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RESUMEN TEMA 1
INTEGRANTES DE EQUIPO:
CELIA GUTIRREZ MRQUEZ
ANGELICA REA ANGELES
PATRICIA DEL PRADO SNCHEZ
SUSANA CRUZ HERNNDEZ
Iniciamos este resumen con una frase de empuje la cual dice ya nadie busca
estabilidad. Y quien la busca se estanca. Si es difcil prever los efectos que provocar
un cambio, tambin resultar complejo discernir la profundidad de una transformacin.
Todo lo que parece inalterable puede modificarse radicalmente. Para quien debe tomar
decisiones en una organizacin, querer frenar los cambios es como pretender parar un
tren con la mano; Se pretende desarrollar la idea de que el cambio (considerando
como tal todo aquello que se modifica en el entorno y est fuera de nuestro control)
que llega a nuestro ambiente es el resultado de una innovacin realizada por alguien o
por el azar.
Al descubrir que una transformacin est ocurriendo, tenemos posibilidades de entrar
en accin, monitorendola, vivirla, estimular su evolucin, sus consecuencias, su
velocidad, aceptar lo inexplorable y responder. No vale decir: crucemos los dedos,
ojal que a m no me toque porque tarde o tempranos a todos nos afectar. Es as
que mencionaremos por lo que pasa estos cambios:
VELOCIDAD: Casi nunca los cambios en los mercados o en las organizaciones se
producen de un da para otro. Cuando un cambio se impone, su velocidad aumenta
exponencialmente. Los cambios no siempre son tan rpidos, Por lo general, los tiempos
requeridos para que un nuevo producto o servicio se adapte al mercado, se miden en
dcadas, no en aos. Se tarda una o dos generaciones para imponer un nuevo hbito y
modificar el anterior.
Por eso, quienes vieron pasar algunos de esos procesos saben que no es
imprescindible lograr la pole posicin sino ganar la carrera que se prolongar durante
varios aos y que muchos competidores no lograrn completar.
DIRECCIN: Las transformaciones tienen un origen impredecible. No es necesario
adentrarse en el estudio de la historia ni de la poltica para poner en duda esa
unidireccionalidad ya que no va en una sola direccin, modificando su sentido e ir
hacia atrs, por ejemplo cuando se reposiciona un producto que pareciera destinado al
olvido o directamente cambiar de rumbo. Los cambios son multidireccionales, por lo
tanto, cuando se produce una alteracin esta puede afectar directa o indirectamente
de distintas maneras a una organizacin o a un producto, repercutiendo en la propia
empresa, en el mercado al que se dirige o algn segmento de sus principales socios de
negocios.
Lo que s sabemos es que un cambio nunca es accidental, siempre es el resultado de
accionar de otro. Por sus efectos no siempre son predecibles. Algunos d ellos pueden
pasar inadvertidos en primera instancia.
ESTRUCTURAL, O COYUNTURAL? Las alteraciones no siempre son estructurales, sus
consecuencias no siempre son definitivas y, en muchos casos esos cambios son en
realidad simples turbulencias de corto plazo, sin embargo, no hay que asustarse, con
situaciones de crisis, o cambios estructurales, pues en estos escenarios surgen las
grandes soluciones y las oportunidades de encontrar las grandes salidas. La velocidad
de la innovacin aumenta en poca de crisis, dependiendo en el tiempo que nos toca
vivir.
Es as que al hablar de las caras del cambio, estas nos muestran lo ntimo del espacio
donde los cambios no se hacan pblicos, considerando que durante mucho tiempo, la
vida privada pas por transformaciones que la hicieron recorrer puntos extremos,
desde el puritanismo colonial. Esos cambios en la estructura familiar y en los roles
masculinos y femeninos se hicieron ms evidentes que nunca, y se tradujeron en
cambios posteriores en el consumo y en los hbitos de la poblacin, especialmente de
las clases urbanas medias y altas, sin perder de vista responder al cambio complejo
con innovacin en mltiples dimensiones.
RESISTENCIA E INNOVACION: DOS RESPUESTAS POSIBLES AL CAMBIO
Sufrir los cambios o aprovecharlos: esa es la disyuntiva que se enfrenta a la hora de
tomar una decisin ante la ola de una nueva corriente. No es una tarea fcil y hay que
estar preparado para enfrentar resistencias. deseamos vivir en un mundo de
certidumbre, donde nuestras convicciones prueben que las cosas son de la forma en
que las vemos y lo que nos parece cierto no tiene alternativa; es nuestra condicin
cotidiana cultural, nuestro modo corriente de ser humanos.
La transformacin que lleva a lo nuevo es compleja y, si tiene xito, quienes son su
objeto van sufriendo mutaciones en su relacin con la innovacin propuesta hasta
llegar a comprometerse con ella. Hay dos fuerzas contrapuestas: una de ellas facilita la
aceptacin del cambio; la otra, la frena.
La primera es la neofilia, un impulso psicolgico de fascinacin por lo nuevo, etapa que
muestra placer, principalmente entre la adolescencia temprana y la juventud tarda.
Por el contrario, esta la neofobia, que consiste en la aberracin por la novedad. La
neofilia y neofobia colisionan entre si durante todo el ciclo de desarrollo de un cambio,
ya que la neofilia arrastra hacia la aceptacin de lo nuevo y la neofobia, hacia la
oposicin al cambio.
Durante este ciclo, se muestran cuatro fases, de acuerdo a Dennis T. Jaffe y Cynthia D.
Scott: negacin, resistencia, exploracin y compromiso, mostrando un recorrido ideal
del cambio. El xito de un proceso de cambio estar dado por la modificacin de las
respuestas tpicas ms contrarias entre los negadores y resistentes vs exploradores y
comprometidos.
Los negadores no se dan por enterados de la propuesta innovadora, perciben el
cambio como algo totalmente ajeno, no muestran ninguna curiosidad hacia lo nuevo.
No se trata de que se nieguen, sino que no se enteraron de la existencia. Si se logra
que el cambio llegue a ser percibido, solo se habr cumplido una etapa, pero no el
trayecto. La primera reaccin a que se enfrentar ante la toma de conciencia de que
hay algo nuevo es la resistencia.
Los resistentes, tienen una actitud defensiva por temor al cambio, sensacin de
fragilidad ante la prdida de poder, estatus, territorio, relaciones y experiencias
consideradas valiosas y muestra maneras muy directas de accin para oponerse a lo
nuevo con excusas y otras no tan manifiestas. Ya que los argumentos responden a
sentimientos legtimos, econmicos o culturales por el temor al riesgo o en caso a un
cambio tecnolgico, al costo total de adopcin de lo nuevo.
Los bloqueos perceptuales personales son: falta de claridad para leer las
circunstancias, fijacin a modos tradicionales, excesiva familiaridad con un asunto,
ideas generalmente aceptadas y problema para pensar en forma divergente. (un
problema bien formulado est un 50% solucionado. Para una pregunta creativa existe una respuesta
creativa John Dewey).