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UNIVERSIDAD DE LOS NGELES

MAESTRA EN INNOVACIN EDUCATIVA


MODULO: REINVENCIN EDUCATIVA

RESUMEN TEMA 1

INTEGRANTES DE EQUIPO:
CELIA GUTIRREZ MRQUEZ
ANGELICA REA ANGELES
PATRICIA DEL PRADO SNCHEZ
SUSANA CRUZ HERNNDEZ

Ponente: RAFAEL GMEZ FLORES VERDAD

Ciclo escolar: 2013-2014.

CAMBIO, CREATIVIDAD E INNOVACIN

Iniciamos este resumen con una frase de empuje la cual dice ya nadie busca
estabilidad. Y quien la busca se estanca. Si es difcil prever los efectos que provocar
un cambio, tambin resultar complejo discernir la profundidad de una transformacin.
Todo lo que parece inalterable puede modificarse radicalmente. Para quien debe tomar
decisiones en una organizacin, querer frenar los cambios es como pretender parar un
tren con la mano; Se pretende desarrollar la idea de que el cambio (considerando
como tal todo aquello que se modifica en el entorno y est fuera de nuestro control)
que llega a nuestro ambiente es el resultado de una innovacin realizada por alguien o
por el azar.
Al descubrir que una transformacin est ocurriendo, tenemos posibilidades de entrar
en accin, monitorendola, vivirla, estimular su evolucin, sus consecuencias, su
velocidad, aceptar lo inexplorable y responder. No vale decir: crucemos los dedos,
ojal que a m no me toque porque tarde o tempranos a todos nos afectar. Es as
que mencionaremos por lo que pasa estos cambios:
VELOCIDAD: Casi nunca los cambios en los mercados o en las organizaciones se
producen de un da para otro. Cuando un cambio se impone, su velocidad aumenta
exponencialmente. Los cambios no siempre son tan rpidos, Por lo general, los tiempos
requeridos para que un nuevo producto o servicio se adapte al mercado, se miden en
dcadas, no en aos. Se tarda una o dos generaciones para imponer un nuevo hbito y
modificar el anterior.
Por eso, quienes vieron pasar algunos de esos procesos saben que no es
imprescindible lograr la pole posicin sino ganar la carrera que se prolongar durante
varios aos y que muchos competidores no lograrn completar.
DIRECCIN: Las transformaciones tienen un origen impredecible. No es necesario
adentrarse en el estudio de la historia ni de la poltica para poner en duda esa
unidireccionalidad ya que no va en una sola direccin, modificando su sentido e ir
hacia atrs, por ejemplo cuando se reposiciona un producto que pareciera destinado al
olvido o directamente cambiar de rumbo. Los cambios son multidireccionales, por lo
tanto, cuando se produce una alteracin esta puede afectar directa o indirectamente
de distintas maneras a una organizacin o a un producto, repercutiendo en la propia
empresa, en el mercado al que se dirige o algn segmento de sus principales socios de
negocios.
Lo que s sabemos es que un cambio nunca es accidental, siempre es el resultado de
accionar de otro. Por sus efectos no siempre son predecibles. Algunos d ellos pueden
pasar inadvertidos en primera instancia.
ESTRUCTURAL, O COYUNTURAL? Las alteraciones no siempre son estructurales, sus
consecuencias no siempre son definitivas y, en muchos casos esos cambios son en
realidad simples turbulencias de corto plazo, sin embargo, no hay que asustarse, con
situaciones de crisis, o cambios estructurales, pues en estos escenarios surgen las
grandes soluciones y las oportunidades de encontrar las grandes salidas. La velocidad
de la innovacin aumenta en poca de crisis, dependiendo en el tiempo que nos toca
vivir.

Es as que al hablar de las caras del cambio, estas nos muestran lo ntimo del espacio
donde los cambios no se hacan pblicos, considerando que durante mucho tiempo, la
vida privada pas por transformaciones que la hicieron recorrer puntos extremos,
desde el puritanismo colonial. Esos cambios en la estructura familiar y en los roles
masculinos y femeninos se hicieron ms evidentes que nunca, y se tradujeron en
cambios posteriores en el consumo y en los hbitos de la poblacin, especialmente de
las clases urbanas medias y altas, sin perder de vista responder al cambio complejo
con innovacin en mltiples dimensiones.
RESISTENCIA E INNOVACION: DOS RESPUESTAS POSIBLES AL CAMBIO
Sufrir los cambios o aprovecharlos: esa es la disyuntiva que se enfrenta a la hora de
tomar una decisin ante la ola de una nueva corriente. No es una tarea fcil y hay que
estar preparado para enfrentar resistencias. deseamos vivir en un mundo de
certidumbre, donde nuestras convicciones prueben que las cosas son de la forma en
que las vemos y lo que nos parece cierto no tiene alternativa; es nuestra condicin
cotidiana cultural, nuestro modo corriente de ser humanos.
La transformacin que lleva a lo nuevo es compleja y, si tiene xito, quienes son su
objeto van sufriendo mutaciones en su relacin con la innovacin propuesta hasta
llegar a comprometerse con ella. Hay dos fuerzas contrapuestas: una de ellas facilita la
aceptacin del cambio; la otra, la frena.
La primera es la neofilia, un impulso psicolgico de fascinacin por lo nuevo, etapa que
muestra placer, principalmente entre la adolescencia temprana y la juventud tarda.
Por el contrario, esta la neofobia, que consiste en la aberracin por la novedad. La
neofilia y neofobia colisionan entre si durante todo el ciclo de desarrollo de un cambio,
ya que la neofilia arrastra hacia la aceptacin de lo nuevo y la neofobia, hacia la
oposicin al cambio.
Durante este ciclo, se muestran cuatro fases, de acuerdo a Dennis T. Jaffe y Cynthia D.
Scott: negacin, resistencia, exploracin y compromiso, mostrando un recorrido ideal
del cambio. El xito de un proceso de cambio estar dado por la modificacin de las
respuestas tpicas ms contrarias entre los negadores y resistentes vs exploradores y
comprometidos.
Los negadores no se dan por enterados de la propuesta innovadora, perciben el
cambio como algo totalmente ajeno, no muestran ninguna curiosidad hacia lo nuevo.
No se trata de que se nieguen, sino que no se enteraron de la existencia. Si se logra
que el cambio llegue a ser percibido, solo se habr cumplido una etapa, pero no el
trayecto. La primera reaccin a que se enfrentar ante la toma de conciencia de que
hay algo nuevo es la resistencia.
Los resistentes, tienen una actitud defensiva por temor al cambio, sensacin de
fragilidad ante la prdida de poder, estatus, territorio, relaciones y experiencias
consideradas valiosas y muestra maneras muy directas de accin para oponerse a lo
nuevo con excusas y otras no tan manifiestas. Ya que los argumentos responden a
sentimientos legtimos, econmicos o culturales por el temor al riesgo o en caso a un
cambio tecnolgico, al costo total de adopcin de lo nuevo.

Los exploradores aceptan la necesidad de lo nuevo, disposicin de llevar adelante


iniciativas propias para adoptarlo, inquietud por descubrir, fatiga por la variedad de
novedades a conocer. Por lo general, se trata de impulsos sociales o culturales los que
producen la metamorfosis, aun cuando se trata de productos cuyo principal atractivo
es su posible mayor eficacia y aumento de la productividad. Los que pertenecen a este
grupo, se sitan en una transicin entre ver el cambio como una amenaza o como una
oportunidad. Quienes buscan impulsar la transformacin tienen la tarea de disminuir el
temor al riesgo de adoptar lo nuevo.
Los comprometidos deciden aceptar el cambio y adoptar nuevas actitudes, despus
de haber pasado por un proceso de aprendizaje basado en la experimentacin, y haber
adquirido la capacidad para actuar con soltura en un nuevo entorno y con nuevos
elementos.
El anlisis de estos cuatro desafos, puede presentar medir cualquier proceso de
innovacin: el costo total de la adopcin al cambio, considerando que estas pueden
convivir simultneamente, por lo tanto hay que pensar en acciones diferenciadas para
cada una de ellas, o bien, elegir en qu grupo centrarse.
Por otra parte, resulta comn encontrarse iniciativas de cambio que salen de nuestro
control en situaciones de impulsar una transformacin. Elegir no significa un cambio
fcil, sino que abre una serie de desafos; sin embargo, no hacerlo lleva a situaciones
poco sostenibles en el largo plazo.
Es as que el primer paso en el cambio de la innovacin es desarrollar la creatividad,
pero hay que comprender la diferencia entre creatividad e innovacin. Consideremos
que creatividad es comprendida como la capacidad para pensar soluciones nuevas a
un problema existente, o de descubrir problemas diferentes; mientras que la
innovacin se refiere a la capacidad para hacer cosas nuevas.
El hecho creativo se produce cuando una idea intercepta el eje de lo real y tiene un
efecto positivo y puede aplicarse a una situacin problemtica concreta. Para lograr
xitos se advierte que no solo hay que pensar soluciones creativas, sino hay que
ponerlas en prctica concreta. Aqu entra en juego la innovacin, el paso que sigue a la
creatividad. Si no se implementa adecuadamente la mejor idea, queda slo en eso:
una buena idea. El innovador es aquel que concreta el potencial transformador
encerrado en ella y genera resultados, sin este concepto, la creatividad quedara slo
en el plano de las ideas.
Sin embargo, existen barreras a la creatividad, las que se generan en procesos
individuales y colectivos.
En el mbito personal, estas barreras aparecen como bloqueos perceptivos,
incluyndose las limitaciones racionales que no permiten ver ntegramente las
condiciones en las que se plantea un problema y en consecuencia, hay respuestas
parciales y limitadas.

Los bloqueos perceptuales personales son: falta de claridad para leer las
circunstancias, fijacin a modos tradicionales, excesiva familiaridad con un asunto,
ideas generalmente aceptadas y problema para pensar en forma divergente. (un
problema bien formulado est un 50% solucionado. Para una pregunta creativa existe una respuesta
creativa John Dewey).

Las preguntas creativas surgen cuando se pone en prctica el pensamiento divergente,


ya que es abierto porque acepta un mayor nmero de respuestas posibles para
enfrentar los problemas y aun as, las ideas generalmente aceptadas, hay que ponerlas
en duda, cuestionndolas con lgica para analizar su continan teniendo sustento.
Pero, a veces, este ejercicio de cuestionamiento es difcil de poner en prctica, porque
quien tiene una idea nueva es rechazada porque existen ideas generalmente
aceptadas que se contraponen a ella. As, la idea nueva directamente no llega a
aparecer, el proceso creativo se interrumpe y no trasciende los lmites inconscientes.
Por otra parte, hay bloqueos que se desarrollan en el mbito social. Plantear la
necesidad de un cambio significa exponerse, arriesgarse, atreverse a enfrentar la
posibilidad de un xito o ser estigmatizado como el padre del fracaso. En este mbito
se presentan los bloqueos emocionales los cuales son: temor al ridculo, temor a las
sanciones, miedo al error, autodesconfianza, normas, valores y exagerada bsqueda
de seguridad.
Estos bloqueos, se penalizan con severidad floreciendo en las instituciones o lugares
de trabajo como chismes cotidianos, que circulan en esa rea laboral, ocasionando una
baja autoestima si es permitida sin buscar avanzar y desboronar este bloqueo.
La innovacin puede verse como producto de un sistema que comprende entornos,
personas y procesos Este enfoque ayuda a entender cmo fluye la creatividad dentro
de una organizacin.
El entorno es lo que se respira, cmo se siente tratada la gente, la relacin y la
interrelacin entre las partes; las personas son un segundo componente del sistema,
ya que ellas irn impulsando a favor o en contra de la creatividad y por ltimo, existen
los procesos personales y organizativos, que se utilizan para resolver problemas, tomar
decisiones, generar nuevas ideas o disear estrategias.
La interaccin de estos tres componentes da como resultado un mayor o menor grado
de innovacin en lo que se produce y entrega al pblico. Quizs el mayor problema
para acceder al potencial creativo de alguien que trabaja dentro de un grupo sean los
estereotipos y los prejuicios. Sucede que los estereotipos con respecto a la creatividad
se originan en prejuicios, ideas relacionadas con situaciones vividas previamente en
las que la gente desarrollaba tareas repetitivas y que quedaron como inmutables de la
personalidad de alguien.
Pero, todos tienen la capacidad de crear. Lo necesario, en algunos casos, es recuperar
ese potencial. Tal vez algunas personas necesiten como estimulo alguna herramienta
que les permita liberarla, mientras que otras no. Esto debe ser desde que uno es
pequeo, o impulsarlo de adulto. Otro prejuicio de la creatividad es oponerla al trabajo

y a las obligaciones; Interesara preguntar si vale la pena un trabajo en el que no haya


tiempo para ser creativo, desperdiciando el potencial para resolver problemas.
El primer paso para liberar dicho potencial consiste en reconocer las barreras antes
mencionadas y entender que cualquiera puede ser creativo.
En las organizaciones, muchas veces son los miembros del propio equipo quien forma
las barreras, obstaculizando la creatividad, as como los lderes negativos que no
estimulan a su equipo de trabajo, o se adjudican ideas que desarrollan errneamente,
haciendo sentir al creativo muy incomodo y molesto.
En cambio, si ese equipo se transforma, puede convertirse en un dinamizador de la
creatividad, superando obstculos, logrando que los miembros sientan capacidad
creativa. Un equipo que da oportunidades de expresarse sin temor al ridculo, que
acepta el error como parte del proceso, consciente de que las normas y las ideas
generalmente aceptadas pueden objetarse con argumentos justos, libera espacio para
el potencial creativo y estimula a sus miembros para que lo hagan. Esto contribuye a
elevar los niveles de innovacin de las organizaciones originando un intercambio de
estilos personales en equipos multidisciplinarios dentro de un proceso creativo, siendo
este un camino para arribar a la solucin de un problema en forma creativa.
Cada uno de esos estilos tiene sus particularidades. Los adaptadores mejoran lo ya
existente pero tienen dificultades para generar ideas novedosas, en cambio los
innovadores se preocupan por descubrir y redefinir los problemas aunque tienen
dificultad para implementar ideas novedosas. Es importante respetar las
particularidades de cada individuo para aproximarse al proceso de innovacin. Si
existe confianza en el grupo, habr un espacio para la crtica y las condiciones optimas
para desarrollar la creatividad.
Tambin existe espacios para conflictos, estos al surgir, se desarrollan y se resuelven
en el mismo seno de la organizacin sin que nadie salga herido.
De este modo, deben romperse paradigmas. Thomas Kuhn define paradigma de una
organizacin como un conjunto de prcticas que definen una disciplina durante un
periodo especifico de tiempo. Los paradigmas afectan los anlisis, juicios y toma de
decisiones de las personas porque influyen en su forma de conocer
Durante el proceso creativo, es importan reconocer que se rompern paradigmas,
dividindose en diferentes etapas:
Explicacin: Comprende el periodo que va desde la percepcin de un problema
hasta la reunin de las informaciones que se refieren a l.
Ideacin o incubacin: espera inconscientemente una solucin al problema.
Desarrollo o iluminacin: Es cuando la fase de incubacin se transforma en un
conocimiento claro y coherente que se manifiesta de forma repentina.
Implementacin o verificacin: Se trata de la parte final del proceso, en la que
se comprueba, examina y configura la nueva visin hasta adecuarse al individuo
creativo y su entorno.

Los pensamientos divergente y convergente son complementarios en el proceso


creativo, ya que el primero genera ideas y el convergente evala y pone en prctica.
Para ello se requieren tcnicas para desarrollar la creatividad, aqu se presentan
algunas de ellas:
Mindmapping: desarrollada por Tony Buzan y recopila ideas que sirvan para
explorar un problema. Consiste en escribir en el centro de una hoja una palabra
o un dibujo que represente el problema. Luego se anotarn las principales
cuestiones vinculadas a la situacin en torno a la imagen central.
Relaciones forzadas: se vincula un problema con conceptos al azar,
desarrollando soluciones nuevas. Esta tcnica puede aplicarse dibujando una
matriz de dos columnas que se escriben en ellas ideas diversas.
Buscar estmulos verbales para las relaciones forzadas: Se elabora una lista de
palabras que funcionen como estmulos verbales, estimulando conexiones entre
miembros.
Mtodo morfolgico de matrices combinatorias: se separan los componentes del
objeto a modificar y se enumeran las variables posibles, combinando las ideas
para mejorarlas.
Sinctica: consiste en unir elementos distintos por medio del empleo de la
metfora, alcanzar un estado creativo que facilita las conexiones funcionales y
productivas para el surgimiento de imgenes o ideas creativas.
Prospectiva y preferencia: son dos actitudes de ver el futuro y de planificar,
encarando los proyectos.
Llamada al profano (carencia de conocimientos en la materia especfica que se
trata): Se recurre a una persona ajena al problema que no es especialista para
resolver. Suele aplicarse a chicos ente 8 y 10 aos, ya que prestan atencin a
aspectos que podran ser evidentes pero no suelen ser tomados en cuenta por
adultos.
Seis sombreros para pensar: Consiste ponerse un sobrero de diferente color para
cubrir un rol distinto, para actuar de una manera particular.
Brainstorming: Conocida como tormenta de ideas, usada para generar
propuestas en torno a un problema y se basa en 4 reglas: e prohbe toda crtica,
toda idea es bienvenida, se toma nota de todas las ideas y se procura
desarrollar y asociar ideas.
PMI (Plus-Minus-Interesting): ante un tema propuesto, se busca centrar la
atencin en los puntos positivos, negativos o interesantes, analizando estos
aspectos.
Seis zapatos para la accin: Se parte del supuesto de que tiene diversas
situaciones, requiriendo diferentes formas de accin.
Explosin de palabras: Esta tcnica es til cuando se trata de generar nombres
para nuevos productos.
Inversin: Se trata de dar vuelta los trminos de un problema para contemplarlo
lgicamente.
Estas sern aplicables de acuerdo a la cultura en donde se aborde y se podrn
combinar elementos de cada uno de los mtodos y obtener tcnicas a medida de
acuerdo a necesidades.

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