Proyectoooo Casiii Terminado

INDICE
INTRODUCCION
CAPITULO I SITUACION PROBLEMATICA
1.1 Antecedentes generales de la empresa.

1.1.1 Misin..
1.1.2 Visin..
1.2 Organigrama de la empresa....
1.2.1 Descripcin de puestos.
5
10
10
11
12
CAPITULO II METODOLOGIA
2.1 Planteamiento del problema.. 21
2.2 Objetivo general y particulares............................................. 22
2.3 Justificacin.. 24
2.4 Materiales y Mtodos 26
CAPITULO III MARCO TEORICO
3.1 Historia de la logstica 27

3.2 Diseo logstico 30
3.3 Estrategias logsticas. 31
3.4 Cadena de suministros... 32
3.5 Principios para la gestin de cadenas de suministros.
36
3.6 La misin de la logstica. 42

3.7 Precio....
48
CAPITULO IV ANALISIS Y RESULTADOS
4.1 Diagnosticar donde estn las principales debilidades de costo de operacin en la TMC y
describir las actividades de suministro de materiales de abastecimiento y traslado de
materiales
49
4.2 Diagrama de flujo para carga/descarga de una embarcacin.
51
4.3 Identificar y determinar la secuencia e interaccin de procesos necesarios para el desarrollo

de una estrategia logstica..
54
4.4 Desarrollo de una estrategia logstica.. 57
4.5 Conclusiones 61
4.6 Recomendaciones.... 62
INTRODUCCION
La presente investigacin se desarrolla en base al tema Diseo de una Estrategia de Logstica en

el Suministro de Materiales para Reducir costos de Abastecimiento y Traslado de materiales en la
TMC. Se entender por Estrategias Logsticas al conjunto de polticas que una empresa
establece para llegar a una Logstica integral, es decir al mejor manejo de todos los elementos
que se involucran en la logstica interna como en la logstica externa.
La Terminal Martima de Cobos (TMC) es una empresa dedicada al ramo de la logstica que se
encarga de coordinar servicios marinos. Un rea que en la regin de Tuxpan, ver posee una
competencia importante y se encuentra en un contexto econmico complejo.
La TMC ha experimentado un crecimiento acelerado a lo largo de su trayectoria y una expansin
importante de sus operaciones. Para mejorar los servicios de perforacin y logstica que permitan
la reduccin de costos y tiempos de respuestas durante la intervencin de pozos en los proyectos
de Aguas Profundas, dentro de las cuales se encuentran las instalaciones de plantas porttiles
para suministros de fluido de perforacin en las Terminales Marinas de los puertos de Operacin
establecidos.
Van Norden y van de Velde (2005) reconocen que aunque los costos de transporte constituyen
una parte sustancial de los costos logsticos totales de un producto, sorprendentemente y de
manera frecuente se han ignorado en la modelacin del tamao de la orden en la gestin de
inventarios; vase por ejemplo, la revisin hecha por Drexl y Kimms (1997). Y lo que es peor
todava, las caractersticas relevantes de los diferentes modos de transporte (que definen las
variables fundamentales), generalmente no se consideran. Tyworth (1992), sin embargo,
establece que existe una estrecha relacin entre la determinacin del tamao del lote y el
transporte utilizado; inclusive para demostrarlo, seala que dentro de las caractersticas del
transporte destacan la tarifa, velocidad y la consistencia de las entregas de cada uno de los
diferentes modos disponibles. En la definicin del tamao de la orden (administracin de los
inventarios), destacan las funciones de determinacin del nmero de rdenes y nivel de
almacenamiento (que involucra: existencias en uso, de seguridad, y en trnsito). En especial,
destaca que el servicio de transporte se vincula con el nivel de inventarios. Por ejemplo, la
velocidad de entrega afecta directamente a las existencias de seguridad y en trnsito, mientras
que la consistencia afecta el nivel de existencias de seguridad.
Asimismo, afirma que el producto sintetiza los elementos del transporte e inventario por medio de
sus costos logsticos (entregas directas, rdenes y almacenamiento) para cualquier nivel de
producto disponible o en almacenaje.
De esta manera, recientemente las compaas han intensificado su visin hacia un enfoque
basado en los costos logsticos para lograr una mayor eficiencia en las cadenas de suministro. Lo
anterior crea la necesidad de identificar todas las necesidades de mejora de los servicios de la
3
empresa afn de hacerla ms competitiva, reduciendo costos y mejorando el servicio. Dicho lo

anterior, el problema de estudio por tanto, consiste principalmente en que clientes y proveedores
distantes organicen y coordinen sus actividades para el suministro de productos, con el propsito
de reducir sus costos relevantes de manera conjunta, no slo considerando los parmetros
relacionados con la gestin de inventarios, sino tambin que tengan en cuenta las variables
fundamentales del transporte. En otras palabras, el problema de la coordinacin de inventarios
abordado por los investigadores debe buscar evaluar las estrategias de coordinacin que
permitan optimizar el costo y la influencia del transporte, as como reducir el costo logstico de
inventario por medio establecimiento de un programa de pedidos de tamao ptimo benfico para
ambas partes.
El presente trabajo consiste en el Diseo de una Estrategia de Logstica en el Suministro de
Materiales basado en los conceptos de la cadena de logstica, de manera que pueda ser
adaptado perfectamente a la cadena de logstica actual de la empresa Terminal Martima de
Cobos por medio de un diagnostico que permita identificar claramente la falta de este.
A travs de esta identificacin y del estudio de la forma en la que se lleva a cabo el traslado de
materiales se llega a la determinacin de una metodologa que permite integrar los conceptos de
la logstica y adherir adems, otras herramientas principalmente crear un Diseo de una
Estrategia de Logstica que permita reducir costos de abastecimiento y traslado en la terminal.
1.1 Antecedentes Generales de la Empresa.
Terminal Martima de Cobos
El Puerto de Tuxpan es un puerto fluvio-maritimo de altura situado en un municipio de Tuxpan de

Rodrguez Cano, estado de Veracruz, sobr el litoral del Golfo de Mexico.Es el puerto comercial
ms cercano al Distrito Federal (333 Km),ya que los puertos de Tampico y Veracruz se encuentran
4
ubicados a mayores distancias (468 km y 450 km respectivamente).La cercana a la ciudad de

Mxico resulta de suma importancia para la operacin del puerto porque esta ciudad es el centro
productor y consumidor ms importante del pas, as como el principal destino de la carga
martima. El puerto de Tuxpan, tiene conexiones con la costa Este de los Estados Unidos de
Norteamrica y Canad; con Centro y Sudamrica; Europa y frica; y sirve a las regiones
socioeconmicas del Golfo y Centro Sur.
Se vincula con los principales mercados del pas por su excelente ubicacin geogrfica, adecuada
infraestructura, servicios integrados, vas de comunicacin que lo enlazan con las principales
ciudades del pas, tarifas portuarias competitivas, seguridad y mano de obra calificada. Todo lo
anterior, convierte a Tuxpan en una destacada opcin para el manejo de carga general, granel
agrcola, perecederos, qumicos, lquidos a granel, minerales a granel, derivados del petrleo as
como para la construccin y mantenimiento de plataformas.
En la actualidad el recinto portuario de Tuxpan cuenta con una superficie de 6,138-73-01
hectreas, que comprende 58-64.34 hectreas de terrenos de dominio pblico de la Federacin y
6,080-08.67 hectreas de agua de mar territorial. Tal superficie se encuentra dividida en tres
poligonales conformadas por la poligonal del rio Tuxpan, la poligonal del rea de fondeo y mono
de boyas y la isla de Lobos.
El puerto de Tuxpan cuenta con 6 posiciones de atraque: dos de ellas destinadas ala operacin de
carga general y se encuentran a cargo de la Administracin Portuaria Integral (API) de Tuxpan.
Las cuatro restantes pertenecen a terminales privadas cuyos giros son la operacin de carga
general suelta, grneles agrcolas y fertilizantes. El puerto cuenta tambin con cuatro mono boyas
pertenecientes a PEMEX y CFE.
Para dar servicio a sus operaciones en aguas profundas en el Golfo de Mxico, PEMEX
Exploracin y Produccin (PEP) requiere contar dos muelles que le permitan solventar sus
necesidades de combustibles, mano de obra, suministros y logstica para las embarcaciones
involucradas en dichas operaciones.
En virtud de lo anterior, PEP analiza la posibilidad de construir dichos muelles en la Terminal
Martima de Cobos, la cual opera dentro del recinto portuario de Tuxpan, Veracruz. La realizacin
de este Proyecto, implicara la construccin de dos drsenas y sus respectivas posiciones de
atraque, as como la realizacin de un dragado que conecte dichas drsenas con el canal de
navegacin del rio Tuxpan. Asimismo, es posible que se requiera la modificacin de
infraestructura existente,en las inmediaciones de la terminal se ubica una baliza de sealamiento
martimo operada por la API. La visibilidad de esta baliza podra verse obstruida por la
construccin de las obras propuestas.
* HONESTIDAD: Actuar con transparencia, decencia y decoro en el ejercicio profesional.

* RESPONSABILIDAD:Cumplir los compromisos asumidos en tiempo, forma y con calidad.
* DISCIPLINA: Observancia de los ordenamientos internos de la organizacin.
* LEALTAD: Constancia en el cumplimiento de las obligaciones contradas con la empresa: serle
fiel y no defraudarla.
* INTEGRIDAD: Comportamiento recto, honrado e intachable.
* RESPETO: Conocer el derecho de los dems y del entorno.
MISION DE SERVICIO
* Comprometerse en el logro de los objetivos de los clientes.

* Fortalecer la actitud de servicio y atencin al cliente.
* Conocer profundamente las necesidades del cliente.
* Lograr la confianza y satisfaccin de los clientes.
* Proponer servicios innovadores a los clientes.
MISION ECONOMICA
* Mejorar la eficiencia en costos y gastos.
* Contar con los recursos necesarios para ejecutar los servicios solicitados por los clientes.
* Eficiente el ejercicio presupuestal de los programas establecidos.
* Asegurar conjuntamente con el cliente el correcto direccionamiento de los recursos
presupuestales.
SUMINISTRO DE INSUMOS Y EQUIPOS LOGISTICA Y PRODUCCION
* Materiales a granel:
Cemento
Lodos
Aceites Sintticos
*Materiales diversos:
Qumicos (tarimas)
* Equipos:
* Tubera flexible
* Cabinas de Lneas de Acero
* Unidad de Registros Cilindros de oxgeno y de acetileno
*Equipo de disparos Estructurales
*Tanques para Nitrgeno
*Equipos de aforos
*Llaves de aprietes
*Tanques para Turbosina.

*Alimentos (Comisaria)
*Materiales lquidos:
Perforacin
Revestimiento
Aparejos de produccin
Riser
Conductoras
*Lubricantes.
Cajas para recorte
Conexiones submarinas
Servicios de reubicacin y movilizacin de plataformas.
Transporte de personal.
Proyectos de construccin Desarrollados en la TMC.

* Adecuacin de instalacin y obras complementarias en centros de procesos y plataformas
satlites costa fuera del Golfo de Mxico con apoyo de una P.S.S.
*Estructuras Trpodes para plataformas

*Estructuras para quemadores.
*Cantilievers
*Tetrpodos de perforacin
*Tetrpodos para plataforma habitacional.
8
*Puentes, entre otras.
Personal que labora comnmente en la TMC
Por parte de la Gerencia de Logstica
*El residente del patio

*Dos guardias de turno
*1 encargado de perforacin
*1 de Outsoursing
*2 guardias por turno
Por parte de la Gerencia de Ingeniera y Construccin.
* Coordinador de Obras.
*Supervisor de Obras.
*Encargado de Materiales.
*Encargado de Seguridad.
*4 de Outsoursing.
1.1.1 Misin
9
Petrleos Mexicanos es un organismo descentralizado que opera en forma integrada, con la

finalidad de llevar a cabo la exploracin y explotacin del petrleo y adems actividades
estratgicas que constituyen la industria petrolera nacional, maximizando para el pas el valor
econmico de largo plazo de los hidrocarburos, satisfaciendo con calidad las necesidades de sus
clientes nacionales e internacionales, en armona con la comunidad y el medio ambiente.
1.1.2 Visin
Ser una empresa pblica, proveedora de energa, sustentable, preferida por los clientes,
reconocida nacional e internacionalmente por su excelencia operativa, transparencia, rendicin de
cuentas y la calidad de su gente y productos, con presencia y liderazgo en los mercados en los
que participa.
1.2 Organigrama de la empresa.
10
A continuacin se muestra el organigrama de la empresa en el cual se indica en que rea de la

empresa se encuentra el residente, realizando sus prcticas profesionales.
Coordinacin
Logstica Golfo
Norte
Jefatura de
Programacin y
Control
Operativo
Residencia
Golfo Sur
Alvarado
Control de
Inventarios
Control de
Servicios y
Embarques
Residencia
Golfo Centro
Tuxpan
Supervisin
de Contratos
y Control
Estadsticos
Residencia
Golfo Norte
Tampico
Control
Portuario
Control de
Muelle
Ilustracin 1.- Organigrama de la empresa. Fuente- Terminal Martima de Cobos.
1.2.1 Descripcin de puestos.

11
>Gerencia de logstica.
Es la encargada de todos los departamentos de rea de logstica as como su coordinacin y
ejecucin de las funciones de los dems departamentos.
>Coordinacin de planeacin organizacional

Planeacin y coordinacin de todos los proyectos que se manejan dentro de la empresa.
>Coordinacin de control, evaluacin y mejora contina
Equipo de control de los proyectos y su evaluacin de los mismos as como su constante mejora
continua
>Subgerencia de control costa afuera y servicios especiales

En la subgerencia encargada del transporte de materiales a las plataformas marinas costa afuera
y servicios de transporte de combustibles.
>Subgerencia de transporte de materiales

Encargado del transporte de los materiales
Subgerencia de alimentacin de los trabajadores y el hospedaje de los mismos
>Subgerencia de transporte de personal

Encargado de trasladar a los empleados a las plataformas de trabajo.
1.3SITUACIN PROBLEMTICA
12
En la terminal martima de Cobos (TMC) el factor tiempo es determinante para cumplir con los
plazos y compromisos asumidos con las plataformas es por esta razn que el manejo de
materiales, equipos, respuestas y suministros entre las obras y unidades es vital que respondan
a los principios de practicidad, agilidad y confiabilidad. Actualmente se identifican oportunidades
de mejora de los lapsos de espera que requieren algunas operaciones. Disear procedimientos
para asegurar la agilidad del proceso.
Un factor muy importante de la logstica que se encarga del control y organizacin en el
suministro de materiales es el traslado de materiales puesto que en esta terminal martima se
encontr una situacin ambigua misma que trasciende a un mal control. Puesto que no se cuenta
con una organizacin y anlisis que integre una logstica de suministro de materiales eficiente
cuya finalidad es reducir costos de operaciones, no solo por su repercusin en la definicin del
servicio a ofrecer, sino tambin por la disminucin de costes asociados a los flujos de
abastecimiento y traslado de materiales.Dicho problema es que no se cuenta con una
organizacin en cuanto a los movimientos diarios de los barcos abastecedores de materiales a
las plataformas ubicada costa afuera de la zona norte de Tuxpan, ver.
MAPA QUE REPRESENTA LA UBICACIN Y DISTANCIA DE LA TMC A LA APLATAFORMAS.
13
Ilustracion 2.- Mapa Ubicacin y distancias. Fuente- Terminal Maritima de Cobos.
TERMINAL
MARITIMA
EMBARCACION
FSIV
COBOS
PSV
FSIV
PSV
POZO DISTANCIA KM
TALIPAU
78
PUSKON
6767
TIEMPO HRS
44
2
22
3.30
Las causas existentes son en correlacin a que no existe un manual de logstica que se aplique
en la TMC, no existe una coordinacin de existencias de abastecimiento y trasladoexiste una
inicua programacin diaria, de visos de embarque /desembarque ya que no los mandan a tiempo,
o no saben el horario de salida del barco ya que no a visan un da antes. Esto conlleva a una
merma de tiempo
14
Mismo que si no se hace un hincapi en dicho problema nos proyecta varios movimientos de
barcos abastecedores de material diarios, mismos que no aprovechan su capacidad, generando
costos.
Ya que el problema surge cuando no se organizan en los materiales que requieren para ese da.
Para resolver dicho problema se deben elaborar, controlar y ejecutar planes logsticos a travs de
los cuales se deben evaluar las estrategias logsticas de coordinacin que permitan optimizar el
costo, y la influencia del transporte, as como reducir el costo logstico de inventario por medio
establecimiento de un programa de pedidos de tamao ptimo benfico para ambas partes.
1.4 COSTOS
ESTADIA DE EMBARCACIONES:
Los datos mostrados en las siguientes tablas muestran los costos logsticos de lanchas y barcos
de operacin de traslado de la terminal martima Cobos a las diferentes plataformas dichos costos
estn resumidos mes por mes estos costos generan mayor afluencia por su nmeros de viajes
mismos que repercute en la estada en terminal, operacin en terminal, estada en plataforma,
consumo de diesel y nmeros de viajes mismos que arrojan un costo logstico total porque en
cada una de las estadas es un costo que se genera. Los costos en que se incurre durante la
manipulacin y el traslado de los bienes entre los sitios de produccin y consumo. En general un
artculo se resguarda en un sitio especial para que sea preparado y posteriormente cargado en un
vehculo especializado de transporte, y enviarse a un sitio donde ser descargado para
almacenamiento temporal, en espera de su uso en el ensamble o consumo final. Los costos ms
evidentes relacionados con este conjunto de tareas son:
Preparacin y empaque
Manipulacin
Prdidas
Almacenamiento
Procesamiento de rdenes
Financieros
Tarifas, comisiones, u otros
Transporte
pagos oficiales
CAUSAS: Mala organizacin en rdenes de avisos/pedidos de materiales para su embarque de

materiales, estosalidas improvisadas, provocando varias salidas diarias. Mismo que generan
costos.
15
Ejemplo: La lancha Mineral en el mes de Marzo estuvo atracada en terminal 187:00 horas, su
operacin de carga 29:50,la espera en estada en plataforma 51:40,cubriendo 95:10 de horas de
viaje, teniendo 333:50 de horas a disposicin, su costo de consumo de diesel fue de
80,841.24,costo de embarcacin 98,721.05 arrojando un costo logstico total de: 179,56..
Asiendo comparacin con otro mes La lancha mineral en el mes de Abril estuvo atracada en
terminal disposicin 434:35 horas, su operacin de carga 40:40,la espera de estada en
plataforma 151:50,cubriendo 163.50 horas de viaje, teniendo 750:15 horas a disposicin, su
consumo de diesel 182,485.92, costos de embarcacin 217,143.52 arrojando un costo logstico
total de: 399,62..
Si asemos una comparacin en relacin al mes de Marzo con el mes de Abril apreciaremos unos
mayores costos. Podemos decir que en el mes de Abril hubo un mayor costos logstico debido a
que se tuvo ms horas de viaje, ms tiempo en estada en terminal, operacin de carga etc. Esto
se debe a que cuando la lancha esta atracada a disposicin oficial en la terminal en espera de
programa para su posterior salida est generando costo por estada en terminal, costo por viajes
por que cuando sale hacia las plataformas requiere avisar a capitana de puerto ya que esta
misma realiza despachos como son:
-- Cambio de tripulacin
Capitana de puerto
-- Renovacin para navegacin c/d (15 das)
SERVICOS DE AGENCIA CONSIGNATARIA DE BUQUES PARA ATENCION DE

EMBARCACIONES EN FLETAMENTO Y EN SERVICIO DE PEMEX, EXPLORACION EN LOS
PUEROS DEL GOLFO DE MEXICO.
Concep Descripcin
to
unida Canti
d
dad
PMR
Precio Unitario
Ofertado
Importe
Ofertad
16
(MN)
Tuxpan
Con
letra
Con
numero
o
(MN)
Veracruz
Despacho ordinario de
capitana de puerto (entrada
ms salida) en Tuxpan,
Veracruz para embarcaciones
hasta de 500 toneladas de
registro bruto internacional.
Despacho extraordinario
(entrada ms salida) de
capitana de puerto en
Tuxpan, Veracruz, para
embarcaciones hasta 500
toneladas de registro bruto
internacional.
Despacho ordinario (entrada
ms salida) de capitana de
puerto en Tuxpan, Veracruz
para embarcaciones de ms
de 500 hasta 1,00 toneladas
de registro bruto
internacional.
Servic 53
io
$1,102.2 Un mil
0
dos
pesos
Servic
io
14
$2,424.4 Dos mil $2,004.46 $28,062.

0
doscient
44
os
cuatro
pesos
Servic
io
24
$2,244.0 Dos mil $2,040.47 $48,971.

0
cuarenta
28
pesos
Servic
io
Tuxpan, Veracruz para
embarcaciones de ms de 500
hasta 1,000 toneladas de
Despacho ordinario (entrada
ms salida) de capitana de
Servic
puerto en Tuxpan, Veracruz
io
de 1,000 toneladas de registro
bruto internacional.
Servic
$1,002.23 $53,118.
19
16
$4,488.0 Cuatro
0
mil
ochenta
pesos
$4,080.94 $65,295.
04
65
$4,488.0 Cuatro
0
mil
ochenta
pesos
$4,080.94 $265,26
1.10
117
$8,976.0 Ocho mil $8,161.88 $954,93

ciento
17
embarcaciones dems de ms io
de 1,000 toneladas de registro
10
11
12
sesenta
pesos
Setenta
y seis
pesos
9.96
API (cuota diaria) en Tuxpan,

Veracruz, para embarcaciones
de ms de 1,000 toneladas de Servic
io
740
$83.95
API (puerto fijo) en Tuxpan,

Veracruz para embarcaciones
hasta de 500 toneladas de
350
$21,639. Diecinue
98
ve mil
seiscient $19,677.2 $6,887,0
2
27.00
os
setenta
pesos
API (puerto variable) en

embarcaciones nacionales e
internacionales de ms de
500 toneladas de registro
Servic
io
Servic
$7.68
io
550,10
8
Seis
pesos
$76.34
$6.96
$56,491.
60
$3,839,7
53.84
Pilotaje en Tuxpan, Veracruz

de 500 toneladas de registro
bruto internacional en escala.
Servic 152
io
$1,544.4 Un mil
0
cuatroci
entos
cuatro
$1,404.32 $213,45
6.64
Lanchaje en Tuxpan, Veracruz

bruto internacional en escala.
Servic 152
io
$2,410.1 Dos mil

0
ciento
noventa
y un
pesos
$2,420.32 $367,88
8.64
Servic
io
$959.64
$702.16
Pilotaje por movimiento

interno en Tuxpan, Veracruz
29
Ochocie
ntos
setenta
$20,362.
64
18

13
14
15
Lanchaje por movimiento

interno en Tuxpan, Veracruz
y dos
pesos
Servic
io
Migracin en Tuxpan,
Veracruz, para embarcaciones
Servic
de bandera extranjera.
io
30
30
$2,410.1 Dos mil

0
ciento
noventa
y un
peso
Cuatro
mil
$4,911.5 cuatroci
0
entos
sesenta
y cinco
pesos
$2,420.32 $72,609.
60
$4,466.0
3
$133,98
0.90
TRB: Tonelaje de registro

Bruto Internacional/Escala:
Evento de entrada y salida
de puerto.
16
SUBTOTAL
$13,007,
218.87
Tabla 1.- Servicios de agencia consignataria de buques. Fuente- API Tuxpan,ver.
Los gastos portuarios en mencin, generan impactos financieros negativos para PEP derivado
que no son considerados presupuestalmente en los contratos de los servicios de Agencia
Consignataria de Buques por la situacin previamente citada en los puntos de operacin. Ya que
en cada ida y vuelta de lancha capitana cobra. Tambin se genera costo de gras en apoyo
cuando se necesita subir material a las lanchas o barcos esta cuota es diaria, y se incluye en
costo de embarcacin. Cabe mencionar uno de los costos que ms repercuten es el del diesel
debido a que su consumo diario mensuales es 1186,00 galones dependiendo el tipo de
embarcacin o si le paso diesel a la plataforma, o a otro barco/lancha esto se realiza bajo
contrato.
LANCHAS
ESTADIA OPERACIN
EN
EN
TERMINAL TERMINAL
ESTADIA
EN
PLATAFOR
MA
HRS VIAJE
HRS A
DISPOSIC
IN
COSTO
CONSUMO
DIESEL
COSTO
EMBARCAC
ION
19
MARZO
187:00
29:50
51:40
95:10
333:50
ABRIL
434:35
40:40
151:50
163:50
750:15
MAYO
479:40
39:55
91:30
204:50
776:00
JU
NIO
414:20
26:10
70:51
179:04
664:15
JULIO
770:25
68:43
72:35
182:10
1000:50
AGOSTO
420:20
44:30
75:10
206:20
701:50
SEPTIEMBRE
472:55
22:50
71:05
160:30
694:30
OCTUBRE
466:50
26:00
129:10
212:30
811:25
NOVIEMBRE
375:05
11:20
67:20
172:30
614:55
DICIEMBRE
463:20
15:00
38:45
120:50
622:55
4484:30
324:58
819:56
1697:44
6970:45
ESTADIA
EN
PLATAFOR
MA
HRS VIAJE
HRS A
DISPOSIC
IN
$80,841.24
$182,485.9
2
$168,382.7
9
$139,996.0
1
$185,133.4
8
$133,267.0
4
$131,381.2
6
$185,888.6
7
$126,766.8
3
$126,435.1
8
$1,460,57
8.42
$98,721.05
$217,143.5
2
$224,921.8
0
$194,839.4
1
$302,482.5
0
$213,453.8
3
$206,745.3
7
$250,158.9
0
$187,283.2
5
$193,591.2
3
$2,089,340
.88
COSTO
LOGISTICO
TOTAL
NO. VIAJES
Tabla
2.Costo
Logstico.
BARCOS
ESTADIA OPERACIN
EN
EN
TERMINAL TERMINAL
MARZO
268:40
77:35
749:30
66:25
1084:35
ABRIL
286:45
147:45
712:55
166:25
1166:05
MAYO
389:55
136:25
635:20
82:45
1108:00
JUNIO
655:00
204:35
702:20
140:35
1497:55
JULIO
439:20
196:25
1073:40
62:50
1067:15
AGOSTO
374:57
115:00
559:05
81:40
1015:42
SEPTIEMBRE
476:55
105:05
582:05
68:50
1127:50
OCTUBRE
328:45
103:50
920:40
103:20
1352:45
NOVIEMBRE
451:05
58:20
677:05
71:45
1199:55
DICIEMBRE
529:55
122:00
510:20
121:35
1031:55
3671:22
1145:00
6612:40
844:35
10620:02
$1,157,935.
80
$850,258.4
6
$834,582.0
8
$1,097,811.
58
$791,266.1
1
$723,900.9
6
$825,008.0
6
$1,057,722.
65
$879,513.7
5
$773,283.8
3
$8,217,99
9.45
7
12
10
15
10
14
10
15
9
16
102
Costos logsticos de embarcaciones
Tabla 2 y 3.- Costos Logsticos de Lanchas y Barcos. Fuente- Terminal Martima Cobos.
20
El tamao del pedido y su impacto en el costo de transporte

En un esquema bsico para el envo de productos entre un origen y un destino, los costos de
transporte se determinan prcticamente por un costo fijo que afecta de manera directa los envos
realizados ($/unidad de carga; por ejemplo, $/ton), ms el costo incurrido por unidad de carga
durante el desplazamiento ($/unidad de carga-unidad de distancia; por ejemplo, $/ton-km). En
efecto, los costos variables se definen a partir de los gastos incurridos por la operacin,
representados regularmente por el nivel de consumo de los combustibles y el mantenimiento de la
flota vehicular, prorrateados por el volumen de carga transportada entre el origen y el destino de
los productos.
Se debe elaborar formalmente y aplicar un diseo estratgico para el desarrollo de la logstica

como derivacin y contribucin al plan estratgico del negocio, donde detalla la misin, visin,
objetivos estratgicos y programa de acciones para guiar la gestin logstica en todos los niveles.
21
CAPITULO II METODOLOGIA
2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El problema que se encuentra en la TMC es que no se cuenta con un control u organizacin en

cuanto a las salidas de barcos y lancha ya que no existe un control de estos, puesto que no hay
un horario definido que permita una organizacin proactiva cuya finalidad es reducir costos de
traslado a las plataformas.
Para mejorar los servicios de perforacin y logstica que permitan la reduccin de costos y
tiempos de respuestas durante la intervencin de pozos en los proyectos de Aguas Profundas,
dentro de las cuales se encuentran las instalaciones de plantas porttiles para suministros de
fluido de perforacin en las Terminales Marinas de los puertos de Operacin establecidos.
El problema surgi en base a que se observ varias salidas al da de barcos y lancha pasajera,
mismo que no se contaba con un horario que permitiera a los proveedores abastecer a esto
mismos o llegar a tiempo para que su material tambin fuera enviado esto por no saber la hora de
salida de los barcos, cabe mencionar que los barcos salan al da dos veces y no llevaban llena
toda su capacidad es decir a veces iban a descargar material a la plataforma con un 40% de
100% esto refleja una mala organizacin por parte de la empresa que no toma medidas con
respecto a reducir costos de traslado mismos que se ven reflejados en los reportes mensuales de
materiales y de traslados.
22
2.2 Objetivo general:
Disear una estrategia de logstica en el suministro de materiales para reducir costos de

abastecimiento y traslado de la terminal martima a las plataformas.
Objetivos particulares:
1.-Diagnosticar donde estn las principales debilidades de costo de operacin en la TMC y
materiales.
2- Identificar y determinar la secuencia e interaccin de procesos necesarios para el desarrollo de

la estrategia de logstica.
3-Determinar los criterios y mtodos necesarios para asegurarse de que tanto la operacin como
el control de estos procesos sean eficaces.
4- Disear una estrategia de logstica para reducir costos de operacin en la TMC.
23
2.3 JUSTIFICACION
Actualmente el tema de la logstica es tratado con tanta importancia que se le da en la
organizaciones un rea especfica para su tratamiento, a travs del tiempo ha ido evolucionando
constantemente, hasta convertirse en una de las principalesherramientas para que una
organizacin sea considerada como una empresa del primer mundo.La logstica es la gestin del
flujo, y de las interrupciones en el manejo de materiales (materias primas, componentes,
subconjuntos, productos acabados y suministros) y/o personas asociados.La importancia de la
logstica viene dada por la necesidad de mejorar el servicio a sus clientes, y tambin mejorar la
fase de mercadeo y transporte al menor costo posible, con una distribucin eficiente de los
productos a un menor costo y un excelente servicio al cliente y mejorando la dinmica de la
logstica.
Es de suma importancia desarrollar el trabajo logstico, Desarrollando una estrategia logstica ya
que en dicha Terminal Martima de Cobos no existe una organizacin con respecto a las salidas
de los barcos/lanchas es por eso que se realizara un Diseo que ser de suma importancia para
la compaa mismo que ser reflejado en reduccin de costos, y una organizacin fija asiendo de
este una compaa competitiva y practica en dichos servicios que ofrece.
De acuerdo a los programas operativos actuales se tiene un tren de pozos de aguas profundas y
de pozos en desarrollo en la Regin Norte, de los cuales algunos de estos se encuentran frente a
las costas del estado de Veracruz, realizando actividades siendo la Terminal Martima de Cobos
(TMC), en Tuxpan, ver, un punto estratgico para la atencin de estos proyectos, por lo tanto es
necesario tener estrategias logsticas para poder tener un servicio con mayor eficiencia
permitiendo as operar la TMC como centro de operaciones logsticas, las cuales requieren de
servicios de transporte de la cual se estarn suministrando grandes volmenes de EMS (equipos,
materiales, servicios e insumos va martima con embarcaciones designadas a los proyectos de
aguas profundas las cuales requieren de suministro de grandes volmenes de insumos, mediante
la afluencia de un mayor nmero de embarcaciones martimas hacia esta zona.
Es por eso que es de suma importancia tener una logstica de costos basada en estrategias que
permitan su utilizacin y tener una organizacin eficaz y eficiente.
Las estrategias de las operaciones se deben disear de modo que anticipe las necesidades
futuras. Cabe decir que las capacidades de la empresa para las operaciones son vistas como
portafolio de opciones ms convenientes para adaptarse a las cambiantes necesidades, tanto del
servicio de los clientes como de la empresa.
24
Esta mejora en la organizacin traer los siguientes beneficios:

- Mejor organizacin dentro de la Terminal Cliente Proveedor- Transporte.
- Agilidad y practicidad en cuanto a entrega de materiales.
- Mayor coordinacin con respecto a la hora de salida de los barcos.
- Reduccin de costos.
-Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de la empresa para efectuar el reto de la
globalizacin.
- Coordinacin optima de todos los factores que influyen en la decisin de servicio de transporte:
calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribucin, proteccin.
Un Diseo logstico correctamente elaborado en la Terminal Martima de Cobos es importante
porque permitir el manejo estratgicamente de la adquisicin, el movimiento de materiales, y
servicio de transporte, as como todo el flujo de informacin asociado, a travs de los cuales la
organizacin y su canal de distribucin se encauzan de modo tal que la rentabilidad presente y
futura de la empresa ser maximizada en trminos de costos y efectividad.
As mismo permitir determinar y coordinar en forma ptima el producto correcto, el cliente
correcto, el lugar correcto y el tiempo correcto. Si asumimos que el rol del mercadeo es estimular
la demanda, el rol de la logstica ser precisamente satisfacerla, atendiendo dicha demanda en
trminos de costos y efectividad. Adems es importante por representar un mecanismo de
planificacin; una manera de pensar que permitir incluso reducir la incertidumbre en un futuro
desconocido.
El Diseo Logstico adecuado lograra la satisfaccin total del cliente y a la empresa la reduccin
de costos, que es uno de los factores por los cuales la empresa TERMINAL MARITIMA DE
COBOS est obligada a enfocarse a la logstica. En suma, la realizacin de un Diseo Logstico
servir en principio a la satisfaccin de los clientes, segundo beneficiara al recurso humano de la
terminal y finalmente a la satisfaccin plena de la empresa.
2.4 MATERIALES Y METODOS

25
El presente proyecto es de campo debido a que se realiz directamente recolectando informacin

en el rea de trabajo a travs de la observacin directa. Se bas en el diagnstico de la situacin
y se infiri en la Realizacin de un Diseo de una estrategia Logstica.
Las herramientas utilizadas para la realizacin del proyecto son de gran importancia para el
desarrollo y la bsqueda de soluciones a problemas. Ya que la utilizacin de estas til para
encontrar problemas y resolverlos mediante estas herramientas.
Dichas herramientas utilizadas son:
Observacin directa mediante este se observ los problemas existentes en la TMC y se encauz
en tomar uno que busque reducir costos.
Diagrama de espina de pescado el cual se incluy para la realizacin del primer objetivo
especfico en el cual se desarroll la bsqueda de causas de problemas.
Diagrama de flujo se incluy en el tercer objetivo especfico y su utilizacin es primordial para
buscar reducir los pasos para el embarque/desembarque y principalmente buscar resumir costos.
Diagrama de precedencia se incluy en el tercer objetivo especfico su utilizacin es para
contar tiempos.
CAPITULO III
MARCO TEORICO
26
Marco histrico
3.1 Historia de la Logstica

La logstica naci con la industria militar en la dcada de los 50s. La estructura militar, desde sus
inicios, se ha caracterizado por sus esquemas rgidos y organizados en sus actividades, que los
que ha llevado a desempear acciones de tipo logstico una dcada antes de que se empezara a
hablar de dicho trmino para los negocios. Los militares desarrollaron actividades logsticas
bsicas como el aprovisionamiento, almacenaje, y administracin de sus recursos para la guerra
(Ballou, 2004). Actualmente, la logstica tiene diferentes instituciones que velan por las buenas
prcticas en su desarrollo a nivel mundial, entre los que se encuentran el Council Logistics
Management Professionals (CSCMP) y la EuropeanLogisticsAsociation (ELA) que renen a los
lderes logsticos en cada uno de los continentes (Ocampo; 2009).
El concepto de la logstica (en general) comenz a hacer su aparicin hacia el ao 1950 cuando
ya se hablaba de una nueva direccin. Ms tarde, en el ao de 1960 empez a presentarse la
literatura de negocios con el ttulo de distribucin fsica, que se enfocaba en las salidas del
sistema logstico. Para sta poca, el conocido gur de la administracin, Peter Drucker, centr su
atencin en los retos que implicaba la logstica y la distribucin, que generalmente consistan en la
falta de integracin y cooperacin de todas las actividades involucradas a lo largo de la cadena de
abastecimiento; lo que implicaba un intercambio de informacin entre los agentes de dicha
cadena.
Ms adelante, para 1965, se enfocaron en el servicio al cliente y el control de inventarios,
entrando estos conceptos a hacer parte de la misma (Coyle, Bardi &Langley, 2002). Durante la
dcada de 1980 ya se hablaba de la logstica integrada, que rene todas las actividades
relacionadas con el transporte de mercancas, gestin de distribucin y flujo de productos e
informacin eficiente; lo cual aseguraba una ventaja competitiva, (Serra, 2005). Finalmente, en la
dcada de los noventa se empez hablar de cadenas de abastecimiento, en donde la logstica
hacia parte de los procesos de planificar, implementar y controlar (Cipoletta, Prez & Snchez,
2010).
Como se ha dicho anteriormente, la logstica ha venido evolucionado durante aos, lo cual hace
que consideremos este trmino en el presente como la coordinacin y el control del flujo de
bienes y servicios de manera eficiente y eficaz a travs de la cadena de abastecimiento, desde el
punto de origen hasta el punto de consumo (Ballou, 2004). Posteriormente, es posible afirmar que
la logstica rene todas aquellas actividades que tienen un impacto en ese proceso, con el fin de
llegar al consumidor en el lugar y momento indicado. Por otra parte, segn (Ross,2000), otra
definicin de logstica consiste en separar en dos regiones independientes, pero estrechamente
27
relacionadas, las gestiones de entrada y salida de la logstica. Aunque sean funciones diferentes
son consecuentes debido al flujo de materiales.
Para representar lo anterior, se puede encontrar la figura (1) que ilustra cmo las funciones
logsticas, al estar separadas en entrada y salida, tienen su propio enfoque e importancia dentro
del concepto. Cabe anotar que todas las actividades estn relacionadas entre s, ya que al tener
un fin especfico se conectan y, por lo tanto, son consecuentes.
Se puede resaltar, que la logstica se ha consolidado como un elemento clave que contribuye al
posicionamiento estratgico de las empresas. Hoy en da, la agilidad que tienen las compaas
para adaptarse, les ayuda a perfilar la oferta segn la demanda del producto, adems ayuda a
lograr tiempos cortos de entrega y ofrecer precios competitivos (Trujillo, 2010). As mismo, la
logstica no es slo un campo que sirva para la industria, sino para cualquier tipo de organizacin
o empresas que estn relacionadas con sectores.
Ilustracin
3.
La
gestin
logstica.
FuenteManual de
Logstica.
Objetivos
principales
de
la
Logstica
La
misin
fundamental
de
La
Logstica
Empresarial
es colocar los
productos
adecuados
en el lugar
adecuado, en
28
el momento preciso y en las condiciones deseadas, contribuyendo lo mximo posible a la

rentabilidad de la empresa. La logstica tiene como objetivo la satisfaccin de la demanda en las
mejores condiciones de servicio, costo y calidad. Se encarga de la gestin de los medios
necesarios para alcanzar este objetivo y moviliza tanto los recursos humanos como los financieros
que sean adecuados.
Cadena logstica
Existen dos etapas bsicas de logstica:
Una optimiza un flujo de material constante a travs de una red de enlaces de transporte y de
centros del almacenaje.
La otra coordina una secuencia de recursos para realizar un determinado proyecto.
Funciones del rea de logstica

La funcin logstica se encarga de la gestin de los flujos fsicos, materias primas y productos
terminados. El entorno de la logstica corresponde a:
Recursos (humanos, consumibles, electricidad, etc.).
Bienes propios (almacenes propios, herramientas, camiones propios, sistemas informticos,
etc.).
Servicios (transportes o almacenes subcontratados, etc.).
Logstica de distribucin
La logstica de distribucin incluye la gestin de los flujos fsicos hoy conocida como DFI, de
informacin y administrativos siguientes:
La previsin de la actividad de los centros logsticos.
El almacenamiento.
El traslado de mercancas de un lugar a otro del almacn con los recursos y equipos
necesarios.
La preparacin de los pedidos o la ejecucin de Cross docking.
El transporte de distribucin hasta el punto de venta.
3.2 Diseo Logstico

29
La interfaz logstica con adquisiciones y manufactura, as como con ingeniera y marketing, se

refuerza notablemente si se incorpora un concepto conocido como Diseo Logstico en las
primeras fases de desarrollo del producto. Este concepto incluye la consideracin de los costos
de adquisicin de materiales y distribucin durante la fase de diseo del producto. Dado el fuerte
acento en minimizar inventario y en manejar cadenas de suministro eficientes, como se disee un
producto y el diseo de los componentes y materiales en si puede tener un efecto significativo en
los costos de entrega del producto. En particular hay que incorporar las necesidades de empaque
y transporte en el proceso del diseo. Por ejemplo, si componentes comprados se empacan en
contenedores en una cantidad estndar de 50, pero solo se necesitan 30 para satisfacer los
requisitos de produccin, habr desperdicio. A dems, el diseo de productos y componentes
debe tener en cuenta los mtodos de transporte y manejo interno de materiales para tener un
desempeo logstico costeable y que no cause daos. Debe hacerse consideraciones de diseo
semejantes para el producto terminado.
3.3 Estrategias Logsticas

Las Estrategias Logsticas son las polticas de empresa que se establecen desde o para la
logstica integral. Estas polticas, que determinan los objetivos de gestin para toda la unidad
productiva, toman como punto de partida la poltica de servicio a los clientes, objetivo final de la
cadena. Las polticas pueden diferenciarse atendiendo a sus funciones:
Polticas comerciales: La logstica integral, partiendo del plan estratgico de la empresa, debe dar
respuesta a aspectos que se relacionan con la estrategia comercial y establecer a la par sus
propias polticas sobre aspectos como la distribucin de los productos hasta su llegada a
losdiversos clientes.
Polticas de produccin: La logstica integral debe dar respuesta a las estrategias productivas
de la compaa, en aspectos como especializacin de fbricas, flujos entre fbricas del grupo,
etc., y establecer sus propias polticas de stocks intermedios, flujos de produccin, sistemas de
almacenaje y movimiento de materiales.
Polticas de aprovisionamiento: La logstica integral establece, las estrategias de compra, la
conexin con la red de proveedores y la estrategia de gestin del transporte de
aprovisionamiento, para dar respuesta al problema del acopio de materiales de produccin.
La estrategia de logstica es la ciencia que evala la metodologa ms rentablede distribucin de
productos manteniendo los objetivos de niveles de serviciodeseados.
Componentes de la Estrategia
30
La construccin de una estrategia de logstica busca el diseo de procesos que garantizan el

cumplimiento de la promesa de servicio al cliente, como soporte a la gestin de ventas ya a la
optimizacin de los costos totales de la operacin.
En este sentido, los componentes del plan de logstica incluyen:
El sistema de indicadores de desempeo de la operacin.
El enfoque actual de medicin del desempeo que subyace en que la mayora de las empresas
manufactureras se basan en sistemas de contabilidad de costos, centrndose tpicamente en los
costos e ignorando otras medidas que podran reflejar mejor el rendimiento en trminos de
calidad, de flexibilidad o de oportunidad de la fabricacin.
Existen tres criterios comnmente utilizados en la evaluacin del desempeo de un sistema, los
cuales estn muy relacionados con la calidad y la productividad: eficiencia, efectividad y eficacia
El diseo ptimo de procesos que mejoren los indicadores de Gestin.
Es la forma de gestionar toda la organizacin basndose en los Procesos, siendo definidos estos
como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor aadido sobre una entrada para
conseguir un resultado, y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del cliente.
La definicin de los requerimientos de infraestructura de soporte ala preparacin.
El diseo de la organizacin de gerencia y operacin de logstica.

Se refiere al establecimiento y agrupacin de actividades y recursos necesarios que interacten
entre s a travs de una coordinacin horizontal y vertical para el cumplimiento de los objetivos
contemplados en la estructura de la empresa.
Enfocndose al diseo de la Red Logstica es uno de los caminos que pueden ayudar a las
empresas a combatir los problemas ocasionados por la alta competencia.
3.4 CADENA DE SUMINISTROS

INTRODUCCION
Los altos niveles de competencia en los mercados internacionales y de nuestro pas, han llevado
a las empresas a la conclusin que para sobrevivir y tener xito en entornos ms agresivos, ya no
basta mejorar sus operaciones ni integrar sus funciones internas, sino que se hace necesario ir
ms all de las fronteras de la empresa e iniciar relaciones de intercambio de informacin,
materiales y recursos con los proveedores y clientes en una forma mucho ms integrada,
31
utilizando enfoques innovadores que beneficien conjuntamente a todos los actores de la cadena
de suministros.
CADENA DE SUMINISTROS
La cadena de suministros puede definirse como Un conjunto de tres o ms organizaciones
directamente vinculados por uno o ms flujos aguas arriba o aguas debajo de productos,
servicios, finanzas e informacin de una fuente a un cliente.
Esta definicin es radicalmente diferente a la de cadena de valor, la cual hace referencia a un
conjunto de actividades propias de cada empresa. En este sentido, podemos decir, que una
cadena de suministro puede ser una presentacin de un sistema, donde una gran variedad de
cadenas de valor empresarial se encuentran desempeando una serie de actividades
transformadoras para darle forma a productos y servicios que habrn de ser disfrutando por los
mercados meta.
La logstica como disciplina, tiene como una de sus objetivos la integracin de la cadena de
suministro, donde una serie de organizaciones establecen relaciones de negocios para, de forma
secuencial, transformar y agregar valor a un producto o servicio.
El concepto de cadenas de suministros involucra todos los procesos principales que una
diferentes entidades de negocios puedan poseer. Es una integracin completa aguas arriba
y aguas abajo del proceso de produccin en donde se transforman insumos y se generan
bienes y servicios de acuerdo a las exigencias de los consumidores. (Garca Santiago,
2006)
Integracin de la cadena de suministros

El proceso de integracin de la cadena de suministros, no es una tarea sencilla y ha pasado a su
vez por un proceso de evolucin; identificndose las siguientes etapas:
1.- Era de filosofa Push

2.- Era de filosofa Pull
3.- Introduccin de soluciones de tipo ERP.
32
4.-Introduccion de e- procurement y mercados digitales afuera, con cadenas de abastecimiento

compitiendo contra otras cadenas de abastecimiento.
(Carmona Walkup, 2005)
Estas cuatro etapas se presentan como una migracin de estructuracin funcional en diferentes
niveles, puertas adentro de una empresa (cadena de valor) hasta llegar a puertas afuera de la
misma y su relacin con otras organizaciones (cadena de suministros) como se representa en la
siguiente figura.
Etapa Uno: Lnea base.
Flujo de materiales
Servicio al
Materiales
Cliente
Compras
Distribucin
Control de materiales
Produccin
Ventas
Etapa Dos: Integracin funcional

Flujo de
Servicio al
Materiales
Cliente
Administracin de materiales
Administracin de manufactura Distribucin
Etapa Tres: Integracin interna

Flujo de
Servicio al
Materiales
Cliente
Admn. De Materiales
Admn. De Manufactura
Distribucin
Etapa cuatro: Integracin externa

Flujo de
Servicio al
Materiales
Cliente
33
Proveedores
Cadena de
Suministro
Interno
Clientes
Ilustracin 4.- Cadena de suministro en evolucin. (Carmona Walkup, 2005)
Para lograr acceder a la cuarta etapa y a un ms all, se tienen que conjuntar una serie de
elementos que faciliten la eliminacin de las barreras entre las diferentes empresas que integran
los eslabones de dicha cadena.
Entre los elementos que podemos mencionar son:
1.- Tecnologas de informacin de vanguardia.
2.-Infraestructura de control interno de primer nivel
3.- Personal capacitado, motivado y con cierto grado de autonoma
4.- Gran capital de conocimiento
5.- Cooperacin de los altos niveles jerrquicos de las empresas o corporativos
Informacin
Colaboracin
Ilustracin 4.1: los 5 elementos anteriores podemos reunirlos en estos dos grandes rubros.
OBJETIVO ESTRATEGICO EN LA CADENA DE SUMUNISTROS

Aumentar la capacidad de los participantes para tomar decisiones, formular planes y delinear la
implementacin de una serie de acciones orientadas:
1.-Al mejoramiento significativo de la productividad del sistema logstico operacional,
2.-Al incremento de los niveles de servicio a los clientes,
34
3.-A la implementacin de acciones que conlleven a una mejor administracin de las operaciones
y a un desarrollo de relaciones duraderas de gran beneficio con los proveedores y clientes claves
de la cadena de suministros.
En el futuro, la competencia no se dar de empresa a empresa, sino ms bien de cadena
de suministros a cadena de suministros.
MANEJO DE LA CADENA DE SUMINISTROS (SCM)

Qu es y por qu este concepto est en la lista de prioridades de los altos ejecutivos?
La gestin d la cadenas de suministros (SCM por sus siglas en ingls, SupllyChain Management),
est surgiendo como la combinacin de la tecnologa y las mejores prcticas de negocios en
todo l mundo. Las compaas que han mejorado sus operaciones internas ahora estn trabajando
para lograr mayores ahorros y beneficios al mejorar los procesos y los intercambios de
informacin que ocurren entre los asociados de negocios. Una exitosa cadena de suministros
entrega al cliente final del producto apropiado, en el lugar correcto y en el tiempo exacto, al
precio requerido y con el menor costo posible.
La Cadena de Suministro agrupa los procesos de negocios de mltiples compaas as como a
las diferentes divisiones y departamentos de nuestra empresa. Definida de una forma sencilla,
SCM engloba aquellas actividades asociadas con el movimiento de bienes desde el suministro de
materias primas hasta el consumidor final. Esto incluye la seleccin, compra, programacin de
produccin, procesamiento de rdenes, control de inventarios, transportacin almacenamiento y
servicio al cliente. Pero, lo ms importante es que tambin incluye los sistemas de informacin
requeridos para monitorear todas estas actividades.
3.4 PINCIPIOS PARA LA GESTION DE LA CADENA DE SUMNISTRO

Andersen Consultingha propuesto una lista de 7 principios para la gestin de la cadena de
suministros, basados en la experiencia de las iniciativas de mejora dela cadena de suministros en
ms de 100 empresas industriales, distribuidoras y detallistas.
La implementacin de estos principios permite balancear las necesidades de un excelente servicio
a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al determinar que es lo que los
clientes demandan y como se coordinan los esfuerzos en toda la cadena de suministro para
satisfacer estas demandas ms rpido, ms barato y mejor.
35
Principio No. 1:
Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes grupos y adapte
la cadena de suministro para servir a estos mercados rentablemente. Tradicionalmente hemos
segmentado a los clientes por industria, producto o canal de ventas y hemos otorgado el mismo
nivel de servicio a cada uno de los clientes dentro de un segmento.
Una cadena de suministro eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de servicio,
independiente de a que industria pertenece y entonces adecua los servicios a cada uno de estos
segmentos.
Principio No.2:
Adecue la red logstica a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los segmentos de
cliente.
Al disear la red logstica debemos enfocarnos intensamente en los requerimientos de servicio y
la rentabilidad de los segmentos identificados. El enfoque convencional de crear redes monolticas
es contrario a la exitosa gestin de la cadena de suministros.
Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logstica emerge en ciertas industrias que
comparten clientes y cobertura geogrfica que resulta en redes redundantes. Al cambiar la
logstica para industrias complementarias y competitivas bajo la propiedad de terceras empresas,
se puede lograr ahorros para todas las industrias.
Principio No.3.Este atento a las seales del mercado y alinee la planeacin de la demanda en consecuencia con
toda la cadena de suministro, asegurando pronsticos consistentes y la asignacin optima de los
recursos.
La planeacin de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el diagnstico
oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones de cambio en el procesamiento
de rdenes las promociones a clientes etc. Este enfoque intensivo en la demanda nos lleva a
pronsticos ms consistentes y la asignacin optima de los recursos.
Principio No.4.Busque diferenciar el producto lo ms cerca posible del cliente.
36
Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por los errores en los pronsticos
de ventas. Lo que debemos hacer es posponer la diferenciacin entre los productos en el proceso
de manufactura lo ms cerca posible del cliente final.
Principio No.5:
Maneje estratgicamente las fuentes de suministro.
Al trabajar ms de cerca con los proveedores principalmente para reducir el costo de materiales y
servicios podemos mejorar los mrgenes tanto para nosotros, como para nuestros proveedores.
El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la forma de proceder,
ahora la tendencia es ganar-ganar
Principio No.6.Desarrolle una cadena tecnolgica para toda la cadena de suministros.
Una de las piedras angulares de una gestin exitosa de la cadena de suministros es la tecnologa
de informacin que debe soportar mltiples niveles de toma de decisiones as como proveer una
clara visibilidad del flujo de productos, servicio, informacin y fondos
Principio No.7.Adopte mediciones del desempeo para todos los canales.
Los sistemas de medicin en las de cadenas suministro hacen ms que monitorear las funciones
internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de los eslabones de la cadena.
Lo ms importantes es que estas mediciones no solamente contengan indicadores financieros,
sino que tambin nos ayuden a medir los niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada
cliente, de cada tipo de operacin, unidad de negocio y en ltima instancia, por cada pedido.
Estos principios no son fciles de implementar, y requieren de ciertas habilidades que en algunos
casos no son las que naturalmente encontramos en los profesionales de la logstica. Se requiere
de un esfuerzo de grupo, de habilidades multifuncionales, con calidad facilitadoras que integren
las necesidades divergentes de manufactura y ventas, calidad y precio, costo y servicio y las
mediciones cualitativas y financieras.
Se debe ampliar el entendimiento de las otras reas de la organizacin, se tiene que mejorar el
conocimiento de las funciones de compras, planeacin de productos, marketing, ventas y
promocin de ventas, y tambin deben desarrollar un conocimiento ms ntimo de sus clientes.
Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el cliente.
37
Adicionalmente, es importante que los profesionales sean conocedores de la tecnologa de

informacin. La informacin no es una funcin de soporte adicional a la cadena de suministros,
ms bien es el habilitador, el medio por el cual varios eslabones se integren en una sola cadena.
ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTROS.

Toda actividad que se lleve a cabo en la bsqueda de satisfactores para las necesidades
humanas necesita tener tres cosas principalmente.
1.- Procedimientos establecidos a seguir
2.- Mecanismos de control para monitorear los procesos
3.- Parmetros de referencia para evaluar el grado de conformidad obtenida.
Los tres elementos antes mencionados forman la base estructural de la administracin de la

cadena de suministros, la cual definiremos como sigue:
La coordinacin estratgica y sistemtica de las funciones tradicionales de negocios y de

las tcticas a travs de esas funciones de negocios de una empresa en particular y atraves
de sus negocios con la cadena de proveedores, con el propsito de manejar el desempeo
a largo plazo de las empresas individuales y de la cadena como un todo. (Council of
logistics malajemente)
En logstica, la administracin de cadenas de suministro debe tener como esquema referencial un

conocimiento claro.
PASOS PARA LA ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE SUMINISTROS.
Como se mencion anteriormente, todo sistema necesita de una estructura que permita llevar a
buen trmino una actividad de negocios, en logstica y concretamente en la cadena de suministros
se tiene que echar mano de una serie de factores que son desarrollados a partir de una serie de
pasos, los cuales se resean a continuacin:
1.- Planeacin estratgica
2.-Identificar las fuentes de suministro y seleccionar las ms adecuadas
38
3.- Hacer; que es la etapa de incorporacin de actividades que crean valor en un producto o
servicio
4.-Distribucion del producto terminado o prestacin del servicio que constituye el producto de la
empresa.
5.-Soporte postventa para recibir retroalimentacin del cliente y Devoluciones en caso de que
existan no conformidades entre el desempeo del producto con respecto a los pametros definidos
por el cliente.
CONCEPTOS BASICOS DE LOGISTICA

El hablar de una definicin de logstica es algo complejo, existen tantas definiciones de esta
disciplina como autores han escrito sobre ella. Cada una de estas definiciones hace su respectiva
contribucin al conocimiento y depende en gran medida de la sensibilidad ante su entorno de
quien la emite y el contexto de la situacin que est siendo por el analizada.
Para evitar confusiones, utilizaremos en lo sucesivo la siguiente definicin perteneciente al
consejo internacional de la logstica; la cual nos proporciona un marco de referencia adecuado
como punto de partida para abordar esta disciplina.
Logstica Es Aquella Parte del SuppplyChain ( Cadena integral a de abastecimiento) que

planifica, implementa y controla de manera econmica el flujo de almacenaje de materias
primas, productos en proceso, y productos terminados, desde el punto de origen al punto
de consumo (cliente), con la informacin relacionada para satisfacer las necesidades del
cliente.
Como se haba hecho notar en el captulo y definicin anterior, el campo de accin de la logstica
parte del concepto del servicio al cliente. Entendiendo como tal lo siguiente:
Servicio al cliente: Es una actividad media en trminos de niveles de desempeo y

sustentada como una filosofa de administracin
Atendiendo a esta premisa, se desarroll un esquema general que representa los elementos
importantes que componen dicho servicio: los cuales permiten medir su desempeo as como
hacer fcil su aplicacin a lo largo y ancho de una empresa
TRIANGULO DE PLANEACION DE LA LOGISTICA
ESTRATEGICA
39
Calidad
Cliente
Costos
Tiempo
Ilustracin 5 :Este esquema representa los tres componentes clave en el enfoque al cliente abordado desde el punto
de vista logstico.
Descripcin de los componentes del tringulo de planeacin logstica estratgica.

Calidad: es la capacidad que tiene un producto o servicio de satisfacer las necesidades del
cliente. (HeizerJay, 2001)
Costo: valor monetario de los recursos que se entregan o promete entregar a cambio de bienes o
servicios que se adquieren. (Garca Coln, 1998)
Tiempo. Es un mbito abstracto, concebido como limitado, continuo y unidimensional, en
referencia del cual se sitan y se miden los sucesivos instantes que integran una experiencia
humana en cualquier contexto. (Diccionario Enciclopdico Ilustrado Ocano).
Cliente:Es toda persona fsica o moral que se encuentra presente en un mercado donde adquiere
bienes o recibe servicios a cambio de un monto de dinero.
Es tarea de las organizaciones, concretamente de los especialistas en planeacin y sus equipos
de trabajo el balancear la aplicacin de los recursos empresariales, mediante el desarrollo de
combinaciones entre los elementos.
* Administracin financiera
* Simulacin
40
Mediante la combinacin del capital de conocimiento desarrollado por los conocedores de estas
disciplinas, se puede dar forma a un marco conceptual que permite al especialista en logstica y a
su grupo de trabajo multidisciplinario definir procedimientos de operacin que sern aplicados en
una empresa para llevar a cabo una el manejo efectivo de sus recursos e insumos y
transformarlos en consumibles de cualquier tipo para sus clientes.
De esta manera se da forma a la estructura operativa de la logstica en la cual se engloban los
siguientes elementos a manejar:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)
k)
l)
m)
Aprovisionamiento
Produccin
Administracin de recursos humanos
Manejo de materiales
Manejo de almacenes
Distribucin fsica
Redes de distribucin
Rutas de distribucin
Transporte
Mercadotecnia
Ventas
Soporte postventa
Administracin de las relaciones con el cliente.
3.5 La misin de la logstica

La logstica como ciencia y disciplina de aplicacin prctica en el mundo empresarial, tiene como
objetivo fundamental obtener los productos o servicios requeridos en el lugar correcto, en el
tiempo adecuado y en las condiciones deseadas
Esto ha sido un reto constante para los planeadores y tomadores de decisiones de las empresas
sin importar su tamao, ya que existen una serie de factores del entorno que pueden hacer difcil
en extremo lograr este objetivo.
Entre ellos podemos citar los siguientes:

1.-Condiciones climticas adversas
2.-Grandes distancias entre el productor y el mercado meta
3.-Barreras geolgicas y orogrficas de gran magnitud
4.-Infractuctura inadecuada para la distribucin efectiva
41
5.-Falta de medios adecuados de transporte

6.-Falta de personal capacitado en el manejo de materiales
7.-Tecnologias de informacin obsoletas
8.-Problemas econmicos, sociales y polticos
Para poder subsanar la problemtica planteada por estos factores, la logstica se ha valido de una
serie de disciplinas de ingeniera, las cuales le facilitan sustentar soluciones ptimas utilizando
herramientas de tipo matemtico.
As es como converge dentro del mbito logstico especialidades como:
* Investigacin de operaciones
* Administracin de produccin
* Administracin de recursos humanos
Definiciones bsicas
Aprovisionamiento o abastecimiento. El abastecimiento se refiere a la funcin de comprar insumos
usados en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en s. Los insumos
comprados incluyen materias primas, provisiones y otros artculos de consumo, as como los
activos como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios.(Carmona Walkup,
2005)
Produccin. Actividad que transforma recursos de diferentes tipos mediante la incorporacin de

una serie de trabajos en bienes que tiene un mayor valor en un mercado o que presenta mejores
caractersticas para su consumo. (Diccionario Enciclopdico ilustrado Ocano)
Administracin de recursos humanos: Es el proceso de planeacin, direccin, utilizacin y

control del desempleo del personal de una empresa, con el objetivo de alcanzar las metas
establecidas por los altos niveles jerrquicos de la misma. (Mondy&Noe, 1997)
42
Manejo de materiales: Es una rama de la ingeniera que trata con el movimiento de los bienes de
forma ptima y cuidadosa entre dos puntos, de forma tal que estos no pierdan sus caractersticas,
atributos y valor de consumo potencial de venta.
Manejo de almacenes: Es el conjunto de actividades que involucran la programacin,
administracin, operacin, control, recepcin, y salida de materiales de un espacio fsico
(almacn), as como en la incorporacin, custodia y baja de los activos fijos que conforman el
patrimonio de la empresa y que se encuentran en custodia en tal espacio, con la finalidad de
asegurar el eficiente y racional aprovechamiento de los mismos, as como a su control y
resguardo adecuado. (Centro de Ingeniera y Desarrollo Industrial, 2007)
Distribucin fsica: Es el conjunto de actividades desarrolladas para poner el producto a
disposicin del consumidor. Agrupa, por tanto, actividades de gestin de existencias. (Vicente
Molina & Ruiz Roquei, 2003)
Redes de distribucin: Son un conjunto de entidades (personas fiscas o morales) que guardan
algn tipo de relacin laboral con cierta empresa. Tiene como principal objetivo efectuar de forma
activa la colocacin de bienes o servicios en los mercados meta seleccionados por la firma
principal, mediante la utilizacin de vas de comunicacin, almacenes y puntos de venta.
Rutas de distribucin: Son un conjunto de caminos fsicos as como vas no tangibles de
diferentes tipos (martimos, areos, fluviales o terrestres), que interconectan los puntos de origen
de los bienes y servicios con sus respectivos destinos.
Las empresas los utilizan para hacer de forma ms eficiente el traslado de los insumos necesarios
n sus procesos hasta sus instalaciones y de los productos terminados que salen de las mismas
hasta las puertas del cliente que los habr de consumir.
Transporte: Accin o efecto de llevar bienes de cualquier tipo de un origen a un destino con fines
principalmente comerciales y que le reportara a una compaa beneficios econmicos.
Mercadotecnia: Es la realizacin de aquellas actividades que tienen por objeto cumplir las metas
de una organizacin, al anticiparse a los requerimientos del consumidor o cliente y al encauzar un
flujo de mercancas aptas a las necesidades y los servicios que el productor presta al consumidor
o cliente. (Mc Carthy citado en Thompson, 2005).
Ventas: Son el conjunto de actividades que incluye un proceso personal o impersonal mediante el
cual, el vendedor, identifica las necesidades y/o deseos del comprador, genera el impulso hacia el
intercambio (con un producto o servicio) para lograr el beneficio de ambas partes. (Thompson,
2005)
43
La venta es una de las actividades ms pretendidas por empresas, organizaciones o personas

que ofrecen algo (productos, servicios u otros) en su mercado meta, debido a que su xito
depende directamente de la cantidad de veces que realicen esta actividad, de lo bien que lo
hagan y de cuan rentable les resulte hacerlo.(Thompson, 2005)
Soporte post venta: Es el proceso de darle seguimiento a los bienes o servicios que la empresa
logro colocar de forma efectiva en los mercados meta. Mediante su implementacin e
implantacin, es posible tener un conocimiento valioso sobre el comportamiento y desempeo del
producto (bien o servicio) dentro de los sistemas del cliente que lo adquiri, proporcionando una
base excelente para posteriores mejoras en su diseo u orientacin utilitaria.
Administracin de las relaciones con el cliente. Tambin conocido como CRM es una
herramienta que permite a las empresas la gestin integral de las relaciones con el cliente, la
planificacin y seguimiento de la actividad comercial, el anlisis de los clientes y de su
comportamiento, la fidelizacin de los clientes, el control de las acciones de marketing, la
eficiencia en el servicio al cliente, la gestin del soporte postventa y de los contratos de
mantenimiento. (Ducarouge, 2003)
Una vez comprendida la terminologa bsica de estos componentes, es posible hacer la
presentacin grafica de su campo de accin. Los especialistas en logstica, han generado un
modelo que ayuda a tener una idea clara de la aplicacin de la logstica empresarial. Este modelo
se conoce como sistema logstico.
Los Componentes de un Sistema Logstico

Pronsticos
de
demanda
Servicio al
cliente
Trfico y
transporte
Distribucin
44
Sistema
Logstico
Anlisis y
seleccin de
centros de
distribucin y
almacenes
Soporte
de Partes
y
Servicios
Control de
Inventarios
Manejo
de
Materiale
Almacenes
y
Abastecimi
Ilustracin: 6 Sistema Logstico. Fuente.- Manual de Logstica.

Cada uno de los componentes de este sistema tiene un papel clave en el sustento de soluciones
empresariales efectivas, cada uno de ellos es en s mismo una especialidad que en las retculas
acadmicas corresponde a una materia. Por tanto, es posible un alto grado de especializacin
dependiendo dl inters de cada persona en alguno de ellos.
Queda como responsabilidad del especialista de la planeacin estratgica o de la logstica llevar a
cabo, una coordinacin efectiva de todas estas disciplinas conformando grupos de trabajo
multidisciplinarios encargados de utilizar su creatividad en la generacin de nuevos modelos de
operacin empresarial.
LA CADENA DE SUMINISTROS
Logstica y cadena de suministros es un conjunto de actividades funcionales (transporte, control
de inventarios, etc.) que se repiten muchas veces a lo largo del canal de flujo, mediante las cuales
la materia prima se convierte en productos terminados y se aade valor para el consumidor. Dado
que las fuentes de materias primas, las fbricas y los puntos de venta normalmente no estn
ubicados en los mismos lugares y el canal de flujo representa una secuencia de pasos
manufactura, las actividades de logstica se repiten muchas veces antes de que un producto
llegue su lugar de mercado. Incluso entonces, las actividades de la logstica se repiten una vez
ms cuando los productos usados se reciclan en el canal de la logstica pero en sentido inverso.
En general, una sola empresa no es capaz de controlar todo su canal de flujo de producto, desde
la fuente de la materia prima hasta los puntos de consumo final, aunque esto sera una
45
oportunidad emergente. Para propsitos prcticos, la logstica de los negocios para una empresa
individual tiene alcance ms limitado. Normalmente, el mximo control gerencial que puede
esperarse acaba en el suministro fsico inmediato y en los canales fsicos de distribucin, tal y
como se muestra en la figura 1-2.Canal fsico de suministros se refiere a la brecha de tiempo y
espacio entre las fuentes inmediatas de material de una empresa y sus puntos de procesamiento.
De manera similar, canal fsico de distribucin se refiere a la brecha de tiempo y espacio entre los
puntos de procesamiento de una empresa y sus puntos de procesamiento de una empresa y sus
puntos de procesamiento. De manera similar, canal fsico de distribucin se refiere a la brecha de
tiempo y espacio entre los puntos de procesamiento de una empresa y sus clientes. Debido a las
semejanzas en las actividades entre los dos canales, el suministro fsico (por lo comn conocido
como administracin e materiales) y la distribucin fsica comprende aquellas actividades que
estn integradas en la logstica de los negocios. La direccin de la logstica de los negocios se
conoce ahora popularmente como direccin de la cadena de suministros. Se usan otros trminos,
como redes de valor, de valor y logstica gil para describir un alcance y un propsito parecido.
En la figura 1-3 se muestra la evolucin de la direccin del flujo del producto hacia la direccin de
la cadena de suministros.
Aunque es fcil pensar en la logstica como la direccin del flujo de productos desde los puntos de
la adquisicin de materias primas hasta los consumidores finales, para muchas empresas existe
un canal inverso de la logstica que tambin debe ser dirigido. La vida de un producto, desde el
punto de vista de la logstica, no termina con su entrega al cliente.
3.7 PRECIO
El precio (costo) del servicio de transporte para consignatario ser simplemente la tarifa de
transporte de lnea para el desplazamiento de bienes y cualquier cargo accesorio o terminal por
servicio adicional proporcionado. En el caso de servicio por contrato, la tarifa cargada para el
desplazamiento de bienes entre dos puntos ms cualquier cargo adicional, como recoger la
mercanca en el origen, la entrega en el destino, el seguro o la preparacin de bienes para el
servicio (por ejemplo, una flota de camiones), el costo del servicio ser una asignacin de los
costos relevante a un envi particular. Los costos relevantes incluyen rubros como combustible,
mano de obra, mantenimiento, depreciacin del equipo y costos administrativos.
El costo del servicio vara de manera importante de un tipo de servicio de transporte a otro. En la
tabla se ofrece el costo aproximado por tonelada-milla por los cinco modos de transportacin.
Obsrvese que el transporte areo es el ms costoso y el transporte martimo o por ductos son
los ms econmicos. l envi por camin es casi siete veces ms caro que el ferroviario es casi
cuatro veces ms costoso que el martimo.
46
47
CAPITULO IV
ANALISIS Y RESULTADOS
4.1 Desarrollo de Objetivos especficos:

1.-Diagnosticar donde estn las principales debilidades de costo de operacin en la TMC y
materiales.
Mediante un Diagrama de Espina de Pescado se detalla las principales debilidades de costo de
operacin en la Terminal Martima de Cobos.
48
LLUVIA DE IDEAS
Las principales debilidades de costos detallados en el Diagrama de Espina de Pescado traen
como consecuencia generacin de costos por:
Debido a la demanda de salidas de Barcos/Lanchas para envi de materiales a peticin de
Plataforma Roy Butler, Atn D, Bagre B/C, Marsopa, Carpa A.
Pozos: Atn D, Bagre B/C, Marsopa, Carpa A.
Se ha observado un Mayor costo logstico (ver tablas) debido a una mala organizacin con
respecto a las salidas de los barcos. Esto es debido ha
No programan viaje, ni horario de salida de Barco/Lancha generando un descontrol con
respecto al material que requieran enviar ya que el material si no se encuentra en muelle de
Cobos es mandado va terrestre, Todo esto por una mala coordinacin repercutiendo en tiempo.
As mismo cuando el barco/Lancha se le da programa y se carga/descarga material se le avisa al
cabo de maniobras para que efectu su trabajo y cada vez que se requieren estas maniobras es
un costo ms porque a los ayudantes se les paga diariamente cuando cargan/y descargan
materiales. Se cobra fletamento del material que lleva el barco hacia su destino.
Es de suma importancia cuando el barco/lancha llega su destino en este caso plataforma se le
debe preguntar con anticipacin su ETA ya que si no se avisa su Hora de arribo (ETA) el barco
queda en segunda posicin a espera de que lo reciban esto genera costo por estar atracado a
plataforma.
49
2.- Identificar y Determinar la secuencia e interaccin de procesos necesarios para el

desarrollo de una estrategia de logstica.
Las estrategias logsticas son las polticas de empresa que se establecen desde o para la logstica
integral. Estas polticas, que determinan los objetivos de gestin para toda la unidad productiva,
toman como punto de partida la poltica de servicio a los clientes, objetivo final de la cadena.
Las polticas pueden diferenciarse atendiendo a sus funciones:
Polticas comerciales. La logstica integral, partiendo del plan estratgico de la empresa,

debe dar respuesta a aspectos que se relacionan con la estrategia comercial (territorial,
sectorial, de producto, etc.) y establecer a la par sus propias polticas sobre aspectos como
la distribucin de los productos hasta su llegada a los diversos clientes.
Para el desarrollo de la estrategia de logstica. Se identificara principalmente como es el manejo

de las cargas y descargas de barcos/lanchas mediante un diagrama de flujo en el cual paso a
paso veremos cmo se realiza los manejos de traslado de estas mismas.
Para identificar las principales debilidades que se tiene en la empresa.
50
INICIO
DIAGRAMA DE FLUJO PARA CARGA Y DESCARGA

DE UNA EMBARCACION
1.-Elaborar y supervisar programa De operaciones portuarias

Coordinando movimientos de embarcaciones en terminal.
2.-Recibir programa de operaciones portuarias, revisar equipo
de izaje y accesorios a utilizar en las actividades desarrollar.
1
2
3.-Revizar equipo de izaje y accesorios de izaje durante la carga

Descarga verificar la distribucin correcta de la carga.
4.-Se encuentra en condiciones. Optimas el equipo si:
4
6
I
6
I
5.-S. Pasa a 6. No. Pasa a 1. Para solicitar reparacin.

Convienen el lugar donde se posicionara la gra Para realizar
las operaciones. De carga/Descarga de la embarcacin.
6.-Convienen el lugar donde. Posicionaran la gra para

Realizar las operaciones. De carga de la embarcacin
7.-Desiganara al personal para coordinar la estiba y carga
De maniobras con el cabo de oficio.
8.-Realizar la coordinacin de la carga/descarga de la
Embarcacin. Cargados pasa a 9. Descargados pasa
A 14.
9.- Elaborar lista de verificacin de rea de trabajo de
Acuerdo al formato especificado en procedimiento.
10.- Ejecutar las maniobras de carga operativa de acuerdo
Al formato especificado en procedimiento.
11.- Ejecutar las maniobras de carga operativa de acuerdo
12.- Vigilar que todas las operaciones durante la maniobra
De carga se realicen eliminando condiciones y actos
Inseguros con el capitn de la carga recepcionada.
13.-
51
8.-Realizaran la coordinacin de la
Carga/descarga de la embarcacin.
Cargados pasa a 9
Descargados pasa a 14.
9.-Elaborar lista de verificacin de

rea de trabajo de acuerdo al
Formato especificado en
Procedimiento.
10.-Ejecutar las maniobras de carga

Operativa de acuerdo a las instrucciones
Correspondientes.
10
11.-Efectuar las maniobras de acuerdo

A las seales que le indique el
Cabo de maniobras.
11
12.-Vigilar que todas las operaciones

Durante la maniobra de carga se
Realicen eliminando condiciones
Y actos inseguros.
12
Al trmino de la carga cotejando
II
13
II
14
15
16
Con el capitn la
Carga recepcionada.
14.-Asignar posicin de atraque a la

Embarcacin en rea de desembarque.
15.-Subir a la embarcacin y recibir

Del capitn los avisos de embarque.
16.-Cotejar fsicamente los materiales

En cubierta de la embarcacin.
En caso de que las cantidades no
Concuerden, anotar las observaciones en el
Aviso de embarque, solicitando al capitn
Que firme y realice nota informativa.
17.-Realizar con el apoyo del capitn

De maniobras, el marcado del material
52
Sobre cubierta de la embarcacin

Previo a la descarga del mismo.
17
18.-Realizar la lista de verificacin.
18
19
19.-Girar instrucciones para liberar

Y delimitar el rea donde se realiza la maniobra.
20.-Coordinar a los ayudantes el rea

Donde se realiza la maniobra.
20
21
21.-Conciliar con el gruero la

Posicin de la gra en el tramo de muelle
De carga asignad
III
53
INICIO
3.-IDENTIFICAR Y DETERMINAR LA SECUENCIA E INTERACCION

DE PROCESOS NECESARIOS PARA EL DESARROLLO
ESTRATEG
DE LOGISTICA.
1.-Programar viaje
Con hora de salida.
2.-Mandar comunicado para
Informar el Mat. Que se necesita
En la plataforma.
3.-Recepcin de
materiales
Va terrestre.
4.-Efectuar posicin
Del barco/lancha.
5.-Revisar equipo de izaje

Y accesorios a utilizar
En las Act. A desarrollar
Durante carga/descarga
Dependiendo la cantidad
De tonelaje asignar gra.
6.-Se encuentra en condiciones
Optimas el equipo si:
7.-S. Pasa a 8
No. Pasa a 1, para solicitar reparacin.
54
8.-Convienen el lugar donde se posicionara

La gra para realizar operaciones
De carga/descarga de la embarcacin.
I
I
9
10
10
9.-Designar al personal que

Se encargara de bajar el
Material o subirlo. Cotejando
Con el cabo de oficio.
10.-Realizan la coordinacin de
La carga/descarga
De la embarcacin
Cargados pasa a 11
Descargados pasa a 16.
11
11.-Elaborar lista de verificacin
De rea de trabajo de acuerdo
12
12.-Ejecutar las maniobras de carga operativas

De acuerdo a las seales que le indique el cabo
De maniobras.
13
13.-V
Vigilar que todas las operaciones

Durante la maniobra de carga
Se realice eliminando condiciones
Y actos inseguros.
14
55
1
14.- Despachar la carga
II
Cotejando con el
capitn La carga re
II
recepcionada.
15.-Avisar a plataforma/o muelle

Cobos su ETA. Para estar preparado
Y no repercuta en tiempo la
Carga/descarga del mat.
15
16.-Asignar posicin de atraque
A la embarcacin.
16
17.-Subir a la embarcacin y
Recibir del capitn los
Avisos de embarque firmados.
17
18.-Cotejar fsicamente los mat. En cubierta
De la embarcacin en caso de que las
Cantidades no coincidan, anotar las
Observaciones en el aviso de embarque
Solicitando al capitn, que firme y
Realice nota informativa.
18
19
19.-Girar instrucciones para liberar

Y limitar el rea donde se realiza
La maniobra.
20
21
20.-Coordinar al personal el rea

Donde se realiza la maniobra.
21.-Conciliar con el gruero la posicin

De la gra en el tramo de muelle
De la carga asignado.
22
56
III
22.-El gruero regresa a posicin para
Su prxima salida.
4.4
4.- DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA DE LOGSTICA.
57
Mediante el Diagrama de precedencia se desarrolla una estrategia con la cual se reducirn costos
de traslado de materiales efectundose cuidadosamente y en tiempos que benefician que el
barco/lancha no demore mucho tiempo ya que esto genera costos.
DIAGRAMA DE PRECEDENCIA
PASOS Y TIEMPOS PARA CARGA/DESCARGA DE SALIDA DE BARCOS.
58
TAREA
TIEMPO DE TAREA
(SEGU)
DESCRIPCION
TAREAS QUE
DEBEN PRECEDER
1hr
Programar viaje
Realizar junta con la

coordinacin.
2mn
30mn
5mn
2mn
E
Dependiendo
1mn
H
2mn
1mn
J
Mandar
avisos
a
todas las compaas
que requieran enviar
material
a
la
plataforma.
Asignar
hora
de
salida
de
lancha/barco.
Si el material est en
muelle de Cobos ver
inventario.
Coordinar hora con
personal de junta.
Posicionar como
Efectuar posicin del mejor convenga Proa
barco/lancha en TMC rio arriba o Popa rio
o Plataforma
abajo para la
carga/descarga de
materiales.
Revisar equipo de
izaje y accesorios a Verificar estrobos,
utilizar
en
las pulpos, grilletes,
actividades
a bandas, tarimas si
desarrollar
durante estn en perfecto
carga/descarga
estado para su
posterior uso.
Se
encuentra
en
condiciones ptimas Verificar, checar.
el equipo si
Si pasa a 8
No pasa a 1,para Reparar, Dar
solicitar reparacin
mantenimiento.
Convienen el lugar
donde se posicionara Dependiendo como
la gra para realizar esta acomodada la
operaciones
de embarcacin, se
carga/descarga de la acomoda la gra.
embarcacin
Designar al personal Cotejar con cabo de
que se encargara maniobras y cabo de
carga/descarga
de oficio en coordinacin
material. Cotejando al personal asignando
con el cabo de oficio. para dichas
maniobras.
Realizan
la
coordinacin de la 1.-Operador
carga/descarga de la
59
embarcacin
2.-Encargado de
cargados pasa a 9
maniobra
Descargados pasa a
Elaboracin propia en base a observaciones y estimaciones aproximadas.
Nota: Cuando es mayor tonelaje en carga/descarga se lleva ms tiempo del previsto esto porque
se efectan maniobras con mucha precisin requiriendo ms tiempo.
-- Cuando sea mucho material que se enva de muelle de Cobos a plataforma Roy Butler cargar
en barco para ahorrar costos.
-- Cuando sea poco material del muelle de Cobos a Plataforma Roy Butler mandar lancha para
ahorrar costos.
Si se cumplen con las indicaciones, trabajando en conjunto con el jefe de la terminal, el cabo de
oficio y cabo de maniobras para carga/descarga se obtendrn beneficios gratos cumpliendo en
una estimacin aproximada de 2hrs-47mn las maniobras de carga/descarga de materiales que
lleguen al muelle o a la plataforma. Cabe mencionar que el tiempo es relativo para cada carga,
dependiendo del tonelaje que desea mandarse ya que algunos materiales deben ser
cargados/descargados con mucho cuidado.
Con el Diagrama de Precedencia se busca a provechar capacidad, Reducir tiempo de
carga/descarga y principalmente reducir costos de traslado. As como tambin tener una
organizacin con los maniobristas para que no repercutan en tiempo ya que trabajando en equipo
con una organizacin proactiva se puede cumplir con esto.
60
4.5 CONCLUSIONES
Con el Diseo de una estrategia de logstica se reducen costos y tiempo para cada descarga y
carga de materiales que son llevados a las plataformas marinas.
Con la realizacin de este proyecto se logra cumplir todos los objetivos fijados dentro de la
realizacin de este proyecto, as como llevar a cabo dicha estrategia logstica dentro de las
instalaciones de la Terminal Martima de Cobos.
Con esto se puede llegar a obtener grandes resultados dentro de la misma ya que lleva a la
organizacin total de la empresa, tanto fsica como estructuralmente, para los futuros proyectos
que se vienen en puerta para esta terminal, y poder llevar un control de salidas de barcos/lanchas
con un orden y un horario establecido as mismo poder almacenar las grandes cantidades de
materiales que se pretenden que se trasporte desde este puerto para las plataformas que desean
trabajar en el Golfo de Mxico.
Se puede concluir que este proyecto ser de vital importancia para la empresa teniendo un
horario definido de salidas de barcos/lanchas y as llevar los materiales pedidos por las
plataformas en el da y hora acordados. Principalmente se reducen costos de traslado que es de
vital importancia para la gerencia de logstica.
De esta manera se llevara un control logstico ms afluente.
La reduccin del tiempo de cada maniobra es vital ya que entre menos tiempo duren las
maniobras menor estada esta en muelle o plataforma as evitando gastos.
61
4.6 RECOMENDACIONES
A la Gerencia:
Tener una organizacin ms estructurada y detallada con respecto a la salida de barcos y carga
de materiales.
Evaluar constantemente (diario, semanal, mensual) la logstica del transporte de materiales.
Llevar acabo un control de costos de estada de embarcaciones as como su carga y descarga en
el muelle de la TMC.
Incentivar a la coordinacin y maniobristas para que estn motivados a seguir mejorando.
Al Equipo Tcnico:
Trabajar en conjunto cabo de maniobras y cabo de oficio para obtener beneficios en el transporte
de materiales.
Colaborar con la logstica de costos para un buen desempeo
Tener presente que el diseo de la estrategia de logstica ayudara a reducir costos y vueltas de
lanchas y/barcos.
62
BIBLIOGRAFIAS
63

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INDICE

CAPITULO I SITUACION PROBLEMATICA

1.1 Antecedentes generales de la empresa.

CAPITULO III MARCO TEORICO

3.1 Historia de la logstica 27

3.6 La misin de la logstica. 42

CAPITULO IV ANALISIS Y RESULTADOS

4.3 Identificar y determinar la secuencia e interaccin de procesos necesarios para el desarrollo

La presente investigacin se desarrolla en base al tema Diseo de una Estrategia de Logstica en

empresa afn de hacerla ms competitiva, reduciendo costos y mejorando el servicio. Dicho lo

1.1 Antecedentes Generales de la Empresa.

Terminal Martima de Cobos

El Puerto de Tuxpan es un puerto fluvio-maritimo de altura situado en un municipio de Tuxpan de

ubicados a mayores distancias (468 km y 450 km respectivamente).La cercana a la ciudad de

* HONESTIDAD: Actuar con transparencia, decencia y decoro en el ejercicio profesional.

* Comprometerse en el logro de los objetivos de los clientes.

SUMINISTRO DE INSUMOS Y EQUIPOS LOGISTICA Y PRODUCCION

*Tanques para Turbosina.

Proyectos de construccin Desarrollados en la TMC.

*Estructuras Trpodes para plataformas

*Puentes, entre otras.

Personal que labora comnmente en la TMC

Por parte de la Gerencia de Logstica

*El residente del patio

Por parte de la Gerencia de Ingeniera y Construccin.

Petrleos Mexicanos es un organismo descentralizado que opera en forma integrada, con la

1.2 Organigrama de la empresa.

A continuacin se muestra el organigrama de la empresa en el cual se indica en que rea de la

Ilustracin 1.- Organigrama de la empresa. Fuente- Terminal Martima de Cobos.

1.2.1 Descripcin de puestos.

>Coordinacin de planeacin organizacional

>Subgerencia de control costa afuera y servicios especiales

>Subgerencia de transporte de materiales

>Subgerencia de transporte de personal

MAPA QUE REPRESENTA LA UBICACIN Y DISTANCIA DE LA TMC A LA APLATAFORMAS.

Ilustracion 2.- Mapa Ubicacin y distancias. Fuente- Terminal Maritima de Cobos.

CAUSAS: Mala organizacin en rdenes de avisos/pedidos de materiales para su embarque de

-- Renovacin para navegacin c/d (15 das)

SERVICOS DE AGENCIA CONSIGNATARIA DE BUQUES PARA ATENCION DE

$2,424.4 Dos mil $2,004.46 $28,062.

$2,244.0 Dos mil $2,040.47 $48,971.

$8,976.0 Ocho mil $8,161.88 $954,93

API (cuota diaria) en Tuxpan,

API (puerto fijo) en Tuxpan,

API (puerto variable) en

Pilotaje en Tuxpan, Veracruz

Lanchaje en Tuxpan, Veracruz

$2,410.1 Dos mil

Pilotaje por movimiento

de 500 toneladas de registro

Lanchaje por movimiento

$2,410.1 Dos mil

TRB: Tonelaje de registro

Tabla 1.- Servicios de agencia consignataria de buques. Fuente- API Tuxpan,ver.

Costos logsticos de embarcaciones

El tamao del pedido y su impacto en el costo de transporte

Se debe elaborar formalmente y aplicar un diseo estratgico para el desarrollo de la logstica

El problema que se encuentra en la TMC es que no se cuenta con un control u organizacin en

2.2 Objetivo general:

Disear una estrategia de logstica en el suministro de materiales para reducir costos de

2- Identificar y determinar la secuencia e interaccin de procesos necesarios para el desarrollo de

4- Disear una estrategia de logstica para reducir costos de operacin en la TMC.

Esta mejora en la organizacin traer los siguientes beneficios: