ANALISIS ARTCULO LIDERANDO EL CAMBIO

FRANYER STIVEN MENDEZ GUZMAN

SULY STEPHANY CASTRO PEREZ
DIANA CATHERIN DIAZ

PRESENTADO A:

ING. LENITH CARDENAS

UNIVERSIDAD ANTONIO NARIO

INGENIERIA INDUSTRIAL -ELECTRONICA
VI SEMESTRE

2016
1. Comprobar sus partes :
a) Parte preliminar
Titulo

Autores
Institucione
s
Palabras
claves
Resumen

x
-

b) Cuerpo
Introducci
n
Material y
mtodos
Resultados
Discusin
Conclusion
es

x
x
x
x
x

c) parte final
Agradecimient
os
Bibliografa
Apndice

2. Inters del tema

Se basa en toda su experiencia y vida empresarial a lo largo de sus aos
.esta clara su visin de lo que sera necesario hacer para que las
organizaciones sean exitosas en el siglo XXI y puedan enfrentar las
presiones que sufren para cambiar, ya que estas incrementan en el paso
del tiempo.
3. Caractersticas del ttulo (conciso)

Se refiere a la creacin y la coalicin conductora en la cual no solo se

debe involucrar a varios individuos si no que se caracteriza por el poder,
del puesto, experiencia ,la credibilidad y el liderazgo. La coalicin
conductora ,un equipo conformado por empleados con diferentes cargos
en el interior de la organizacin ,debe generar la suficiente credibilidad que
es necesario de impulsar el cambio ,por lo tanto ,esta debe ser reconocida
por otros y cuando el liderazgo se convierte en una gua en termino de
administracin.
4. Resumen
Liderar el cambio por definicin requiere una creacin de nuevos sistemas
operativos que a su ves exige siempre el liderazgo, en esta lectura el autor
profundiza en hacer cambios fundamentales en la forma de negocio por lo
tanto tambin en hacer frente a un nuevo entorno del mercado el cual es
basado en la experiencia de modelos y distintas problemticas que han
ocasionado fracasos como tambin a serios problemas en distintas faces.
Sin embargo se envdenca los logros que han tenido por los avances y
cambios que generan las necesidades del pblico, teniendo en cuenta una
visin sensata de transformacin y esfuerzo para llevar a cabo cualquier
situacin que se presente en la empresa partiendo del liderazgo y para
finalizar el verdadero xito que es tener una visin sencilla de guiar ala
gente atravez de un cambio importante para reducir un nmero de errores
en el cual diferencien el xito y el fracaso
5. Palabras claves
Cambio
Liderazgo
Coalicin
Visin
Transformacin
6. Estructura
Introduccin:
En el artculo cientfico con el que se realiza esta investigacin, se
determina que el artculo va enfocado a la parte de las compaas, industrias
y empresas, ya sean compaas grandes o pequeas; este articulo trae el
beneficio de orientar y dar informacin mediante ejemplos y problemas que
han tenido empresas, que gracias a este mtodo de investigacin y trabajo

han llegado a obtener muy buenos resultados, hoy en da son un xito como
grandes compaas, una de ellas (Ford).Pero el articulo habla de
problemticas en compaas y como darle solucin a cada una de ellas. Ese
artculo quiere dejar a sus lectores varias ideas, para que las personas tenga
una perspectiva diferente de cmo se debe manejar o de lo que se deben
realizar en una compaa para que se vea un cambio exitoso, una
transformacin positiva para la empresa, para que sea competitiva e
innovadora, lo que se busca en obtener una empresa o compaa exitosa.
Los objetivos del artculo ledo es ayudar a resolver incgnitas o problemas.
Problemas como saltarse pasos ir a la ligera, tener de la noche a la maana
un cambio drstico en el manejo de personal y sin el conocimiento suficiente
o la experiencia, no tener una coalicin gua, la faltan de una visin, la no
planificacin y no cambio que el jefe se niega a realizarlos, declarar la
victoria rpidamente, cuando los consejos de administracin no son tomadas
y la renovacin se desvanece o cae.
Metodologa:
El proceso de los 8 pasos (etapas) empieza por establecer el sentido de la
premura en las organizaciones .esto claro que un ambiente de complacencia
las organizaciones aumentan su resistencia natural al cambio y que no se
debe menospreciar la magnitud de las fuerzas que alimentan la
complacencia.

Paso 1: Establecer el sentido de urgencia

Para que ocurra el cambio, es ayuda que toda la empresa realmente lo desee.
Desarrolle un sentido de urgencia alrededor de la necesidad de cambio. Esto
puede ayudarlo a despertar la motivacin inicial para lograr un movimiento.

Identificar potenciales amenazas y desarrollar escenarios que muestren lo

que podra suceder en el futuro.

Examinar oportunidades que deben ser o podran ser explotadas.

Iniciar debates honestos y dar razones convincentes para hacer a la gente

pensar y hablar.

Solicitar el apoyo de clientes para reforzar sus argumentos.

RESULTADO: Kotter sugiere que, para que el cambio ocurra con xito, el 75% de
los directos y gerentes de la compaa deben comprar el cambio. En otras
palabras, debe trabajar duro en este primer paso e invertir mucho tiempo y energa

en la construccin de una urgencia., antes de pasar al siguiente paso. Que no

haya pnico y no haga un gran salto por no correr el riesgo de nuevas prdidas a
corto plazo.
Paso 2: Formar una coalicin conductor
Convenza a la gente de que el cambio es necesario. Esto a menudo implica un
fuerte liderazgo y soporte visible por parte de gente clave dentro de la
organizacin. Gestionar el cambio no es suficiente. Tambin tiene que liderarlo.
Identificar los verdaderos lderes de su organizacin.

Pedir un compromiso emocional

Trabajar en equipo en la construccin del cambio

Identificar reas dbiles dentro del equipo y asegrese de que tiene una
buena mezcla de personas de diferentes departamentos y diferentes
niveles de la empresa

Paso 3: Crear una visin

Al empezar a pensar en un cambio, probablemente habr muchas grandes ideas y
soluciones dando vueltas. Vincule esos conceptos con a una visin general que la
gente pueda entender y recordar fcilmente.
Una visin clara puede hacer entender a todos el por qu est usted pidindoles
que hagan algo. Cuando las personas ven por s mismas lo que estn tratando de
lograr, las directivas que les son dadas cobran ms sentido.
Qu hacer:

Determinar los valores que son fundamentales para el cambio

Elaborar un breve resumen que capture lo que ve como futuro de la

organizacin

Crear una estrategia para ejecutar esa visin

Asegurar
minutos

de que su coalicin pueda describir la visin en 5 o menos

Paso 4: Comunicar la visin

Lo que haga con la visin despus de crearla determinar su xito. Su mensaje

posiblemente encuentre fuertes competencias en las comunicaciones diarias
dentro de la empresa, por lo que debe comunicarla frecuentemente y con fuerza, e
incluirla
dentro
de
todo
lo
que
haga.

Responda abierta y honestamente a las preocupaciones y ansiedades de la

gente

Aplique su visin en todos los aspectos operativos, desde el entrenamiento

hasta la evaluacin de la performance. Ate todo a la visin

Paso 5: autorizar a otros para actuar en la visin

Si sigue estos pasos y llega a este punto en el proceso de cambio, es porque ha
hablado de la visin y ha construido la suscripcin a ella desde todos los niveles
de la organizacin. Con suerte, su gente querr ocuparse del cambio y conseguir
los
beneficios
que
ha
estado
promoviendo.

Identifique o tome personas nuevas que sean lderes del cambio y cuyas
funciones principales sean hacer el cambio.

Mire la estructura orgnica, puestos, y sistemas de recompensas para

asegurarse de que estn en consonancia con su visin.

Reconozca y recompense a la gente que trabaja para el cambio

Identificar a las personas que se resisten al cambio y aydeles a ver que lo

necesitan

Adoptar medidas para eliminar las barreras (humanas o no)

Paso 6: planear la creacin de xitos de corto plazo

Buscar proyectos de xito asegurado, que pueda implementar sin la ayuda

de aquellos que sean crticos del cambio

No elegir metas tempranas que sean costosas. Usted desea poder

justificar la inversin de cada proyecto.

Analizar cuidadosamente los pros y contras de cada proyecto. Si no tiene

xito en su primera meta, puede daar enteramente su iniciativa de cambio.

Reconocer el esfuerzo de las personas que le ayudan a alcanzar los

objetivos.

Paso 7: consolidar las mejoras y producir mas cambio todava

Kotter sostiene que muchos proyectos de cambio fallan porque se declara la
victoria muy tempranamente. El cambio real sucede muy profundamente. Las
victorias tempranas son slo el comienzo de lo que se necesita hacer para lograr
los cambios a largo plazo.
El lanzamiento de un nuevo producto utilizando un sistema completamente nuevo
est muy bien. Pero si puede lanzar 10 productos nuevos, eso significa que el
nuevo sistema funciona. Para llegar a esa dcima victoria, deber seguir
buscando
mejoras.

Despus de cada victoria, analizar qu sali bien y qu se necesita mejorar

Fijar en ms metas para aprovechar el impulso que ha logrado

Paso 8: institucionalizar nuevos acercamientos

Hablar acerca de los avances.

Incluir los ideales y valores del cambio.

Reconocer pblicamente los principales miembros de su coalicin

Crear planes para sustituir a los lderes principales del cambio, a medida
que stos se vayan. Esto ayudar a asegurar que su legado no se ha
perdido u olvidado.

Discusin:
El proceso de cambio educativo se desarrolla a travs de una serie de fases que
usualmente requieren un tiempo considerable. Saltarse pasos crea nicamente la
ilusin de velocidad y nunca produce resultados satisfactorios. Los errores en
cualquier fase pueden tener un impacto devastador.
La resistencia al cambio siempre estar presente, en las organizaciones, ya sea
nivel nivel poltico irracional por lo que celebrar los logros en el corto plazo y

olvidarse de mantener niveles de premura elevados podran contribuir a que de

nuevo se instara la complacencia.
Por ltimo, el verdadero cambio organizacional solo sucede cuando se logra
arraigar en lo ms profundo de la cultura organizacional. En todo momento se
puede evidenciar los resultados que:

Las personas que ingresen a las empresas por primera vez son doctrinadas
segn las creencias existentes.
La cultura de por si se transpira en las acciones de las personas en el da
da.

Entonces los esfuerzos

barreras impuestas en la
cultura para que forme
compartidos en el interior

de cambios serian visibles cuando logren superar las

oposicin y el tiempo arraigndose en lo profundo de la
parte de las normas de comportamientos y valores
de un grupo de personas u organizacin.

Conclusin
Para llevar al xito lo importante es que el proceso de cambio pase por una serie
de fases, tambin si se piensa en ampliar la compaa que sea paso a paso y no
un cambio drstico de personal, si esto sucede lo mejor es tener personas
calificadas y con experiencia para el manejo de personal, la coalicin gua son
importantes ya que los miembros aportan ideas y sugerencias para la renovacin
o cambios a la compaa, como dicen por ah dos cabezas piensan mejor que una.
La transformaciones exitosas est en que la organizacin tenga clara su visin
pero esto es de tiempo y de compartir la idea.

Que jefe este de acuerdo a la renovacin o cambio de acuerdo a la demanda, se

debe tomar el tiempo suficiente para asegurarse de que la prxima generacin de
la alta direccin realmente personifica el nuevo enfoque, para estar en
movimientos y renovando no quedar estancados. Las metas de corto plazo son
buenas para ver como evoluciona esa transformacin exitosamente.

Bibliografa

John P. Kotter es el profesor de Konosuke Matsushita de liderazgo en la escuela

de negocios de Harvard en Boston , Massachusetts . l es el autor de las nuevas
normas : Cmo tener xito en el post empresarial de hoy Mundial ( New Yor : Free
Press , 1995) , la cultura y el rendimiento corporativo, coautor con James
L.Heskett ( Nueva York : Free Press , 1992) y una fuerza para el cambio: Cmo
Liderazgo Se diferencia de Gestin ( Nueva York : Free Press , 1990) .
1.John P. Kotter. Articulo Liderar el cambio. Harvard Business Review America
Latina. Vol. No. 11 de Diciembre de 2011.