Libros de Gerencia Resumidos

Ms all del plan de negocio

10 principios para los nuevos exploradores de negocios
Simon Bridge y Cecilia Hegarty

RESUMEN EJECUTIVO
Siempre se ha aceptado que los planes de negocio son parte
importante del proceso de planificacin estratgica de cualquier compaa. Los expertos casi nunca han puesto en duda
el papel que juegan los planes de negocio en el xito de los
nuevos emprendimientos.
Pero lo cierto es que los planes de negocio no le dan cabida a
la incertidumbre. Por tal motivo, muchas compaas los consideran limitados e irrelevantes.
En el presente libro se expone una nueva tendencia en lo que
a planes de negocio se refiere: complementarlos con una serie
de destrezas que le den cabida al cambio, al aprendizaje y al
riesgo.

Planes de negocio
El mundo corporativo acepta que los planes de negocios son
esenciales para cualquier empresa, sobre todo para los nuevos
emprendimientos. Sin embargo, este tipo de planes suelen
resultar irrelevantes porque los nuevos negocios deben enfrentarse con una cantidad de situaciones inciertas que no son
cuantificables ni predecibles.
Buena parte de los exploradores de negocios (las personas que
quieren crear nuevas organizaciones) siguen un camino inexplorado en el que no hay prototipos que puedan copiar. Los
exploradores de negocios no pueden depender de un plan de
negocios porque estos son demasiados formales y requieren de
informacin numrica que puede o no ser vlida en las circunstancias dadas. La mayora de los nuevos emprendimientos
consideran que los planes de negocio formales son limitados o
innecesarios.
A pesar de esto, el mundo corporativo considera que los planes
de negocio son esenciales para las nuevas empresas. Los gerentes, los contadores y los asesores, as como algunas instituciones (escuelas de negocios, bancos, etc.), insisten en que los
planes de negocio deben formar parte del plan estratgico de
cualquier compaa sin importar qu tan efectivos o no sean.
Los planes de negocio incluyen un resumen ejecutivo, una
introduccin al negocio, una resea de los productos o servicios a ofrecer, el tamao del mercado, un pronstico de costos
y ventas, y planes operativos, de marketing y de ventas. Otras
secciones pueden ocuparse del personal y de la estructura de la

organizacin, as como de las finanzas, los riesgos involucrados, beneficios, etc.

Todo esto suministra informacin esencial para las grandes
compaas. Pero este tipo de informacin no siempre est disponible para las compaas ms pequeas. Cuando estas ltimas hacen un plan de negocio, se estn sometiendo a un grado
de anlisis que les es ajeno. Los planes de negocio son populares porque los especialistas, que ganan dinero preparndolos,
los promueven.

Son tiles los planes de negocio?

Segn un estudio realizado en 2009, la mitad de los graduados
del Babson College (una escuela que se centra en el espritu
emprendedor) entre 1985 y 2006 que iniciaron compaas
usando un plan de negocio, descubrieron que este no haba
jugado papel alguno en el xito del negocio. Entre los emprendedores de todo el mundo que iniciaron un negocio, casi 70%
no haba escrito un plan de negocio. Y el nmero de personas
que han iniciado una compaa sin usar un plan de negocio
puede ser an mayor. Hay muchos emprendedores que evitan
decir en pblico que nunca han hecho un plan de negocio, por
temor a que los inversionistas e inversionistas se ofendan.
Otros estudios cuestionan la validez de los planes de negocio y
se preguntan si el marco formal de estos es contrario al espritu
empresarial. En los planes de negocio formales no tienen
cabida algunos conceptos propios de los nuevos negocios; por
ejemplo, los retos de empezar el negocio, el riesgo y la
experiencia de aprendizaje que viene con el fracaso y los
beneficios del networking y de la experimentacin.
Las proyecciones a cinco aos de algunos planes de negocio
son terriblemente imprecisas. Las deficiencias de los pronsticos estn bien documentadas. Hay demasiadas personas que
dependen de planes de negocio incluso en situaciones de
absoluta incertidumbre. Esto les impide reconocer eventos que
podran descarrilar el negocio por completo porque dichos
eventos no estaban en el pronstico original.

Efectuacin
Buena parte de los emprendedores consideran que sus emprendimientos son experimentos y, por tanto, se rehsan a depender de los planes de negocio formales. Los exploradores de
negocios escogen diversas guas de negocio para tratar de
desarrollar sus organizaciones bajo circunstancias muy varia-

Resumido.com selecciona, traduce y resume los mejores libros de gerencia, para promocionar la lectura del tema en Ibero Amrica.
En menos de 30 minutos nuestros clientes pueden captar las ideas principales de un libro y decidir si lo leen completo.
Para mas informacin visite: www.resumido.com

Ms all del plan de negocio 2

das. Los libros de negocio ayudan a los exploradores a identificar oportunidades, demanda, clientes, el problema resuelto
por el producto y la ventaja competitiva. Todo esto rinde frutos
mixtos.

3. Empezar exactamente donde estamos: debemos usar lo que

tenemos: recursos, experiencia, contactos y conocimientos. El
xito depende de las personas y de las cosas que conocemos,
as como de la experiencia de los expertos.

La efectuacin, un enfoque empresarial, deriva de la experiencia real de los empresarios. En la efectuacin, las personas
solo usan los recursos que tienen disponibles para producir el
producto final. Por ejemplo, un avin de modelismo hecho con
bloques de Lego sera muy diferente de uno construido con un
kit de construccin con partes numeradas que encajan entre s
segn un plan prediseado.

4. Hacer pruebas y planes apropiados: nuestro enfoque debe

tomar en cuenta la informacin ms verosmil. Debemos
determinar si contamos con suficientes recursos y conocimientos para empezar.

La efectuacin incluye cinco pasos:

1. Usar los medios existentes para crear algo nuevo.
2. Limitar el riesgo financiero segn lo que el inventor/dueo
est dispuesto a perder.
3. Profundizar el compromiso de los interesados.
4. Aprovechar al mximo las situaciones negativas.
5. Reconocer que pueden surgir nuevas oportunidades despus del lanzamiento del proyecto.
Los emprendedores deberan aprovechar estas oportunidades
tan pronto como sea posible. La efectuacin es ms parecida a
una pieza de jazz improvisada que a una pieza de msica
clsica, ms estructurada.
La efectuacin es del inters de los exploradores de negocios
porque permite entrar en ambientes desconocidos, usar recursos existentes y aprovechar cualquier descubrimiento.
Por ejemplo, Cristbal Coln fue una mezcla de explorador y
emprendedor. Necesitaba dinero para buscar una ruta desde
Europa hasta Asia navegando hacia el oeste. Le pidi financiamiento a los reyes de Inglaterra, Gnova, Venecia y Portugal;
pero solo recibi apoyo de la corona espaola. Coln asumi
un gran riesgo al seguir una nueva ruta. Coln invirti su vida
en descubrir si su proyecto era viable.

Principios de exploracin
Los exploradores y las personas que inician nuevos negocios
comparten ciertos rasgos y experiencias.
Los diez principios que se pueden aplicar a ambos son:
1. La empresa es un medio, no un fin: debemos entender qu
nos permitir hacer nuestra creacin: ayudar a la sociedad,
ganar dinero, fama, etc. Estos objetivos no son excluyentes y
pueden cambiar a corto o largo plazo.
2. No comprometer ms de lo que estamos dispuestos a perder: si un negocio se vuelve demasiado caro, lo primero que
hacemos es recortar los gastos, buscar un socio o subcontratar ciertas tareas. Es principio implica gestionar el cambio
reputacional, as como asumir riesgos familiares y profesionales.

5. La nica prueba fiable es una prueba real: los estudios de

mercado no son fiables. El mejor estudio es introducir un producto real al mercado. Esta situacin genera los resultados
ms fiables, pues permite que los posibles clientes usen,
prueben y sopesen el producto.
Coca Cola cometi un terrible error de marketing en 1985
cuando reemplaz la Classic Coke con una nueva versin de
la bebida porque hizo un estudio defectuoso.
Los exploradores de negocios no pueden depender de un plan
predeterminado porque nadie hay hecho jams lo que estn
tratando de hacer.
6. Empezar y ganar impulso: este es el paso ms crtico de
cualquier negocio. El lanzamiento de cualquier negocio desafa todo pronstico. Cuando los equipos experimentan y descubren nuevos mtodos de implementacin, terminan por
mejorar el aprendizaje y el pensamiento estratgico.
7. Aceptar la incertidumbre: esta es un hecho para cualquier
nuevo emprendimiento. Dado que es imposible evitar el riesgo, debemos desarrollar enfoques ms flexibles para aprovechar las nuevas oportunidades. En la prctica, muchos negocios dependen de pronsticos. Esto tiene ciertos mritos, pero
puede generar un falso sentido de seguridad.
Un riesgo omnipresente es muy diferente de la incertidumbre. Es posible cuantificar un riesgo conocido. En cambio, los
analistas no pueden asignarle un valor de riesgo a lo desconocido o a factores inciertos. Los emprendedores exitosos se
distinguen porque saben desempearse en un clima de incertidumbre.
8. Buscar oportunidades: nuevos socios, productos, servicios
y clientes. Podemos descubrir y crear oportunidades. Estas
tambin pueden surgir ante los fracasos. Por ejemplo, buena
parte de los exploradores exitosos estn dispuestos a seguir
rutas desconocidas anteriormente y, en el proceso, descubren
nuevas tierras y riquezas.
9. Desarrollar y usar el capital social: este es un elemento que
se suele pasar por alto a la hora de empezar un negocio. El
capital social (trmino que se us por primera vez en 1916) es
tan valioso con las conexiones financieras porque ofrece un
clima positivo y alentador. Las conexiones sociales pueden
ser los mentores, los abogados, los clientes y hasta algunos
empleados. Estas personas brindan una mayor credibilidad,
recursos y acceso a la comunidad.

El contenido de este Resumido es Copyright 2014 por Resumido.com, todos los derechos reservados
Los derechos intelectuales del libro y su contenido son propiedad del autor y las empresas que lo registraron originalmente.
http://www.resumido.com

Ms all del plan de negocio 3

10. Desarrollar destrezas relevantes: marketing, finanzas y
ventas. Todos los negocios necesitan empleados que conozcan estas materias.

Principios en accin
Estos diez principios ofrecen maneras interrelacionadas de gerenciar las incertidumbres relacionadas con los nuevos emprendimientos. Indican el camino que debemos seguir para
resolver los problemas.
Los exploradores tratan de establecer qu impulsa el comportamiento de los clientes. Saben que las personas no siempre
toman decisiones racionales. La economa clsica asume que
las personas son egostas, calculadoras y racionales; en cambio, la economa conductual considera que este no es siempre

el caso. Los exploradores deberan reconocer la diferencia que

hay entre una estrategia deliberada (pensada de antemano) y
una estrategia de sombrilla (que es lo suficientemente amplia
como para predecir, gerencia, controlar y preparar el futuro).
La exploracin y los planes de negocio tradicionales no son
mutuamente excluyentes. Los exploradores pueden usar los
planes de negocio para comunicarse con las entidades tradicionales: bancos, agencias y capitalistas de riesgo.
Debemos buscar una perspectiva ms equilibrada que nos
permita sopesar las opciones y seguir explorando. Cuando algo
no funciona, los exploradores no consideran que sea un fracaso
sino simplemente ms informacin que puede ser utilizada en
el futuro.

Este Resumido ha sido parcialmente patrocinado por:

.
Directorio y Buscador de Negocios
en Hispanoamrica

Lo mejor de las revistas de negocios

Ttulo original: Beyond the Business Plan

Editorial: Palgrave Macmillan
Publicado en: Noviembre de 2013

Le gust el Resumido? Compre el libro en:

http://www.resumido.com/es/libro.php/806

Recursos Humanos y Empleo

Resumido.com, respetando la propiedad intelectual y los respectivos derechos

de autor de las diferentes publicaciones citadas, no pretende reproducir el
contenido de las mismas ni parcial ni totalmente, ni el modo en el que su
contenido se presenta aqu. Por el contrario, ofrecemos la oportunidad de que
dichas obras no slo sean conocidas sino adquiridas en beneficio de sus
respectivos creadores; motivo por el cual, Meltom Technologies se reserva el
derecho de excluir cualquier ttulo, cuando se presuma la vulneracin de
derechos subjetivos, particulares o directos del mismo.

El contenido de este Resumido es Copyright 2014 por Resumido.com, todos los derechos reservados
Los derechos intelectuales del libro y su contenido son propiedad del autor y las empresas que lo registraron originalmente.
http://www.resumido.com