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NTRODUO

1 O papel do lder
2 Estilo de liderana
2.1 Liderana autocrtica:
2.2 Liderana democrtica:
2.3 Liderana Paternalista:
2.4 Liderana democrtica ou Participativa:
2.5 Liderana Situacional:
2.6 Liderana Eficaz
3 Formao de Desenvolvimento de Equipes.
4 Comunicao Interpessoal e Organizacional
5 Motivao.
7 CLT, benefcios, higiene, segurana e qualidade de vida.
1. O PAPEL DO LDER
Um bom lder aquele que consegue bons resultados, atravs do desempenho de sua
equipe, incentivando o crescimento e preservando a harmonia e o bem estar do grupo.
Desempenho e bem estar, eram conceitos que at alguns anos atrs eram considerados
antagnicos, no entanto, aos poucos, felizmente, isso foi se modificando. As empresas se
humanizaram, e passaram a dirigir os holofotes para o capital humano, assim que
perceberam que so as pessoas que fazem diferena e que esse capital no lhe
pertence, apenas est sua disposio, enquanto for capaz de gerenci-lo de maneira
eficaz.
O papel do lder fundamental no gerenciamento do capital humano e por esse motivo
que existe uma expectativa muito grande quanto ao desempenho desse profissional.
Nesse contexto, o treinamento em liderana tornou-se um campo frtil do conhecimento.
Muitas pesquisas e estudos foram realizados e muitas ferramentas interessantes foram
desenvolvidas.

Vejo que dois aspectos so comuns maior parte dos programas de treinamento de
liderana. O primeiro, o desenvolvimento da capacidade de enxergar cada subordinado
como uma pessoa "nica", com caractersticas, expectativas, ambies, desejos e
necessidades prprias. O segundo, como consequncia do primeiro, o entendimento de
que, para cada tipo de colaborador, necessrio que se aplique um estilo de liderana
apropriado.
Percebemos que o colaborador pe a disposio da empresa o melhor de suas
potencialidades quando est motivado, ou seja, quando percebe que o ambiente
organizacional oferece condies para que ele realize seus desejos: de ser ativo e
participativo, de poder fazer escolhas, de pertencer a um grupo em que bem acolhido e
respeitado, de desenvolver suas competncias, de realizar, de ser reconhecido e de se
sentir importante.
Numa anlise bem superficial, possvel extrair algumas dicas para que o Lder seja
eficaz:
1 - Nunca perder o foco de suas metas "apresentar bons resultados fundamental"
2 - Dedicar algum tempo para conversar com cada um de seus subordinados, para saber
quais so suas expectativas, analisar seus pontos fortes, seus pontos a desenvolver,
conversar sobre suas metas, sobre a empresa.
" importante que ele saiba que pode te procurar quando necessitar".
3 - Tratar seus subordinados como gostaria de ser tratado
"eles so humanos (como o lder) e tm competncias que podem disponibilizar para o
cumprimento das metas, casos se sintam motivados"
Liderana uma competncia que, com bons propsitos e determinao, se desenvolve a
cada dia. Os programas de Treinamento, a literatura especfica e o coaching, aceleram
esse desenvolvimento.
2.ESTILOS DE LIDERANA
O lder deve ser entusiasmado, otimista, motivado, participativo, ter esprito de equipe,
saber delegar tarefas e cobrar resultados. O lder centralizador, que se irrita facilmente
perde o respeito e no se mantm no mercado de trabalho. Voc ver em seguida alguns
tipos de liderana mais comuns. Cada um deles tem os seus prs e contras. A
personalidade de quem dirige interfere em muito, na maneira de liderar. Devido a
experincia de tantos anos de liderana, Alguns tericos sugerem que seja utilizada a
liderana situacional. Existe uma teoria que fala de Traos da personalidade. Segundo
esta teoria, o lder possuiria caractersticas marcantes de personalidade que o

qualificariam para a funo. O importante que voc encontre a sua maneira de liderar,
que seja a mais adequada a sua realidade e viso do trabalho.
2.1Liderana autocrtica:
Na Liderana autocrtica o lder focado apenas nas tarefas. Este tipo de liderana
tambm chamado de liderana autoritria ou diretiva. O lder toma decises individuais,
desconsiderando a opinio dos liderados. O lder quem ordena, impe sua vontade,
centralizando todas as decises. Este estilo no indicado quando a equipe de vendas
experiente e de profissional, pois ter a rejeio por parte desses subordinados. Porm
poder ser utilizado para disciplinar o grupo que esta indiferente s suas atividades de
vendas e em alguns casos de dificuldades dentro da empresa, que exigem aes mais
rgidas. Esta liderana tambm chamada de liderana autoritria. Este tipo de liderana
caracteriza-se pela confiana na autoridade e pressupe que os outros nada faro se no
lhes dor ordenado. Geralmente no se importa com o que os liderados pensam alm de
desestimular inovaes. O lder autocrtico julga-se indispensvel, mostrando que s a
sua maneira de fazer as coisas a correta. Toma uma postura muita vezes paternalista,
sentindo-se feliz por notar que os outros dependem dele. Divide pouqussimo servio,
preferindo faz-lo. So comuns por parte deste lder, reaes colricas, de irritao, de
incompreenso com erros alheios. Infunde certo temor nos liderados, para que no o
contradigam. Usa de artifcios para que o obedeam sem dialogar. As decises so
tomadas com rapidez, o que muito positivo. Mas, quando um lder autocrtico termina
seu mandato, muitas vezes o grupo fica perdido, no est acostumado a tomar suas
prprias decises, provocando um vcuo no poder de comando.
2.2 Liderana democrtica:
Chamada ainda de liderana participativa ou consultiva, este tipo de liderana voltado
para as pessoas e h participao dos liderados no processo decisrio. Liderana
democrtica - O lder orienta o grupo a executar suas atividades, fazendo-o participar da
tomada de deciso. A liderana democrtica mais utilizada quando a fora de vendas
de nvel elevado. Em caso de fora de vendas numerosa, o gerente pode encontrar
dificuldade para dirigir todo o pessoal. Neste estilo de liderana, todo o grupo pode e deve
contribuir com sugestes. A responsabilidade do lder, dirigir estas opinies para que, na
prtica, atinjam os objetivos esperados. O lder, com sua experincia, deve alertar sobre
pontos difceis e ideias que j foram tentadas no passado, mas sem sucesso. A esperana
neste caso, fazer com que o grupo entenda que atingir objetivos responsabilidade de
todos e no apenas da liderana.
O lder que aplica este estilo, geralmente, tem um conceito equilibrado sobre si, no
temendo que haja liderados que sejam melhores do que ele, em determinados aspectos.
Para ele fcil entender e compreender seus liderados, bem como ouvir e aceitar opinies
diferentes das suas. Aqui, a dificuldade o processo lento para tomada de decises em
tempos de crises.
2.3 Liderana Paternalista:

uma liderana que visa o fim dos conflitos em grupos, que visa um relacionamento
amvel, onde o lder tem uma postura de representante paternal do grupo.
2.4 Liderana democrtica ou Participativa:
Liderana liberal, Livre ou Laissez faire: Laissez-faire a contrao da expresso em
lngua francesa laissez faire, laissez aller, laissez passer, que significa literalmente "deixai
fazer, deixai ir, deixai passar". Nesse tipo de liderana, parte-se do princpio de que o
grupo atingiu a maturidade e no necessita de superviso de seu lder. Assim, os liderados
ficam livres para pr seus projetos em prtica, sendo delegado pelo lder liberal.
Caracteriza-se pela total liberdade da equipe de vendas. O gerente pouco interfere nos
negcios. As equipes tomam decises e direcionam suas atividades. O gerente de vendas
tem uma atitude bastante passiva. Os vendedores conhecem o ramo de negcios e o
mercado. Este lder acha que seu principal trabalho a manuteno do que j foi
conseguido. No d ordens, no traa objetivo, no orienta os liderados, apenas deixa
correr. comum encontrarmos liderados inconformados com esta atitude. A liderana
liberal, muitas vezes, exercida por pessoas que pretendem ausentar-se com frequncia
do grupo. No querem ter o trabalho de organizar, planejar e fiscalizar. Em muitos casos,
foram eleitos porque ningum queria o cargo ou ento porque queriam apenas o ttulo de
lder no tendo a garra e a vontade de liderar. Neste tipo de liderana o grupo atingiu a
maturidade e no mais precisam de superviso extrema de seu lder, os liderados ficam
livres para por seus projetos em prtica sendo delegado pelo lder liberal. o chamado
"deixa como est para ver como que fica".
2.5 Liderana Situacional:
Baseia-se no fato de que cada situao requer um tipo de liderana diferente, para se
alcanar o melhor dos liderados. Um lder situacional deve ser verstil e flexvel, sabendo
adequar seus estilo, de acordo com a pessoa com quem trabalha e coma situao. Este
lder, utiliza o que h de melhor nas lideranas AUTOCRTICA, LIBERAL e
DEMOCRTICA e aplica, dependendo do grupo que tem mo e da circunstncia. O lder
situacional pode escolher entre quatro tipos de ao:
a) Direo - D instrues especficas e supervisiona rigorosamente o cumprimento das
tarefas. Esta ao usada, principalmente, com pessoas inexperientes, mas de bom
potencial para aprender.
b) Treinamento - O lder tambm dirige e supervisiona a realizao das tarefas, mas
solicita sugestes e explica suas decises. Esta ao utilizada com pessoas
inexperientes, mas que perderam seu interesse inicial. Elas alcanaram algum
desenvolvimento, mas precisam ter desafios de novas perspectivas. Seus progressos
devem ser elogiados.
c) Apoio - O Lder ajuda e apoia os esforos dos liderados para cumprirem as tarefas,
dividindo com eles as decises. Esta ao para ser utilizada com pessoas inexperientes,

mas que apreciam um estilo mais participativo. Pessoas que gostam de serem ouvidas e
apoiadas, mas que tm dificuldades em tomar decises, necessitando, assim, do suporte
do lder.
d) Delegao - O lder passa as responsabilidades de deciso aos liderados. Esta ao
apropriada para pessoas experientes, que sabem como se portar diante de crises e
problemas, achando, por si mesmas, as solues criativas.
Nas situaes de liderana. o lder pode assumir diferentes padres de liderana de
acordo com a situao e para cada um dos membros da sua equipe. Para Lacombe os
lderes influenciam as pessoas graas ao seu poder, que pode ser o poder legtimo, obtido
com o exerccio de um cargo, poder de referncia, em funo das qualidades e do carisma
do lder e poder do saber, exercido graas a conhecimentos que o lder detm.
2.6 - Liderana Eficaz
Porque que certas pessoas tm um sucesso continuado e recorrente na liderana de
empresas ou de organizaes de todos os tipos? O que fazem os lderes eficazes que os
distingue dos demais?
Em primeiro lugar preciso ter a noo de que nenhum processo de nomeao formal
garante a liderana. Ou j o reflexo do reconhecimento de uma capacidade de liderana
ou uma simples oportunidade de liderana, que vai ter de ser comprovada e testada. A
liderana no um posto, nem um ttulo. um processo interativo atravs do qual uma
pessoa exerce uma "influncia dominante" sobre seguidores voluntrios. A liderana
exerce-se. A prtica da Leadership Business Consulting nas empresas e no
desenvolvimento de lderes em contextos organizacionais complexos ilustra que os lderes
eficazes concentram a sua ao e tm desempenhos superiores mdia em seis
dimenses de atuao:
I) Tm Carcter e Competncias Pessoais;
II) Definem e Comunicam um Caminho Atraente e Mobilizador;
III) Esto Focados na Concretizao de Resultados;
IV) Inovam e Aumentam a Capacidade Organizacional;
V) Atraem, Inspiram e Gerem Talento e Desenvolvem Outros Lderes;
VI) So Competentes no Negcio da sua Organizao.
Os Lderes Eficazes tm Carcter e Competncias Pessoais:O substrato do exerccio da
liderana o carcter. Falhas de carcter retiram a base de sustentao de qualquer
processo de liderana. Por outro lado, um carcter e uma base tica exemplares
sustentam um lder mesmo em condies adversas do exerccio da sua liderana.
Algumas competncias pessoais tambm so importantes:honestidade, integridade e
coragem;Uma imagem positiva;Inteligncia emocional;Bom humor;Elevada capacidade de
comunicao em grupo e de transmitir os objectivos em interaces um para um;Elevada

exigncia sobre os nveis de desempenho;Saber assumir responsabilidades;


eAutoconfiana e humildade.
Os Lderes Eficazes Definem e Comunicam uma Viso Inspiradora, Estabelecem uma
Direo.
Liderar atrair, inspirar e motivar os outros para um caminho partilhado e distintivo.
influenciar determinantemente as opes dos outros. Por isso, um verdadeiro lder vai
para alm da mera satisfao de interesses. Conquista coraes e mentes, atravs de um
conjunto diferente de atributos caso para caso, com especial preponderncia para a
capacidade de definir e comunicar uma viso e um caminho atraente.
Esta viso dever alterar os valores assumidos pelos seguidores por forma a ter um
impacto transformacional.
A satisfao de interesses tem um impacto transacional, quando os interesses deixam de
ser satisfeitos o impacto do lder enfraquece. Por outro lado, uma viso inspiradora e os
novos valores que esta estabelece mantm a influncia do lder mesmo na ausncia de
obteno de resultados no curto prazo.
O que fazem os lderes eficazes que definem caminhos atraentes?
Para definir uma direo atraente baseada numa viso clara e em objetivos mobilizadores
e em planos de ao rigorosos, os lderes precisam de:
Saber ler o terreno competitivo;Estar focados no futuro;Ter uma perspectiva estratgica
clara;Serem inovadores para ganharem vantagem competitiva;Demonstrar esprito
empreendedor;Enfrentar riscos calculados acima da mdia;Comunicar de forma a inspirar
e motivar; ePerseguir os seus objetivos de forma determinada.
Os Lderes Eficazes Esto Focados na Concretizao de Resultados:os lderes eficazes
tm dois grandes atributos sinergticos e interdependentes:seguidores; eResultados
eticamente sustentveis e estratgica e socialmente alinhados.
Mais do que ser lder, um indivduo "torna-se" lder atravs de um processo, que est
baseado num relacionamento de troca: lderes oferecem um rumo e resultados, seguidores
oferecem observncia.
Resultados que beneficiam todos os stakeholders
Os lderes eficazes precisam criar valor de forma eticamente sustentvel para um vasto
conjunto de stakeholders, de forma equilibrada:
Clientes, que trazem receita;Empregados, que inovam e produzem;Fornecedores e
parceiros, que alavancam a oferta da empresa; eAcionistas, que apostam na empresa e
mantm o nvel de investimento necessrio.

Adicionalmente, um lder eficaz precisa de estar alinhado com os valores sociais


dominantes, como a proteo do ambiente e a responsabilidade social.
O calendrio em que estes resultados so obtidos fundamental para compensar
atempada mente os esforos coletivos e evitar a desmobilizao e o desgaste da
credibilidade inicial do lder. Por este motivo, os chamados quick-wins ou ganhos rpidos
so fundamentais para no esgotar e para reforar os crditos iniciais.
Os Lderes Eficazes Inovam e Aumentam a Capacidade Organizacional
Para alm de obter resultados hoje, um lder eficaz preocupa-se com o aumento da
capacidade para obter resultados amanh, com ou sem a sua liderana. Aposta na
inovao que resulte em vantagem competitiva para obter melhores resultados, promove a
devida transformao organizacional e faz as coisas acontecerem.
O que fazem os lderes eficazes para transformarem as organizaes?
Neste contexto, os lderes eficazes demonstram uma grande capacidade para:
Questionarem o status quo;Assumirem a iniciativa;Inovarem a forma de
trabalhar;Mobilizarem as pessoas para a necessria transformao dos recursos, sistemas
e processos de trabalho;Impactarem na cultura da organizao;Promoverem a partilha de
conhecimento;Darem feedback com eficcia;Gerirem com eficcia, rigor e justia os
incentivos e as penalizaes; eFazerem a mudana acontecer apesar dos obstculos que
se apresentem.
Os Lderes Eficazes Atraem, Inspiram e Gerem Talento e Desenvolvem Outros Lderes
Os lderes eficazes sabem que o seu potencial determinado pelas pessoas que o
rodeiam. Tm a conscincia de que na sociedade do conhecimento, o talento a principal
fonte de vantagem competitiva. Por isso, procuram e cativam os melhores talentos.
Assumem essa responsabilidade diretamente.
O que fazem os lderes empresariais para atrair, inspirar e gerir talento?
Os lderes empresariais eficazes no dependem nem se limitam a sistemas formais de
controlo e comando. Constroem relacionamentos de confiana e com significado com os
seus colaboradores, obtendo o seu comprometimento e a sua observncia mesmo na
ausncia da hierarquia e do poder formal.
Para isso:
So bons ouvintes;Promovem a colaborao;Mostram reconhecimento pelo
sucesso;Partilham poder e delegam responsabilidades;Celebram as vitrias; e.Criam
momentum atravs do capital psicolgico positivo.

O teste final de um lder empresarial eficaz a sua capacidade para desenvolver os


outros, e para desenvolver lderes em vrios nveis da empresa e para o futuro. No
presente, o desenvolvimento e a liderana de outros lderes tem um efeito multiplicador
sobre os resultados. No futuro, a sucesso revela o valor duradouro de um lder. Uma
organizao que desenvolva lderes de forma sistematizada em vrios nveis da
organizao tem maiores probabilidades de sucesso a curto e longo prazo, porque tem
pessoas com capacidade para antecipar e liderar processos de mudana e inovao
competitiva
O que fazem os lderes eficazes para desenvolverem outros lderes?
Dedicam uma grande parte do seu tempo ao papel de "teachers" ou de "coaches" de
pessoas chave, em processos contnuos de formao interna e apostam em Planos de
Desenvolvimento de Liderana, formais e devidamente estruturados, alinhados com a
estratgia de longo prazo.
Os Lderes Eficazes So Competentes na Atividade da sua Organizao
Um lder eficaz tem de ser competente na atividade da organizao em que atua. Em
muitos casos, os lderes so avaliados essencialmente pelo seu carisma e menos pelo seu
grau de competncia. O carisma sem competncia na atividade da organizao pode ser
altamente preciosos para toda a organizao, especialmente nas condies altamente
competitivas da economia globalizada e da sociedade em rede. O carisma est altamente
sobrevalorizado no imaginrio popular, na literatura e nos media e a competncia sub
valorizada. Acima de tudo, o lder eficaz tem de ter a competncia suficiente para tomar
boas decises em tempo real e nos momentos decisivos, com a informao que tiver
disponvel. Para este efeito, o lder eficaz precisa de:
Dominar o processo estratgico (para ganhar vantagem competitiva);Ser capaz de
conceber e montar arquiteturas organizacionais geis, justas e flexveis;Ser exmio no
processo de marketing (compreender e estar focado no mercado e no cliente);Ser capaz
de promover a inovao;Saber identificar as melhores opes financeiras; eSaber fazer a
organizao atingir a excelncia operacional e elevada produtividade.
Na liderana, mais importante do que estudar, saber, explanar, justificar, preparar e gerir,
mobilizar para fazer as coisas acontecerem, obter resultados que satisfazem todos os
stakeholders, conquistando os coraes e as mentes dos outros, enfim a confiana, o
respeito e a admirao.
3.FORMAO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
Uma equipe de alto desempenho aquela que est altamente comprometida, entrosada,
focada, com um planejamento slido e conta com profissionais qualificados e uma
liderana capaz de convergir todos esses fatores para que a produtividade da corporao

seja sempre elevada. Porm, para que isto seja uma realidade, preciso saber
diagnosticar e desenvolver estas equipes.
"Analisamos estes cinco elementos como sendo, cada um, uma ponta da estrela. Se uma
destas pontas no est sendo desenvolvida da maneira correta, temos um problema para
corrigir. Apenas se esses cinco elementos funcionarem, podemos ter uma equipe de alto
desempenho".
Estas so algumas dicas sobre como trabalhar cada um desses elementos para atingir a
mxima eficcia numa equipe de trabalho:
1. Viso estratgica bem definida. Toda equipe deve ter uma viso bem definida sobre
as responsabilidades e deveres. Deve-se ter muito cuidado, tambm, na questo da
execuo, pois de nada adianta ter um bom planejamento se no possvel pr em
prtica. O lder, assim como o Departamento de RH, tem um papel importante nesse
planejamento e execuo. "Todos tem de ter a conscincia que so importantes para o
funcionamento da empresa. Se cada um desempenhar seu papel da melhor maneira, e
dentro do planejado, tudo flui melhor".
2. - Conhecimento tcnico e habilidades apuradas. Uma equipe s ser de alto
desempenho se todos tiverem habilidades apuradas e um conhecimento tcnico elevado.
"Antes de fazer qualquer trabalho em equipe necessrio fazer um treinamento tcnico; o
funcionrio precisa primeiro desenvolver suas habilidades para que se possa cobrar um
nvel de comprometimento dele".
3. - Comprometimento e engajamento. preciso sempre se lembrar da misso da equipe,
fazer com que os funcionrios tenham orgulho de atuar na corporao, para que seja
potencializado os esforos e ampliadas as conquistas. "Uma equipe engajada e motivada
faz toda a diferena. Mas preciso que todos compartilhem deste comprometimento. Se
uma pessoa no tiver na mesma sintonia que a equipe, tudo pode ir por gua abaixo".
4. - Convivncia. Deve-se ter bem definido os acordos de convivncia: o que pode e o
que no pode dentro da empresa e quais so os valores que vo definir o comportamento
dirio da equipe. A capacidade de se relacionar e de confiar a base da dinmica de
grupo.
5. - Liderana. O lder deve ter sua equipe na palma da mo. Deve conhecer exatamente
quem so os talentos de cada rea para que ele possa delegar a eles as
responsabilidades inerentes a cada cargo. Um lder incapaz jamais ter em mos uma
equipe de alto rendimento. "Um lder s extraordinrio quando a equipe extraordinria".
4.COMUNICAO INTERPESSOAL E ORGANIZACIONAL
A boa comunicao essencial para a eficcia de qualquer organizao ou grupo.
Pesquisas indicam que as falhas de comunicao so as fontes mais frequentemente

citadas de conflitos interpessoais.


Uma das principais foras que podem impedir o bom desempenho de um grupo a falta
de comunicao eficaz. Ela precisa ser compreendida. Portanto, a comunicao precisa
incluir a transferncia e a compreenso de mensagem.
H quatro funes bsicas da comunicao dentro de uma organizao ou grupo: controle,
motivao, informao e expresso emocional. Nenhuma dessas funes deve ser
entendida como mais importante do que as demais. Todas essas funes so de extrema
importncia e precisam ser utilizadas para o bom desempenho dos grupos.
Os problemas de comunicao ocorrem quando h falhas no processo ou fluxo. E, esses
processos ou fluxos de comunicao so os passos entre uma fonte e um receptor, que
resultam na transferncia e compreenso de um significado.
5.MOTIVAO
A cada principio de ano ns marcamos novos propsitos. Definimos novos objetivos de
desenvolvimento e tratamos de por em pratica ao menos s duas primeiras horas. No meu
caso, quero ajudar a minha equipe a desfrutar com o trabalho tanto como que eu fao.
Lembro-me de antigos chefes nesse macro reunies de fim de ano onde te anunciam o
quo maravilhosa a empresa, enquanto l no final da reunio alguns murmuram sobre
despedir ou congelar o salrio dos empregados. Tambm aquela empresa americana em
que um supercomputador te fazia jogos de magia ao mesmo tempo em que te contava a
importncia do Marketing e a todos os companheiros comentando como utilizar esse
truque diante de um cliente que quer devolver um produto.
Um famoso alpinista nos explicou como um membro de sua equipe rompeu as duas
pernas e a bacia e meses depois escalou uma das montanhas mais difceis do mundo.
Estupenda conferencia multimdia oferecia antes que o presidente nos detalhasse os
objetivos do ano. Ainda me pergunta se aqueles tinham algo a ver com as montanhas a se
escalar ou com a queda do alpinista.
Enfim, aquilo no me pareceu o mais motivador. Assim que eu tenho planejado s melhor
forma de motivar minha equipe. Desde j conheo a teoria dos fatores motivacionais de
Herzberg, porem acho melhor a pirmide de necessidades de Abraham Maslow.
A teoria de Maslow mostra que as necessidades do ser humano se agrupam em diferentes
nveis. O primeiro nvel o que se denomina necessidades fisiolgicas. Nele se encontra
necessidade de abrigo, alimento, etc. no segundo nvel se encontraria as necessidades
relacionadas com a segurana como sade e abrigo. O terceiro nvel est composto por
necessidades de relao com os demais tais como ter amigos ou gente com quem
conversar. O quarto nvel baseado no reconhecimento pessoal como o prestigio. Por
ultimo, o quinto nvel que formam as necessidades relacionadas com a auto realizao,
com se sentir competente e realizado na vida.

Maslow afirma que toda pessoa est obrigada a seguir essa escala de satisfao de
necessidade, forma que s quando se tem satisfeito as do primeiro nvel, que se sente
vontade de satisfazer a do segundo. Neste sentido, certamente a maioria das pessoas que
trabalham hoje em dia, tem problemas de motivao pois talvez tenhamos perdido de vista
esta teoria.
evidente que estas pessoas no tem sentido ao largo de sua vida a carncia das
necessidades do primeiro e segundo nvel. Por isso o salrio um fator que capaz de
motivar pouco, e muito fcil que se converta em um desmotivador.
O terceiro nvel um elemento muito complexo para trabalhar nas organizaes j que as
relaes sociais so uma particularidade prpria do individuo e tratar de gestion-las
resulta mais que difcil. Fomentar o esporte, reunies de equipe, cursos, jornadas de
interao, etc., so armas teis porem sua efetividade irregular.
No quarto nvel temos as necessidades de reconhecimento. Estas necessidades foram
muito utilizadas na dcada de oitenta com a apario dos "yuppies" em que as possesses
materiais eram a base da motivao. Ento, os salrios foram uma forma muito utilizada.
Posteriormente o reconhecimento passou a se associar aos mestres e isto se proliferou
at se esgotar como fonte de motivao.
"Que uma pessoa desfrute de seu trabalho se converteu em uma grande utopia dos
Recursos Humanos"
Por ltimo, o quinto nvel ainda mais complexo j que nem todo mundo pode ter as
mesmas funes como tampouco nem todos os empregados gostam das mesmas tarefas.
Portanto, que uma pessoa desfrute de seu trabalho se converteu numa grande utopia dos
recursos humanos. Por isso tem surgido entre outras praticas de equilbrio entre a vida
laboral e familiar com o objetivo de que as pessoas realmente possam desenvolver ambas.
No obstante, tenho pensado que esta teoria no a nica soluo possvel. Lembro-me
no momento mais motivador em minha vida, nesse momento eu era capaz de qualquer
coisa, e sem dvida foi a poca em que conheci minha mulher.
Naqueles momentos, o primeiro nvel de necessidades, as fisiolgicas, passou a um
segundo plano, pois se deixa de comer e inclusive de dormir. O segundo nvel, as
necessidades de segurana, se vo, pois se capaz de escalar uma fachada para ver sua
princesa prometida. O terceiro, da relao social, fica restrito a essa pessoa e os amigos
so eliminados da equao. O quinto nvel, de reconhecimento, enterrado em toneladas
de idiotices que uma pessoa realiza sem se dar conta do ridculo que est fazendo. O
quarto nvel, de auto realizao, desaparece e pouco ou nada importa o que um faz, pois o
mundo se reduz ao que ela diga ou faa.
7.CLT, BENEFCIOS, HIGIENE, SEGURANA E QUALIDADE DE VIDA.

Benefcios sociais so aquelas facilidades, convenincias, vantagens e servios que as


empresas oferecem aos seus empregados, como remunerao indireta, no sentido de
poupar-lhes esforos e preocupao.
OBJETIVOS DOS BENEFCIOS
1) Aumentar a produtividade;
2) Melhorar o clima organizacional (aumenta o moral, o relacionamento social, sentimento
de segurana, lealdade e melhora a relao com a empresa, reduzindo queixas);
3) Facilitar o recrutamento;
4) Conseguir reter os empregados competentes (reduz turno ver e absentesmo);
5) Melhorar da qualidade de vida dos empregados.
TIPOS DE BENEFCIOS
a) Quanto Exigncia
Legais: exigidos pela legislao trabalhista, previdenciria ou conveno coletiva entre
sindicatos (13 salrio, frias, aposentadoria, seguro de acidentes do trabalho, auxlio
doena = "repouso remunerado", salrio famlia, salrio maternidade, horas extras,
adicional noturno, etc.);
Espontneos: concedidos por liberdade das empresas (gratificaes, seguro de vida em
grupo, refeies, transporte, emprstimos, convnio de assistncia mdico-hospitalar,
complementao de aposentadoria, etc.).
b) Quanto Natureza
Monetrios: concedidos em dinheiro, atravs da folha de pagamento, gerando encargos
(13 salrio, frias, aposentadoria, complementao da aposentadoria, gratificaes,
planos de emprstimos, complementao de salrio nos afastamentos por doena,
reembolso ou financiamento de remdios, etc.);
No monetrios: servios, vantagens ou facilidades para os usurios (refeitrio,
assistncia mdico-hospitalar e odontolgica, servio social e aconselhamento, clube,
seguro de vida em grupo, transporte, horrio mvel de entrada e sada do pessoal de
escritrio, etc).
c) Quanto Aos Objetivos
Assistenciais: visam prover certas condies de segurana e previdncia ao empregado e
sua famlia nos imprevistos ou emergncias (assistncia mdico-hospitalar, assistncia

odontolgica, emprstimos, servio social, complementao de aposentadoria,


complementao de salrio nos afastamentos prolongados por doena, seguro de vida em
grupo, seguro de acidentes pessoais, etc);
Recreativos: objetivam dar condies de repouso, diverso, recreao, higiene mental e
lazer (clube, reas de lazer na empresa, msica ambiente, atividades esportivas,
excurses, festividades, etc.);
Supletivos: englobam certas facilidades, convenincias e utilidades que melhoram a
qualidade de vida do empregado (transporte, restaurante, estacionamento, horrio mvel,
cooperativas de alimentos, agncia bancria, etc.).
CUSTOS DOS BENEFCIOS
A remunerao (direta ou indireta) dos participantes de uma organizao um dos custos
de maior relevncia. Os benefcios concedidos alm das exigncias legais constituem uma
substancial parcela no oramento de despesas, variando de acordo com:
Nmero de empregados;
Nvel socioeconmico do pessoal;
Poltica salarial da empresa;
Distribuio etria do pessoal;
Proporo entre maiores e menores, homens e mulheres, solteiros e casados;
Localizao da empresa;
Condies de infraestrutura da comunidade, etc.
Alguns benefcios so pagos integralmente pela empresa (repouso remunerado), outros
so pagos integralmente pelos empregados (seguro de vida em grupo, cooperativas de
consumo, etc.), enquanto outros so rateados (refeies, transporte, assistncia
educacional, etc), devendo sempre:
1) Trazer contribuio (produtividade) tambm para a empresa, ao menos igual ao seu
custo;
2) Os seus custos devem poder ser planejados;
3) Seus custos devem ter uma participao relativa do empregado, para gerar interesse e
valor.
DISFUNES DOS BENEFCIOS

Quando no so bem planejados e administrados, os benefcios podem ocasionar:


Acusaes de paternalismo;
Custos excessivamente altos;
Perda de vitalidade, ao tornar-se hbito;
Manter os trabalhadores menos produtivos (acomodados);
Negligncia quanto a outras funes de pessoal (controle de freqncia, penalidades, etc);
Novas fontes de queixas e reclamaes;
Relaes questionveis entre motivao e produtividade
Higiene do Trabalho
A higiene do trabalho est relacionada com as condies ambientais de trabalho que
asseguram a sade fsica e mental e com as condies de bem-estar das pessoas. Do
ponto de vista de sade fsica, o local de trabalho constitui a rea de ao da higiene do
trabalho, envolvendo aspectos ligados exposio do organismo humano a agentes
externos como rudo, ar, temperatura, umidade, luminosidade e equipamentos de trabalho.
Assim, um ambiente saudvel de trabalho deve envolver condies ambientais fsicas que
atuem positivamente sobre todos os rgos dos sentidos humanos, como viso, audio,
tato, olfato e paladar. Do ponto de vista de sade mental, o ambiente de trabalho deve
envolver condies psicolgicas e sociolgicas saudveis e que atuem positivamente
sobre o comportamento das pessoas, evitando impactos emocionais como o estresse.
Higiene do Trabalho refere-se a um conjunto de normas e procedimentos que visa
proteo da integridade fsica e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de sade
inerentes s tarefas do cargo e ao ambiente fsico onde so executados.
Um ambiente de trabalho agradvel pode melhorar o relacionamento interpessoal e a
produtividade, assim como reduzir acidentes, doenas, absentesmo e rotatividade do
pessoal. Fazer do ambiente um local agradvel para se trabalhar tornou-se uma
verdadeira obsesso para as empresas bem-sucedidas.
Principais itens do programa de higiene do trabalho esto relacionados com:
1. Ambiente fsico de trabalho
- Iluminao: luminosidade adequada a cada tipo de atividade.
- Ventilao: remoo de gases, fumaas e odores desagradveis, bem como o
afastamento de possveis fumantes ou a utilizao de mscaras.
- Temperatura: manuteno de nveis adequados de temperatura.
- Rudos: remoo de rudos ou utilizao de protetores auriculares.

2.Ambiente psicolgico de trabalho


- Relacionamentos humanos agradveis.
- Tipo de atividade agradvel e motivadora.
- Estilo de gerncia democrtico e participativo.
- Eliminao de possveis fontes de estresse.
3. Aplicao de princpios de ergonomia
- Mquinas e equipamentos adequados s caractersticas humanas.
- Mesas de instalaes ajustadas ao tamanho das pessoas.
- Ferramentas que reduzam a necessidade de esforo fsico humano.
4. Sade ocupacional
Segurana do Trabalho:
Na segurana do trabalho tambm importante que a empresa fornea mquinas
adequadas, em perfeito estado de uso e de preferncia com um sistema de travas de
segurana. fundamental que as empresas treinem os funcionrios e os alertem em
relao aos riscos que mquinas podem significar no dia-a-dia. Caso algum funcionrio
apresente algum problema de sade mais tarde ou sofra algum acidente, a
responsabilidade ser toda da empresa por no ter obrigado o funcionrio a seguir os
procedimentos adequados de segurana. Caso o funcionrio se recuse a usar os
equipamentos que o protegero de possveis acidentes, a organizao poder demiti-lo
por justa causa.
As prevenes dessas leses/acidentes podem ser feitas atravs de:
* Estudos e modificaes ergonmicas dos postos de trabalho.
* Uso de ferramentas e equipamentos ergonomicamente adaptados ao trabalhador.
* Diminuio do ritmo do trabalho.
* Estabelecimento de pausas para descanso.
* Reduo da jornada de trabalho.
* Diversificao de tarefas.
* Eliminao do clima autoritrio no ambiente de trabalho.
* Maior participao e autonomia dos trabalhadores nas decises do seu trabalho.
* Reconhecimento e valorizao do trabalho.
* Valorizao das queixas dos trabalhadores.
preciso mudar os hbitos e as condies de trabalho para que a higiene e a segurana
no ambiente de trabalho se tornem satisfatrios. Nessas mudanas se faz necessrio
resgatar o valor humano. Nesse contexto, a necessidade de reconhecimento pode ser
frustrada pela organizao quando ela no valoriza o desempenho. Por exemplo, quando
a poltica de promoo baseada nos anos de servio e no no mrito ou, ento, quando
a estrutura salarial no oferece qualquer possibilidade de recompensa financeira por
realizao como os aumentos por mrito.

Se o ambiente enfatizar as relaes distantes e impessoais entre os funcionrios e se o


contato social entre os mesmos for desestimulado, existiro menos chances de
reconhecimento. Conforme Arroba e James (1988) uma maneira de reconhecer os
funcionrios admitir que eles tenham outras preocupaes alm do desempenho
imediato de seu servio.
Outra causa da falta de reconhecimento dos funcionrios na organizao so os
esteretipos, pois seus julgamentos no so baseados em evidncias ou informaes
sobre a pessoa. A partir do momento que as pessoas fazem parte de uma organizao
podem obter reconhecimento positivo ou negativo. Os grupos de trabalho, por exemplo,
podem satisfazer ou frustrar as necessidades de reconhecimento.
Enfatizo bem, no final deste artigo, a importncia do reconhecimento porque a partir do
momento que a organizao est preocupada com a higiene e a segurana do trabalhador,
ele est sendo valorizado. E quando os colaboradores percebem o fato de serem
valorizados, reconhecidos isso os torna mais motivados para o trabalho.
Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)
O termo Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) foi cunhado por Louis Davis na dcada de
1970, quando desenvolvia um projeto sobre desenho de cargos. Para ele, o conceito de
QVT refere-se preocupao com o bem-estar geral e a sade dos trabalhadores no
desempenho de suas tarefas. O conceito de QVT envolve tanto os aspectos fsicos e
ambientais como os aspectos psicolgicos do local de trabalho.
A QVT assimila duas posies antagnicas: a reivindicao dos empregados quanto ao
bem-estar e satisfao no trabalho; e, de interesse das organizaes quanto aos seus
efeitos potenciais sobre a produtividade e a qualidade.
A QVT tem sido utilizada como indicador das experincias humanas no local de trabalho e
do grau de satisfao das pessoas que desempenham o trabalho. A gesto da qualidade
total nas organizaes depende fundamentalmente da otimizao do potencial humano,
isto , depende de quo bem as pessoas se sentem trabalhando na organizao. A QVT
representa em que grau os membros da organizao so capazes de satisfazer suas
necessidades pessoais atravs do seu trabalho na organizao.
A QVT envolve uma constelao de fatores:
1- A satisfao com o trabalho executado.
2- As possibilidades de futuro na organizao.
3- O reconhecimento pelos resultados alcanados.
4- O salrio percebido.
5- Os benefcios auferidos.
6- O relacionamento humano dentro do grupo e da organizao.
7- O ambiente psicolgico e fsico de trabalho.

8- A liberdade e responsabilidade de decidir.


9- As possibilidades de participar.
A QVT envolve os aspectos intrnsecos (contedo) e extrnsecos (contextos) do cargo. Ela
afeta atitudes pessoais e comportamentos relevantes para a produtividade individual e
grupal, tais como: motivao para o trabalho, adaptabilidade a mudanas no ambiente de
trabalho, criatividade e vontade de inovar ou aceitar mudana.
A importncia das necessidades humanas varia conforme a cultura de cada indivduo e
cada organizao. Portanto, a QVT no determinada apenas pelas caractersticas
individuais (necessidades, valores, expectativas) ou situacionais (estrutura organizacional,
tecnologia, sistemas de recompensas, polticas internas), mas sobre tudo pela atuao
sistmica dessas caractersticas individuais e organizacionais.
Programas ou Projetos de Qualidade de Vida no Trabalho
- Projetos Culturais (biblioteca, painis, informativos)
- Projetos Educacionais (parcerias com instituies de ensino, custeio %)
- Projetos Esportivos (patrocnios, incentivos a prtica, associao, clube)
- Projetos Sociais (eventos para a comunidade e famlia, colnia de frias)
- Projetos Ambientais (reciclagem, dicas de economia de energia e gua)
- Outros (nascimento filhos, comemorao tempo de empresa, aniversariante do ms, dia
do trabalhador, dia das crianas, dia das mes, dia dos pais, etc.).
Concluso
Para manter uma slida posio de liderana, precisamos entender que qualquer
organizao seja ela uma nao, cidade ou empresa privada, recebe aceitao explcita
ou implcita dos grupos que so afetados por sua existncia, ou seja, os resultados que
dizem respeito liderana quer sejam eles positivos ou negativos esto atrelados
aceitao das pessoas que se relacionam com a ela. Para que possamos implantar,
desenvolver, conduzir e gerir uma liderana eficaz se faz necessrio o entendimento da
mesma, uma vez que temos como diretriz, um lder, o qual conduzir os demais
componentes da organizao, a sucumbir s expectativas anteriormente expostas a eles
em forma de objetivo, aprendizagem ou meta. Portanto, podemos dizer que neste caso, a
liderana vista como uma forma explcita de entendimento.

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