ESTRATEGIA DEL NEGOCIO.

La estrategia es el arte de hacer uso del tiempo y del espacio. Me preocupo menos de la
ltima que de la anterior. El espacio lo podemos recuperar, el tiempo no.
Napolen
Bonaparte
Hemos pasado algn tiempo considerando lo que la organizacin es capaz de hacer, existen
oportunidades para la organizacin en la industria y en el mercado y qu amenazas son
evidentes en el medio ambiente. Tambin hemos analizado los obstculos '' la organizacin
debe saltar en cuanto a su objetivo financiero a largo plazo. Tambin tenemos considerado
las ambiciones personales y los valores de los ejecutores clave o la ms alta direccin de la
organizacin.
En Resumen, debemos ahora tener una idea bastante clara de:
-Donde estamos ahora;
-Por qu estamos donde estamos;
-Lo que somos capaces de hacer;
-Lo que nos enfrentamos en el ambiente exterior;
-Lo que vamos a hacer al respecto.
Vase la lista de estrategia en el Apndice
Estrategia empresarial (Figura 3.1) es importante que proporciona la clave para el desarrollo
de de la estrategia de market(ing). La organizacin debe comprender los conceptos de
estrategia de negocios y sus efectos sobre la estrategia de market(ing) procesan; veremos
ideas de Porter y cmo influy en negocios en el de 1980. Va sin decir que cualquier
persona seriamente interesada en estrategia ya ha
Lee Porter, por lo que las siguientes secciones ser poco ms que un recordatorio de
puntos la clave, pero desde un punto de vista de cliente/mercado.
Con el beneficio de la retrospectiva veremos tambin algunas ideas ms recientes de
estrategia empresarial/corporativa y lo que estos podran prometer para el futuro.
Los objetivos
del negocio
Estrategia
competitiva

Estrategia Del Negocio

Ventaja
competitiva
sostenible

Figura 3.1 La estrategia de negocio

Antes de que podamos empezar a discutir la estrategia de mercado adecuado,

necesitamos ciertos datos mnimos sobre los que construir nuestros planes. Para
desarrollar la estrategia de market (ing), tenemos:
Un examen del entorno dentro del cual hay que operar;
Una definicin de lo que es la organizacin empresarial en - y quiere / necesita estar
en (Vase el captulo 6);
Los obstculos financieros que la organizacin debe saltar;

 Objeto social de la organizacin;

La estrategia corporativa de la organizacin.

3.1 Los obstculos financieros

Los hombres pronto se cansa de derramar su sangre en beneficio de unos
pocos individuos, que piensan que recompensan con creces los peligros de
los soldados con los tesoros que acumulan.
Napolen Bonaparte

S, Yo s - y el director financiero grita mucho y todo el mundo parece aceptar que el

aumento de x% en el retorno de la inversin es un "objetivo comercial" normal, pero
eso no hace las cosas bien. Objetivos financieros son slo obstculos que tenemos
que saltar - pero eso no cambia nada. Para hacer ms dinero, tenemos que
centrarnos, no en dinero, sino en el propsito del negocio / cliente que lo hace
posible.
Todo lo que tiene que hacer es asegurarse de que se alcanzan los mnimos
rendimientos financieros exigidos por los accionistas. En general (hay algunas
excepciones como necesidades de los accionistas ambientales o verdes) que los
accionistas no estn preocupados con la forma en que saltar por encima de los
obstculos, slo que ellos saltar.

Cada organizacin tiene una o ms imperativos financieros que debe cumplir

para permanecer en el negocio. Estos no son los mismos que los objetivos.
Estos obstculos slo tienen que ser visto, medida y salt. No deben guiar el
destino de la organizacin.
Nuestros obstculos financieros son:
(1)
(2)
(3)
(4)

Figura 3.2 En primer lugar, de acuerdo al los obstculos financieros

Accionistas establecen la naturaleza y forma de los obstculos - pero los clientes a
determinar dnde est la lnea ganadora.

En el proceso de la estrategia de market (ing), es importante que identifiquemos claramente - los obstculos financieros que la organizacin debe saltar. Los
identificamos, les lista, nos aseguramos de que no nos olvidamos de ellos - pero nos
aseguramos de que salten. Pero no permitimos que los obstculos que dictan
nuestras acciones cliente / mercado (ing).
El objetivo de negocio nos dar la direccin que nos permita saltar los obstculos.

3.2 El objetivo de negocio

Objetivo de negocio:
La meta o el objetivo al que se dirigen todas las actividades de la organizacin.
Un objetivo siempre debe comenzar con la palabra 'Para ...'.

(1) El objetivo de negocio no es el mismo que el objetivo financiero (obstculos):

(a) El objetivo de negocio se trata de codificar el propsito de la organizacin.
(b) El obstculo financiero (algunos lo llaman el objetivo financiero) se trata de
medir el xito que la organizacin ha tenido.
Nosotros podemos utilizar el objetivo de negocio como una manera de definir, en
trminos ms cuantificables, nuestra visin de lo que est pasando nuestra
organizacin se convierta. No hay duda de que una organizacin requiere un sentido
de compromiso compartido y una visin comn para el el futuro. La pregunta sigue
siendo cmo vamos a saber cuando hemos llegado all? Esto es precisamente lo que
apunta el objetivo de negocio para ofrecer. Por lo tanto, ahora para algunos
conceptos bsicos:
(1) objetivos mltiples son ms fciles de llegar a un acuerdo y todo el mundo puede
incluir su "objetivo mascota 'en el gran esquema de la estrategia. Pero cuidado,
el tiempo ahorrado al no buscar un nico objetivo, anulando pronto se perder en
el tira y afloja y la politiquera que (inevitablemente) se lleva a cabo tan pronto
como algo ms que una pelea objetivas para el mismo recurso limitado.
(2) El objetivo de negocio debe ser no ms de una frase: doce a quince palabras es
ideal (si es ms de esto se vuelve confuso y complicado, y las personas tienen
ms problemas para entender exactamente lo que la organizacin est tratando
de hacer).
(3) La primera palabra del objetivo es '...'.
(4) El objetivo de negocio debe ser alcanzable. No hay ningn punto en la simple
codificacin de expresin de deseos. Uno de los objetivos, para ser eficaz, tiene
que ser visto por todo el mundo era alcanzable y ser realista. Demasiado
ambiciosos objetivos simplemente no motivan y son vistos como engaos irreales
que emanan de la alta direccin que son, evidentemente, ya sea desesperados o
fuera de contacto con la realidad.

(5) El objetivo debe ser cuantificables en alguna forma. Hay, obviamente, tiene que
haber algn lmite de tiempo para el logro del objetivo y tambin debe haber
algn tipo de criterios de xito cuantificables. Esto es normalmente en trminos
financieros, pero no debe limitarse a tales medidas (vase el debate anterior). Es
un triste comentario sobre la vida humana negocio, pero lo que se mide se hace.
Si la organizacin mide la rentabilidad a corto plazo, que es lo que se pone - para
un tiempo de todos modos. Vale la pena repetir que las medidas financieras de
xito no son, ellos mismos, el objetivo de la organizacin (ver seccin 1.4).
Pensando en las ideas acerca de la ventaja competitiva, si el secreto para el xito
a largo plazo es la creacin de relaciones con los clientes y valor para el cliente,
no deben ser stas las medidas de xito? Lo que se mide se hace - asegrese de
medir lo que quiere hacer, aunque no es lo ms fcil de medir! (Vase el Captulo
6).
(6) El objetivo de negocio debe ser compatible con ambas las capacidades internas
de la organizacin y los deseos de los ejecutores clave y su visin personal del
futuro. El objetivo tambin debe ser compatible con el ambiente externo y las
oportunidades y limitaciones que hemos identificado.

Teniendo en cuenta todos los consejos anteriores, usted debe (en concreto,
generalmente no) decidir lo siguiente:
(1) En qu negocio quieres estar en (vase la Seccin 6.1);
(2) Lo que el mercado (s) o segmento (s) tiene la intencin de apuntar y hacer
negocios en (vase la Seccin 6.3);
(3) La fecha en la que se habr logrado el objetivo.
A continuacin, puede decidir la forma del objeto que va a conducir a toda la organizacin: 'Ser ... (fecha) ".

3.1 Estrategia de negocios

Un ejrcito slo debera tener una lnea de operacin. Esto se debe preservar
con cuidado, y nunca abandonada pero en el ltimo extremo.
Napolen Bonaparte
Una vez que el objetivo de negocio se ha establecido y acordado por todos los
gerentes que necesitan para poseer el proceso, estamos listos para pasar a la
cuestin de la estrategia de negocio. Una vez ms vamos a estar buscando una
declaracin breve y concisa que cristaliza todo el pensamiento bastante detallado
realizado hasta el momento y que a su vez es fcilmente comprensible y capaz de la
comunicacin en toda la organizacin.
Nuestro objetivo empresarial nos dir concisamente lo que tenemos que hacer, donde
tenemos que estar y cundo. Este debe ser el "objetivo" o "meta" de toda la
organizacin. Si el objetivo de la empresa es el objetivo o el "qu", la estrategia
tiene que ver con los medios o el "cmo".

Estrategia de
negocios:
La nica va que sea necesario y suficiente para lograr el objetivo
de negocio.
Lo que estamos buscando en la estrategia de negocio, y se dar cuenta de que el
trmino no es singular, plural, es la direccin. Por lo tanto, ahora para algunos
conceptos bsicos:
(1) Una estrategia es mejor que un montn de diferentes estrategias que estn en
conflicto y competir.
(2) La estrategia debe ser impulsada por el objetivo que se pretende aplicar.
(3) La primera palabra de su estrategia es "por ... '.
(4) La mejor estrategia es la que es "necesario" para lograr el objetivo. Si no es
necesario (para lograr el objetivo), no hay que hacerlo.
(5) La estrategia tambin debe ser "suficiente", por s misma, para lograr el objetivo.
(6) La estrategia tiene que ser "diferente" de la competencia si lo desea ms que a la
media sobre el sector.

3.3 Estrategia competitiva

Siempre debemos ir delante de nuestros enemigos con confianza, de lo
contrario nuestra aparente inquietud los inspira con mayor audacia.
Napolen Bonaparte
En resumen, la situacin es la siguiente - el ms pesado de la competencia, mayor
ser el costo de la lucha contra dicha competencia y, ms bajos sern los beneficios.
Entonces, qu puede hacer una organizacin de esto? Si su organizacin desea
alcanzar ganancias superiores a la media (e incluso un mayor retorno de la

inversin), es necesario tomar medidas para controlar, gestionar o por lo menos, el

nivel de competencia en el mercado. La administracin debe reconocer que la fuerza
competitiva es algo que tiene que ser tratado y contenida. La organizacin tiene que
buscar y establecer lo que slo puede ser descrito como una posicin defendible
frente a la competencia.
En otras palabras, la competencia se debe evitar si es posible - por lo menos la
directa perjudicial, de cabeza a cabeza, venganza de sangre, babosa que-fuera de la
competencia entre los viejos Ries adversa-, que deben evitarse a toda costa. El
secreto es, entonces, para construir barreras alrededor de la organizacin en su
mercado y reducir la competencia peor (y ms costosa). Esta accin debera reducir
costes y mejorar los beneficios. Segn Porter, existen tres alternativas estratgicas
genricas abiertos a la organizacin. Hay, de hecho, un cuarto, que, aunque no es
recomendable, no parece ser muy popular entre los grandes sectores de la industria.
Segn Porter, la organizacin que decide y luego sigue consistentemente una de
estas tres estrategias principales con xito lograrn buenos resultados y
rendimientos superiores a la media de la inversin realizada. Las tres estrategias que
se describen Porter cuestan liderazgo, la diferenciacin y el enfoque (Figura 3.3).
Porter ha sido objeto de algunas crticas por la aparente simplicidad de este enfoque,
pero luego siempre hay alguien dispuesto a complicar la vida.

ATENCION(FOCUS)
Atrapado en el

LIDER EN COSTOS

medio

DIFERENCIACION

Figura 3.3 las estrategias genricas de Porter

Fuente: Porter (1983).

3.4.1 Diferenciacin
La organizacin que desee seguir una estrategia de diferenciacin (vase el captulo
6), estar operando en todo el mercado completa en lugar de abordar uno o dos
segmentos especficos del mercado. La organizacin ser probablemente cado
KETING una gama bastante amplia de productos, pero para tener xito en este
contexto estratgico, la empresa y sus productos tendrn que ser diferenciadas de
alguna manera de las ofertas de la competencia. El producto debe de alguna manera
ser "nico" en la percepcin de los clientes. De hecho, la diferenciacin es todo
acerca de la creacin de la identidad de marca y la lealtad. El poder de una marca
conocida y venerada ayuda a evitar la competencia de precios y con frecuencia
ofrece posibilidades de mrgenes relativamente ms altas de lo que sera el caso.
A ser una estrategia prctica, la diferencia entre el producto o servicio de la
organizacin y las ofertas de los competidores debe ser sostenible y creble en el
largo plazo. Cualquier mercado dado slo ser capaz de soportar tantas posiciones
claramente diferenciadas como los clientes objetivo consideren creble. El nmero es
difcil de predecir y depender, entre otras cosas, de la sofisticacin del mercado y la
cantidad de la inversin ha sido realizada por los principales actores en la
explicacin de las diferentes posiciones. Los compradores, tanto industriales como
de consumo, son espritus libres (como los gatos), y las percepciones de lo que
constituye una posicin creble y diferenciada ser diferente de una persona a otra y

cambiar con el tiempo. Debe supervisar cuidadosamente la situacin y ajustar su

posicin en el mercado con el tiempo si es que soportar.
Costos (inversin) para la organizacin de diferenciacin es probable que sean ms
alta debido a los costes de desarrollo y mantenimiento de una posicin de mercado
"nico". Gran parte del costo estar asociado con la promocin y el markt(ing) de
apoyo aunque los productos y servicios pueden requerir una inversin adicional
tambin. Los beneficios potenciales de una estrategia diferenciada pueden ser
importantes, pero no es una ruta que debe recomendarse para aquellas
organizaciones impulsadas nicamente por consideraciones a corto plazo. Con el
tiempo, los costos tendrn que ser mantenido cerca del promedio de la industria - la
diferenciacin no puede ser utilizado para encubrir la ineficiencia.

3.4.2 El liderazgo en costos

A sigue una estrategia de liderazgo global de costes significa que la organizacin
har todo lo posible para impulsar su base de costes hasta el punto en el que es
capaz de producir productos o servicios a un costo ms bajo que cualquiera de sus
competidores. El liderazgo en costos es un trmino absoluto. Conducir a ser el
proveedor de bajo costo significa que slo puede haber uno en cualquier mercado.
En trminos simples, esto significa que, dada la desafortunada situacin de una
guerra de precios, el proveedor de menor costo ser el ltimo superviviente en un
mercado. En el punto donde todo el mundo est haciendo las prdidas lder costo
ser, por definicin, ser la ltima toma de la organizacin (las) ganancias.
Es importante destacar que, el costo ms bajo no tiene por qu significar precio ms
bajo. No hay nada que impida la comercializacin bajo coste proveedor a un precio
que es similar (o incluso antes) de sus competidores. Como todos los gerentes
(debera) sabe, el costo no influye en el precio. El mercado dicta precio de coste,
mientras que dicta beneficio. Comercializacin a un nivel medio o precio
relativamente alto simplemente significa que el proveedor de menor costo estar
haciendo los mrgenes de beneficios ms grandes que cualquier otro en el mercado
- siempre que su oferta cumple con las expectativas del cliente.

3.4.3 Atencin
Una estrategia de enfoque, de tener xito, es una poderosa manera de
construir barreras a la competencia cin en un pequeo (pero rentable) parte
del mercado total. Las habilidades de gestin necesarias de la organizacin de
enfoque son similares a las que se requieren de una organizacin de
diferenciacin; el xito vendr de la capacidad de la organizacin para
sintonizar sus esfuerzos a las necesidades de sus clientes. La organizacin
enfocada tendr que ser ms precisa que la organizacin diferenciada debido a
que la organizacin se centr tiene, por definicin, un menor nmero de
clientes en su mercado objetivo. A continuacin, se necesita hacer su oferta
que mucho ms atractivo para ese segmento de destino si se trata de lograr
un nivel rentable de la penetracin
La organizacin enfocada, como el diferenciada, debe ser visto para ser rechazar las
ventas que no se ajustan al perfil de especialista. Esto, en mi experiencia, siempre
ha sido el problema ms grande para las organizaciones que desean seguir la ruta
enfocada. Esto significa que debe evitar activamente actividades y negocios, que
quedan fuera del segmento objetivo y girando negocio lejos si no es del tipo
correcto. Se puede imaginar cmo esto puede ser muy popular, especialmente con
aquellos (ventas) que trabajan con objetivos a corto plazo (tal vez con bonos

adjuntas).
Por ltimo, los riesgos. La organizacin enfocada, mientras que protegerse de la
competencia mediante la construccin de barreras en torno a s mismo y su
segmento objetivo, tambin se est ejecutando ciertos riesgos:
(1) Colocar todos sus huevos en una o dos cestas, siempre existe el riesgo de un
cambio estructural en el mercado y la emigracin en masa de los clientes a los
nuevos mercados. Esto se conoce como el sndrome de segmento vaco.
(2) Cmo definimos el segmento en el que nos vamos a centrar nuestra atencin en
el primer lugar (vase el captulo 6)? Una vez que identificamos el segmento, nos
centramos nuestras actividades para el desarrollo de productos y servicios
exclusivamente a este segmento y crecemos con el segmento.
A medida que crecemos el segmento (y los ingresos / beneficios que se derivan
de ella), podra ser vulnerable al ataque de las organizaciones ms grandes.
Estos siempre compiten en precio (tienen poca creatividad o la imaginacin),
por lo que son predecibles, pero an as ...
(3) A medida que crece el segmento podramos llegar a ser presa de incluso ms
centrado organiza- ciones que vienen y hacer una reclamacin a una parte
particular de nuestro segmento objetivo. En otras palabras, obtenemos repartido
desde abajo.

El nico secreto ms importante para el xito de una estrategia de enfoque

tiende a ser la orientacin al mercado de la organizacin. Si usted tiene slo
una pequea parte del mercado de apuntar a, el trabajo de conseguir y
mantener extremadamente cerca de sus clientes se hace mucho ms fcil.
Usted tendr que convertirse en un experto en la segmentacin del mercado
que, aunque todo el mundo ha odo hablar del trmino, es un concepto muy
difcil de entender y de aplicar correctamente
3.4.4 Atrapado en el medio
En caso de que usted est confundido, esto no es una estrategia competitiva
genrica (como tal) pero parece ser muy popular para muchas organizaciones. Es, de
hecho, el resultado de no seguir a travs de cualquiera de las tres estrategias
descritas anteriormente. La nica solucin para las organizaciones que se
encuentran atrapados en esta posicin es atraer particularmente fuerte de gestin
capaz de obligar a la organizacin a travs de la barrera del dolor y la conduccin de
una u otra de las rutas estratgicas. La realizacin de un anlisis racional del
mercado y las oportunidades y amenazas que enfrenta la organizacin debe ir
seguida de una decisin sobre la mejor ruta estratgica para el futuro. Un implacable
campaa para esa posicin es el nico que va a romper el crculo vicioso.

3.5

Ventaja competitiva sostenible

La transicin de la defensiva a la ofensiva es una de las ms delicadas
operaciones en la guerra.
Napolen Bonaparte

El concepto de ventaja competitiva sostenible no es una idea nueva. Se puede

encontrar en los primeros orgenes de la economa, marketing de base - y en el
sentido comn cotidiano. En pocas palabras, si una organizacin es capaz de hacer

algo mejor (la percepcin del cliente) que sus competidores, que har que mejores
beneficios. Si una organizacin es slo tan bueno como todos los dems, slo har
que las ganancias estndar. Si una organizacin es peor que sus competidores en lo
que hace, har que las ganancias inferiores - nada demasiado difcil all!
Como el objetivo declarado de la estrategia competitiva es encontrar maneras de
evitar la competencia y la obtencin de beneficios superiores, entonces,
lgicamente, la bsqueda debe ser la manera de lograr algn tipo de "ventaja" sobre
nuestros competidores que nos permita tomar mejores de lo ganancias promedio.
Tambin como actividades empresariales y comerciales deben ser dirigidos a ms
largo plazo, la ventaja en s debe ser sostenible en el largo plazo para generar flujos
de beneficios razonables y consistentes.

3.5.1 Las competencias bsicas

Las competencias bsicas son aquellas capacidades que son crticos para una
organizacin lograr una ventaja competitiva. El punto de partida para el
anlisis de com- petencias bsicas es el reconocimiento de que la
competencia entre las empresas es tanto una carrera por lo que Hamel y
Prahalad llaman "competencia dominio 'como lo es para la posicin de
mercado y el poder de mercado. La alta direccin no puede centrarse en
todas las actividades de una empresa y las competencias necesarias para
llevarlas a cabo. As que el objetivo es que la gestin de centrar la atencin
en aquellas competencias que creen que realmente afectar ventaja
competitiva.
Una competencia central puede adoptar diversas formas, incluyendo:

Tcnico / materia sabe cmo;

Un proceso fiable;
Las estrechas relaciones con clientes y proveedores;
El desarrollo del producto / servicio;
cultura particular, tales como la dedicacin de los empleados.

Muchas teoras modernas de negocios sugieren que la mayora de las actividades

que no forman parte de la capacidad de la base de una empresa deben ser
subcontratados.