FACULTAD DE INGENIERA

LIMA NORTE

INFORME DE PRCTICA PRE PROFESIONAL I

PAMOLSA SA.
REA DE MANTENIMIENTO

PROYECTO ACADMICO:
Implementacin del Programa 5s en el rea del Taller de
Mantenimiento en la Empresa Pamolsa SA en el Distrito del Callao.

Practicante:

Gmez Rojas, Williams Alfredo.

Docente:

Agustini Paredes, Liliana Paredes.

Supervisor:

Jefe inmediato:

Juan Siviruero

I N G E N I E R A INDUSTRIAL

Mayo- Julio
2015
Lima Per

NDICE
Caratula
Presentacin
Resumen
Introduccin
CAPTULO I. GENERALIDADES
1.1.

Descripcin del Sector

1.2.

Descripcin General de la Empresa

1.2.1. Breve descripcin de la Empresa
1.2.2. Organizacin de la Empresa
1.2.3. Descripcin del rea donde realiza sus prcticas.

1.3.

Funciones del Ingeniero

1.3.1. Funciones de departamento donde realiza sus prcticas.
1.3.2. Perfil del profesional, descripcin del puesto de trabajo.

CAPTULO II: PROYECTO O TAREA ACADMICA.

2.1.

Titulo

2.2.

Realidad Problemtica

2.3.

Definicin del Problema

2.4.

Antecedentes.

2.5.

Marco Terico

2.6.

Objetivos
2.5.1. Objetivo General
2.5.2. Objetivos Especficos

2.7.

Desarrollo.

2.8.

Anlisis de los Resultados.

2.9.

Conclusiones.

2.10. Sugerencias.
Referencias
Bibliografas
Anexos.

RESUMEN
El objetivo de este trabajo fue implementar la herramienta llamada 5 S en el taller de
mantenimiento

mecnico elctrico de la empresa para obtener una mejor

organizacin y calidad dentro de ella, basndose en diferentes actividades y procesos

que se obtuvieron del taller ya mencionado anteriormente. Con estas evidencias y
recopilacin de informacin obtenidas se har la propuesta de mejorar la organizacin
y control de los diferentes materiales y herramientas optimizando los procesos, reducir
y/o eliminar costos y actividades que no agreguen valor as mismo cursos para
capacitar a los trabajadores, con el nico propsito de motivarlos a realizar su trabajo
con el debido cuidado y la obligacin de hacerlo con excelencia. Este trabajo aportara
grandes beneficios y cambios que se observara en el tiempo de respuesta de fallas y a
su vez en los incidentes reportados y no reportados.

INTRODUCCIN
Actualmente uno de los factores de que una empresa subsista en este mercado tan
competitivo, cambiante y globalizado es que estas sean competitivas. Para ello las
empresas deben de tener como parte imprescindible una cultura de mejora continua
en sus colaboradores.
Uno de los factores de que la empresa pierda competitividad y productividad es las
actividades que no generan valor a una actividad o proceso y dentro del ms
frecuente origen de ello son la falta de orden y limpieza en el rea.
Dentro de las muchas herramientas de calidad existen de reducir y/o eliminar dichas
actividades o procesos que no generen valor, es la metodologa de las 5s la cual
tiene como objetivo el mejorar las condiciones organizacin, orden y limpieza en el
lugar de trabajo. As mismo por ser una de las bases para cualquier tipo de mejora
que en el futuro piense implementarse.
En el presente trabajo, se tiene como objetivo desarrollar e implantar el sistema de 5
s en el taller de mantenimiento Mecnico - Elctrico en la Empresa Pamolsa SA
logrando la eficiencia, organizacin, condiciones de seguridad, reducir el tiempo de
respuesta ante una falla de lnea, as como mejorar un mejor ambiente de trabajo.

CAPITULO I: GENERALIDADES.
1. Descripcin del Sector.
En 2014 la compaa complet su focalizacin en el negocio de envases rgidos
plsticos, desechables e industriales, con la venta de la unidad de cajas
plegadizas en cartn que se realiz a finales de 2013 y del negocio de pulpa
moldeada en el Per. En los primeros meses del ao se continu apoyando
algunas de sus actividades comerciales para lograr la entrega de la cartera y
permitir mantener estable la operacin con los clientes, la cual concluy
exitosamente. Como consecuencia de lo antes mencionado, en el ao 2014 la
totalidad de los ingresos operacionales de la compaa provienen del foco que el
negocio determin en su plan estratgico. No obstante, aun cuando en el ao
2014 la compaa no cont con los ingresos del negocio de cajas plegadizas por
$43,128 millones y de pulpa moldeada en el Per por $10.500 millones, la
compaa logr ingresos por $830.708 millones con un crecimiento del 3,4%.
Dicho crecimiento ajustando los ingresos sin tener en cuenta las desinversiones
fue del 10,7%.

En las otras operaciones se destaca el crecimiento de los ingresos de Per en un

9,8%, pas que contina mostrando un potencial muy interesante para la
compaa, donde se han implementado prcticas de mercadeo y comerciales
INFORME ANUAL 2014 CARVAJAL EMPAQUES S.A. 29 que permiten mantener
su importante participacin en el mercado. El crecimiento de la operacin en el
Per, excluyendo del ao 2012 los ingresos del negocio de pulpa moldeada que
fue vendido, fue del 16,0%.

2. Descripcin General de la Empresa.

2.1. Breve descripcin general de la Empresa.
PAMOLSA S.A. fue constituida en Per el 20 de mayo de 1994. Es una
subsidiaria de Carvajal Empaques Holding S.A. constituida en la ciudad de
Panam, que posee el 92% de las acciones con derecho a voto
representativas del capital social, perteneciente al grupo de compaas
filiales posedo por Carvajal Empaques S.A. (Colombia). La Compaa se
dedica a la fabricacin y comercializacin de envases, empaques, estuches
en poliestireno y bandejas. En noviembre del 2012, la Compaa escindi la
lnea de pulpa moldeada. El domicilio legal de la Compaa, donde se
encuentran sus oficinas administrativas, el almacn principal y su planta de
produccin se encuentran ubicados en Av. Elmer Faucett No. 3486 -3711,
Callao, Per.

Es una empresa lder en el mercado de empaques y envases desechables

producidos con materiales plsticos (poliestireno, poliestireno expandido,
polipropileno, PET, entre otros), pulpa de papel y aluminio.

Nuestra bsqueda constante de la excelencia en el servicio, por medio de

nuestra gente, se complementa con maquinaria y equipo de ltima tecnologa
utilizada en la fabricacin y perfeccionamiento de nuestros productos. A ello le
siguen rigurosos controles de calidad segn los estndares de los exigentes
mercados de la industria y de consumo a los cuales nos dirigimos.

Pamolsa forma parte del grupo multinacional Carvajal, que, con sede en
Colombia, cuenta con operaciones en 18 pases y exporta a ms de 70. Su
respaldo contribuye a que podamos ofrecer la garanta que, desde hace ms
de 100 aos, distingue a nuestra organizacin: la de HACER LAS COSAS
BIEN.
MISION
Proveer soluciones innovadoras de empaque que contribuyan al crecimiento
rentable de nuestros clientes, en los mercados que atendemos para los
sectores de la industria, foodservice y agropecuario.
VISION
Carvajal Empaques es una empresa en crecimiento rentable, reconocida por
su contribucin al desarrollo de sus clientes, con procesos comprometidos
con el medio ambiente y cumpliendo los valores y principios de la
Organizacin Carvajal.
VALORES

Respeto:

Cumplimiento de Carvajal con sus

responsabilidades ante las comunidades en las

que

opera.

Orientacin al Cliente: Conocimiento y satisfaccin de las necesidades

de
corto y

los clientes para mantener relaciones de

largo plazo.

Integridad:

Operacin en forma honesta y clara, que genera

confianza en los clientes, colaboradores,
proveedores, accionistas y la comunidad.

Innovacin:

Disposicin permanente para crear y mejorar

productos, servicios y procesos.

Compromiso Social:

Cumplimiento de Carvajal con sus

responsabilidades ante las comunidades en las

que
2.2. Organizacin de la Empresa.

opera.

2.3. Descripcin del rea donde realiza sus prcticas.

3. Funciones del Ingeniero

3.1. Funciones del departamento donde desarrolla la prctica.
El jefe de mantenimiento es el responsable de gestionar el mantenimiento
global de la empresa, tiene la responsabilidad de asegurar el plan de
mantenimiento preventivo y predictivo de todas las instalaciones de la
empresa (productivas y no productivas), asegurando su correcto
funcionamiento e intentando conseguir la ausencia de paradas no
planificadas. Se encargar de la mejora continua de mtodos y
procedimientos.
Define y planifica la poltica de mantenimiento, con el objetivo de mejorar el
modelo preventivo y establecer metodologas operativas de mantenimiento
de manera racional.
Asegura el correcto funcionamiento de los equipos de trabajo y de las
instalaciones de la empresa.
Planifica los mantenimientos preventivos y predictivos de las lneas de
produccin, asegurando su funcionamiento.

 Crea y mantiene actualizados los manuales de mantenimiento preventivo y

predictivo, verificando su mantenimiento.
Asigna los trabajos de mantenimiento.
Direccin, gestin y motivacin de los equipos de mantenimiento.
Coordina procesos con el jefe de produccin y con otros jefes de
departamentos de la empresa, con el objetivo de disear y poner en
prctica el mantenimiento de cada uno de los departamentos.
Junto con el responsable de prevencin de riesgos laborales coordina las
acciones del mantenimiento de la maquinaria, equipos de trabajo e
instalaciones para evitar accidentes.

3.2. Perfil del profesional, descripcin del puesto de trabajo.

3.2.1. Perfil de Trabajo.

PERFIL
Tcnico Mecnico de Mantenimiento Industrial.
FORMACIN:

y/o

Tcnico

EXPERIENCIA:

Mantenimiento.
3 aos desempeando labores similares.
Conocimientos Solidos de Mecnica Industrial.
Conocimientos

CONOCIMIENTOS
ESPECIALES:

Conocimientos

en

de

Ingeniera

Herramientas

en

Conocimientos
Conocimientos
Conocimientos

mecnica

de

de

Calidad

Seguridad

Industrial.

en

AutoCAD.

Office

de

Nivel

Electricidad

Intermedio
Bsica

Conocimientos en Hidrulica y Neumtica.

Sexo:
Masculino.
Dinmico.
CARACTERSTICAS
ESPECIALES:

Proactivo.
Trabajo

Bajo

Buena

capacidad

Manejo

de

Presin.
de

interrelaciones

Criterio para la toma de decisiones.

Organizacin.
personales.

3.2.2. Descripcin del Puesto de Trabajo.

Ejecuta el mantenimiento preventivo y correctivo bsico, en
sistemas

mecnicos,

hidrulicos,

neumticos,

elctricos,

electromecnicos y electro neumticos de mquinas en general.

Desmonta total o parcialmente mquinas o equipos, interpretando
planos y catlogos para su mantenimiento/reparacin.
Repara o sustituye elementos o partes defectuosas de mquinas y
equipos.
Efecta ajustes y verifica el resultado de trabajos realizados.
Realiza inspecciones de mquinas y equipos, as como mediciones
y registro de resultados.
Interpreta

planos

esquemas

tcnicos

informaciones

especializados, segn normas y especificaciones.

Aplica normas tcnicas de calidad y seguridad industrial/ambiental.

CAPITULO II: PROYECTO O TAREA ACADMICA

1. Ttulo.
Implementacin del Programa 5s en el rea del Taller de Mantenimiento en la
Empresa Pamolsa SA en el Distrito del Callao.
2. Realidad Problemtica
La Empresa Pamolsa Durante el ao 2014 produjo aproximadamente 15,800
toneladas de productos plsticos y 6,000 toneladas de pulpa moldeada, lo que
representa un aumento de 13% en relacin al ao anterior. Siendo la utilizacin
promedio de la planta cercana al 78%.; por esta razn muestra una tendencia de
crecimiento en estos aos prximos.
No obstante, a esta tendencia es primordial implementar acciones que pueda
cubrir esta creciente demanda en el sector pero sin perder la calidad logrando la
satisfaccin del cliente y sus demandas de pedido.
De esta manera es que buscaremos implementar una herramienta que nos
permita cubrir la mencionada demanda creciente actual. Y de esta misma manera
mostrar los niveles de productividad y su mejora a travs de la metodologa de las
5S.
3. Definicin del problema.
En la empresa PAMOLSA SA. Se ha identificado reclamos por parte del personal
de produccin ante la demora de las reparaciones, desorden en el taller de
mantenimiento y el entorno de trabajo donde se ejecutan los trabajos tanto
mecnicos y/o Elctrico; estos factores se originan a grandes rasgos por las
siguientes causas:
Suciedad: el taller se encuentra mayormente sucio (derrame de aceite, grasas,
chatarra, etc.).
Desorden: los equipos que se encuentran en stand by no tienes un lugar
designado.
Pasadizos obstruidos : No hay un libre trnsito por el almacn que equivale a
golpes y/o lesiones.

Falta de Procedimiento de Maquinas: No existe un procedimiento de operatividad

de Maquina.

4. Antecedentes.
Vizueta, W.A. (2009). Mejoramiento del rea de Mezcla de plastisol con la
metodologa de las 5S. Tesis para obtener el Ttulo de Ingeniera Industrial,
Universidad de Guayaquil, Guayaquil, Ecuador. Ante el uso de esta metodologa
se redujo los tiempos de despachos de los diversos colorantes, a su vez se
pudo un obtener un ordenamiento eficiente de los elementos necesarios para la
produccin mediante el logro de un mayor espacio libre para la circulacin de
los materiales.
Ibarra, S. (2010), Implementacion de la herramienta de calidad de las 5S en la
empresa confecciones Ruvinni, Tesis para obtener el Ttulo de Tecnico Superior
Univeristario en Procesos de Produccion, Pontificia Universidad Tecnologica de
la Sierra Hidalguense, Zacualtipan, Mexico. Con esta investigacin se obtuvo

una mejor organizacin y calidad dentro de la empresa, asi como motivando a

los trabajadores y ensendoles la mejora y las acciones a tomar.
5. Marco Terico.
5.1. Taller.
Taller proviene del francs atelier y hace referencia al lugar en que se trabaja
principalmente con las manos (WordPress, 2015)
5.2. Metodologa de las 5S
Uno de los principales pilares para lograr este cambio de cultura, se origin
en Japn con la metodologa llamada 5 Ss, estas son las iniciales de cinco
palabras japons Seiri (Clasificar), Seiton (Orden), Seiso (Limpieza), Seiketsu
(Estandarizar) y Shitsuke (Disciplina). Las tres primeras S son consideradas
como fsicamente implantables en el lugar de trabajo, es decir que estn
enfocadas a la eliminacin de todas las cosas innecesarias, el ordenar los
diversos artculos con que cuenta una empresa y a mantener siempre
condiciones adecuadas de aseo e higiene. La cuarta S es considerada como
responsabilidad de la direccin, pues es ella quien debe preocuparse por los
buenos resultados que de ellas se obtengan, as como de garantizar el xito
de las mismas a travs del tiempo y por ltimo la quinta S, es aplicada
directamente a las personas. Para que las personas adopten el Kaizen, es
preciso crear las condiciones que eviten la desmotivacin y faciliten la
realizacin del trabajo. Por lo tanto, es necesario por un lado mejorar
fsicamente el ambiente de trabajo, aplicado tcnicas como la metodologa 5
Ss; y por otro lado eliminar los dems factores que causan desmotivacin
(http://www.contacopyme.gog, 2002).
A continuacin se describen cada una de las 5 Ss que componen la
metodologa y los beneficios que aportan al ser implantadas.
5.2.1. Clasificar (Seiri)
Ejecutar el seiri significa diferenciar entre los elementos necesarios de
aquellos que no lo son, procediendo a descartar estos ltimos. Ello
implica una clasificacin de los elementos existentes en el lugar de
trabajo entre necesarios e innecesarios. Para ello se establece un lmite
a los que son necesarios. Un mtodo prctico para ello consiste en
retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los prximos treinta

das. El otro mtodo hace uso de una herramienta de gestin el

diagrama de pareto, en funcin de ello habra que separar los pocos
vitales de los muchos triviales. Ello significa que como promedio
aproximadamente entre un 20% y un 30% de los elementos son
utilizados entre el 80% y 70% de las oportunidades, mientras que entre
un 80% y 70% de los restantes elementos slo se utilizan entre el 20% y
30% de las veces, as pues queda en claro que en el trabajo diario slo
se necesita un nmero pequeo de los numerossimos elementos
existentes en el gemba (lugar de trabajo). (Chavez, 2000).
5.2.2. Ordenar (Seiton)
El seiton implica disponer en forma ordenada todos los elementos
esenciales que quedan luego de practicado el seiri, de manera que se
tenga fcil acceso a stos. Significa tambin suministrar un lugar
conveniente, seguro y ordenado a cada cosa y mantener cada cosa all.
Clasificar los diversos elementos por su uso y disponerlos como
corresponde para minimizar el tiempo de bsqueda y el esfuerzo,
requiere que cada elemento disponga de una ubicacin, tambin el
nmero mximo de tems que se permite en el gemba. Los elementos
que queden en el gemba deben colocarse en el rea designada. Cada
pared debe estar numerada, utilizando nombres como pared A-1 y
pared B-2 la colocacin de las diversas herramientas, suministros y
trabajos en proceso deben estar ubicados de acuerdo a las seales o
marcas especiales. Las marcas en el piso o en las estaciones de trabajo
indican las ubicaciones apropiadas para el trabajo en proceso,
herramientas, etc. Al pintar un rectngulo en el piso para delinear el
rea para las cajas que contienen trabajo en proceso, por ejemplo; se
crea un espacio suficiente para almacenar el volumen mximo de tems.
Al mismo tiempo, cualquier desviacin del nmero de cajas sealado se
hace evidente instantneamente. Las herramientas deben colocarse al
alcance de la mano y deben ser fciles de recoger y regresar a su sitio.
Sus siluetas podrn pintarse en la superficie donde se supone que
deben almacenarse. Esto facilita saber cundo se encuentran en uso. El
pasadizo tambin debe sealizarse claramente con pintura, al igual que
otros espacios designados para suministros y trabajo en proceso,
siendo el destino del pasadizo el de transito no debiendo dejarse nada
all. Esta fase del housekeeping esta ntimamente relacionada con el
poka yoke (mtodo de prevencin de fallas o errores), as pues la

colocacin de los objetos en sus respectivos lugares implicar poder

encontrar los mismos con facilidad, evitar su extravo, e impedir posibles
accidentes. (Harrison et al., 2005).
5.2.3. Limpiar (Seiso)
Seiso significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas mquinas y
herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras reas de lugar de
trabajo. Tambin se le considera como una actividad fundamental a los
efectos de verificar. Un operador que limpia una mquina puede
descubrir muchos defectos de funcionamiento; por tal razn el seiso es
fundamental a los efectos del mantenimiento de mquinas e
instalaciones. Cuando la mquina est cubierta de aceite, holln y polvo,
es difcil identificar cualquier problema que se pueda estar formando.
As pues mientras se procede a la limpieza de la mquina podemos
detectar con facilidad la fuga de aceite, una grieta que se est formando
en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez reconocidos estos
problemas, pueden solucionarse con facilidad. Se dice que la mayor
parte de las averas en las mquinas comienza con vibraciones (debido
a tuercas y tornillos flojos), con la introduccin de partculas extraas
como polvo (como resultado de grietas en el techo, por ejemplo), o con
una lubricacin o engrase inadecuados. Por esta razn, seiso constituye
una gran experiencia de aprendizaje para los operadores, ya que
pueden hacer muchos descubrimientos tiles mientras limpian las
mquinas. La labor de limpieza con un espacio fsico reluciente es una
importante fuente de motivacin para los empleados. Pero cuando de
limpieza se trata no menos importancia tiene la limpieza del aire,
fundamental para el personal, como para clientes, funcionamiento de
mquinas, calidad de los productos, descomposicin de materiales
entre muchos otros. Cantidades no controladas de polvo y otras
impurezas en la atmsfera pueden volverla insalubre y aun peligrosa.
5.2.4. Estandarizacin (Seiketsu)
Seiketsu significa mantener la limpieza de la persona por medio del uso
de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes, cascos, caretas y zapatos
de seguridad, as como mantener en entorno de trabajo saludable y
limpio. Esto est directamente relacionado con el punto anterior sobre
las tres K. En relacin a la proteccin de los ojos es posible contar
actualmente con lentes para cada tipo de riesgo posible; pero el
problema ms grande es que muchos operarios no aceptan usar

siempre el equipo de seguridad para proteger sus ojos. Es ac donde la

disciplina toma importancia fundamental, brindndole la informacin
para que el empleado sea en todo momento consciente de los riesgos, y
mentalizndolo para actuar conforme a las normativas de seguridad de
la empresa. En lo referente al cuidado de la piel en la industria moderna,
adems de las causas conocidas de problemas de la piel, cada da
surgen nuevos problemas. El riesgo de dermatitis se da casi en todas
las reas industriales. Las resinas actuales, enfriadores, solventes y
sustancias qumicas, presentan un riesgo creciente para las personas
que tratan de controlar los padecimientos de la piel.
5.2.5. Disciplina (Shitsuke)
Shitsuke implica autodisciplina. Las 5 Ss pueden considerarse como
una filosofa, una forma de vida en nuestro trabajo diario. La esencia de
las 5 Ss es seguir lo que se ha acordado. En este punto entra el tema
de que tan fcil resulta la implantacin de las 5 Ss en una organizacin.
Implantarlo implica quebrar la tendencia a la acumulacin de elementos
innecesarios, al no realizar una limpieza continua y a no mantener en su
debido orden los elementos y componentes. Tambin implica cumplir
con los principios de higiene y cuidados personales. Vencida la
resistencia al cambio, por medio de la informacin, la capacitacin y
brindndole los elementos necesarios, se hace fundamental la
autodisciplina para mantener y mejorar da a da el nuevo orden
establecido. Las 5 Ss no son una moda, ni el programa del mes, sino
una conducta de vida diaria. Como Kaizen hace frente a la resistencia
de las personas al cambio, el primer paso consiste en preparar
mentalmente a los empleados para que acepten las 5 Ss antes de dar
comienzo a la campaa. Como un aspecto preliminar al esfuerzo de las
5 Ss, debe asignarse un tiempo para analizar la filosofa implcita en las
5 Ss y sus beneficios: Creando ambientes de trabajo limpio, higinico,
agradable

seguro.

Revitalizando

el

gemba

mejoramiento

sustancialmente el estado de nimo, la moral, y la motivacin de los

empleados. Eliminando las diversas clases de mudas (desperdicio),
minimizando la necesidad de buscar herramientas, haciendo ms fcil el
trabajo de los operadores, reduciendo el trabajo fsicamente agotador y
liberando espacio. La gerencia tambin debe comprender los muchos
beneficios de las 5 Ss en el gemba para la totalidad de la empresa.
5.3. Descripcin y beneficios de las 5 Ss

Cuando de Kaizen se trata no basta con conocer las tcnicas y mtodos que
lo integran, es necesario para hacerlo factible estar impregnado del espritu
Kaizen. Es algo que supera en s a la filosofa como al sistema en materia,
donde los fenmenos socio-econmicos y polticos que se presentaron
durante el siglo XX, particularmente en la etapa correspondiente a la
posguerra, rebasaron sin duda alguna, la magnitud y amplitud de las
expectativas calculadas. Los conflictos blicos de naturaleza mundial que
caracterizaron a este siglo, trajeron entre sus consecuencias, una aceleracin
de todos los procesos donde interviene el gnero humano y donde se
involucran necesariamente las ciencias en sus diferentes aspectos.
5.4. Calidad Total.
Dale et. Al., (1994) define el concepto de calidad total, originado a partir del
concepto ampliado de control de calidad, y que el Japon ha hecho de el unos
de sus pilares de su renacimiento industrial, ha permitido uniformizar el
concepto de calidad definindola en funcin del cliente y evitando asi la
diversiadd de puntos de vista como sucedia con la concepcin tradicional. Es
asi pues la calidad se hace total. La calidad es total por que comprende todo y
cada uno de los aspectos de la organizacin, por que involucra y comprende
a todas y acada una de las personas proporciona una visin mas orientada
hacia los ascpetos huanos y hacia la mejora de los procesos de direccin en
las organizaciones.
6. Objetivos
6.1. General.
Determinar como la Implementacin de las 5 S en el taller de
Mantenimiento en la Empresa Pamolsa S.A. influir en mantener el orden,
limpieza y los tiempos perdidos.

6.2. Objetivos Especficos

Realizar el diagnstico de la situacin actual del taller de Mantenimiento, para

determinar los inconvenientes que interfieren en la mejora del mismo.
Emplear de forma eficiente la mquina, personal y espacio disponible para
facilitar el desplazamiento del personal.
Proponer normas para operar las maquinas del taller.

7. Desarrollo
7.1. Etapas para la implementacin de las 5s

LIMPIEZA INICIAL
5S

CLASIFICAR

Separar lo que es til

de lo intil

Tirar lo que es intil

ORDEN

FORMALIZACIN

Clasificar las cosas

tiles

Revisar y establecer las

normas de orden

Definir la manera de
dar un orden a los
objetos

Colocar a la vista las

normas as definidas

Localizar los lugares

Buscar las causas de
Limpiar las instalaciones difciles de limpiar y suciedad y poner remedio
buscar una solucin
a las mismas

LIMPIEZA

ESTANDARIZAR

DISCIPLINA

OPTIMIZACIN

Eliminar lo que no es
higinico

Determinar las zona

sucias

Implantar las gamas de

limpieza

PERPETUIDAD

ESTABILIZAR
MANTENER

MEJORAR

EVALUAR
(AUDITORIA
5S)

ACOSTUMBRARSE A APLICAR LAS 5S EN EL EQUIPO DE TRABAJO Y

RESPETAR LOS PROCEDIMIENTOS EN EL LUGAR DE TRABAJO

7.1.1. Primera etapa (LIMPIEZA INICIAL):

La primera etapa de la implementacin se centra principalmente en
una limpieza a fondo del sitio de trabajo, esto quiere decir que se saca
todo lo que no sirve del sitio de trabajo y se limpian todos los equipos
e instalaciones a fondo, dejando un precedente de cmo es el rea si
se mantuviera siempre as (se crea motivacin por conservar el sitio y
el rea de trabajo limpios).
7.1.2. Segunda etapa (OPTIMIZACION):
La segunda etapa de la implementacin se refiere a la optimizacin de
lo logrado en la primera etapa, esto quiere decir, que una vez dejado
solo lo que sirve, se tiene que pensar en como mejorar lo que esta con
una buena clasificacin, un orden coherente, ubicar los focos que
crean la suciedad y determinar los sitios de trabajo con problemas de
suciedad.
7.1.3. Tercera etapa (FORMALIZACION):
La tercera etapa de la implementacin esta concebida netamente a la
formalizacin de lo que se ha logrado en las etapas anteriores, es

decir,

establecer

procedimientos,

normas

estndares

de

clasificacin, mantener estos procedimientos a la vista de todo el

personal, erradicar o mitigar los focos que provocan cualquier tipo de
suciedad e implementar las gamas de limpieza.
7.1.4. La cuarta y ltima etapa (PERPETUIDAD):
Se orienta a mantener todo lo logrado y a dar una viabilidad del
proceso con una filosofa de mejora continua.
7.2. Aplicacin de las 5 s
7.2.1. Clasificacion: El propsito de clasificar significa retirar de los puestos
de trabajo todos los elementos que no son necesarios para las
operaciones de mantenimiento o labores del taller cotidianos. Los
elementos necesarios se deben mantener cerca de la accin, mientras
que los innecesarios se deben retirar del sitio o eliminar.

7.2.1.1. Identificar elementos innecesarios:

El primer paso en la clasificacin consiste en identificar los
elementos innecesarios en el lugar seleccionado para
implantar la 5 S. En este paso se pueden emplear las
siguientes ayudas:

 Listado de elementos innecesarios: Esta lista se debe

disear y ensear durante la fase de preparacin. Esta lista
permite registrar el elemento innecesario, su ubicacin,
cantidad encontrada, posible causa y accin sugerida para su
eliminacin. Esta lista es complementada por el operario,
encargado o supervisor durante el tiempo en que se ha
decidido realizar la campaa de clasificacin.
Tarjetas de color: Este tipo de tarjeta permite marcar o
denunciar que en el sitio de trabajo existe algo innecesario y
que se debe tomar una accin correctiva.
Plan de accin para retirar los elementos: Una vez
visualizado y marcados con las tarjetas los elementos
innecesarios, se tendrn que hacer las siguientes consultas:
o Mover el elemento a una nueva ubicacin dentro de
la planta.
o Almacenar al elemento fuera del rea de trabajo.
o Eliminar el elemento.
Control e informe final: El jefe de rea deber realizar este
documento y publicarlo en un tabln informativo.
7.2.2. Orden.
Pretende ubicar los elementos necesarios en sitios donde se puedan
encontrar fcilmente para su uso y nuevamente retornarlos al
correspondiente sitio.
Con esta aplicacin se desea mejorar la identificacin y marcacin de
los controles de la maquinaria de los sistemas y elementos crticos
para mantenimiento y su conservacin en buen estado.
Permite la ubicacin de materiales y herramientas de forma rpida,
mejora la imagen del rea ante el cliente da la impresin de que las
cosas se hacen bien, mejora el control de stock de repuestos y
materiales, mejora la coordinacin para la ejecucin de trabajos.
En el taller facilita los respuestos, herramientas y la bsqueda de
documentos, mejora el control visual de los Manuales y la eliminacin
de la prdida de tiempo de acceso a la informacin.

7.2.2.1. Orden y estandarizacin:

El orden es la esencia de la estandarizacin, un sitio de
trabajo debe estar completamente ordenado antes de aplicar
cualquier tipo de estandarizacin. La estandarizacin significa
crear un modo consistente de realizacin de tareas y
procedimientos.
Controles visuales: Se utiliza para informar de una manera
fcil entre otros los siguientes temas:
Sitio donde se encuentran los elementos.
Estndares sugeridos para cada una de las actividades
que se deben realizar en un equipo o proceso de trabajo.
Sitio donde se deben ubicarse los elementos de aseo,
limpieza y residuos clasificados.
Donde ubicar la carpeta, herramientas, repuestos,
manuales en el sitio de trabajo.
Los controles visuales estn ntimamente relacionados
con los procesos de estandarizacin.
Mapa 5 S: Es un grfico que muestra la ubicacin de los
elementos que pretendemos ordenar en un rea de la planta.
Los criterios o principios para encontrar las mejores
localizaciones de herramientas, equipos, manuales y tiles
son:
Localizar los elementos en el sitio de trabajo de acuerdo
con su frecuencia de uso.

 Los elementos usados con ms frecuencia se colocan

cerca del lugar de uso.
Almacenar las herramientas de acuerdo con su funcin
o producto.
Si los elementos se utilizan juntos se almacenan juntos,
y en la secuencia con que se usan.
Eliminar la variedad de plantillas, herramientas y tiles
que sirvan en mltiples funciones.

Marcacin de la ubicacin: Una vez que se ha

decidido

las

mejores localizaciones, es necesario un

modo para identificar estas localizaciones de forma que

cada uno sepa donde estn las cosas, y cuantas cosas de
cada elemento hay en cada sitio. Para esto se pueden
emplear:
o Indicadores de ubicacin.
o Indicadores de cantidad.
o Letreros y tarjetas.
o Nombre de las reas de trabajo.
o Localizacin de stocks.
o Lugar de almacenaje de equipos.
o Procedimientos estndares.
o Disposicin de maquinas.
o Puntos de limpieza y seguridad.

Marcacin

con

colores:

Es

un

mtodo

para

identificar la localizacin de puntos de trabajo, ubicacin de

elementos, materiales y productos, etc. La marcacin con
colores se utiliza para crear lneas que sealen la divisin
entre reas de trabajo y movimiento, las aplicaciones ms
frecuentes de las lneas de colores son:
o Localizacin de almacenaje de carros con materiales
en transito.

o Localizacin de elementos de seguridad: grifos,

vlvulas de agua, camillas, etc.
o Colocacin de marcas para situar mesas de trabajo.
o Lneas cebra para indicar reas en las que no se
debe localizar elementos ya que se trata de reas con
riesgo.

Codificacin

de

colores: Se

usa

para

sealar

claramente las piezas, herramientas, conexiones, tipos de

lubricantes y sitio donde se aplican.
7.2.3. Limpieza.
Pretende incentivar la actitud de limpieza del sitio de trabajo y la
conservacin de la clasificacin y el orden de los elementos. El
proceso de implementacin se debe apoyar en un fuerte programa de
entrenamiento y suministro de los elementos necesarios para su
realizacin, como tambin del tiempo requerido para su ejecucin.

7.2.3.1. Campaa de limpieza:

Es un buen inicio y preparacin para la prctica de la

limpieza permanente. Esta jornada de limpieza ayuda a
obtener un estndar de la forma como deben estar los
equipos permanentemente. Las acciones de limpieza deben
ayudarnos a mantener el estndar alcanzado el da de la
jornada

inicial.

Como

evento

motivacional

ayuda

comprometer a la direccin y operarios en el proceso de

implantacin seguro de la 5 S.
Planificar el mantenimiento: El jefe de rea debe asignar
un cronograma de trabajo de limpieza en el sector de la
planta fsica que le corresponde. Esta asignacin se debe
registrar

en

un

grfico

en

el

que

se

muestre

la

responsabilidad de cada persona.

Preparar el manual de limpieza: Es til elaborar un manual
de entrenamiento para limpieza, este manual debe incluir:
* Propsito de limpieza.
* Fotografa del rea o equipo donde se indique la
asignacin de zonas o partes del sitio de trabajo.
* Fotografa del equipo humano que interviene.
* Elementos de limpieza necesarios y de seguridad.
* Diagrama de flujo a seguir.
Preparar elementos para la limpieza: Aqu aplicamos la
segunda S, el orden a los elementos de limpieza,
almacenados en lugares fciles de encontrar y devolver. El
personal debe estar entrenado sobre el empleo y uso de
estos elementos desde el punto de vista de la seguridad y
conservacin de estos.
Implantacin de la limpieza: Retirar polvo, aceite, grasa
sobrante de los puntos de lubricacin, asegurar la limpieza
de la suciedad de las grietas del suelo, paredes, cajones,
maquinarias, etc. Es necesario remover capas de grasa y
mugre depositadas sobre las guardas de los equipos,

rescatar los colores de la pintura o del equipo oculta por el

polvo.
7.2.4. Estandarizar:
En esta etapa se tiende a conservar lo que se ha logrado
aplicando estndares a la practica de las tres primeras S. Esta
cuarta S esta fuertemente relacionada con la creacin de los
hbitos para conservar el lugar de trabajo en condiciones perfectas.

Estandarizacin: Se trata de estabilizar el funcionamiento de

todas las reglas definidas en las etapas precedentes, con un
mejoramiento y una evolucin de la limpieza, ratificando todo lo que
se ha realizado y aprobado anteriormente, con lo cual se hace un
balance de esta etapa y se obtiene una reflexin acerca de los
elementos encontrados para poder darle una solucin.
Asignar trabajos y responsabilidades: Para mantener las
condiciones de las tres primeras Ss, cada uno del personal de la
entidad

debe

conocer

exactamente

cuales

son

sus

responsabilidades sobre lo que tiene que hacer y cuando, donde y

como hacerlo.
Las ayudas que se emplean para la asignacin de
responsabilidades son:
* Diagrama de distribucin del trabajo de limpieza preparado en
la etapa de limpieza.

* Manual de limpieza.
* Tabln de gestin visual donde se registra el avance de cada
S implantada.
* Programa de trabajo para eliminar las reas de difcil acceso,
fuentes de contaminacin y mejora de mtodos de limpieza.
Integrar las acciones de clasificacin, orden y limpieza en los
trabajos de rutina: el estndar de limpieza de mantenimiento
autnomo facilita el seguimiento de la acciones de limpieza y control
de elementos de ajuste y fijacin. Estos estndares ofrecen toda la
informacin necesaria para realizar el trabajo. El mantenimiento de
las condiciones debe ser una parte natural de los trabajos
regulares de cada da

7.2.5. Disciplina:
La prctica de la disciplina pretende lograr l hbito de respetar y
utilizar correctamente los procedimientos, estndares y controles
previamente desarrollados.
En lo que se refiere a la implantacin de las 5 S, la disciplina
es importante por que sin ella, la implantacin de las cuatro
primeras Ss, se deteriora rpidamente.

Disciplina:
La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de las
otras S s que se Explicaron anteriormente. Existe en la mente y en
la voluntad de las personas y solo la conducta demuestra la

presencia, sin embargo, se pueden crear condiciones que

estimulen la prctica de la disciplina.
Formacin: Las 5 S no se trata de ordenar en un documento por
mandato implante las 5 S. Es necesario educar e introducir el
entrenamiento de aprender haciendo, de cada una de la S s.
El papel de la direccin: Para crear las condiciones que
promueven o favorecen la implantacin de la disciplina, la
direccin tiene las siguientes responsabilidades:
* Educar al personal sobre los principios y tcnicas de las 5 S y
mantenimiento autnomo.
* Crear un equipo promotor o lder para la Implementacin en
toda la entidad.
*

Suministrar los recursos para la implantacin de las 5 S.

* Motivar y participar directamente en la promocin de sus

actividades.
* Evaluar el progreso y evolucin de la implantacin en cada
rea de la empresa.
*

Participar en las auditorias de progreso.

Aplicar las 5 S en su trabajo.

Ensear con el ejemplo.

* Demostrar su compromiso y el de la empresa para la

implantacin de las 5 S.

DIAGRAMA SIPOC
PROVEED
OR
Superviso
r de
Producci
n

ENTRADA
PROCESO
OT
Preventiv Descripcin de Reparacin del
o/
Mecanismo dentro del Taller
Correctivo

Ingeniero Repuesto
Correctivo y/Material
de Turno es
Personal
Seguridad Capacitad
o

SALIDA
CLIENTE
Mecanism
o
Supervisor de
Reparado Produccin
Reporte
de
Ingeniero
Reparaci Correctivo de
n
Turno

Requerimiento de
Insumos
* Disponibilidad de
Repuestos
* Competencia del
Tcnico
* Repuesto
y/Materiales en buen
estado

* Requerimientos de
Producto

* Tiempo de
Reparacin

* Estndares de Tolerancias
Ajustes de fabricacin.

* Entrega a Tiempo
* Reparacin de Calidad
* Claridad en el Reporte

INDICADORES
Indicadores

Entrada

Calculo

Numero de Motoreductores Se cuenta el numero total de

que ingresan al Mes.
Motoreductores que ingresan al mes
Numero de Orden de
Trabajo Generados al Mes

Se cuenta el numero de orden de

trabajo aceptados en el mes

Salida

Numero de Motoreductores Se cuenta el numero total de

que salen al Mes.
Motoreductores que salen al mes
(Numero total de Motoreductores que
Porcentaje de
sales en el mes)/(numero total de
Eficiencia
Motoreductores reparados Motoreductores que ingresan en el
al mes
mes)*100
(suma de dias trabajados)/dias del
Dias promedio de trabajo
mes
Tiempo
Dias promedio de espera
(suma de dias trabajados)/dias del
por repuesto
mes
Reclamos de OT
Numero total de reclamos de OT al
Ejecutadas Mensuales
mes
Calidad

Porcentaje de Clientes
internos Satisfechos
Porcentaje de
Motoreductores Reparados
a Tiempo al Mes

N de Clientes internos del mes - N de

reclamos del mes) / Numero de
clientes del mes
N de Motoreductores Reparados a
tiempo del mes/N de motoreductores
entregados

8. Anlisis de los resultados:

Los resultados obtenidos posteriores a la implementacin de la metodologa 5s es
que se lograron identificar los factores de riesgo definidos anteriormente, los altos
niveles de inseguridad en los que se encontraba el taller, la mala distribucin de las
mquinas y recursos de trabajo, el desorden, repuestos mal almacenados,
lubricantes contaminados y el tiempo ocioso, lo cual fue fundamental para optar
implementar las 5s.
Durante la implementacin en el rea de taller de mantenimiento, se obtuvo
Informacin que llev a detectar los puntos ms crticos donde se presentaban ms
problemas y retrasos en el proceso, es por esto que se tomaron decisiones
importantes con los supervisores y tcnicos del rea, en cuanto a la disposicin,
destino de objetos y distribucin adecuada de cada rea, de modo que se
plantearan y ejecutaran mejoras para tener las condiciones ptimas de trabajo y
distribucin de mquinas y elementos de trabajo.
Para la implementacin de la primera S (seleccin), se tuvo el acompaamiento de
los tcnicos y de igual manera se utiliz la tarjeta roja para identificar y eliminar los
objetos innecesarios que se encontraban en el rea logrando de esta manera
resultados significativos e inmediatos, ya que se a provecho el espacio para ubicar
objetos y elementos de trabajo necesarios para desempear las funciones en el
puesto de trabajo y mejorar el flujo de personas y de materiales, minimizando de
esta manera el tiempo ocioso.
Durante la implementacin de las siguientes dos S (Orden y limpieza), se
alcanzaron a identificar y eliminar todos los objetos que eran innecesarios para el
proceso, adems se rediseo la ubicacin de dichas reas para mejorar la
distribucin de mquinas, personal y se realizaron acciones de limpieza para cada
puesto de trabajo, eliminando todos los puntos crticos de suciedad.
Con la implementacin de las tres primeras Ss. (Seleccin, orden y limpieza), se
logr eliminar gran cantidad de elementos y herramientas que se encontraban en
desorden en este espacio, lo cual fue primordial para la empresa, ya que el destino
de estas fue la Venta, as generando un ingreso hacia la empresa fue una
beneficio mutuo por una parte el ingreso de dinero y por otra un mejor ambiente de

trabajo, de igual manera se aprovecha el espacio de manera adecuada ubicando

solo los recursos necesarios para desempear el trabajo. A la vez se logr designar
espacios correctos para los lubricantes, repuestos de alta rotacin y herramientas
comunes.
9. Conclusiones.
La participacin de todo el personal antes, durante y despus de la implementacin
de dicha metodologa fue muy relevante, puesto a que

muestra el fuerte

compromiso de apoyo y contribucin, permitiendo un mejor desarrollo de las

diferentes actividades.
Durante la implementacin se tuvo el acompaamiento del supervisor del rea
frente a las decisiones tomadas, lo que llevo a una buena comunicacin entre las
partes interesadas, es decir, que se lograron los objetivos definidos.
Durante el primer pilar En la ejecucin de las 5s, se lograron clasificar los objetos
necesarios e innecesarios en las dos reas, obteniendo resultados satisfactorios;
como una mejor distribucin del espacio fsico, personal y materia prima.
Se eliminaron todos los objetos innecesarios, llevando a la disposicin de la venta
a muchos de estos.
Con la redistribucin que se realiz en el rea de produccin se despejo el espacio
que estaba siendo utilizado de manera inadecuada y que ahora es utilizado en
procesos necesarios para ejecutar los servicios.

10. Sugerencias.
En el rea de soldadura, la cual genera problemas significativos durante su
funcionamiento produciendo gran cantidad de humo afectado al rea, por ello se
recomienda la posibilidad de instalar un extractor de humo para la utilizacin del
mismo al momento que se opera la mquina de soldar.
Se recomienda implementar y discutir sobre los epp que se utilizan en la empresa
as mismo una retroalimentacin de las normativas, procedimientos de trabajo y de

seguridad para evitar accidentes y trabajos inseguros; para minimizar incidentes o

condiciones inseguras.
Se recomienda tomar la decisin de vender alguna maquinaria que estn dentro
del rea y que se encuentra inoperativo, esto a fin de generar ms espacio y
movilidad en el rea.

Referencias Bibliogrficas.
WordPress. (2015). Definicion. Recuperado de http://definicion.de/taller/
Recuperado de
Vizueta, W.A. (2009). Mejoramiento del rea de Mezcla de plastisol con la
metodologa

de

las

5S.

Recuperado

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http://www.researchgate.net/publication/28797025_Mejoramiento_Del_rea_De_
Mezcla_De_Plastisol_De_Una_Empresa_De_Productos_Plsticos_Mediante_La
_Aplicacin_De_La_Metodologa_De_Las_5s/links/0e606662f0c46d4f0abb9a15.p
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Ibarra, S. (2010), Implementacion de la herramienta de calidad de las 5S en la
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Ruvinni.

Recuperado

http://www.ulacit.ac.cr/carreras/documentosULACIT/Carreras/MANUAL
%20APA%20ULACIT%20actualizado%202012.pdf

de

Anexos.

Esquema de Eliminacin de elementos innecesarios

PLAN DE ACCION.

FORMATO DE TARJETA ROJA

FRECUENCIA DE USO DE OBJETOS

CUESTIONARIO

ANTES

DESPUES

ANTES

DESPUES