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Gestin de proyectos
formativos
RESPONSABLES DE FORMACIN

Info-line

Febrero

2007

Nm. 114

Gestin de proyectos formativos


COLECCIN RESPONSABLES DE FORMACIN

ISBN 978-1-56286-673-0
AUTORAS
Lisa Toenniges
Lisa Toenniges es propietaria y presidente de Innovative Learning Group (ILG), que proporciona servicios de apoyo al
aprendizaje y al desarrollo.Tiene casi veinte 20 aos de experiencia en la industria de la mejora del desempeo y ha
ofrecido consultora a muchas de las quinientas empresas
ms importantes segn la revista Fortune.
Karyn Patterson
Karyn Patterson es directora de proyectos y consultora de
desempeo en ILG. Con ms de diez aos de experiencia
en el mbito del aprendizaje, est especializada en dirigir
equipos de proyecto en iniciativas de formacin y en la mejora del desempeo.

SUMARIO
P R OY E C TO S F O R M AT I V O S ............................................................ 3
El proceso de la gestin de proyectos ............................................... 3
Definicin del proyecto ...................................................................... 6
Planificacin del proyecto .................................................................. 6
Inicio del proyecto .............................................................................. 13
Gestin del proyecto hasta su conclusin ......................................... 13
Cierre del proyecto ............................................................................. 16

Managing Training Projects, 2005

B I B L I O G R A F A Y F U E N T E S D E I N F O R M A C I N ............... 17
American Society
for Training and Development

H E R R A M I E N TA S PA R A E L T R A B A J O ....................................... 18

Gestin de proyectos formativos, 2007

Epise S.A.
Barcelona
Buenos Aires
Madrid
Mxico DF
Realizacin:
Autoedici Colom, S.L.
Avda. 312, 1, 5., 1.
08860 Castelldefels
Imprime:
Tecfoto S.L.
Ciutat de Granada, 55
E-08005 Barcelona
Dep. Legal: B-5558-98
ISSN 1138-6037
ISBN 84-9817-058-3
Impreso en Espaa
Printed in Spain

Reservados los derechos. Queda rigurosamente prohibida, sin la autorizacin escrita del propietario del copyright, la reproduccin total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, electrnico o mecnico, comprendidos la reprografa y el tratamiento informtico.
337-R24-0702-01

G E S T I N D E P R OY E C TO S F O R M AT I V O S

P R OY E C TO S F O R M AT I VO S

Cualquier cambio organizacional que sea crtico para la misin de la empresa, debe disponer de una slida gestin de proyectos. Estos cambios pueden ser
la implementacin de Six Sigma o de un sistema de
planificacin de recursos de la empresa (ERP, Enterprise Resource Planning), el lanzamiento de un nuevo producto, una fusin o una adquisicin; todos son
monumentales sucesos corporativos. Si existen iniciativas formativas que apoyen estas directrices corporativas de alto nivel (y debe haberlas), se garantizar la excelente gestin del proyecto.

Una buena gestin de proyectos es una combinacin


de dos elementos:

En cualquier proyecto formativo, el director del proyecto es, en ltima instancia, el responsable del xito del mismo. Esto significa que, si usted desempea
la funcin de director del proyecto, usted es responsable de:

El proceso de la gestin de proyectos

Aclarar funciones y responsabilidades al responder a preguntas como: Quin patrocina esto?,


Quin forma parte del equipo?, Cules son sus
habilidades?.

Definir claramente el objetivo del proyecto al responder preguntas como: Qu es exactamente lo


que estamos desarrollando?, Cmo calcularemos el nivel de xito?.

Dirigir una reunin de inicio del proyecto.

Coordinar las actividades de desarrollo.

Controlar el presupuesto.

Mantener e impulsar el programa de trabajo.

Garantizar que se alcancen los resultados proyectados.

La mayora de las iniciativas de aprendizaje complejas implican trabajar con varios mtodos de aprendizaje, diversos pblicos, varios patrocinadores y en lugares distintos. Usted deber lidiar con funciones de
trabajo poco claras, requerimientos de desempeo
imprecisos, incontables expertos en la materia y, con
frecuencia, no contar con el suficiente tiempo o presupuesto para hacerlo todo. Como director del proyecto, deber darle un sentido global y gestionar la
calidad, el programa y la eficacia del presupuesto.
Las habilidades de gestin de proyectos del formador
se vuelven ms importantes conforme los profesionales
de la formacin se esfuerzan por destacar el valor del
aprendizaje en los resultados finales. Si su formacin
no hace crecer las ventas, mejora la productividad,
aumenta la satisfaccin del cliente, reduce gastos o tiene algn otro efecto positivo, habr fracasado.

Seguir un proceso secuencial y comprobado.


Hacer siempre lo correcto, todos los das, durante
todo el proyecto.
Cuando estudie detenidamente el proceso de gestin
de proyectos que se describe a continuacin, podr aplicarlo a su siguiente proyecto formativo.

El proceso para gestionar proyectos formativos es


simplemente una superposicin dentro del proceso de
desarrollo de sistemas instructivos (ISD, Instructional Systems Development). Por lo tanto, comenzaremos con una revisin del proceso ISD estndar.
El proceso ISD ms conocido es el modelo ADDIE:
Anlisis, Diseo, Desarrollo, Implementacin y Evaluacin. Dado que se trata de un enfoque comprobado que permite alcanzar objetivos de formacin representativos, la mayora de las organizaciones utiliza
alguna forma de este proceso estndar para desarrollar procesos formativos. Como sealan los autores Harold Stolovich y Erica Keeps en su libro Handbook
of Human Performance Technology (Manual de tecnologa del desempeo humano), Actualmente, existen en la prctica muchos modelos operativos ISD,
pero la mayora tienen sus races en el modelo
ADDIE o aceptan el concepto de ADDIE como su fundamento. El modelo ADDIE se muestra en el siguiente cuadro.
Al disponer de esos conocimientos generales acerca
de un proceso ISD estndar, veamos de qu manera
el proceso de gestin de proyectos se alinea con l.
En la gestin de proyectos, existen tareas que deben
realizarse en un punto especfico del proyecto (como
la reunin de inicio), y existen otras que constantemente se han de llevar a cabo durante todo el proyecto (como la de preparar informes sobre el estado
del proyecto o actualizar el programa del proyecto). Tambin hay algunas tareas (validar el plan de
implementacin) que son una mezcla de ISD y de gestin de proyectos. El esquema del cuadro titulado
Gestin de proyectos dentro del proceso de ISD proporciona un ejemplo del proceso de gestin de
proyectos y cmo se superpone con el modelo
ADDIE.

Info-line

El modelo ADDIE
Los principales elementos de un modelo ISD utilizado comnmente son Anlisis, Diseo, Desarrollo, Implementacin y Evaluacin; por
lo tanto, se conoce como modelo ADDIE. Esta versin del modelo comprende diversos pasos ISD clave, as como el resultado para cada
una de las cinco fases. Usted utilizar estos pasos y resultados para organizar su plan del proyecto.

El proceso ISD (ADDIE)

Anlisis

Pasos:

Resultado:

Obtener y revisar
fuentes relevantes
Recopilar datos de
desempeo
Investigar la infraestructura de la
tecnologa y la capacidad de imparticin del sistema
Sintetizar y analizar
los datos

Diseo

Planificar y dirigir la
reunin de diseo
Desarrollar el documento y el prototipo
del diseo (incluidos
los planes de implementacin y evaluacin)

Hallazgos de desempe- Diseos aprobados


o documentados y revisados

Implementacin

Desarrollo

Realizar borradores
de materiales y aplicaciones
Controlar los medios
Desarrollar materiales piloto y divulgar
versiones de aplicaciones
Implementar el plan
piloto
Producir las entregas finales

Validar el plan de
implementacin
Reproducir y distribuir el material
Preparar a los formadores o al implementador
Iniciar el programa
Apoyar la implementacin o el mantenimiento

Evaluacin

Validar el plan de
evaluacin
Implementar el plan
de evaluacin

Entregas finales apro- Programas implemen- Programas evaluados


badas
tados

Adems de las tareas sealadas en el esquema, usted,


como director del proyecto, realizar las siguientes actividades durante todo el proyecto, desde la reunin
de inicio hasta las actividades finales de cierre del proyecto:

Supervisar el presupuesto.

Emprender acciones para remediar situaciones que


estn fuera de su alcance.

Controlar el programa de trabajo.

Actualizar el programa de trabajo para incorporar


cambios y revisar el enfoque del proyecto si es necesario.

Crear mtodos de comunicacin.

Generar y distribuir informes de estado.

Proporcionar coaching a los miembros del equipo.

Mantener informadas a las partes implicadas.

Supervisar la calidad y emprender acciones segn


sea necesario.

Preparar y dirigir constantes reuniones de equipo.

En este nmero de INFO-LINE estudiaremos detalladamente la gestin de proyectos para iniciativas formativas, centrndonos en las siguientes partes crticas del proceso:

Definicin del proyecto.

Planificacin del proyecto.

Inicio del proyecto.

Gestin del proyecto hasta su conclusin.

Conclusin del proyecto.

Resultado:

Pasos:

Identificar la informacin necesaria sobre los antecedentes


Recopilar informacin sobre los
antecedentes

Proyecto definido

Definicin
del proyecto

Identificar y garantizar los recursos necesarios


Determinar las tareas del proyecto
Establecer el programa de trabajo
Establecer el presupuesto
Hacer un borrador
del plan del proyecto

Planificar la reunin de inicio


Dirigir a la reunin
de inicio
Finalizar el plan
del proyecto
Obtener y revisar
los recursos relevantes
Recopilar datos
sobre el desempeo
Investigar la infraestructura de la
tecnologa y la capacidad de imparticin del sistema
Sintetizar y analizar los datos

Anlisis

Planificar y dirigir
la reunin de diseo
Desarrollar el documento y el prototipo de diseo
(incluidos los planes de implementacin y de evaluacin)
Validar el alcance
del proyecto

Diseo

Planificar el desarrollo
Hacer un borrador
de materiales y
aplicaciones
Producir los medios
Desarrollar los
materiales piloto
y divulgar versiones de las aplicaciones
Implementar el
plan piloto
Producir el documento final

Desarrollo

Validar el plan de
implementacin
Reproducir y distribuir el material
Preparar a los formadores o al implementador
Iniciar el programa
Apoyar la implementacin o el
mantenimiento

Implementacin

Validar el plan de
evaluacin
Implementar el
plan de evaluacin
Realizar las actividades de cierre del
proyecto

Evaluacin

Borrador del plan del Hallazgos de desem- Diseos aprobados y D o c u m e n t o f i n a l Programas imple- Programas evaluados
proyecto
y proyecto cerrado
mentados
peo documentados plan del proyecto re- aprobado
visado
y revisados

Planificacin
del proyecto

En el siguiente esquema se muestra el proceso de gestin de proyectos, esta vez con los pasos ISD marcados en color gris, y con nuevos pasos de la gestin de proyectos
sealados en negrita. Observar que se aaden dos frases al inicio: definicin del proyecto y planificacin del proyecto. Observe tambin el texto expandido incluido en algunos de los hitos para detallar resultados especficos de la gestin del proyecto.

Gestin de proyectos dentro del proceso ISD

G E S T I N D E P R OY E C TO S F O R M AT I V O S

Info-line

Definicin del proyecto


En trminos generales, el director del proyecto formativo no concibe los proyectos formativos. Esta responsabilidad radica, usualmente, en las partes implicadas que se encuentran en esferas ms altas de la
organizacin, o a la direccin del departamento que
solicita la solucin formativa y que cuenta con ella para
mejorar el desempeo de los empleados. Si ste es el
caso, su trabajo consiste en recopilar tanta informacin previa como sea posible acerca de las decisiones que se tomaron antes de que usted asumiera el control del proyecto.
Usted puede obtener esta informacin de varias formas. A continuacin se presentan tres ideas que le pueden ser tiles:
1. Solicite toda la documentacin escrita que pudiera existir acerca del proyecto:

Actas de reuniones.

Documentos oficiales.

Documentos de planificacin de negocios.

Solicitudes de propuestas/de estimaciones de


costes.

Declaraciones de trabajo.

2. Realizar entrevistas con personas que hayan participado en el proyecto hasta la fecha, como las que
se mencionan a continuacin:

Director.

Director del departamento.

Cliente interno.

Beneficiario de la formacin.

Director del departamento para quien se est desarrollando la solucin.

Personas con las que usted se asociar durante


la evolucin del proyecto.

3. Realizar cualquier investigacin acerca del tema


que pueda proporcionar informacin til. Las reas
que se han de investigar comprenden:

El contenido del que se hablar.

La tecnologa que se utilizar.

El mtodo o mtodos de imparticin que se utilizarn y la infraestructura necesaria para apoyar dichos mtodos.

Las empresas asociadas que participarn.

Proyectos o esfuerzos previos que resulten relevantes (incluidas las personas que participaron en dichos proyectos).

El estado actual del mbito de trabajo del pblico que recibir la formacin.

Conforme realice algunas de las tareas listadas anteriormente, es probable que le surjan nuevas preguntas. Es posible que necesite retomar documentos anteriores o recurrir a personas para hacerles preguntas
de seguimiento. Siempre es aconsejable mantener
una lista de preguntas y problemas abiertos. Sin embargo, aun si usted tiene preguntas sin resolver en un
momento dado, tendr que iniciar el proyecto.
Aunque el hecho de iniciar un proyecto teniendo preguntas sin resolver es algo muy frustrante, tambin
constituye la realidad de la funcin del director de proyectos. Deber tener a mano su lista de preguntas y
seguir obteniendo las respuestas a sus preguntas conforme avanza el proyecto. Es posible que, pasado
cierto tiempo, descubra que algunos de esos problemas han dejado de ser relevantes.
La lista de verificacin del cuadro titulado Lista de
verificacin de definicin del proyecto proporciona algunas reflexiones acerca del tipo de informacin que
usted podra encontrar til.

Planificacin del proyecto


Cuando haya descubierto toda la informacin que
pueda, llega el momento de planificar el proyecto. Entre las tareas que debe realizar estn la de garantizar
sus recursos, establecer los esquemas necesarios para
gestionar el proyecto y hacer un borrador del plan del
proyecto.

Identificar y garantizar los recursos


Usted necesitar varios tipos diferentes de recursos para lograr los objetivos del proyecto. Es posible que las
partes implicadas del proyecto hayan identificado ya
algunos recursos, pero habr otros que el director del
proyecto tendr que solicitar. (En la herramienta de
trabajo, al final de este INFO-LINE, encontrar una lista de recursos clave y algunas consideraciones acerca de cada uno de ellos).

G E S T I N D E P R OY E C TO S F O R M AT I V O S

Determinar las tareas del proyecto


La determinacin del proceso detallado que seguir
es otra tarea importante dentro de la preparacin del
proyecto. El modelo ADDIE es la base para el proceso de desarrollo. Sin embargo, ese modelo proporciona slo las fases y resultados principales. El ejercicio ms detallado consiste en determinar las tareas
diferenciadas dentro de cada fase, las cuales variarn
de acuerdo con la solucin que usted haya escogido
y con los recursos, presupuesto y programa de trabajo del proyecto. Usted, como director del proyecto, debe responder a las siguientes preguntas:

Lista de verificacin de definicin del proyecto


Utilice esta lista de verificacin para recopilar la informacin necesaria que le permita definir los elementos clave de su proyecto.

 Ante quin es usted responsable?


 Por qu se est abordando este proyecto?
 Qu resultados de negocios se vern afectados por esta solucin?
 Cules son los objetivos del proyecto?
 Quines son las partes implicadas y cul es su funcin?
 Cmo define el xito cada parte implicada?

Anlisis

Qu puedo extraer de esta fase? Cules son las


especificaciones que debern cumplir estos materiales que se han de entregar (formato, software utilizado, nmero estimado de pginas, etctera)?
Se emprendern acciones para cuantificar y documentar el desempeo actual?
Queda claro cmo se plasmar el desempeo deseado?
A cuntas personas ser necesario entrevistar?
Cunto tiempo debe asignarse a cada entrevista?
Es necesario revisar u obtener la formacin existente?
Existen documentos u otros resultados de investigaciones que deban revisarse? Aproximadamente, cunto tiempo se tardar?
Si la solucin formativa se relaciona con la tecnologa, se requieren pasos intermedios para comprender las especificaciones, requerimientos y limitaciones de la tecnologa?
Todo aquello que ha de entregarse ha de ser aprobado antes de pasar a la siguiente fase? Si es as,
debe obtenerse y documentarse la aprobacin para esta fase antes de pasar a la siguiente.

 Cmo define la calidad cada parte implicada?


 Qu recursos se han garantizado para este proyecto?

personas

dinero

instalaciones

equipo

propiedad intelectual

 Cul es el pblico objetivo para la solucin proyectada?


 Cul es el material entregable del proyecto?
 A cunto asciende el presupuesto? Qu incluye? (por ejemplo,
costes de viajes, costes del aula de formacin, gastos de alojamiento)

 Existe una fecha lmite inamovible en la que debe completarse el


proyecto? Existen hitos que usted debe alcanzar?

 Existen puntos en el proyecto que implican avanzar/no avanzar?


 Se han hecho otros intentos sin xito de completar algunas partes del proyecto?

 Existen otras organizaciones, empresas o personas con las que usted se asociar?

 Su proyecto formativo forma parte de una iniciativa corporativa


mayor con la que usted deba enlazarlo?

 Se han establecido estndares para alcanzar el objetivo que usted debe tener en cuenta (informes de estado, programas de reuniones, estndares de calidad)?

 Qu tareas han sido realizadas?

Info-line

Diseo

Qu se puede entregar en esta fase? Cules son


las especificaciones de esos materiales?

Se celebrar una reunin de diseo?

Cuantos borradores del documento de diseo se


desarrollarn?

Habr una reunin de revisin del documento de


diseo, o los miembros del equipo enviarn su
feedback al director del proyecto?

El material que se ha de entregar, deber ser aprobado antes de pasar a la siguiente fase? Si es as,
se debern obtener y documentar las aprobaciones para esta fase antes de pasar a la siguiente?
El alcance del proyecto se ha modificado desde que
se ha concluido el diseo? Afecta a los recursos o
al programa de trabajo del proyecto? Si es as, los
patrocinadores y partes implicadas del proyecto
han sido informadas, de manera que el equipo pueda decidir cmo abordar estos cambios de alcance?
En caso afirmativo, es necesario modificar el plan
antes de proceder a la siguiente fase.

Quin se encargar de revisar que todos los materiales sean minuciosamente editados? Cundo
y cmo?

El material debe ser aprobado antes de pasar a la


siguiente fase? Si es as, es necesario obtener y documentar las aprobaciones para esta fase antes de
pasar a la siguiente.

Implementacin

Qu se puede entregar en esta fase? Cules son


las especificaciones de esos materiales?

Ser necesario un curso de formacin de formadores? En caso afirmativo, cul es la estrategia que
deber seguirse?

Los materiales debern ser reproducidos o duplicados?

Ser necesario reservar las instalaciones y equipos necesarios para iniciar la formacin?

Los materiales debern enviarse por mensajera?

Ser necesario cargar y probar las aplicaciones?

Cunto tiempo necesitarn los participantes para


completar su formacin? (En otras palabras, calcular el tiempo necesario para que todos los participantes completen la formacin sincrnica o asincrnica. Por ejemplo, podran requerirse seis meses
para que un total de 100 participantes completasen
el proceso).

El material que se ha de entregar, deber aprobarse


antes de pasar a la siguiente fase? En caso afirmativo, es necesario obtener y documentar las aprobaciones para esta fase antes de pasar a la siguiente.

Desarrollo

Qu se puede entregar en esta fase? Cules son


las especificaciones de esos materiales?

Cuantos borradores de los materiales o aplicaciones se desarrollarn?

Habr una reunin de revisin de los materiales


o aplicaciones, o los miembros del equipo enviarn su feedback al director del proyecto?

Se realizar un proyecto piloto? En caso afirmativo, cul es la estrategia piloto?


Evaluacin

Qu se puede entregar en esta fase? Cules son


las especificaciones de esos materiales?

Los datos de evaluacin sern recogidos, calculados y notificados?

G E S T I N D E P R OY E C TO S F O R M AT I V O S

El pblico objetivo puede participar en la evaluacin?

Cuantos borradores del informe de evaluacin se


desarrollarn?

El material que se ha de entregar, ha de aprobarse antes de terminar el proyecto? En caso afirmativo, es necesario obtener y documentar las aprobaciones para esta fase antes de terminar el
proyecto.

Cuando haya respondido a estas preguntas, deber documentar el proceso de desarrollo que seguir y hacer que est disponible para su equipo y para las partes implicadas. Al documentar el proceso, considere
las tareas como si fueran acciones: comience con un
verbo. Por ejemplo, algunas tareas comunes comprenden dirigir la reunin grupal de diseo, redactar
el primer borrador de la gua del moderador y programar la versin beta del programa informtico del
curso. Una vez que haya documentado su proceso de
desarrollo, habr completado la primera fase para
crear su programa de proyecto.

Establecer el programa de trabajo


El proceso de desarrollo, que proporciona la lista detallada de tareas, es la base del programa del proyecto. Para completar el programa, establezca fechas y
determine responsabilidades. A un director de proyectos
primerizo podra sorprenderle la gran cantidad de detalles que incluye este proceso. Es necesario contemplar muchas variables antes de establecer fechas
en el calendario:

Las tareas pueden realizarse de manera simultnea, o es necesario terminar una antes de comenzar la siguiente?
Existen fechas en las que ciertos miembros del
equipo del proyecto no estarn disponibles y, por
tanto, el programa deber ajustarse segn esas limitaciones?
Los materiales y el equipo estarn disponibles, o
el programa deber ajustarse a esas limitaciones?
(Por ejemplo, podremos probar los pasos de la formacin en el nuevo ordenador?).

El contenido est disponible, o el programa de trabajo deber ajustarse a alguna limitacin? (Por
ejemplo, las partes implicadas han aprobado el nuevo proceso sobre el que se va a formar?).

Es posible concluir las tareas con los resultados


y fechas lmite acordados?

Ser necesario acortar u omitir alguna tarea?

Al disear un programa de trabajo, es importante incluir los siguientes elementos:

Fases y tareas (las fases pueden basarse en el modelo ADDIE, mientras que las tareas son las actividades que se realizan en cada fase).

La identidad de la persona que llevar a cabo cada tarea.

Las fechas de inicio y conclusin de cada tarea.

Al crear un programa de trabajo para un proyecto, usted tiene a su alcance varias herramientas entre las que
elegir; sin embargo, la lgica incorporada al programa es ms importante que cualquier herramienta especfica. No pierda mucho tiempo con la creacin de
programas largos y complicados con pronsticos
de varios meses. Inevitablemente, los elementos cambiarn y usted dedicar una gran cantidad de tiempo
a dar seguimiento y a actualizar el programa. Es bueno contar con un programa detallado a corto plazo;
sin embargo, en el caso de las fechas ms alejadas en
el tiempo, no entre mucho en detalles.
Veamos algunos ejemplos de herramientas que usted
puede utilizar para crear programas de proyectos:

Tablas de Microsoft Word.

Diagramas de Gantt en Microsoft Excel.

Microsoft Project.

Papelgrafo, pizarra u otra herramienta visual.

Independientemente del mtodo elegido, no se supedite a l. ste deber facilitar su trabajo, no dificultarlo. En el cuadro titulado Ejemplo de un programa
de proyecto se presenta un ejemplo parcial de un programa para un proyecto de e-learning.

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Info-line

Establecer el presupuesto
Otra tarea importante al preparar su proyecto consiste en establecer el presupuesto base. Distintas organizaciones dan seguimiento a diferentes tipos de costes y con diferentes niveles de detalle. Por lo tanto,
su primera accin consiste en asegurarse de que ha asumido la manera en que su organizacin le exige dar
seguimiento al presupuesto. En una situacin ideal,
usted lo sabr en la fase de definicin del proyecto.
A continuacin, se detallan las tareas clave necesarias
para preparar el presupuesto. Es posible que su
empresa le haya proporcionado alguna aplicacin informtica especfica de gestin de proyectos, que
puede utilizar para llevar a cabo estas tareas. Si no es
as, Microsoft Excel es un instrumento excelente.
Estimar los costes del proyecto
Es posible que usted deba averiguar los costes de mano
de obra y todos los que no pertenecen a esta seccin.
Para estimar los costes de mano de obra, revise las tareas del programa del proyecto y determine la cantidad de tiempo necesario para cada una. Asigne un valor monetario por hora de trabajo y calcule el total.
Si en el caso de la mano de obra interna su organizacin aade gastos generales por hora, sume tambin
esa cifra. Este clculo le ofrecer un presupuesto basado en dinero, no en tiempo. A continuacin, identifique los costes adicionales de elementos no relacionados con la mano de obra (materiales, viajes,
equipos, instalaciones y costes de produccin de
audio o vdeo). Una vez realizada la estimacin, documente todos los pasos que ha seguido para llegar a
esa estimacin. (Por ejemplo, el diseador instructivo entrevistar a no ms de cinco expertos en la materia para un total de diez horas de investigacin).
Preparar el presupuesto
Su presupuesto base debe incluir una entrada para cada
funcin (por ejemplo, diseador instructivo, diseador grfico, etc.), y para cada tipo de coste (por ejemplo, grabacin de audio). En su estimacin, ya habr
detallado cada una de las tareas. En el presupuesto,
slo necesita el total de cada tipo de coste. Si desarroll
su estimacin utilizando un formato de columnas, el
total es simplemente la suma de dinero (o de horas)
de cada columna. Asimismo, el presupuesto debe permitirle registrar los costes reales y compararlos con
los presupuestados, para determinar si usted se ajusta, supera o est por debajo del presupuesto.

Informar al equipo
Cuando haya establecido el presupuesto, informe a los
miembros de su equipo acerca de las porciones del presupuesto que les implican. Ellos han de conocer sus
expectativas exactas con respecto al tiempo (o dinero) asignado para realizar sus tareas. Tambin ha de
determinar cmo obtendr los datos reales del presupuesto. Si dispone de una aplicacin informtica de gestin de proyectos, los miembros del equipo simplemente
cumplimentan un informe de tiempo, y los datos se reflejan en un informe de estado del proyecto. Si su organizacin no utiliza una aplicacin informtica, deber pedir a los miembros de su equipo que le informen
acerca de sus datos a intervalos regulares.
El cuadro titulado Estimaciones y presupuestos presenta una muestra de una plantilla de estimacin que
le permite introducir el nmero estimado de horas para
varias funciones en diferentes tareas del proyecto.
Puede registrar las tarifas por hora correspondientes
a cada miembro del equipo, sumar otros costes del proyecto y realizar una estimacin del proyecto.
En dicho cuadro tambin se presenta un ejemplo de un
informe de presupuesto que usted puede utilizar para
hacer el seguimiento de los gastos reales durante todo
el proyecto y compararlos con el presupuesto original.
Realizar un borrador del plan del proyecto
El propsito del plan del proyecto, tambin conocido como estatutos del proyecto o declaracin de trabajo consiste en documentar la comprensin del proyecto y obtener la aprobacin para proceder. Este
documento es la base de la primera reunin, y puede
compartirlo con las partes implicadas. Sin embargo,
si tiene preguntas importantes que quiere que le respondan, quiz decida compartir el documento despus
de la reunin de inicio. No obstante, la elaboracin
de este documento es importante, pues le ayudar a
identificar todos los problemas de los que deba hablarse
antes de poner en marcha el proyecto.
En este caso, usted puede utilizar el programa informtico Microsoft Word para crear el documento, con
las siguientes secciones:

propsito del proyecto


material que se ha de entregar
proceso y programa de trabajo
informacin de contacto
presupuesto
suposiciones
aprobaciones.

G E S T I N D E P R OY E C TO S F O R M AT I V O S

Ejemplo de un programa del proyecto


El programa del proyecto es una herramienta que les ayudar a seguir el camino correcto para lograr el xito en un proyecto determinado. Sin embargo, en ocasiones, el mero hecho de iniciar el programa puede parecer abrumador. Utilice la muestra para un proyecto
de e-learning que deba ponerse en marcha.

Ejemplo de un programa de proyecto


Programa del proyecto XYZ
Quin

Fecha de inicio

Fecha
de conclusin

Redactar el primer borrador de los


storyboards

Diseador instructivo

4/14

4/28

Revisar el primer borrador de los


storyboards

Equipo

4/29

5/3

Dirigir la reunin de revisin del


primer borrador

Equipo

5/4

5/4

Redactar el segundo borrador de


los storyboards

Diseador instructivo

5/4

5/8

Editar los storyboards

Editor

5/9

5/9

Revisar e incorporar las correcciones

Diseador instructivo

5/10 (8:00 a. m.)

5/10 (12:00 p. m.)

Crear los grficos

Diseador grfico

5/9

5/10 (12:00 p. m.)

Programar la versin alfa

Programador

5/10 (12:00 p. m.)

5/17

Fase, tareas
Fase de desarrollo

11

12

Info-line

Estimaciones y presupuestos
Utilice la siguiente plantilla como gua para establecer su estimacin. Asegrese de incluir tareas, funciones y las horas de trabajo estimadas para cada tarea.

Muestra de una plantilla de estimaciones del proyecto


Trabajo

Equipo de proyecto

Fase, tareas

[Funcin]

[Funcin]

[Funcin]

[Funcin]

Total de horas
Coste por hora
Total de coste de mano de obra

A continuacin se presenta un ejemplo de un informe de presupuesto. Utilcelo para controlar los gastos reales durante todo su proyecto, y compare dichos gastos con su presupuesto original.

Muestra de una plantilla de estimaciones del proyecto


Fecha: ___________________________________
Funcin

Presupuestado

Total

Real

Saldo

G E S T I N D E P R OY E C TO S F O R M AT I V O S

Inicio del proyecto


Cuando haya terminado la planificacin del proyecto, ya est listo para poner en marcha el proyecto con
la reunin de inicio. Es necesario planificarla cuidadosamente, ya que es uno de los pasos ms importantes
de su proyecto.
El propsito de esta reunin es reunir a todos los
miembros del equipo para garantizar que todos y cada uno de ellos comprende el proyecto y lo que se espera de l o ella. Asegrese de que todas las personas
implicadas participan en esta reunin. Dado que discutirn y acordarn algunos aspectos fundamentales
del proyecto, es indispensable que asistan los jefes y
las partes implicadas en el proyecto, as como los
miembros del equipo, el subdirector (si es pertinente), y todas aquellas personas que puedan desempear una funcin clave en el proyecto.
Un programa tpico para una reunin de inicio comprende los siguientes temas:

propsito y alcance del proyecto

funciones y responsabilidades del equipo

materiales que se han de entregar

proceso

programa de trabajo

prximos pasos

Despus de la reunin, debe finalizar el plan del proyecto incorporando todas aquellas revisiones o informacin nueva de la que se haya hablado durante
la reunin. Deber reflejar su comprensin actual (de
la mejor manera) y no preocuparse por los asuntos menores que hayan quedado abiertos. A continuacin, distribuya el plan del proyecto a todos los miembros del
equipo y partes implicadas.
Conforme avance el proyecto, es posible que cambien
algunas de sus suposiciones acerca del proyecto. En
este punto, deber decidir si desea mantener el plan
del proyecto. Quiz decida elegir ciertas secciones del
plan del proyecto para actualizarlas durante todo el
proyecto, por ejemplo, el programa de trabajo y el presupuesto.
Asimismo, puede que desee crear otras vas de comunicacin para mantener informadas a las partes
implicadas y a los miembros de su equipo acerca del
avance. El uso de este tipo de comunicaciones suele

ser ms fcil que el hecho de regresar y actualizar continuamente el plan del proyecto. (Para obtener ideas
de comunicacin, consulte la seccin titulada Mantener la comunicacin, que aparece ms adelante).

Gestin del proyecto hasta su


conclusin
Ahora que ha realizado una exitosa reunin de inicio,
podemos considerar que su proyecto est en marcha.
Sin embargo, su trabajo como director del proyecto
no ha hecho ms que empezar. A partir de este momento, muchas de las tareas se convierten pasan a ser
constantes o de mantenimiento. Sin embargo, existe
otra tarea concreta que usted debe realizar: validar el
alcance del proyecto al terminar la fase de diseo. Para
hacerlo, deber analizar los materiales que se han de
entregar, las especificaciones y el enfoque del proyecto,
y ver si algo ha cambiado desde que usted planific
el trabajo por primera vez. Basndose en lo que averige durante la fase de anlisis y en la solucin que
haya diseado, el alcance del proyecto puede ser distinto de cuando se inici. Si es as, quiz deba ajustar el presupuesto o el programa de trabajo del proyecto segn corresponda. Por lo tanto, asegrese de
comprobar el alcance del proyecto al terminar la fase
de diseo.
Respecto a la gestin cotidiana del proyecto, debe centrarse continuamente en los siguientes elementos:

calidad

programa de trabajo

presupuesto

Tambin deber centrarse en la dependencia interna


de estos elementos. En trminos generales, cuando se
produce un cambio en uno de ellos, otros resultan afectados.
Su estrategia de comunicacin dirigir su atencin durante todo el proyecto. Mantener a su equipo de proyecto y a sus partes implicadas informadas y conscientes de todos los problemas que surjan es una tarea
muy importante, por lo que usted debe establecer su
estrategia de comunicacin desde las primeras etapas
del proyecto y compartirla con los miembros de su
equipo.

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Info-line

Supervisar la calidad

Ha cambiado la fecha lmite? Si es as, ser necesario redisear el programa de trabajo.

Durante la fase de planificacin del proyecto, usted


determin cmo medira el nivel de calidad. Por lo
tanto, durante el proyecto, deber asegurarse de que
los materiales reales que se han de entregar satisfagan los estndares definidos y los niveles de calidad.
Para lograrlo, deber revisar los materiales usted
mismo o recibir actualizaciones del miembro del
equipo al que se ha asignado esa funcin (el diseador instructivo). Sin embargo, siempre es mejor
estar familiarizado con los materiales que se han de
entregar, de manera que pueda mantener una conversacin con el cliente.

Ha completado etapas anticipadamente? Si es as,


puede modificar el resto del programa de trabajo.

No se ha llegado a conseguir algunos de los resultados esperados, por lo que ahora debe ponerse al corriente?

En una situacin ideal, el proceso de desarrollo definido incluye uno o ms ciclos de edicin en los momentos adecuados. El hecho de presentar materiales
que contengan errores tipogrficos, problemas de formato o descuidos va en detrimento de su credibilidad.

Establecer el programa de trabajo


Su funcin como jefe del proyecto consiste en cumplir el programa de trabajo. Debe ser el lder, quien
est siempre un paso por delante. No puede esperar
hasta el da en que deba entregarse una tarea para verificar el avance. Debe mirar hacia delante, hacia la
prxima semana y el prximo mes, y preguntarse lo
siguiente:

X est preparado para iniciar la siguiente tarea?


Posee lo que se necesita para esta funcin?

El programa de trabajo original, an tiene sentido o es necesario cambiar la lgica?

Es necesario modificar el programa de trabajo


para incluir un nivel ms profundo de detalles que
pueda aplicarse en la siguiente secuencia de tareas?
(Por ejemplo, en lugar de limitarse a indicar que
una tarea durar una semana, debe definir lo que
ha de ocurrir cada da para cumplir con el plazo?).

Si es as, es posible que necesite modificar la lgica


(por ejemplo, permitir que algunas tareas se solapen
en lugar de permitir que una se acabe antes de iniciar
la siguiente) o aadir recursos adicionales.
Al gestionar el programa de trabajo, una de las tareas
ms importantes consiste en supervisar las transferencias. Por ejemplo, Juana, un miembro del equipo,
termina una tarea (su output); la conclusin de esa tarea hace que Jaime, el siguiente miembro del equipo,
tome ese output (que se convierte ahora en su input)
y comience su tarea. Usted deber asegurarse de que
Juana le indique a Jaime que ha completado la tarea
y comparta con l cualquier problema. Juana tambin
deber asegurarse de que Jaime sepa que debe comenzar su tarea, cuenta con lo que necesita y todas
sus incgnitas estn despejadas. Si no lo hace de una
forma adecuada, estas transferencias simples pueden
aadir varios das a un proyecto, por no mencionar la
gran frustracin que producen.

Controlar el presupuesto
Adems de supervisar el programa de trabajo, usted
debe supervisar el presupuesto. A ninguna de las partes implicadas le gusta que, en etapas avanzadas del
proyecto, se le informe de que el proyecto ha superado el presupuesto. Dependiendo del ritmo y de la
naturaleza del proyecto, usted debe controlar el presupuesto cada semana o cada mes. Debe hacerse las
preguntas sealadas en el cuadro titulado Cmo controlar su presupuesto y estar preparado para emprender acciones con el objetivo de lograr que su proyecto vuelva al buen camino.
Los miembros de su equipo son sus mejores recursos
para responder a estas preguntas. Con frecuencia,
ellos son los primeros en notar alguna diferencia entre el presupuesto original y el presupuesto real. Debe recordar a los miembros del equipo que han de
comunicarle cualquier cambio segn se ha estipulado, y pedirles informacin durante todo el proyecto.

G E S T I N D E P R OY E C TO S F O R M AT I V O S

Mantener las comunicaciones


La comunicacin puede provocar el xito o el fracaso de su proyecto. Su estrategia debe abordar los siguientes elementos:

Con quin necesita comunicarse? Qu tipo de informacin necesita compartir con cada pblico?
Qu nivel de detalle necesita cada pblico?
El equipo se reunir peridicamente cara a cara
o a travs de teleconferencia? En caso afirmativo,
con cunta frecuencia? Usted (o algn miembro
del equipo) tomar notas durante la reunin?
Habr algn tipo de informe sobre el estado actual del proyecto? En caso afirmativo, con cunta frecuencia? Existe una plantilla? Quines recibirn este informe?

Los informes peridicos sobre el estado del proyecto


son una forma sencilla y eficaz de mantener informados a todos los miembros del equipo y a las partes implicadas acerca del avance del proyecto. Si usted es el
encargado de los informes de estado, asegrese de hacerlo con regularidad e incluir informacin acerca de
los logros y decisiones recientes, tareas iniciadas y planificadas, o preocupaciones o problemas.
Tambin puede considerar la posibilidad de incluir un
smbolo de estado en la parte superior del informe, por
ejemplo, un indicador de color rojo, amarillo o verde, para ofrecer a su cliente una actualizacin inmediata acerca del proyecto. En este caso, el color verde significa que todo va de acuerdo con el plan; el
amarillo significa que no todo responde al plan, pero
que usted ha identificado una manera de volver al buen
camino; el rojo significa que no todo va de acuerdo
con el plan y que usted no ha identificado una manera de volver al buen camino. El uso de un sistema de
smbolos permite que las partes implicadas determinen rpidamente aquello que requiere su atencin.
Adems de establecer una estructura formal de comunicacin, un director de proyectos tambin debe
dedicar una gran cantidad de tiempo a mantener conversaciones:

Cmo va la preparacin de las entrevistas?


Has podido contactar con todo el mundo?
Podrs terminar el documento de diseo para
esta tarde? As, yo podr revisarlo antes de que lo
enviemos al final del da.
En la reunin de ayer me enter de que el director necesitar ms detalles acerca del contenido relacionado con los beneficios.

Cmo controlar su presupuesto


Supervisar el presupuesto es una tarea que usted debe realizar durante todo el proyecto. Hgase las siguientes preguntas para asegurarse
de que no se encontrar con ninguna sorpresa al terminar:
El proyecto est dentro del presupuesto? En otras palabras, si usted
ha utilizado el veinte por ciento del presupuesto, ha terminado el
veinte por ciento del trabajo?
Si usted ha superado el presupuesto, pregntese lo siguiente:

Ve usted alguna manera de recuperar dinero al final del proyecto?


(Sea totalmente honesto con usted mismo, con su equipo y con las
partes implicadas; es mejor abordar los excesos en los costes ahora mismo que dejarlo para ms adelante).

Se ha producido algn problema serio que haya provocado que usted supere el presupuesto? Si es as, debe recurrir a las partes implicadas?

Algn miembro del equipo tiene un problema de desempeo que


haga que se dedique demasiado tiempo a una tarea?

Si usted est por debajo del presupuesto, pregntese lo siguiente:

Las tareas han sido acortadas? La calidad se ha visto afectada por


culpa de esto?

El alcance del proyecto es distinto del que usted crea al inicio del
mismo, por lo que es necesario confirmar este hecho con las partes
implicadas?

Puede usted terminar el proyecto con anticipacin?

Puede devolver una parte del presupuesto o permitir que sea empleado quien lo haga?

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Info-line

Jos est de baja mdica, as que debemos prepararnos para realizar sus tareas si el mircoles
an no ha vuelto.

Al cerrar su proyecto, utilice esta lista de verificacin para atar cabos


sueltos y, lo ms importante, para asegurarse de que le ha agradecido
a su equipo el gran trabajo realizado.

O que el director del programa deca que el equipo ejecutivo est muy contento con el prototipo.Gracias por tu excelente trabajo!

 Determinar lo que ocurrir con los archivos electrnicos:

Con este tipo de comunicacin constante, todos los


integrantes del equipo pueden conocer los problemas
que surjan, mantener informado a todo el mundo,
motivar a su equipo y hacer avanzar el proyecto. Es
una parte muy importante de su trabajo como jefe del
proyecto.

Lista de verificacin del cierre del proyecto

Sern trasladados a otro servidor.

Sern grabados en un CD y archivados.

Se quedarn tal como estn.

 Eliminar los archivos electrnicos que ya no se requieran.


 Determinar lo que ocurrir con todos los documentos impresos:

Se desecharn o reciclarn.

Se triturarn.

Se devolvern a los expertos en la materia o a los clientes.

Se trasladarn a una ubicacin distinta.

 Preparar y almacenar muestras de los materiales del proyecto que


se han de entregar.

 Obtener cifras finales del presupuesto y preparar el presupuesto fi-

Cierre del proyecto


Justo cuando parece que el proyecto ha terminado y
usted piensa en tomarse esas anheladas vacaciones en
Mxico, debe respirar hondo y pensar que debe realizar unas cuantas tareas finales. La realizacin de estos esfuerzos es un deber que usted tiene para con la
organizacin y su equipo.

nal. Distribuir el presupuesto segn resulte adecuado.

 Preparar o dirigir una actividad o reunin para hablar sobre las conclusiones a las que se ha llegado trabajando con las partes implicadas y con los miembros del equipo. (Puede ser una o varias reuniones).

 Compartir los resultados de negocios del proyecto con la organizacin.

 Preparar y dirigir una celebracin del proyecto con su equipo:

Dar las gracias a los miembros del equipo.

Proporcionar una muestra de aprecio por parte de la organizacin.

Mostrar los materiales del proyecto y otros elementos.

Compartir los resultados de negocios e historias que hayan representado un xito.

Disfrutar del tentempi.

Divertirse y celebrarlo!

El cuadro titulado Lista de verificacin del cierre del


proyecto le guiar a lo largo de estas importantes actividades.
Dado que su organizacin ha invertido una gran cantidad de tiempo y energa en este proyecto, es muy importante que usted realice algn tipo de cierre del
proyecto para satisfacer a las partes implicadas, dar
un reconocimiento a su equipo y atar cabos sueltos.
La direccin de un proyecto exitoso, en especial de
un proyecto formativo, es una experiencia profesional muy gratificante. Cuando se prepare para su prxima gran iniciativa formativa, asegrese de armarse con algunas de las herramientas y consejos de
gestin que se describen en este nmero de INFO-LINE.
Y, claro, asegrese de divertirse durante el proceso.

G E S T I N D E P R OY E C TO S F O R M AT I V O S

BIBLIOGRAFA Y FUENTES DE INFORMACIN

Artculos

MAGER, R. F. The New Mager Six-Pack. Atlanta, GA: CEP


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Initiative: Tools and Templates Based on 20 Years of
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RUSSELL, LOU. Project Management for Trainers: Stop


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Best Project Management. ASTD Links. Disponible
en: http://www.astd.org/astd/Publications/ASTD_Links/2005/Marc h2005/Links_home, marzo de 2005.

Libros

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STOLOVITCH, H., y E. Keeps. Handbook of Human Performance Technology: Improving Individual and Organizational Performance Worldwide. 2.a edicin. San Francisco: Jossey-Bass Pfeiffer, 1999.

BUCKINGHAM, M. First, Break All the Rules: What the


Worlds Greatest Managers do Differently. Nueva York:
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INFO-LINES

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(revisado en 1998).

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NELSON, B. 1001 Ways to Reward Employees. Nueva York:
Workman Publishing, 1994.

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Info-line

H E R R A M I E N TA S PA R A E L T R A B A J O
Consideraciones acerca de los recursos clave

Para lograr los objetivos de su proyecto, deber contar con diferentes tipos de recursos. En la siguiente tabla se
presenta una lista de recursos clave, as como algunas consideraciones acerca de cada uno de ellos.

Recurso

Consideraciones

Personas
Descripcin: El capital humano que usted necesita para realizar el trabajo. Comprende a los empleados que disean los
materiales del proyecto que se han de entregar, as como a las personas que deben proporcionar aportaciones y a aquellas que han de aprobarlo.

Presupuesto
Descripcin: El capital financiero necesario para realizar el trabajo.

Instalaciones
Descripcin: Los espacios y ubicaciones
fsicas necesarias para realizar el proyecto. Ejemplos:
sede donde trabaja el equipo del proyecto
salas de reuniones donde los miembros del equipo puedan trabajar juntos
espacio de almacenamiento de materiales y equipos
aulas para impartir formacin dirigida por un formador
sala de conferencias para cualquier
reunin numerosa

Equipo

Propiedad intelectual

Qu habilidades requiere?
Si ya se ha identificado a algunos miembros del equipo, qu habilidades
poseen?
Qu habilidades est pasando por alto?
Cuntas horas por semana necesita usted de cada conjunto de habilidades?
Si ya ha identificado a algunos miembros del equipo, qu limitaciones tienen (por ejemplo, no pertenecen a su departamento, trabajan a tiempo parcial o con un horario flexible, tienen planeado un perodo de vacaciones o
un viaje de negocios, pueden viajar)?
Es necesario contar con expertos en la materia?
Si es as, los expertos cuentan con la disponibilidad necesaria? Tienen
alguna otra limitacin?
Quin revisar y aprobar los materiales que se han de entregar?
Los miembros del equipo de revisin, estarn disponibles o tienen alguna limitacin?
Se ha establecido un presupuesto?
Hay algo que no cubra el presupuesto actual?
Cul es el proceso para solicitar fondos adicionales en caso de ser necesarios?
Tiene usted la obligacin de dar seguimiento al presupuesto y presentar
informes con regularidad? En caso afirmativo, con qu nivel de detalle?
Los miembros del equipo debern trabajar en el mismo lugar?
El equipo necesita trabajar en una sede compartida, de manera que puedan dejar elementos dispuestos en esa sala?
Los miembros del equipo necesita salas de reuniones para sesiones de trabajo y discusiones en equipo?
Habr materiales y equipos de formacin que deban almacenarse?
Si la formacin est dirigida por un formador, cuntos participantes pueden formar parte de cada sesin? En qu fechas se reservar la sala? Se
ofrecern tentempis? Se ha de poder acceder a un centro de negocios?
Qu equipo es necesario para impartir la formacin?
Habr algn tipo de sesin de apertura que requiera un espacio para conferencias de mayor tamao que un aula comn?

Los miembros del equipo disponen de ordenadores adecuados y programas informticos compatibles?
Los miembros del equipo tienen acceso al producto si es el contenido de
la formacin?
Los miembros del equipo cuenta con herramientas de comunicacin adecuadas, como correo electrnico, correo de voz, lugares que dispongan de
un protocolo de transferencia de archivos (FTP), telfonos mviles y equipo para realizar conferencias web?
El equipo del proyecto tiene acceso al contenido necesario para disear la
formacin? Es necesario adquirir ese contenido u obtener licencias sobre
el mismo?
Se requiere un nivel de seguridad especial para obtener o acceder a ciertos documentos o archivos?
Se requiere alguna formacin antes de que los miembros del equipo puedan acceder a la propiedad intelectual?
Deber proporcionar un sistema para compartir archivos, por ejemplo, algn programa informtico de portal web?

El material que aparece en esta pgina no est cubierto por copyright y puede ser reproducido libremente.

Gestionar y dirigir un proyecto no es tarea fcil. Se necesita


una serie de herramientas cada vez ms cotizadas en el mercado
laboral: una empresa que confe en el compromiso de sus
trabajadores, un apoyo formativo constante para potenciar ese
trabajo bien hecho y, fundamentalmente, un equipo humano
que crea en la empresa para entregarse en cuerpo y alma hasta
la consecucin final de ese trabajo bien hecho.
Este INFO-LINE plantea el camino que se ha de seguir para que
un jefe de proyectos destine todos sus conocimientos al buen
hacer. A su vez, se ofrecen las directrices necesarias para
consensuar el trabajo imprescindible que lleva a trmino el
equipo que dirige. Empresa, jefe y colaboradores es la frmula
necesaria para dar el ciento por ciento en cualquier objetivo
planteado. Por tanto, se propondrn los inputs necesarios para
solventar la dificultad que supone tanto dirigir como ser dirigido.

DISFRUTE DE LA LECTURA

ISBN 84-9817-058-3

337-R24-0702-01
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