocimientos efectivos, igualdad de oportunidades, trato justo y
cordialidad.
Conducta tica
Formas de actuacin necesarias para asegurar que todas sus decisiones, acciones e
interacciones con las partes interesadas cumplan con sus principios profesionales y
120
morales. Estos principios deben cumplir todas las leyes y regulaciones aplicables y son el
fundamento de la cultura y valores de la organizacin.
Los miembros de la alta direccin deben ser modelo de estos principios de conducta.
Los principios se aplican a todas las personas involucradas en la organizacin, desde el
personal temporal a miembros del directorio y necesitan ser comunicados y reforzados
regularmente. Aunque no hay un modelo universalmente aceptado para denir una
conducta tica, la alta direccin tiene la responsabilidad de que la visin y la misin
de la organizacin estn en lnea con sus principios ticos. La conducta tica debe ser
practicada con todas las partes interesadas, incluyendo a trabajadores, accionistas,
clientes, asociados, proveedores y comunidad.
Mientras algunas organizaciones pueden ver sus principios ticos como condiciones
lmite que restringen conductas que podran tener efectos adversos en la organizacin
y/o sociedad, principios ticos bien determinados y claramente articulados empoderan
al personal para tomar decisiones efectivas con gran conanza.
Desafos Estratgicos
Presiones que ejercen una inuencia decisiva sobre las probabilidades de xito futuro
de la organizacin. Los desafos frecuentemente son generados por la posicin
competitiva esperada de la organizacin para el futuro, en relacin a otros
competidores. Generalmente los desafos estratgicos son generados externamente.
Sin embargo, al responder los desafos estratgicos externos, una organizacin puede
enfrentar desafos estratgicos internos.
Los desafos estratgicos externos pueden relacionarse a las expectativas y necesidades
de los clientes o del mercado; cambios de productos o de tecnologa; o riesgos o
necesidades nancieros, sociales u otros. Los desafos estratgicos internos pueden
relacionarse a las capacidades de la organizacin o sus recursos humanos o de otro
tipo.
Ver la denicin de ventajas estratgicas y objetivos estratgicos para relacionarlos
con los desafos que una organizacin articula para abordar sus desafos y ventajas.
Desempeo
Consecuencias y resultados obtenidos de procesos, productos y servicios y clientes que
permiten la evaluacin y comparacin de los resultados de la organizacin con metas,
estndares, resultados pasados y resultados de los competidores. El desempeo puede
ser expresado en trminos nancieros o no nancieros.
El Modelo hace referencia a cuatro tipos de desempeo: (1) productos (2) orientacin a
los clientes (3) operativo y (4) nanciero y de mercado.
El desempeo de productos se reere al desempeo de las mediciones e indicadores
de las caractersticas importantes para los clientes de los productos. Los ejemplos
incluyen conabilidad, entrega a tiempo, niveles de defecto experimentados por los
clientes y tiempo de respuesta en servicios.
121
El desempeo de orientacin a los clientes se mide a travs de indicadores de la

percepcin, las reacciones y las conductas de los mismos. Los ejemplos incluyen
retencin de clientes, quejas y resultados de las encuestas a clientes.
El desempeo operativo se reere a las mediciones e indicadores de desempeo del
personal, organizativos y ticos relativos a la efectividad, eciencia y a la responsabilidad.
Los ejemplos pueden incluir tiempo de ciclo, productividad, reduccin de desperdicios,
rotacin de personal, tasas de entrenamiento cruzado, cumplimiento de regulaciones,
responsabilidad scal, cumplimiento de la estrategia e involucramiento comunitario. El
desempeo operativo puede ser medido al nivel de unidades de trabajo, procesos clave
y toda la organizacin.
El desempeo en el mercado y nanciero se reere al desempeo relativo a
mediciones de costo, ingresos y posicin de mercado, incluyendo la utilizacin de los
activos, crecimiento de los mismos y participacin de mercado. Los ejemplos incluyen
retorno sobre las inversiones, valor agregado por empleado, relacin de capital propio
a deudas, retorno sobre activo, mrgenes operativos, ujos de caja, otras medidas de
benecio y liquidez y ganancias de mercado.
Despliegue
Extensin con que la organizacin aplica un enfoque al abordar los requerimientos de
un Subcriterio. Se evala sobre la base de la amplitud y la profundidad de la aplicacin
del enfoque en las unidades de trabajo relevantes a travs de la organizacin.
El despliegue es una de las dimensiones consideradas en el Proceso de Evaluacin de los
Subcriterios de Procesos. Para una mayor descripcin ver el Sistema de Evaluacin.
Diversidad
Diferencias entre los miembros del personal que enriquecen el ambiente de trabajo
y son representativas de la diversidad del personal y de los clientes. Estas diferencias
abarcan muchas variables incluyendo raza, religin, color, gnero, nacionalidad,
discapacidad, orientacin sexual, edad y generacin, educacin, origen geogrco y
caractersticas de habilidades, as como las diferencias en ideas, pensamientos,
disciplinas acadmicas y perspectivas.
El Modelo se reere a valorar y beneciarse de la diversidad de clientes y del personal.
Capitalizando ambas, mejora las oportunidades de tener alto desempeo, la satisfaccin
de la comunidad, clientes y personal; y el compromiso de estos dos ltimos grupos.
Ecaz
Qu tan bien un proceso o una medicin cumple el propsito para el cual se cre.
Determinar la ecacia requiere (1) evaluar qu tan bien el proceso est alineado con las
necesidades de la organizacin y qu tan bien est desplegado o (2) evaluar el resultado
de la medicin.
Empoderamiento (Empowerment)
Entrega de autoridad y responsabilidad a los trabajadores para la toma de decisiones
y ejecucin de acciones, con el objeto de que las decisiones se adopten lo ms cerca
122
posible del lugar de los hechos, donde residen el conocimiento y el entendimiento

relacionados con el trabajo.
El empoderamiento busca que los trabajadores sean capaces de satisfacer a los clientes
en el primer contacto, mejorar los procesos, incrementar la productividad y mejorar los
resultados de desempeo de la organizacin. Los trabajadores empoderados requieren
de informacin para tomar decisiones adecuadas; por lo tanto, la organizacin debe
proveer dicha informacin en forma oportuna y utilizable.
Enfoque
Mtodos utilizados por una organizacin para responder los requerimientos de los
Subcriterios 1 al 6. El enfoque incluye consideraciones sobre la pertinencia de los
mtodos utilizados, el ambiente operativo de la organizacin, as como la ecacia con
que la organizacin utiliza estos mtodos.
El enfoque es una de las dimensiones considerada en la evaluacin de los Subcriterios
de Procesos.
Para una mayor descripcin, ver el Sistema de Evaluacin.
Excelencia en el Desempeo
Enfoque integrado para la gestin del desempeo organizacional que resulta en: (1) entrega de un valor siempre mejor para los clientes y partes interesadas, contribuyendo a
la sostenibilidad organizacional, (2) mejora de la efectividad global y las capacidades de
la organizacin y (3) aprendizaje personal y organizacional. El Modelo provee un marco
de referencia y una herramienta de evaluacin para entender las fortalezas y las oportunidades para la mejora de la organizacin y as guiar la planicacin hacia un mejor
desempeo.
Gobierno
Sistema de gestin y controles realizados en la administracin de la organizacin. Esto
incluye las responsabilidades de los propietarios/accionistas, junta de directores y
miembros de la alta direccin. Los estatutos corporativos, las leyes y las polticas,
documentan los derechos y responsabilidades de cada una de las partes, y describen
cmo la organizacin ser dirigida y controlada para asegurar: (1) la responsabilidad
ante propietarios/accionistas y otras partes interesadas (2) la transparencia de las
operaciones y (3) el trato justo a todas las partes interesadas. Los procesos de gobierno
pueden incluir la aprobacin de la direccin estratgica, el monitoreo y la evaluacin
del desempeo del Gerente General, el establecimiento de compensaciones y
benecios para ejecutivos, el planeamiento de sucesin, las auditorias nancieras, la
administracin del riesgo, revelar informacin y los reportes a los accionistas. Asegurar
un gobierno ecaz es importante para la conanza de las partes interesadas y de la
sociedad y para la ecacia organizacional.
Idoneidad del Personal
Aptitud de la organizacin para llevar a cabo sus procesos de trabajo a travs del
conocimiento, habilidad, capacidad y competencia de su gente.
123
La idoneidad puede incluir la aptitud para construir y sostener relaciones con sus
clientes; para innovar e incorporar nuevas tecnologas; para desarrollar nuevos
productos y procesos de trabajo; y para cumplir las demandas cambiantes del negocio,
del mercado y de las regulaciones.
Innovacin
Cambios signicativos para la mejora de productos, servicios, procesos o de la
efectividad organizacional y la creacin de nuevo valor para las partes interesadas. La
innovacin comprende la adopcin de una idea, proceso, tecnologa, producto o
modelo de negocio que es o bien nuevo o se aplica en forma nueva. El resultado de
la innovacin es un cambio abrupto o disruptivo en resultados, productos o procesos.
La innovacin es favorecida por un ambiente de apoyo, un proceso para identicar
oportunidades estratgicas y una disposicin a perseguir riesgos inteligentes.
La innovacin organizacional exitosa es un proceso de varios pasos que implica
compartir el desarrollo y los conocimientos, la decisin de implantar, la implantacin,
la evaluacin y el aprendizaje. Aunque la innovacin est frecuentemente asociada a la
innovacin tecnolgica, ella es aplicable a todos los procesos organizacionales clave que
podran beneciarse del cambio a travs de la innovacin, ya sea una mejora abrupta
o un cambio en el enfoque o los resultados. La innovacin podra incluir cambios
fundamentales en la estructura de la organizacin o en el modelo del negocio para
realizar el trabajo en forma ms efectiva.
Integracin
Armonizacin de planes, procesos, informacin, decisin sobre los recursos, acciones,
resultados y anlisis para apoyar las metas clave a nivel de toda la organizacin. La
integracin efectiva va ms all del alineamiento y se alcanza cuando los componentes
individuales de un sistema de gestin de desempeo operan como una unidad
totalmente interconectada.
La integracin es una de las dimensiones consideradas en la evaluacin tanto de
subcriterios de procesos y resultados. Para una descripcin ms amplia vea el Sistema
de Evaluacin.
Mediciones e Indicadores
Informacin numrica que cuantica entradas, salidas y dimensiones del desempeo
de procesos, productos, programas, proyectos, servicios de la compaa en general
(resultados). Las mediciones e indicadores pueden ser simples (derivados de una
medicin) o compuestos.
El Modelo de Excelencia en la Gestin no hace distinciones entre mediciones e
indicadores. Sin embargo, algunos usuarios de estos trminos preeren el trmino
indicador: (1) cuando la medicin se relaciona con el desempeo pero no es una
medicin directa o exclusiva del mismo. Por ejemplo, el nmero de quejas es un
indicador de la insatisfaccin pero no una medicin directa o exclusiva de ello; y (2)
cuando la medicin es una prediccin (indicador anticipatorio) de algn desempeo
ms importante; por ejemplo, el aumento de satisfaccin de los clientes podra ser un
indicador anticipatorio de ganancia en la participacin de mercado.
124
Metas
Condiciones futuras o niveles de desempeo que se intenta alcanzar. Las metas pueden
ser tanto de corto como de largo plazo. Las metas son puntos nales que guan la
accin. Las metas cuantitativas, frecuentemente mencionadas como objetivos,
incluyen un valor numrico o un rango. Los objetivos pueden ser el desempeo deseado
basado en datos comparativos o competitivos. El trmino metas extendidas se reere
a mejoras deseadas importantes, discontinuas (no incrementales) o decisivas,
normalmente en las reas ms crticas para el xito futuro de la organizacin.
Las metas pueden servir a muchos propsitos, incluyendo:
claricar los objetivos estratgicos y los planes de accin para indicar cmo se
medir el xito,
alentar el trabajo en equipo al enfocarse en un n comn,
alentar el pensamiento innovador para alcanzar una meta extendida,
proveer una base para medir y acelerar el progreso.

Misin
Funcin global de una organizacin. La misin responde a la pregunta: Qu est
intentando alcanzar la organizacin? La misin puede denir los clientes o segmentos
de mercado a ser atendidos, las competencias esenciales o la tecnologa utilizada.
Niveles
Informacin numrica que coloca o posiciona los resultados y el desempeo de la
organizacin sobre una escala de medicin signicativa. Los niveles de desempeo
permiten evaluaciones relativas a desempeos pasados, proyecciones, metas y
comparaciones apropiadas.
Objetivos Estratgicos
Respuestas o aspiraciones de una organizacin para abordar los principales
cambios, mejoras o desafos de la competitividad o sociales y ventajas en el negocio.
Los objetivos estratgicos generalmente se enfocan tanto en aspectos internos como
externos y se relacionan con las principales oportunidades y desafos (desafos
estratgicos) de clientes, mercados, productos y tecnologa. Para denirlo de una
manera ms amplia, son lo que la organizacin debe alcanzar para seguir siendo o
para llegar a ser competitiva y asegurar su sostenibilidad a largo plazo. Los objetivos
estratgicos establecen las orientaciones a largo plazo de una organizacin y guan la
asignacin y la redistribucin de recursos.
Remtase a la denicin de planes de accin para observar la relacin entre los objetivos
estratgicos y los planes de accin.
Oportunidades Estratgicas
Posibilidades que surgen del pensamiento fuera de la caja, tormenta de ideas,
capitalizacin de un hallazgo casual, procesos de investigacin e innovacin,
extrapolacin no lineal de las condiciones actuales y otros enfoques para imaginar un
futuro diferente.
125
La generacin de ideas que conducen a oportunidades estratgicas es favorecida por un

ambiente que alienta el pensamiento libre y no dirigido. Seleccionar qu oportunidades
estratgicas se van a perseguir implica la consideracin del riesgo relativo, nanciero o
de otro tipo, y luego tomar decisiones inteligentes (riesgos inteligentes).
Ver tambin la denicin de riesgos inteligentes
Partes Interesadas
Todos los grupos que son o pueden ser afectados por las acciones y xito de la
organizacin. Ejemplos de partes interesadas clave son: clientes, trabajadores,
socios/aliados, accionistas, directorio, donantes, proveedores, contribuyentes, cuerpos
reguladores; y comunidades locales y profesionales.
Personal
Todas las personas activamente involucradas en cumplir el trabajo de la organizacin,
incluyendo los trabajadores (permanentes, a tiempo parcial, temporales, personal
contratado supervisado por la organizacin) y voluntarios, cuando corresponda. El
personal incluye a los lderes de equipos, supervisores y gerentes a todo nivel.
Planes de Accin
Acciones especcas para alcanzar objetivos estratgicos tanto de largo como de corto
plazo. Los planes de accin incluyen detalles de compromisos de recursos y horizontes
temporales para su cumplimiento. El desarrollo de los planes de accin representa
la etapa crtica en la planicacin cuando los objetivos estratgicos y las metas se
especican de manera tal que se puedan desplegar a travs de toda la organizacin en
forma efectiva y entendible. En el Modelo, el despliegue de los planes de accin incluye
crear mediciones alineadas para todos los departamentos y las unidades de trabajo
afectadas. El despliegue tambin puede requerir entrenamiento especializado para
algunos trabajadores o la contratacin de algunos. Un ejemplo de un objetivo
estratgico para un proveedor del sector altamente competitivo puede ser desarrollar
y mantener una posicin de liderazgo en precio. Los planes de accin podran implicar
el diseo de procesos ecientes y la creacin de un sistema contable que controle los
costos al nivel de actividad, y la alineacin de procesos y sistemas contables en toda
la organizacin. Los requerimientos del despliegue pueden incluir entrenamiento de
unidades y/o equipos en establecer prioridades basadas en los costos y benecios.
La revisin y el anlisis al nivel organizacional probablemente deberan enfatizar el
crecimiento de la productividad, el control de los costos y la calidad.
Ver tambin la denicin de objetivos estratgicos.
Proceso
Conjunto de actividades relacionadas entre s, que tienen el propsito de producir un
bien o servicio para un cliente (usuario) dentro o fuera de la organizacin. Generalmente
los procesos involucran combinaciones de gente, mquinas, herramientas, tcnicas,
materiales y mejoras en una serie denida de pasos y acciones. Los procesos
raramente operan en forma aislada y deben ser considerados en relacin con otros
procesos que pueden inuir en ellos. En algunas situaciones los procesos pueden
126
requerir la adherencia a una secuencia especca de pasos, con documentacin (a veces

formal) de procedimientos y requisitos incluyendo pasos de medicin y control bien
denidos.
En la prestacin de servicios, particularmente en aquellos que involucran directamente
a los clientes, proceso se usa de manera ms general para detallar lo que implica
brindar el servicio, posiblemente incluyendo una secuencia esperada o preferida. Si una
secuencia es crtica, el proceso necesita incluir informacin para ayudar al cliente a
entender y seguir la misma. Tales procesos de servicio tambin requieren orientacin a
los proveedores de servicio sobre el manejo de contingencias relacionadas con posibles
acciones o comportamientos del cliente.
En trabajos de conocimiento tales como planicacin estratgica, desarrollo,
investigacin y anlisis, proceso no necesariamente implica secuencias formales de
pasos. Ms bien, implica un entendimiento general del desempeo competente en
reas tales como la regulacin del tiempo, opciones a ser incluidas y la evaluacin e
informe. Las secuencias pueden surgir como parte de este entendimiento.
El proceso es una de las dos dimensiones evaluadas en el Modelo. Esta evaluacin est
basada en cuatro factores: Enfoque, Despliegue, Aprendizaje e Integracin. Para ms
detalle ver el Sistema de Evaluacin.
Procesos de Trabajo
Procesos internos de creacin de valor ms importantes de la organizacin. Pueden
incluir diseo, produccin y entrega de producto, apoyo al cliente, gestin de la cadena
de suministros, procesos de apoyo y de negocios. Son los procesos que involucran a la
mayora del personal de la organizacin y producen valor para los clientes, las partes
interesadas y los accionistas.
Los procesos de trabajo clave frecuentemente se relacionan con las competencias
esenciales, los factores que determinan el xito respecto a los competidores y
los factores que la alta direccin considera importantes para el crecimiento del
negocio. Los procesos de trabajo clave siempre son llevados a cabo por el personal de la
organizacin.
Productividad
Medida de la eciencia del uso de los recursos. Aunque el trmino es aplicado a
menudo a factores individuales, tales como el personal (productividad del trabajo),
mquinas, materiales, energa y capital, el concepto de productividad se aplica
tambin a la totalidad de los recursos empleados para producir resultados. El uso de
una medicin agregada de la productividad total permite determinar si el efecto neto
de los cambios en un proceso, ha sido benecioso.
Propsito
Razn fundamental por la cual una organizacin existe. El rol primario del propsito
es inspirar a una organizacin y guiarla a establecer sus valores. El propsito es
generalmente amplio y permanente. Dos organizaciones en diferentes negocios
127
pueden tener propsitos similares y dos organizaciones en el mismo negocio pueden

tener propsitos diferentes.
Proyecciones del Desempeo
Estimaciones del desempeo futuro de la organizacin. Las proyecciones deberan
estar basadas en la comprensin del desempeo pasado, tasas de mejora y en
supuestos acerca de cambios internos futuros e innovaciones, as como supuestos
acerca de los cambios en el mbito externo que resultan en cambios internos. As las
proyecciones de desempeo pueden servir como una herramienta clave tanto en la
gestin de la operacin como en el desarrollo y la implementacin de la estrategia.
Las proyecciones del desempeo establecen el desempeo futuro estimado. Las
metas establecen el desempeo futuro deseado. Las proyecciones de desempeo
para los competidores u organizaciones similares pueden indicar desafos para la
organizacin y reas donde se necesita innovacin o desempeo signicativo. Donde
esto suceda, las proyecciones de desempeo y las metas pueden sobreponerse.
Ver tambin la denicin de metas.
Requerimientos Bsicos
Aspectos que los redactores necesitan abordar cuando respondan a los conceptos
centrales de un Subcriterio. Los requerimientos bsicos son el tema fundamental de un
Subcriterio (ejemplo de enfoque para el desarrollo de estrategias, Subcriterio 2.1). En
el Modelo, los requerimientos bsicos de cada Subcriterio se reejan en la pregunta del
ttulo del mismo. Esta presentacin se muestra en el Formato del Subcriterio.
Requerimientos Globales
Aspectos que los usuarios del Modelo necesitan abordar cuando respondan al tema
central de un Subcriterio. Los requerimientos globales abordan las caractersticas ms
signicativas de un Subcriterio y son presentados en una o ms oraciones introductorias
impresas en negritas. Esta presentacin puede verse en detalle en el grco Formato
del Subcriterio.
Requerimientos Mltiples
Detalles expresados en las preguntas que se necesitan responder en cada rea a abordar
de un Subcriterio. Esta presentacin puede verse en detalle en el grco Formato del
Subcriterio.
An usuarios del Modelo que alcancen un desempeo y un puntaje alto pueden no ser
capaces de abordar la totalidad de los requerimientos mltiples con igual capacidad o
xito.
Resultados
Niveles de la ejecucin de los procesos y de los logros de sus objetivos alcanzados
por la organizacin abordando los requerimientos de un Subcriterio del Modelo. Los
resultados se evalan basndose en el desempeo actual, el desempeo relativo a
comparaciones apropiadas; la tasa, amplitud e importancia de las mejoras en el
128
desempeo; y la relacin de las mediciones de resultados con los requisitos clave de

desempeo de la organizacin.
Una descripcin ms detallada se encuentra en el Sistema de Evaluacin.
Riesgos Inteligentes
Oportunidades para las cuales la ganancia potencial es mayor que el dao o prdida
potencial de la sostenibilidad de la organizacin, si no se exploran. Tomar riesgos
inteligentes requiere una tolerancia al fracaso y una previsin de que la innovacin no
es alcanzada iniciando slo tentativas exitosas. Al principio las organizaciones deben
invertir en xitos potenciales entendiendo al mismo tiempo que algunos conducirn al
fracaso.
El grado de riesgo que es inteligente tomar variar segn el ritmo y el nivel
de amenaza y oportunidad en la organizacin. En mercados o actividades
rpidamente cambiantes con introducciones constantes de nuevos productos,
procesos o modelos de negocios, existe una necesidad obvia de invertir ms
recursos en riesgos inteligentes que en una industria estable. En la ltima, las
organizaciones deben monitorear y explorar el potencial de crecimiento y el cambio
pero, muy probablemente, con un compromiso menos signicativo de recursos.
Segmento
Parte de la totalidad de clientes, mercado, oferta de productos o trabajadores de la
organizacin. Los segmentos se establecen en funcin de caractersticas comunes
que permiten agrupamientos lgicos. En los Subcriterios de Resultados, el trmino
segmentacin se reere a una desagregacin de los mismos de una manera tal que
permitan un anlisis til del desempeo de la organizacin. Corresponde a cada
organizacin determinar los factores que utiliza para segmentar sus clientes, mercados,
productos y trabajadores.
Entender los segmentos es crtico para identicar las distintas necesidades y
expectativas de los diferentes grupos de clientes, de mercados y de trabajadores
y para adecuar las ofertas de productos y servicios para satisfacer sus necesidades y
expectativas. Como ejemplo, la segmentacin del mercado puede estar basada en
geografa, canales de distribucin, volumen de los negocios o tecnologa utilizada. La
segmentacin de los trabajadores puede estar basada en la geografa, habilidades,
asignacin de trabajos o clasicacin de puestos de trabajo.
Sistema de Liderazgo
Manera en que se ejerce el liderazgo, formal o informal, a travs de toda la organizacin;
es la base para y la forma en que se toman las decisiones clave, se comunican y se
ejecutan. Incluye estructuras y mecanismos para la toma de decisiones, el
aseguramiento de la comunicacin en dos sentidos, la seleccin y el desarrollo de
lderes y gerentes, as como el refuerzo de valores, conductas ticas y expectativas de
desempeo.
Un sistema de liderazgo efectivo respeta las capacidades y requerimientos del personal
y los otros grupos de inters y establece altas expectativas para el desempeo y la
129
mejora del mismo. Construye lealtades y trabajo en equipo sobre la base de los valores
y visin de la organizacin y la persecucin de metas compartidas. Alienta y respalda
las iniciativas, la innovacin y toma apropiada de riesgos, subordina la estructura de la
organizacin al propsito y a la funcin; y evita cadenas de mando que requieran
largas vas de decisin. Un sistema de liderazgo efectivo incluye mecanismos para que los
lderes efecten autoevaluacin, reciban retroalimentacin y mejoren.
Sistemas de Trabajo
Forma en que el trabajo de la organizacin es llevado a cabo. Los sistemas de trabajo
involucran al personal, socios y proveedores clave, los contratistas, los colaboradores y
otros componentes de la cadena de suministros necesarios para producir y entregar los
productos y servicios y llevar a cabo los procesos de apoyo y de negocio.
Los sistemas de trabajo de la organizacin constan de los procesos de trabajo interno
y los recursos externos necesarios para el desarrollo, la produccin y entrega de los
productos y los servicios a los clientes y para tener xito en su mercado.
Las decisiones acerca de los sistemas de trabajo son estratgicas. Estas decisiones
involucran proteger y capitalizar las competencias esenciales y decidir qu debera ser
comprado o producido fuera de la organizacin a n de ser eciente y sostenible en el
mercado.
Sistemtico
Ordenado, repetible y que muestra el uso de datos e informacin de modo que el
aprendizaje es posible. Los enfoques son sistemticos si incorporan la oportunidad de
evaluacin, mejora e intercambio, permitiendo con ello ganar mayor madurez.
Para ms detalles ver Sistema de Evaluacin de Procesos.
Sostenibilidad / Sostenible
Aptitud de la organizacin para abordar las necesidades actuales del negocio y tener
la agilidad y la gestin estratgica para prepararse exitosamente para los futuros
negocios, mercado y ambiente operativo. Para ser sostenible, la organizacin necesita
considerar tanto factores internos como externos. La combinacin especca de
factores podra incluir componentes especcos de la organizacin y de todo el sector.
Los factores de sostenibilidad de la organizacin pueden incluir la idoneidad y la
cantidad del personal, la disponibilidad de recursos, la tecnologa, el conocimiento, las
competencias esenciales, los sistemas de trabajo, las instalaciones y los equipos. La
sostenibilidad puede estar afectada por cambios en las preferencias del mercado y los
clientes, cambios en los mercados nancieros y en los marcos legales y regulatorios.
Adems, la sostenibilidad tiene un componente relacionado a la preparacin para
emergencias en tiempo real o de corto plazo.
En el contexto del Modelo, el impacto que los productos y operaciones de su
organizacin producen sobre la sociedad y la contribucin que realiza al bienestar de
los sistemas medioambiental, econmico y social son parte de las responsabilidades
sociales generales de su organizacin. El abordar tales consideraciones y la forma de
hacerlo puede tambin afectar su sostenibilidad.
130
Tendencias
Informacin numrica que muestra la direccin y la velocidad de cambio de los
resultados de una organizacin o la consistencia de su desempeo en el tiempo. Las
tendencias proveen una secuencia en el tiempo del desempeo de la organizacin.
Un mnimo de tres puntos de datos histricos generalmente es necesario para
determinar una tendencia. Ms puntos son necesarios para denir una tendencia con
validez estadstica. El perodo de tiempo entre puntos de datos para establecer una
tendencia est determinado por el ciclo de tiempo del proceso bajo medicin. Ciclos
de tiempo ms cortos demandan mediciones ms frecuentes, mientras que ciclos ms
largos pueden requerir perodos ms largos para que una tendencia tenga sentido.
Ejemplos de tendencias requeridas por el Modelo incluyen datos relacionados con la
satisfaccin e insatisfaccin de clientes y trabajadores, desempeo de productos y
servicios, desempeo nanciero, desempeo en el mercado y desempeo operativo,
tales como tiempo de ciclo y productividad.
Tiempo de Ciclo
Tiempo requerido para cumplir los compromisos o para completar alguna tarea. Las
mediciones de tiempo juegan un papel muy importante en el Modelo debido a la gran
importancia que el desempeo en tiempo tiene en la mejora de la competitividad y del
desempeo total. El tiempo de ciclo se reere a todos los aspectos del desempeo en
tiempo. Las mejoras del mismo pueden incluir el tiempo para introducir productos o
servicios al mercado, tiempo de completar las rdenes de pedido, tiempo de entrega,
tiempo de cambio de produccin, tiempo de respuesta al cliente y otras mediciones
clave relacionadas al tiempo.
Trabajo de Alto Desempeo
Procesos de trabajo que persiguen sistemticamente niveles cada vez ms altos de
desempeo general de la organizacin y de los trabajadores, incluyendo calidad,
productividad, tasa de innovacin y tiempo de ciclo. El trabajo de alto desempeo
genera un servicio mejorado para los clientes y para otras partes interesadas.
El trabajo de alto desempeo proviene del compromiso del personal y lo refuerza. Los
enfoques para el alto desempeo en el trabajo varan en forma, funcin y sistemas
de incentivo. El trabajo de alto desempeo incluye cooperacin entre la gerencia y el
personal, que puede involucrar a unidades de negociacin laboral del personal;
cooperacin entre unidades de trabajo, que a menudo involucra la formacin de
equipos; empoderamiento del personal; aporte del personal a la planicacin;
aprendizaje y construccin de habilidades individuales y organizacionales;
aprendizaje de otras organizaciones; exibilidad en el diseo de puestos de trabajo y
en las asignaciones de trabajo; estructura organizacional con la menor cantidad posible
de niveles en la que las decisiones son tomadas de manera descentralizada y lo ms
cerca posible de la primera lnea; y usando en forma efectiva medidas de desempeo,
incluyendo comparaciones.
Muchas organizaciones con alto desempeo utilizan sistemas de incentivos y
131
reconocimientos basados en contribuciones individuales o de equipos, desempeo

organizacional, y desarrollo de nuevas habilidades. Tambin los enfoques para el
trabajo de alto desempeo a menudo buscan alinear la estructura de las organizaciones,
las competencias esenciales, el trabajo, los puestos, el desarrollo del personal y los
incentivos.
Valor
Importancia percibida de un producto, proceso, activo o funcin respecto a su costo y a
posibles alternativas.
Por lo general las organizaciones utilizan consideraciones de valor para determinar los
benecios de las diversas opciones en relacin con sus costos, tales como el valor de
diversas combinaciones de productos y servicios para los clientes. Las organizaciones
necesitan entender qu valorizan los diferentes grupos de partes interesadas y luego
entregar valor a cada grupo.
Con frecuencia se requiere balancear el valor para clientes y otras partes interesadas,
tales como el personal y la comunidad.
Valores
Principios guas y comportamientos que expresan cmo se espera que la organizacin y
su gente operen. Los valores reejan y refuerzan la cultura deseada de la organizacin.
Los valores apoyan y guan las decisiones tomadas por cada trabajador, ayudando a la
organizacin a cumplir su misin y a alcanzar su visin de manera adecuada.
Ejemplo de valores pueden incluir: demostracin de integridad y justicia en todas las
interacciones, exceder las expectativas de los clientes, valorizar a las personas y la
diversidad, proteccin del medio ambiente y bsqueda de la excelencia en el
desempeo diario.
Ventajas Estratgicas
Benecios del mercado que ejercen una inuencia decisiva sobre las probabilidades de
xito futuras de una organizacin. Estas ventajas son frecuentemente fuentes del xito
actual y futuro de la organizacin respecto a otros proveedores de similares productos
o servicios. Las ventajas estratgicas generalmente surgen de una o las dos siguientes
fuentes: (1) competencias esenciales, centradas en la construccin y expansin de
las aptitudes internas de una organizacin y (2) recursos externos estratgicamente
importantes, a los cuales la organizacin da forma y apalanca mediante relaciones y
asociaciones externas clave.
Cuando una organizacin logra ambas fuentes de ventajas estratgicas, puede ampliar
sus capacidades internas nicas capitalizando capacidades complementarias en otras
organizaciones.
Ver la denicin de desafos estratgicos y objetivos estratgicos para establecer la
relacin entre las ventajas, desafos y objetivos estratgicos.
132
Visin
Estado futuro deseado de la organizacin. La visin describe hacia dnde la organizacin
est orientada, lo que intenta ser o cmo desea ser percibida en el futuro.
Voz del cliente
Procesos para capturar informacin relativa al cliente. Los procesos de voz del cliente
buscan ser proactivos y continuamente innovadores para capturar los deseos,
expectativas y requerimientos del cliente expresados, no expresados y anticipados. El
objetivo es alcanzar el compromiso del cliente. Escuchar la voz del cliente, puede incluir
recoger e integrar varios tipos de datos de los clientes, tales como los provistos por:
encuestas, conclusiones de focus groups, comentarios basados en la web, garantas y
quejas, que afectan las decisiones de compra y el compromiso del cliente.
133
Anexo 1
Instrucciones para preparar el Informe de Postulacin
El propsito de estas instrucciones es ayudar a los postulantes a preparar el Informe de
Postulacin de manera tal que provean suciente informacin para la revisin integral y
objetiva que deber realizarse en el proceso de evaluacin.
El Informe de Postulacin es el documento que contiene las respuestas de la organizacin a
los requerimientos de las Bases y del Modelo de Excelencia en la Gestin del Premio Nacional
a la Calidad.
El Informe de Postulacin es el documento clave, de l depender la posibilidad de ser
premiado y de obtener una adecuada retroalimentacin.
La visita a la organizacin prevista en las Bases tendr por objeto vericar la informacin
proporcionada en el Informe de Postulacin. Como resultado de la visita podr elevarse
el puntaje en no ms del 10%, no obstante se reducir el puntaje sin lmite en todos los
aspectos no vericados.
En consecuencia, es fundamental la elaboracin de un Informe de Postulacin que responda
a todos los Criterios y Subcriterios sustentando las respuestas a n de reejar elmente la
situacin de la organizacin.
a.
Contenido
1. Cartula (1 pgina)
Pgina en blanco (no debe incluir texto, guras ni fotos)
2. Segunda pgina (1 pgina)
Debe contener el nombre de la organizacin postulante, la fecha, el ttulo
Postulacin al Premio Nacional a la Calidad 2015 indicando la categora que
corresponda. Ninguna otra informacin o texto acerca del postulante debe ser
incluido en esta pgina.
3. Divisiones o Index Tabs
Colocar Index Tab o divisiones separando las secciones del Informe con el ttulo de
la seccin.
4. Tabla de contenidos (1 pgina)
Indicando el nmero de pgina de:
135
Informacin General de la Organizacin

Organigrama
Trminos de Aceptacin
Perl Organizacional
Glosario de Trminos y Abreviaciones
Respuestas a los Criterios y Subcriterios
Anexos
No es necesario que se incluya reas de anlisis, tablas o guras en el ndice.
5. Informacin General de la Organizacin (3 pginas)

Deber seguirse las pautas sealadas en el Anexo 2 para preparar la Informacin
General de la Organizacin.
6. Organigrama (1 pgina)
Se presentar en forma detallada, de tal manera que el Equipo Evaluador identique
con claridad la relacin entre los diferentes departamentos de la organizacin.
7. Trminos de Aceptacin (1 pgina)
Documento rmado por el representante de la organizacin postulante indicando
su aceptacin a los trminos y condiciones del proceso del Premio Nacional a la
Calidad, comprometindose a cumplir los acuerdos establecidos tanto para los
postulantes como para los Ganadores del Premio Nacional a la Calidad, sealados
en las presentes Bases y en el Anexo 3.
8. Perl Organizacional (5 pginas)
Se presentar el Perl de la Organizacin postulante, sealando sus aspectos ms
importantes, as como los factores clave del negocio que inuyen en la forma en
que la organizacin opera y hacia donde est orientada. El Perl Organizacional, es
un documento vital de la postulacin, ya que es usado por los equipos evaluadores
en todas las etapas del proceso de evaluacin.
9. Glosario de Trminos y Abreviaciones
Elaborar un breve diccionario de los trminos y abreviaciones particulares,
utilizados en los documentos presentados para postular a n de facilitar la
comprensin de los mismos.
10. Respuestas a los Criterios (De 30 a 60 pginas)
Responder cada Subcriterio de manera completa. Desarrollar todas las reas de
anlisis de tal manera que permita visualizar toda la organizacin y su sistema de
gestin. Para facilitar la revisin por parte del Equipo Evaluador, responda a las
reas de anlisis en el orden correspondiente.
Si algn rea de anlisis no es pertinente a la organizacin postulante y/o a su
sistema de gestin, provea una breve declaracin explicando por qu esa rea
no es aplicable.
Se deber seguir las Pautas para responder al Modelo de Excelencia en la
Gestin incluidas en el presente documento.
Las fotos, grcos, guras, tablas y apndices; estn incluidos dentro de los
lmites mximos de pginas sealados.
136
b. Forma de Presentacin
Tamao de Hoja: A-4
Letra: Arial Tamao 10
Espacio: Simple
Mrgenes de pgina: 3 cm. izquierda y 2.5 cm. derecha, arriba y abajo
Impresin: En ambas caras
La respuesta a los Criterios y Subcriterios debe utilizar la misma numeracin de

las Bases, al igual que las reas de anlisis, por ejemplo: 4.2.a; corresponde a la
respuesta de la organizacin en relacin al Subcriterio Gestin del Conocimiento,
Informacin y Tecnologa de la Informacin inciso a.
Los textos deben orientarse en forma vertical. Los anexos (grcos, guras
y tablas) pueden tener orientacin vertical u horizontal y debern tener un
tamao legible (la informacin ilegible no ser tenida en cuenta).
Todas las pginas deben numerarse de forma correlativa, incluyendo grcos,

guras y tablas.
137
Anexo 2
Informacin general de la organizacin
Realice una lectura general de los Criterios y Subcriterios antes de iniciar la preparacin del
Informe de Postulacin para tener una visin integral del trabajo a realizar.
Incluya la informacin que a continuacin se solicita, en forma breve y precisa.
a.
Informacin de la organizacin
Razn social y nombre comercial de la organizacin, direccin, telfono, fax, RUC,
e-mail y pgina web.
b.
Categora a la que postula

Indique la categora a la que postula.
c.
Tamao de la organizacin
Nmero total de trabajadores y obreros, indicando en porcentaje la cantidad de
personal destinado a las reas de administracin y de produccin.
d.
Aspectos importantes de la organizacin

Deber consignarse lo siguiente:
Tipo de bienes o servicios que produce
Mercados o sectores a los que destina su produccin (local, regional, nacional e internacional)
e.
Unidades de Negocio (Subunidades)

Indique si la organizacin es una Unidad de Negocio de una gran organizacin.
f.
Representante Ocial de la organizacin y Alterno

La organizacin debe designar un representante y su alterno correspondiente,
cuya misin ser la de coordinar, aclarar y complementar todos aquellos asuntos,
que se derivan de la postulacin y descritos a travs de las Bases 2015. Los designados debern conocer apropiadamente la organizacin y de contar con autoridad
para proveer la informacin solicitada (proporcionar el correo electrnico de ambos
representantes). Las coordinaciones sern realizadas a travs de la Secretara
Tcnica del Comit de Gestin de la Calidad.
g.
Miembros de la Alta Direccin

Nombre a los principales directivos de la organizacin con sus respectivos cargos y
nmero de DNI.
h.
Firma
El documento debe ir con la rma del representante legal.
Nota: Una copia de esta informacin debe ser incluida en cada uno de los 8 ejemplares del
Informe de Postulacin.
138
Informacin Reservada para el CDI

(Incluir en un solo ejemplar)
Lista de competidores
Relacin de principales clientes
Relacin de principales proveedores
Nombre de la empresa que efecta la auditora nanciera en la organizacin
Esta informacin es importante, a n de evitar el Conicto de Inters al momento de asignar

a los evaluadores.
139
Anexo 3
Trminos de Aceptacin
Declaramos que conocemos las Bases del Premio Nacional a la Calidad, correspondientes
al ao 2015 y al presentar nuestra postulacin nos sometemos a ellas de manera
irrevocable. Asimismo aceptamos el carcter inapelable de las decisiones del Consejo Evaluador.
Declaramos que es cierta la informacin y los datos proporcionados en el Informe de
Postulacin.
Entendemos que la postulacin ser revisada por los equipos evaluadores. Si nuestra
organizacin fuera seleccionada para ser visitada, aceptamos recibir dicha visita y otorgar
facilidades para que los evaluadores realicen una evaluacin prolija e imparcial.
Aceptamos pagar las cuotas y los gastos que nos corresponden con arreglo a lo
estipulado en las Bases.
Si nuestra organizacin resulta ganadora aceptamos cumplir el compromiso de los ganadores
en la forma establecida por las Bases.
Representante Legal
140
Anexo 4
Miembros del Comit de Gestin de la Calidad
AOTS KENSHU KIOKAY DEL PERU
ASOCIACION DE EXPORTADORES - ADEX
CAMARA PERUANA DE LA CONSTRUCCION - CAPECO
CERTIFICACIONES DEL PERU S.A. CERPER
CONSEJO NACIONAL DE COMPETITIVIDAD
INSTITUTO NACIONAL DE LA DEFENSA DE LA COMPETENCIA Y PROTECCION DE LA

PROPIEDAD INTELECTUAL - INDECOPI
INTERNATIONAL ANALYTICAL SERVICES S.A.C. - INASSA
MINISTERIO DE LA PRODUCCION
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DEL PERU - PUCP
SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO INDUSTRIAL - SENATI
SGS DEL PERU S.A.
SOCIEDAD NACIONAL DE INDUSTRIAS - SNI
TV RHEINLAND PER S.A.C.
UNIVERSIDAD DE LIMA - UL
UNIVERSIDAD DE SAN MARTIN DE PORRES - USMP
UNIVERSIDAD DEL PACIFICO - UP
UNIVERSIDAD ESAN
UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA LA MOLINA - UNALM
UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS - UNMSM
UNIVERSIDAD RICARDO PALMA - URP
141
Anexo 5
Ficha de Inscripcin
1. Organizacin
Razn Social:
Direccin:
RUC:
Web:
Telfono:
Fax:
2. Ejecutivo de mas alto nivel de la Organizacin

Nombre:
Cargo:
Telfono:
Fax:
Correo electrnico:
3. Representante Ocial
Nombre:
Cargo:
Telfono:
Fax:
Correo electrnico:
4. Representante Alterno
Nombre:
Cargo:
Telfono:
Fax:
Correo electrnico:
5. Postula a Premio Nacional a la Calidad

Categoras:
Produccin
Comercio y Servicios
Sector Pblico
Grandes
Grandes
Grandes
Intermedias
Intermedias
Intermedias
Medianas y pequeas
Medianas y pequeas
Medianas y pequeas
Datos del Representante Ocial

Firma:
Nombre:
Cargo:
142
Empresa Ganadora del

Premio Nacional a la Calidad 2013
Testimonio
Comprometidos con la Excelencia

Somos una empresa de ingeniera y construccin con 20 aos de presencia en el Per,
pertenecemos a Abeinsa, sociedad cabecera de Abengoa cuya casa matrz se encuentra en
Sevilla, Espaa y cuyo negocio en la actualidad, se desarrolla en torno a tres actividades,
Ingeniera y construccin (ejecucin de plantas termosolares, de generacin

convencional y de biocombustibles; infraestructuras hidrulicas, desaladoras y lneas
de transmisin entre otros).
Infraestructuras de tipo concesional (operacin de plantas de generacin elctrica y
de desalacin, as como de lneas de transmisin).
Produccin industrial (desarrollo de negocios con un alto componente tecnolgico,
como los biocombustibles o el desarrollo de tecnologa solar).
Como parte de nuestro compromiso con la excelencia, en 2008 adoptamos el modelo

de excelencia en la gestin del premio nacional a la calidad como una gua para el
perfeccionamiento de la organizacin. En 2010 postulamos por primera vez al premio,
logrando obtener tanto el Premio Nacional a la Calidad como la medalla Lder en Calidad,
categora Oro. Logros con los cuales conrmabamos que nuestros procesos tenan
implementados los estndares de excelencia y que nos ubicaban en un escaln ms en
esta mejora contnua.
143
En 2013 decidimos postular nuevamente a modo de medir el grado de madurez de

nuestros estndares con los del Modelo, logrando nuevamente el Premio Nacional a la
Calidad y la medalla Lder en Calidad, categora Oro.
Estos reconocimientos nos ubican como la primera empresa constructora a nivel nacional,
que ha logrado obtener en dos oportunidades estos premios, gracias al esfuerzo de toda
la organizacin y en concordancia con los estndares corporativos de excelencia que
nuestra matriz ya tiene implantados.
Los informes de retroalimentacin que en 2010 y 2013 recibimos de los organizadores del
premio nos permitieron implementar planes de accin para optimizar an ms nuestros
procesos.
Como indicador de ventas se puede mencionar que en el periodo 2008 2012 estas
tuvieron un crecimiento sostenible en el tiempo multiplicando por tres las ventas al
2012.
Finalmente, a travs de este medio, queremos motivar a las dems empresas a adoptar
este modelo ya que hemos vivido y seguimos viviendo esa mejora continua en los
procesos, en los resultados del negocio para benecio de nuestros empleados, clientes,
proveedores y contribuir de esta manera a la mejora del pas.
Juan Rodrguez Cattaneo

Gerente General
Abengoa Per
144
Este documento est disponible en la pgina web del CDI:

http://www.cdi.org.pe/premio_bases.htm

PNC 2015

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

PNC 2015

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

ndice

El Premio Nacional a la Calidad

1. Breve resea histrica

El Modelo de Excelencia en la Gestin

Los propsitos del Modelo

Instrucciones para preparar el Informe de Postulacin

Empresa Ganadora del Premio Nacional a la Calidad 2013

COMIT DE GESTIN DE LA CALIDAD

ayudar a mejorar las prcticas de desempeo organizacional, capacidad y

Adicionalmente, la postulacin es til para las organizaciones aun cuando no se

entregar valor siempre creciente a los clientes y partes interesadas, contribuyendo

El Modelo est estructurado en base a siete criterios: Liderazgo, Planeamiento

COMIT DE GESTIN DE LA CALIDAD

El Modelo de Excelencia en la Gestin utilizado para evaluar a las organizaciones

COMIT DE GESTIN DE LA CALIDAD

El Premio Nacional a la Calidad

2. Requisitos para postular

1 Se considera Unidad de Negocio Independiente a la que cumpla los siguientes requisitos:

COMIT DE GESTIN DE LA CALIDAD

b. Fortalecimiento de una cultura orientada a la calidad y buen desempeo, por

Facturan ms de US$ 30000,000 anuales o tienen

Facturan ms de US$ 30000,000 anuales o tienen

Tienen ms de 500 trabajadores

6. Reconocimientos que se otorgan

COMIT DE GESTIN DE LA CALIDAD

b. Medalla Lder en Calidad

Medalla Lder en Calidad Categora Oro

Las Medallas se entregarn en ceremonia pblica durante la Semana de la

7. Compromiso de los ganadores

Mantener un comportamiento acorde con los principios y valores de una

Las acciones de promocin debern realizarse en coordinacin con la Secretara

COMIT DE GESTIN DE LA CALIDAD

Revisin y Seleccin Previa

Secretara Tcnica CGC

Secretara Tcnica CGC

Secretara Tcnica CGC

Secretara Tcnica CGC

S/. 12,600.00 (*)

b. Cuota para Proceso de Evaluacin:

S/. 22,600.00 (*)

COMIT DE GESTIN DE LA CALIDAD

2. Evaluacin y determinacin de ganadores

COMIT DE GESTIN DE LA CALIDAD

COMIT DE GESTIN DE LA CALIDAD

no mayor de diez (10) das calendario transcurridos a partir de la comunicacin

COMIT DE GESTIN DE LA CALIDAD

COMIT DE GESTIN DE LA CALIDAD

COMIT DE GESTIN DE LA CALIDAD

El Modelo de Excelencia en la Gestin

Ayudar a comprender y gestionar una organizacin de manera sistmica

2. Valores centrales y conceptos

Estos valores y conceptos, son creencias y comportamientos de organizaciones de alto

COMIT DE GESTIN DE LA CALIDAD

y alentar a todo el personal a contribuir, a desarrollar y aprender, a ser innovadores y

COMIT DE GESTIN DE LA CALIDAD

Aprendizaje personal y organizacional

Valorar a la gente signica comprometerse con su satisfaccin, desarrollo y bienestar.

COMIT DE GESTIN DE LA CALIDAD

COMIT DE GESTIN DE LA CALIDAD

La innovacin se construye a partir de los conocimientos acumulados de la organizacin

COMIT DE GESTIN DE LA CALIDAD

Las organizaciones deben no slo alcanzar todos los requisitos de regulacin y

COMIT DE GESTIN DE LA CALIDAD