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UNIVERSIDAD DE LAS FUERZAS ARMADAS

ADMINISTRACIN

GUA Nro.
1
NOMBRE:

Eileen Alejandra Crdenas Cobo

11 DE NOVIEMBRE DEL 2014

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 1.1

1.Desde que el Hombre apareci en la Tierra ha tenido la
necesidad de trabajar y hacer gestin administrativa para poder
sobrevivir, por ello el estudio evolutivo de esta disciplina que ha
trascendido cronolgicamente con pasos importantes hasta los
actuales momentos. Resuelva lo siguiente:
1.1 Analice y establezca cuatro argumentos que justifiquen o
evidencien con claridad que la evolucin de la ciencia
administrativa en el siglo XXI ha constituido un avance superior
que en todas las pocas anteriores juntas.
EVOLUCION HISTORICA DE LA ADMINISTRACION
Desde que el hombre apareci en la tierra a trabajado para subsistir, y a
utilizado en cierto grado la administracin. Para comprender el
significado es necesaria una revisin histrica de las relaciones de
trabajo por que es ah donde es ms representativa la administracin.
EPOCA PRIMITIVA
Divisin
del
trabajo
por
edad
y
sexo
El hombre utiliza en forma rudimentaria la admn. al trabajar en
grupo
PERIODO AGRICOLA
Vida sedentaria
Aparicin del estado
Desarrollo de grandes civilizaciones, apoyndose en la admn. emprica
del trabajo colectivo y de los tributos
ANTIGEDAD GRACOLATINA
Aparicin del esclavismo
Aplicacin de la admn. mediante una estricta supervisin del trabajo y
sanciones de tipo fsico
FEUDALISMO
Inicialmente, la admn. de los feudos se efecta de acuerdo al criterio
del Sr. Feudal
Posteriormente los siervos independizan, apareciendo los talleres
artesanales
Nuevas formas de admn. estructuras de trabajo extensas, niveles de
supervisin escasos
Surgen los gremios (antecedentes del sindicato)
REVOLUCION INDUSTRIAL
Centralizacin de la produccin
Auge industrial

Admn. de tipo coercitivo

Explotacin inhumana del trabajador
Estructuras de trabajo ms complejas
Surgen especialistas dedicados a manejar problemas de admn.
SIGLO XX

Gran desarrollo tecnolgico e industrial

Surge la admn. cientfica
Aparecen numerosos investigadores de la admn. teniendo esta un
desarrollo
y
proyeccin
definitivos

AMERICA LATINA

EPOCA PREHISPANICA
Desarrollo de grandes civilizaciones con base en la
aplicacin de la
admn. de los estados de los grupos colectivos de trabajo de los tributos
y los mercados
EPOCA COLONIAL
Admn. de las colonias fundamentada en mtodos utilizados en Espaa
SIGLO XIX
Admn. de las fbricas de acuerdo con sistemas vigentes en occidente
SIGLO XX
Admn. dependiente de las tcnicas utilizadas en Estados Unidos
principalmente

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 1.2

2. Estudie el captulo 2 del texto (Proceso administrativo) y
desarrolle los planteamientos que se detallan a continuacin:
2.1 Determine con ejemplos las aportaciones de las ciencias:
matemticas, Psicolgicas, antropolgicas y sociales a la
administracin
La administracin es interdisciplinaria por lo cual se relaciona y
fundamenta con diversas ciencias y tcnicas:
CIENCIAS SOCIALES: son aquellas cuyo objetivo y mtodo no se aplican a
la naturaleza si no a los fenmenos sociales
SOCIOLOGIA: Ciencia que estudia el fenmeno social; estudio sobre la
estructura social de la empresa.
PSICOLOGIA: Estudia los fenmenos de la mente humana; aporta bases
tcnicas para adecuadas relaciones dentro de la empresa.
DERECHO: Conjunto de ordenamientos jurdicos que rigen a una sociedad;
se efecta de manera que no afecte los derechos de terceros
ECONOMIA: Ciencia que estudia las leyes y relaciones que tienen los
hombres en la produccin, distribucin y consumo de los bienes y
servicios; aporta valiosos datos como, disponibilidad de materia prima,
situacin del mercado exportacin, importacin, etc.
ANTROPOLOGIA: Ciencia cuyo objeto de estudio es el hombre su cultura y
desarrollo en sociedad; proporciona conocimientos profundos sobre el
comportamiento humano.
MATEMATICAS: No existe definicin para esta ciencia aunque ha permitido
grandes avances en la administracin principalmente en las etapas de
planeacin y control.
2.2 Establezca razonadamente si los principios administrativos son
verdades de carcter universal que surgen a partir de
experiencias y que han sido debidamente comprobados o por el
contrario creeramos que es un arte a travs del cul las
personas ponen en evidencia ciertas verdades organizacionales.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION
Son verdades de carcter universal que surgen a partir de la experiencia
y que han sido debidamente comprobados; durante su aplicacin del
proceso administrativo existen ciertos principios y etapas:

ETAPA

PRINCIPIO

PLANEACION

Factibilidad
Objetividad
Flexibilidad
Cuantificacin
Unidad

ORGANIZACION

De la misin
Simplificacin
Especializacin
Jerarqua
Unidad de mando
Difusin
Adecuacin
amplitud

INTEGRACION

Provisin de elementos necesarios

Calidad de los proveedores
El hombre adecuado para el
puesto adecuado

DIRECCION

De la resolucin del conflicto

Aprovechamiento del conflicto
Impersonalidad de mando
Coordinacin de intereses
De la va jerrquica

CONTROL

Equilibrio
Indicadores o estndares
Oportunidad
Desviaciones
Costeabilidad
Excepcin
Funcin controlada

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 1.3

3. Una vez analizado el tema tratado en el captulo 3 del texto
(Planeacin) desarrolle lo que se detalla a continuacin:
3.1 Investigue y determine un ejemplo de misin y visin de una
empresa de transformacin o productiva de su localidad.
Misin
Elaborar y comercializar productos derivados de harina; en lneas de
panadera, pastelera y repostera, con calidad y excelencia en todas sus
operaciones contando con adecuada maquinaria para la industria
panificadora, en la Provincia de Chimborazo. Visin
Ser lder en produccin y comercializacin de productos elaborados de
harina de trigo y sus derivados, con calidad y excelencia en el mercado
de la Provincia de Chimborazo y posteriormente en el mercado
nacional.
3.2 Utilizando los principios de diagnstico organizacional,
elabore un FODA de una empresa y organizacin que usted
conozca y permita su investigacin. Debe contener elementos de
proyeccin estadstica, econmica y financiera.
Anlisis
Administracin

Fortalezas:
Visin Empresarial:
Es importante recalcar esta fortaleza ya que la visin empresarial
colabora al crecimiento continuo de la entidad, y su gerente propietario
busca capacitarse constantemente buscando nuevas alternativas en las
distintas reas de la organizacin.

Conocimiento de la Competencia:
Considero una gran fortaleza ya que el gerente y sus colaboradores
analizan siempre el desenvolvimiento de su competencia, tomando
como base para el mejoramiento de su trabajo.
Informacin y Comunicacin:
Otra fortaleza que se maneja en la entidad es la informacin y
comunicacin que se realiza de manera verbal y escrita segn la
importancia y sucesos dados; esta comunicacin se desarrolla ms en
reuniones y programas de la organizacin.

Capacidad de Liderazgo:
El gerente propietario siempre est motivando y comprometiendo a sus
colaboradores para ir mejorando en su trabajo y as cumplir con los
objetivos propuestos.
Cumplimiento de Normativas:
Selecpan trabaja cumpliendo leyes y normativas, generales como el
Cdigo de Trabajo, la Ley de Rgimen Tributario Y Normativas
Establecidas por el IEES.
Responsabilidad Social:
Una de las caractersticas que se destaca en esta organizacin es la
responsabilidad social con que se manejan, ya que este es un factor
primordial para el desarrollo de la organizacin.
Debilidades
Uso de Planes Estratgicos:
En esta entidad no se elabora planes estratgicos escritos lo que es una
debilidad marcada, existen varios planes de parte del gerente
propietario pero solo l los dispone, comunica verbalmente y los ponen
en prctica.
Evaluacin al Personal:
Un aspecto muy importante dentro de todo organizacin es la
evaluacin a los trabajadores y sta es una debilidad que tiene el
empresa ya que no cuenta con un sistema de control a los trabajadores
ni una evaluacin constante para ver su desenvolvimiento y eficiencia.

Produccin

Fortalezas:
Coordinacin de Funciones:
Al no existir un manual de funciones la empresa tiene una fortaleza en
esta rea ya que cada trabajador conoce sus funciones asignadas y se
encuentra apoyado por el gerente en la realizacin de los procesos si
fuere necesario.
Actualizacin y Tecnologa:
Una fortaleza es que el gerente junto a su personal de apoyo siempre
est buscando mejorar los procesos dentro de la empresa, por ello ha
implementando nuevas formas de optimizar los procesos acompaado
de maquinaria y equipo de tecnologa de ltima generacin.
Debilidades:
Organigrama Orgnico Funcional:
De igual manera no est detallado en una estructura orgnico funcional,
cada cargo del personal, solo se lo hace de forma verbal y el momento
mismo de realizar el trabajo.
Manual de Funciones:
Es imprescindible que una empresa cuente con su manual de funciones
para que sus trabajadores puedan desenvolverse de manera ms
correcta y est es una gran debilidad de cuenta la empresa.

Plan de Trabajo:
SELECPAN no cuenta con un plan de trabajo que indique acciones
preventivas para cada periodo, se maneja de manera rutinaria, junto a
cambios o variaciones dadas solo por el gerente propietario.
Control Interno en los Procesos:
Otra gran debilidad que tiene sta entidad es la de no contar con un
sistema de control interno general y menos un control de procesos
donde se aseguren los recursos de la organizacin.
Financiero

Fortalezas
Financiamiento:
Otra fortaleza de la Empresa es el financiamiento por el Gobierno e
instituciones financieras Privadas a travs de programas y lneas de
crdito para el desarrollo de proyectos de capacitacin, innovacin
tecnolgica y capital de trabajo.
Liquidez:
La empresa cuenta con una buena liquidez para responder con sus
obligaciones a corto plazo. Por sus ventas que se las realiza en dinero
efectivo y cheques a la fecha, sta es una fortaleza grande ya que le
ayuda a cumplir con las oblaciones pendientes e imprevistos de
cualquier ndole.

Rentabilidad:
La rentabilidad que maneja la organizacin es considerable por que
existe un buen rendimiento de la inversin fija con respecto a las ventas
Debilidades
Proyeccin de Ingresos:
Como se mencione anteriormente no existe un Plan de Trabajo o un
Presupuesto de Ventas que proyecte los ingresos con los cuales la
empresa piensa obtener durante un periodo y destinar de mejor manera
los recursos econmicos para alcanzarlos. Por ello es necesario
estructurar e implementar una Proforma Presupuestarias el mismo que
apoye con eficiencia y eficacia la gestin administrativa, financiera y el
talento humano de SELECPAN.
Proyeccin de Gastos:
De igual manera no se realiza una proyeccin de gastos para un periodo,
solo se maneja de manera emprica conforme se presenten dichos
gastos o contratiempos; esto genera una debilidad porque no estn
aprovechando con eficiencia los recursos econmicos.
Control Interno en el rea financiera:
Una gran debilidad es no contar con un Sistema de Control Interno
dentro de la empresa, y ms aun un control particular para el rea
financiera.
Automatizacin Contables:
No existe un programa propio que facilite las operaciones contables
dentro de la entidad, estas operaciones las realiza la secretariacontadora, lo que es una debilidad ya que no se puede saber con
exactitud el movimiento diario, deudores ni sacar un registro de sus
saldos de forma inmediata.
Talento Humano

Fortalezas:
Experiencia:
La experiencia laborar est considerada como una fortaleza ya que la
mayora de Colaboradores son Maestros en la rama artesanal de
panificacin y tambin han trabajado en actividades similares e incluso
en Panificadoras Conocidas de la localidad.
Sentido de Pertenencia:
Los colaboradores de SELECPAN tienen Gran sentido de pertenencia
porque operan, cuidan, manejan las Maquinarias y equipos y Recursos
de la entidad. Al iniciar las actividades o turnos se los entrega bajo su
cargo y responsabilidad. 46
Perfil Profesional:
El personal de la empresa por lo menos ha concluido el nivel secundario
de estudios, los maestros poseen ttulos artesanales que acreditan sus
conocimientos; junto a cursos y capacitaciones realizadas.
Seguridad Laboral:

Aunque no existe un gran peligro en el trabajo que se desarrolla en la

organizacin, sta dota de para indumentaria implementos necesarios
para realizar bien su trabajo.
Reglamento Interno:
De manera general existe un reglamento donde se estipula y se maneja
la organizacin fundamentados en parmetros tomando como base el
Cdigo de Trabajo.
Motivacin y Capacitacin:
Constantemente el gerente propietario est motivando al personal de
trabajo, busca gente que capacite en reas que es necesario mejorar;
especialmente con las personas que recin ingresan a la empresa.
Actividades Sociales:
Una de sus fortalezas tambin son actividades sociales, deportivas, de
integracin y compaerismo que se realizan dentro y fuera de la
entidad.
Debilidades:
Cdigo de tica
No existe un cdigo de tica formal escrito donde se indique el
comportamiento que debe tener el personal en la institucin.
Matriz De Perfil Estratgico Interno

Anlisis Matriz Estratgico Interno

La matrz del perfil interno nos indica el porcentaje representativo de los
factores que posee la Empresa Selecpan .
De acuerdo a la matriz estratgica se encuentran distribuidasa as:

3.3 Investigue y defina cuatro estrategias que una empresa de

cualquier naturaleza las ha emprendido para alcanzar los
objetivos planeados. Estas evidencias normalmente son
cuantitativas.
Estrategias organizacionales
Son estrategias que afectan a la empresa en su totalidad y permiten
alcanzar objetivos organizacionales tales como ser la empresa lder en el
mercado o lograr una mayor participacin en ste.
Estas estrategias son formuladas en los altos niveles de la empresa (por
ejemplo, por los dueos o altos directivos), y suelen comprender las
estrategias competitivas y las estrategias genricas de Porter.
Algunos ejemplos de estrategias organizacionales son:

adquirir uno de los distribuidores o minoristas con los que se

trabaja con el fin de lograr un mayor control de la distribucin o
venta del producto al consumidor final (estrategia de integracin
hacia adelante).

adquirir uno de los proveedores con los que se trabaja con el fin de
encargarse del suministro de los insumos que se necesitan
(estrategia de integracin hacia atrs).

adquirir una empresa competidora con el fin de conseguir mayores

recursos y una ventaja competitiva ante otros competidores
(estrategia de integracin horizontal).

incursionar en nuevos mercados geogrficos (estrategia de

desarrollo de mercado).

incursionar en un nuevo negocio a travs del lanzamiento de

nuevos productos relacionados con los productos actuales; por
ejemplo, televisores con equipos de sonido (estrategia de
diversificacin relacionada).

incursionar en un nuevo negocio a travs del lanzamiento de

nuevos productos no relacionados con los productos actuales; por
ejemplo, electrodomsticos con joyas (estrategia de diversificacin
no relacionada).

vender una de las divisiones de la empresa con el fin de enfocarse

en la que mejor rendimiento presenta o reunir capital (estrategia
de desinversin).

declararse en quiebra o bancarrota y liquidar todos los activos de

la empresa (estrategia de liquidacin).

competir en base a costos ofreciendo los productos al menor

precio del mercado (estrategia de liderazgo en costos).

competir en base a diferenciacin ofreciendo productos

considerados nicos y novedosos (estrategia de diferenciacin).

enfocarse en un mercado especfico con el fin de especializarse en

ste y lograr una mayor eficiencia (estrategia de enfoque).

formar una sociedad con otra empresa con el fin de compartir

recursos o aprovechar alguna oportunidad de negocio que se ha
presentado (estrategia de empresa conjunta).

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 1.4

4. A la organizacin se le puede conceptualizar como las
estructuras, procesos, sistemas, mtodos y procedimientos para
hacer que las cosas sucedan en las empresas u organizaciones;
resuelva estos cuestionamientos:
4.1Dibuje una estructura organizacional de una empresa, afn a
su formacin profesional y comente si al menos reune los dos
componentes tcnicos que son fundamentales en este diseo
organizacional.
Todo tipo de empresa cuenta en forma implcita o explcita con
jerarquas y atribuciones asignadas a los miembros o componentes de la
misma. Por tal razn se puede establecer que la estructura organizativa
de una empresa es el esquema de jerarquizacin y divisin de las
funciones componentes de
ella.
Selecpan, Se ha caracterizado por tener una estructura organizativa
Lineal, la misma que basa su autoridad en el gerente propietario, sobre
los colaboradores de la organizacin.
Definiendo plenamente as los niveles estructurales, para el perfecto y
correcto entendimiento de responsabilidad, autoridad y conocimiento de
las funciones del Talento Humano en la empresa.
La Administracin de la empresa est conformada por los siguientes
niveles:
NIVEL EJECUTIVO: Gerencia
NIVEL OPERATIVO: Departamento de Produccin.
NIVEL DE APOYO: Departamento de Ventas.

4.2 Investigue y determine tres comentarios tcnicos de la

estructura de un ministerio o cartera del Estado ecuatoriano a
su eleccin. Seale adems en qu modelo de organizacin.

4.3 Establezca un cuadro de distribucin de un procedimiento

tcnico o financiero con el que usted est familiarizado. nica
condicin que el procedimiento sea completo y claramente
descriptivo.
El trabajo de la planeacin financiera tiene en cuenta todos los aspectos
y por eso es que estudia tambin las relaciones entre diferentes
variables como ser las ventas, los activos, el financiamiento, los
ingresos, las inversiones. Porque justamente de ese anlisis global podr
desarrollar la mejor opcin de planeacin, inclusive tomando en cuenta
posibles escenarios de resultados. Tambin entran en consideracin la
situacin financiera que la empresa tiene en ese momento y las
perspectivas a futuro. Y lo ms importante, siempre deber tener una
alternativa ante el posible fracaso de la plan, es decir, una alternativa
viable que permita la recuperacin o que no haga dura la cada.

Obviamente hay infinidad de mtodos y maneras para encarar este

procedimiento y el ideal ser aquel que responda a todas las cuestiones
mencionadas, o sea, que se ajuste a la realidad de la empresa.
Minimizar los riesgos, aprovechamiento de las oportunidades
comerciales que se presenten, y de los recursos econmicos con los que
se cuente, son los objetivos del proceso de planeacin financiera.
No solamente el funcionamiento en general de la empresa se ver
positivamente afectado por la planeacin financiera que se ejecute sino
tambin que este procedimiento ser clave a la hora de mantener viva y
en accin a la empresa en cuestin.
Los especialistas en la materia consideran que son tres los pilares de
este proceso que nos ocupa: en principio es vital la disposicin de
efectivo, de liquidez, porque ms all de las utilidades que la empresa
pueda demostrar, sin el correspondiente respaldo del efectivo la
predispondr
al
fracaso.
El segundo elemento consiste en la planificacin de las utilidades que
permitirn
conocer
los
ingresos
probables.
Ambos elementos, el efectivo y las utilidades, aportarn una informacin
esencial que normalmente los inversores quieren conocer.
Cada empresa dispone de una base de su negocio que la caracterizar,
en tanto, la planeacin financiera, con su agudeza y anlisis se ocupar
de aportarle una estructura a esa base que devenga en resultados
exitosos. Siempre ser el objetivo de esta la obtencin de rentabilidad.
4.4 Establezca un diagrama de flujo, denominado tambin
flujograma de una actividad empresarial de cualquier
especialidad que usted conozca y se encuentre familiarizado.
Utilice toda la simbologa recomendada para este diagrama.
Flujograma especfico de Operaciones de Asistencia de los
Requerimientos del Cliente

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 1.5

5. La integracin es una funcin administrativa cuyo objetivo es
la consecucin de los mejores y eficientes recursos para
alcanzar los resultados ptimos de una organizacin. Con esos
principios tericos pase a resolver lo siguiente:
5.1 Utilizando la figura 5-1 del texto, ejemplifique el proceso de
integracin de una actividad empresarial que usted investigue o
conozca. Los pasos deben ser evidenciados con elementos de
comprobacin.
La integracin de la prevencin en la ejecucin y supervisin de
actividades potencialmente peligrosas.
Pueden existir procedimientos de trabajo dentro de la empresa en los
que se exija una especial formacin y cualificacin de los trabajadores
(operadores de determinado tipo de equipos, p.ej. )
o procedimientos escritos de trabajo por especial peligrosidad (acceso a
espacios confinados, o a recintos o centros de transformacin elctricos,
o a zonas de control limitado p. ej.
riesgo de radiaciones ionizantes, agentes biolgicos de clase 1 y 2,
agentes cancergenos, mutagnicos o txicos para la reproduccin, o a
zonas con riesgo de atmsferas explosivas- ).
En estos casos es necesario asegurar que el trabajador dispone de las
instrucciones de seguridad pertinentes, que en su comportamiento se
atiene a las mismas y que exista un procedimiento de informacin sobre
cualquier problema detectado o incidente ocurrido.
Todas estas cuestiones deben quedar claramente integradas y
establecer las personas que ejercen el mando directo y la supervisin
sobre dichos puestos, sin perjuicio de lo que establece la legislacin
especfica en cada caso.
Este plan de prevencin de riesgos laborales deber incluir, como ya se
ha significado en apartados anteriores, la estructura organizativa, las
funciones, las responsabilidades, las prcticas, los procedimientos, los
procesos y los recursos necesarios para realizar la accin de prevencin
de riesgos en la empresa, en los trminos que reglamentariamente se
establezcan, de conformidad con el segundo prrafo del artculo 16.1 de
la Ley 31/1995.
1.6 En conclusin, el Plan de Prevencin de Riesgos debera contener los
siguientes elementos:
a) Determinacin de compromisos y objetivos, que debern estar
integrados con el resto de objetivos de la empresa.
b) Las prcticas, los procedimientos y los procesos.
c) La descripcin de la estructura organizativa de la empresa, que
incluir:

- La determinacin y/o constitucin de la modalidad organizativa de los

recursos necesarios para el desarrollo de las actividades preventivas.
- Los nombramientos de personas con responsabilidades en materia de
prevencin de riesgos laborales (que incluir la definicin de funciones y
recursos, as como las necesidades de capacitacin formativa).
La articulacin de los mecanismos de participacin y consulta. Antes de
la implantacin del Plan de Prevencin, la empresa deber haber
resuelto la capacitacin de las personas vinculadas con la prevencin.
Para la elaboracin del Plan de Prevencin por el empresario, se podr
contar con asesoramiento de entidades especializadas. El plan de
prevencin deber estar documentado y ser asumido por el empresario.
5.2 Investigue y determine cmo se proyecta un proceso de
capacitacin en las empresas u organizaciones. No solo enumere
las fases sino haga una breve descripcin de cada una de ellas.
Este proceso va desde la deteccin de necesidades hasta la
evaluacin de resultados. El siguiente diagrama te dar un panorama
general del proceso y posteriormente encontrars una explicacin de
cada etapa.
Pasos para elaborar un programa de capacitacin:
Primer paso: deteccin de necesidades
Segundo paso: clasificacin y jerarquizacin de las necesidades de
capacitacin
Tercer paso: definicin de objetivos
Cuarto paso: elaboracin del programa
Quinto paso: ejecucin
Sexto paso: evaluacin de resultados
Para elaborar un programa de capacitacin el primer paso es
detectar las necesidades de la empresa. Aplicar tcnicas adecuadas
para este fin elimina las prdidas de tiempo.
El segundo paso es clasificar y jerarquizar esas necesidades. Es
decir, se tienen que clasificar y ordenar para decidir cules son las ms
urgentes, o ms importantes, o cules requieren atencin inmediata y
cules se tienen que programar a largo plazo.
El tercer paso es definir los objetivos de capacitacin, es decir,
motivos de llevar adelante el programa. Estos objetivos tienen que

formularse de manera clara, precisa y medible para ms adelante,

despus de aplicar el programa, poder evaluar los resultados.
El cuarto paso es elaborar el programa de capacitacin. En este
momento se determina qu (contenido), cmo (tcnicas y ayudas),
cundo (fechas, horarios), a quin (el grupo), quin (instructores),
cunto (presupuesto).
El quinto paso es ejecutar el programa, es decir, llevarlo a la
prctica.
El sexto paso es evaluar los resultados del programa. Esto debe
hacerse antes, durante y despus de ejecutarlo.
5.3 Investigue el proceso de integracin de los recursos
materiales o fsicos en una empresa de cualquier tamao y
naturaleza y compare el mismo con la descripcin terica
determinada en el texto.
Integracin de Recursos Materiales
Son las cantidades a suministrar de materiales que se usan
directamente en la produccin de bienes y servicios.
-Pasos para la integracin de los Recursos materiales
1 Determinar necesidades
- Qu requerimos?
- Con que lo hacemos?
- Cmo lo hacemos?
2.
- Cotizacin, adquisicin y licitacin
- Buscar precios
- Encontrar al mejor o los mejores proveedores
- Comprar materia prima
- Mano de obra para la elaboracin del producto
*Las materias primas, mercancas y dems materiales deben cumplir
con los requisitos elementales de una buena compra:
- Precio
- Calidad
- Cantidad
- Condiciones de entrega
Trabajar
Con quien?
Con que?
- Condiciones de pago
- Servicio postventa

* La Integracin de los recurso s materiales es la que establece los

objetivos y determina el curso de accin a seguir de los siguientes
elementos:
- Instalaciones.
- Equipo
- Materiales de produccin
5.4 Investigue y determine cmo es el flujo de abastecimientos
en el sector pblico ecuatoriano. Especifique todos los pasos
que se integran en este proceso.
El sector pblico lo conforman los Ministerios como el de Salud,
Educacin; los Gobiernos Autnomos Descentralizados como los
Consejos Provinciales, Municipios y Juntas Parroquiales Rurales; las
Empresas Pblicas como Petroecuador, la Empresa Municipal de Obras
Pblicas; y la banca pblica como el Banco Central del Ecuador, Banco
Nacional de Fomento, Corporacion Financiera Nacional, entre otros.
Todas estas instituciones prestan bienes y servicios a la sociedad y se las
conoce como SECTOR PBLICO.
Como vemos, el sector pblico es muy amplio, por lo que se hace
necesaria agrupar a las instituciones que lo conforman de acuerdo a las
funciones que cumplen; asi tenemos dos sectores:
1. El Sector
Pblico
siglas SPNF.

No

Financiero, identificado

por

las

2. El Sector Pblico Financiero, identificado por las siglas SPF.

QUIENES ESTN EN EL SECTOR PUBLICO FINANCIERO (SPF)?
A esta agrupacin pertenecen instituciones como por ejemplo: El Banco
Central, Banco de Fomento; Banco del Estado, Corporacin Financiera
Nacional, el Banco del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (BIESS),
entre otros.
QUINES ESTN EN EL SECTOR PBLICO NO FINANCIERO (SPNF)
A esta agrupacin pertenecen instituciones que reciben directamente
recursos del Estado ecuatoriano, para gestionar la prestacin de bienes
y servicios, por ejemplo los ministerios, universidades pblicas, los
Gobiernos Autnomos Descentralizados (GADs) y las empresas
pblicas.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 1.6

6. Direccin y liderazgo son trminos complementarios y de su
adecuada aplicacin en acciones efectivas, los resultados de las
organizaciones son eficaces y productivos. Pase ahora a
desarrollar lo siguiente:
6.1 Registre las etapas y las tcnicas para formar una alianza
estratgica. Especifique qu acciones se toman en cada una de
las etapas.
1. Al establecer una nueva alianza, celebra una reunin de planificacin
estratgica entre los actores clave de ambas empresas. En esta primera
reunin de lanzamiento es muy importante incluir un equipo multifuncional de las personas de la gestin de productos, marketing,
ventas, finanzas, y los patrocinadores ejecutivos. Esto pondr las ideas
de todos, preocupaciones y expectativas sobre la mesa y crear un
impulso positivo.
2. Acordar el ingreso objetivo y los beneficios que cada parte va a
recibir. Ambas partes tienen que tener un poco de "piel en el juego".
3. Determinar las necesidades de apoyo de marketing de ambas
empresas. Crea un plan de marketing asociado que describa todos los
programas, costos, roles y responsabilidades. El personal de marketing
de cada empresa puede crear sub equipos para desarrollar el plan y
reunirse cuantas veces sea necesario para refinarlo.
4. Evalua las necesidades de capacitacin para los diversos equipos
funcionales (marketing, ventas, tcnico, servicio al cliente, etc),
prestando especial atencin a la formacin de la fuerza de ventas. Los
equipos de ventas necesitan una formacin continua, no slo un nico
entrenamiento.
5. Ponerse de acuerdo sobre cmo cada empresa apoyar a los
equipos de ventas en llamadas de ventas. Si tu producto o servicio es
tcnicamente complejo, un equipo de ventas conjunto formado por
ventas y expertos tcnicos debe cumplir con los clientes. Un beneficio
adicional de este enfoque es que es una manera rpida y eficiente para
que cada empresa aprenda de la otra. El equipo aprender muchos
beneficios de la solucin conjunta, oir objeciones del cliente y
aprender a superarlas, lo que les ayudar a refinar su propuesta de
valor.
6. Establece impulso temprano, encuentra un "evangelista de
ventas" que tenga xito en la venta del producto o servicio y gane
comisiones importantes. Averiga lo que l o ella est haciendo y

promueve esto a los equipos ms grandes de ventas para que puedan

aprender a tener ms xito y hacer ms ventas de la alianza estratgica.
7. Ponte de acuerdo sobre las medidas de xito por delante. Qu
indicadores se seguirn, medirn, e informarn a ambas empresas para
entender si la asociacin es exitosa? Una simple pgina, documento o
breve resumen ejecutivo puede ser una valiosa herramienta de
comunicacin. Entonces de forma trimestral, el equipo funcional cruzado
se rene para revisar los resultados y ajustar el plan de juego.
8. Enfcate en "triunfos rpidos. No hagas demasiadas cosas
demasiado rpido, de lo contrario, la alianza slo ser vista como otro
"programa del mes" que no funcion. Empieza poco a poco y crea un
impulso y casos de xito. Ambos equipos deben ponerse de acuerdo
sobre cules sern las victorias iniciales, para que se enfoque la energa
hacia la consecucin de los objetivos.
6.2 Siguiendo las etapas de la toma de decisiones (grico 6-4),
especifique la toma de decisiones de un aspecto administrativo,
financiero o tcnico que usted lo determine, sea de una empresa
productiva o de servicios.
Presupuesto de costos y gastos. Presentar por separado
presupuestos de ingresos, costos y gastos incluyendo impuestos, los
cuales servirn de base para el clculo del punto de equilibrio.

6.3 Determine el nombre de un lder a quien atribuye usted esta

condicin y especifique si las caractersticas de la personalidad
de ese lder se cumplen con las estipuladas en el texto (grfico
6-7).
Carlos Ral Yepes - Como presidente del Grupo Bancolombia, Carlos
Ral Yepes ha llevado a este gigante financiero a convertirse en uno de
los principales bancos del continente, especialmente con la adquisicin
del HSBC de Panam. Yepes ha reafirmado el compromiso indeclinable
de sus empresas con Medelln al mantenerla como su sede principal de
operaciones en el continente.
Este abogado de la Universidad Pontifica Bolivariana, especializado en
Negocios en la Universidad Externado de Colombia, ha dado ejemplo de
tica empresarial a los 30.000 empleados del banco, en episodios
complejos como un error cometido por una persona que represent
millones de pesos de prdidas y que, sin embargo, fue asumido como un
aprendizaje colectivo.

Hacia afuera, su apuesta es humanizar a los bancos y llevar sus servicios

a todos los rincones de Colombia. Como lder empresarial le ha dado un
contundente respaldo a las conversaciones que adelanta el gobierno con
las guerrillas.
6.4 Proponga un grid gerencial de un dirigente que usted
conozca o investigue y concluya si aquel se preocupa de la
gente o los procesos productivos. La respuesta debe ser grfica.

6.5 Fundamente tcnicamente si autoridad y responsabilidad

son atributos inherentes a la direccin y si aquellos atributos
pueden o no ser delegables. De ser el caso
ejemplifique un caso.
La autoridad consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse
obedecer."
Se distingue en un jefe la autoridad legal inherente a la funcin y la
autoridad personal formada de inteligencia, de saber, de experiencia, de
valor moral, de aptitud, de servicios prestados, etc. En un buen jefe la
autoridad personal es el complemento indispensable de la autoridad
legal".
Henri Fayol

Es de sumo inters prestar atencin a la importante distincin

conceptual que efecta Fayol. Para l, la autoridad es un derecho que la
organizacin le otorga formalmente a los supervisores y, a la vez, es un
poder que si bien tambin otorga la organizacin, est condicionado a la
capacidad
de
cada
jefe
en
particular.
Es decir que se hace la distincin entre una autoridad legal que otorga la
organizacin y otro tipo de autoridad, la personal, cuyo ejercicio queda
en
manos del propio supervisor quien para ejercerla deber poseer ciertas
condiciones personales que Fayol identifica en la definicin que
antecede.
Los criterios generalmente aceptados actualmente por la doctrina,
hacen la distincin entre el lder formal que es quien tiene la autoridad
conferida por la organizacin y el lder informal que es aquel que logra
que sus compaeros lo apoyen y lo sigan. La situacin ideal al igual de
lo que estableciera Fayol- es que el lder formal obtenga tambin la
autoridad" informal, la cul slo puede serle conferida por el.
La Responsabilidad
Sin embargo, la responsabilidad es generalmente tan temida como la
autoridad
es
codiciada.
Henri Fayol
Fayol realiza un preciso desarrollo del concepto de responsabilidad y de
su
estrecha
relacin
con
el
ejercicio
de
la
autoridad:
No se concibe la autoridad sin la responsabilidad, es decir, sin una
sancin -recompensa o penalidad- que acompaa al ejercicio del poder.
La responsabilidad es un corolario de la autoridad, su consecuencia
natural, su contrapeso indispensable. En cualquier lugar donde se ejerza
la autoridad, nace una responsabilidad. La necesidad de sancin, que
tiene su fuente en el sentimiento de justicia... (se aplica) en beneficio del
inters general, (dado que) es menester alentar las acciones tiles e
impedir las que no tienen ese carcter"
Ntese la sutileza de que la sancin es utilizada por Fayol en su acepcin
ms amplia: es el corolario del ejercicio de la autoridad y por lo tanto
puede ser objeto de una penalidad o de una recompensa (aunque luego
en el desarrollo de este principio se refiera especficamente al concepto
de penalidad). Es que ste principio est ntimamente ligado al principio
de Subordinacin de los Intereses Particulares al Inters General y lo que
se persigue es que, en especial quienes tienen uso de la autoridad
(aunque esto tambin se haga extensivo a todo el personal), la ejerzan
en beneficio de la organizacin y del bien general, evitando anteponer

sus
intereses
personales
por
encima
del
inters
general.
La sancin de los actos de autoridad forma parte de las condiciones
esenciales de una buena administracin. En la prctica, dicha sancin es
generalmente difcil de aplicar, sobre todo en las grandes empresas; es
necesario establecer primero el grado de responsabilidad y despus la
cuanta de la sancin. Pues, si es relativamente fcil establecer la
responsabilidad de los actos de un obrero y la escala de sanciones
correspondientes, la tarea es ms ardua con respecto a un capataz, y a
medida que se asciende en la lnea jerrquica de las empresas, que las
operaciones son ms complejas, que el nmero de los agentes que
intervienen es mayor, que el resultado final es ms lejano, es cada vez
ms difcil determinar el grado de influencia del acto de autoridad inicial
en el efecto producido y establecer el grado de responsabilidad del jefe.
La medida de esta responsabilidad y su equivalencia material escapan a
todo clculo. De ello se infiere que la sancin es una cuestin de uso,
convencional, y que el juez, al establecerla, debe tener en cuenta el acto
mismo, las circunstancias que lo rodean y la repercusin que la sancin
puede tener.
Hemos mencionado la relacin con el principio de subordinacin de los
intereses. Pero, adems, debe tenerse en cuenta que el principio de
autoridad guarda relacin con los principios de disciplina, centralizacin,
jerarqua y equidad; formando un todo armnico, que como ya hemos
visto es tan caracterstico en Fayol. La mejor garanta contra los abusos
de autoridad y las debilidades de un gran jefe es el valor personal y
principalmente su alto valor moral. Es sabido que ni la eleccin ni la
propiedad confieren este valor."

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 1.7

7. La evaluacin y el control son etapas culminantes del proceso
administrativo, de su oportuna realimentacin los resultados
sern ms eficaces. Con estos antecedentes, resuelva lo
siguiente:
7.1 Seale un estndar de cualquier proceso empresarial y
determine la forma cmo se dedujo y calcul dicho patrn.
Un programa de tica empresarial bien diseado y bien implementado
proporciona a todos los miembros de una empresa la gua e informacin
que necesitan para las elecciones y acciones eficaces, eficientes y
responsables. Los empleados y agentes deben saber qu rendimiento se
espera de ellos. Deben saber qu deben hacer y qu no deben hacer
para alcanzar las metas y los objetivos de rendimiento. Todos los
partcipes, tanto internos como externos, tienen expectativas de la
empresa, ms o menos razonables. Un programa de tica empresarial
eficaz ayuda a los propietarios y gerentes a desarrollar estndares,
procedimientos y expectativas que establecen lo siguiente:
Quin tiene la autoridad para hacer qu dentro de la empresa
Quin es responsable de qu decisiones y actividades
Cmo se har responsable a las personas por sus elecciones y
acciones
individuales
Qu pueden esperar los partcipes razonablemente de la empresa
Una RBE desarrolla estndares, procedimientos y expectativas con un
entendimiento completo de su contexto relevante y cultura organizativa.
7.2 Un control para ser significativo tiene que ser oportuno y de
menor costo que la accin o proceso controlado? Ponga tres
ejemplos que sostengan este supuesto terico.
Control de calidad: el cual corrige cualquier desvo de los estndares
de calidad de los productos o servicios, en cada seccin (control de
rechazos,
inspecciones,
entre
otros).
Control de costos: Verificar continuamente los costos de produccin, ya
sea
de
materia
prima
o
de
mano
de
obra.
Control de los tiempos de produccin: Por operario o por maquinaria;
para eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando
los estudios de tiempos y movimientos.

7.3 Establezca un ejemplo de clculo de desviaciones de un

proceso empresarial que usted escoja y determine cmo se lleg
a determinar dichas desviaciones.
Si la produccin prevista hubiese coincidido con la real, el presupuesto
de costes fijos hubiese sido de 2.500 unidades monetarias. Se ha
obtenido
una
desviacin
desfavorable
de
6.400
u.m.
Las causas que generan esta desviacin son, bsicamente, dos:
Desviacin en gasto o presupuesto: se calcula comparando el
presupuesto de costes establecido con el coste efectivo de la misma. Su
anlisis tiene como finalidad estudiar si se ha cumplido o no el
presupuesto fijado en el ejercicio sin considerar los efectos de la
produccin.
La
desviacin
es
favorable
en
100
u.m.
Desviacin en volumen o en actividad: Es la diferencia existente entre
la actividad real y la prevista, todo ello valorado a precios estndar. Mide
el efecto inducido por haber producido ms o menos unidades de las
previstas. Si se producen ms unidades se origina un efecto de dilucin
de los costes fijos, lo que traduce una mejor utilizacin de la capacidad
productiva del centro. Por el contrario si se producen menos unidades,
como sucede en el ejemplo que se comenta, hay una capacidad ociosa
valorada
en
6.500
u.m.
Esta desviacin puede deberse a la gestin del responsable del centro,
en la medida en que incumpla los programas de produccin. Tambin
puede responder a causas derivadas del comportamiento del mercado
(ajuste de la produccin a las ventas) o a incumplimientos de los
proveedores en los plazos de los suministros.
7.4 - Investigue y ejemplifique la importancia de los procesos de
control denominados concurrente y posterior.
Control
concurrente
El control concurrente, o de "durante", incluye la supervisin de las
actividades que forman parte del proceso de transformacin, con objeto
de asegurar que tales actividades se desarrollan conforme a las normas
establecidas para el negocio. En este tipo de control se hace nfasis en
la identificacin de aquellas dificultades que se pudieran presentar en el
proceso productivo y que pudieran dar como resultado productos o
servicios deficientes. Al control concurrente tambin se le conoce como
control de s/no, en virtud de que, por lo general, incluye puntos de
medicin en los que habr de determinarse si continuar o no con el
proceso, realizar alguna accin correctiva, o detener de plano el trabajo.

Ya que el control concurrente se basa en la supervisin de las

actividades, se requiere de un conocimiento profundo de las tareas
especficas necesarias para la realizacin del proceso, as como de su
interrelacin para el logro del producto o servicio final. En otras
palabras, debe ser factible la separacin e identificacin de normas para
las diversas actividades. Por todo lo anterior, puede resultar difcil
implantar tal tipo de control en aquellas tareas que requieren de
creatividad o innovacin, ya que para tales actividades resulta
prcticamente imposible la especificacin exacta de lo que debera
hacerse para lograr el resultado deseado. Por ello, cuando la creatividad
e innovacin son significativas, deber otorgarse mayor importancia,
tanto al control preventivo (gente competente, equipo adecuado, etc.),
como
al
control
de
retroalimentacin.
Control
de
retroalimentacin
El control de retroalimentacin, o de "despus", es el que se ejerce
despus de que un producto o servicio ha sido terminado, con el objeto
de verificar que ste cumpla con las normas y objetivos
correspondientes. Este tipo de control, tambin denominado control de
despus de la accin o control de salida, cumple con varias funciones
importantes. En primer lugar, normalmente se utiliza cuando ni el
control preventivo ni el control concurrente son factibles, o cuando
resultan muy costosos. En segundo, tambin es comnmente utilizado
cuando los procesos involucrados en la produccin de un bien o servicio
son difciles de especificar con anticipacin. En tales casos, tambin
puede ser til como ltimo filtro para medir las desviaciones que no
hubieran
sido
detectadas
anteriormente.
Una tercera funcin del control de retroalimentacin es la de proveer
informacin que contribuya al proceso de planeacin a travs de
informacin tal como: nmero de unidades fabricadas o vendidas, costo
de ciertos aspectos de la produccin, medidas de calidad, rendimiento
sobre la inversin, clientes atendidos u otras que puedan ser usadas
para la revisin de los planes existentes y la formulacin de otros
nuevos. Por ltimo, este tipo de control provee de informacin
particularmente valiosa para el proceso de evaluacin y recompensa del
desempeo de los trabajadores.