Maestra en Direccin y Gestin Pblica

ASIGNATURA: TICA Y
HABILIDADES DIRECTIVAS EN
EL SECTOR PBLICO
Mdulo 1. El Liderazgo y la Gestin Pblica
Profesora Ofelia Santiago

Mdulo 1. El Liderazgo y la Gestin Pblica

1. Entornos predecibles, entornos
cambiantes y entornos inciertos
2. El Lder y los Valores Estratgicos
3. La Direccin por Valores
4. La innovacin como valor transversal

Justificacin: Por qu deben modernizarse las instituciones

Pblicas?
1. Falta de un diseo de gestin por procesos.
2. La mala distribucin de las infraestructuras.
3. La ausencia de criterios homogneos y de indicadores para
medir los resultados.
4. La falta de coordinacin funcional, duplicidad.
5. La mala asignacin presupuestal y su aplicacin segn lo
planificado.
6. La inadecuada estructura organizacional y los cargos, al margen
de las necesidades reales.
7. Gestin de recursos humanos ineficiente.

Entornos predecibles, entornos

cambiantes y entornos inciertos

ORGANIZACIN
TRADICIONAL

ORGANIZACIN
MODERNA

Estable

Dinmica

Rigida

Flexible

Empleo permanente

Empleo temporal

El gerente decide

Orientacin participativa

Puestos de trabajo
establecidos

Multidisciplinario

Orientada al individuo

Orientada al cliente

Cumplimiento de reglas

Enfocada a las
habilidades

Das de trabajo y
horarios rgidos

Sin limitaciones de tiempo

Relaciones jerrquicas

Relaciones en red

Trabajo dentro de las

instalaciones

Trabajo en lugares y
horarios diversos

Trabajo en equipo

Equipos profesionales y decisiones

compartidas. Liderazgo profesionalista:
Es necesario que los directores reconozcan la necesidad de
evolucionar y pasen a ser facilitadores.

Es necesario elevar los niveles de calidad en toda la

organizacin.
Es necesario dar niveles cada vez mayores de autonoma y
responsabilidad profesional.
Es necesario contar con equipos de trabajo unidos, fomentar
los trabajos en red y disear estructuras organizativas ms
planas, para responder con rapidez.

Liderazgo Situacional

Liderazgo Situacional

LAS COMPETENCIAS:
Son todas aquellas habilidades, cualidades, conocimientos,
actitudes que permitan al trabajador tener un desempeo superior
en cualquier puesto de trabajo, que pueda ser medidas y
controladas y que de esta forma diferencia a un trabajador
distinguido, de un trabajador con un desempeo normal.

CONCEPTOS:

CONOCIMIENTOS

HABILIDADES

COMPETENCIAS

CUALIDADES

ACTITUDES

LA DIRECCIN POR COMPETENCIAS:

Es un modelo de gerenciamiento que permite evaluar las

competencias especficas que requiere un puesto de trabajo en la
persona que lo ejecuta. Es una herramienta que permite flexibilizar la
organizacin, ya que logra separar la organizacin del trabajo, de la
gestin de las personas, introduciendo a stas como actores
principales en los procesos de cambio de las empresas y finalmente,
contribuir a crear ventajas competitivas en la organizacin.

LA DIRECCIN POR
COMPETENCIAS
Detectar las
Favorecer el
competencias
desarrollo de
que requiere un
competencias
Determinar a la
puesto de trabajo
tendentes a
persona que
para que quien lo
mejorar an ms
cumpla con estas
desarrolle
el desempeo
competencias.
mantenga un
superior en el
rendimiento
puesto de
elevado.
trabajo.

Permitir que el
recurso humano
de la
organizacin se
transforme en
elemento
(recurso o
aptitud) central y
de cuyo
desarrollo se
obtendr una
ventaja
competitiva para
la empresa.

VENTAJAS DE LA GESTIN POR COMPETENCIAS

La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecern a la productividad, ya que

estn orientados a la excelencia en el puesto.
El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su rea
especfica.

La identificacin de los puntos dbiles permitiendo intervenciones de mejoras que

garantizan los resultados.

3
4
5
6

El gerenciamiento del desempeo sobre la base de objetivos medibles,

cuantificables, y con posibilidades de observacin directa.
El aumento de la productividad y la optimizacin de los resultados.

La concientizacin de los equipos para que asuman la corresponsabilidad de su

autodesarrollo.

Se evita perder el tiempo en programas de desarrollo que no tienen que ver con las
necesidades reales de la empresa o de cada puesto.

APLICACIONES DE LA GESTIN POR COMPETENCIAS

CERTEZAS DENTRO DE UN ENTORNO

INCIERTO

LOS VALORES COMPARTIDOS

EL EMPODERAMIENTO
Para
empoderar a
toda una
organizacin:

Las relaciones que uno guarda con sus colaboradores

deben ser efectivas y slidas (estables).

Hacer hincapi en la disciplina: formentar el orden, un

sistema estructurado y organizado, la definicin de roles,
responsabilidades y funciones.

El compromiso debe ser congruente y decidido en todos los

niveles, pero promovido por los lderes. Esto requiere de
lealtad con nuestra gente, persistencia con los objetivos, en
las relaciones de trabajo, ganas y energa de accin.

EL LIDERAZGO RESPONSABLE
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Actuar como equidad y justicia.

Actuar con decisin, seguridad y aplomo.
Debe planificar y anticiparse
Aplicar la inteligencia emocional, mantener la calma
Debe ser agradable, tolerante y comprensivo.
Debe ocuparse de todos los aspectos de importancia de su gente (no slo
preocuparse).
7. Debe ser colaborador constante, apoyar y ponerse al lado de su gente.

EL LIDERAZGO RESPONSABLE
El directivo debe ser capaz de ser
un lder, de saber hacer las cosas
para que funcionen, saber estar
presente donde se le necesite y
saber tener a su gente, en un
ambiente de trabajo agradable para el
desarrollo del equipo.

VALORES
Aprendizajes estratgicos, relativamente
estables en el tiempo, de que una forma
de actuar es mejor que su opuesta para
obtener nuestros fines, es decir, para que
las cosas nos salgan bien

La Direccin por Valores

Es una nueva herramienta de liderazgo estratgico.
Es una forma de entender y aplicar conocimientos.
Introduce la dimensin de la persona
dentro del pensamiento directivo.
Ofrece un marco global que permite
redisear la cultura de la empresa de
forma que se generen compromisos
colectivos.

VALORES COMO CAUCE ESTRATGICO HACIA EL

FUTURO

Visin, Misin y Valores Estratgicos

VISIN
Qu queremos llegar a ser? Hacia dnde vamos?
Ej: Lideres en el sector... los ms innovadores en...

MISIN
Razn de ser de nuestra visin
Para qu?

VALORES ECONMICOS
Ej: Rentabilidad, eficiencia...

VALORES SOCIALES
Ej: transportar, curar, entretener, crear empleo,
respetar medio ambiente...

VALORES OPERATIVOS
Medios tcticos para alcanzar la visin / misin
Cmo?
Ej: Calidad, flexibilidad, creatividad, cliente-orientacin...

Gestin del Conocimiento

Conocimiento es identificar, estructurar y utilizar la
informacin para obtener un resultado. Requiere aplicar la
sabidura propia de la persona.
La gestin del conocimiento es la combinacin de
sinergias entre datos, informacin, sistemas de
informacin, y la capacidad creativa y innovadora de seres
humanos (Malhotra 1997).

El Conocimiento organizativo

K = (P + I) s
El conocimiento organizativo (K) es la capacidad de las
personas (P) para interpretar, entender y utilizar la
informacin (I). Una capacidad (P+I) que se multiplica
exponencialmente en funcin de la capacidad de
compartir el conocimiento (s) que existe en la
organizacin.

GESTIN DEL CONOCIMIENTO

Huber (1991) considera cuatro estructuras bsicas para
el aprendizaje en las organizaciones:

La adquisicin de conocimiento
La distribucin de informacin

La interpretacin de informacin
La memoria de la organizacin

EL CONTRATO
PSICOLGICO
Conjunto de expectativas
mutuas que se generan entre
el individuo y la empresa

percepcin de
compensacin
psicolgica

Edgar H. Schein

El sentido de nuestros actos

Es imposible tener una gran

vida a menos que sta tenga
un sentido. Y es muy difcil
tener una vida con sentido sin
un trabajo con sentido.
Jim Collins

Trabajar por encima de nuestra funcin

asignada
Un manual de funciones no
es un enunciado limitativo,
es solo descriptivo u
orientativo.

Trabajar por encima de la

funcin asignada permite
dar lo mejor de nosotros,
porque nos mostramos con
voluntad y con vocacin de
servicio a los dems.

Nos convertimos en lderes,

al resolver los problemas.

Limitarnos no conduce a
nada, salvo a una
momentnea pero
engaosa comodidad.

La creacin de valor en instituciones

pblicas

Se crea valor, cuando el usuario se va satisfecho

porque ha obtenido ms de lo que buscaba de
nuestro servicio.
Una institucin pblica no puede permitir que en ella
laboren personas sin vocacin de servicio.
El valor se mide con la cantidad de personas
satisfechas con lo que reciben. Una buena medida es
la evaluacin a travs de mistery shoppers.

La creatividad en la Institucin Pblica

Capacidad individual o colectiva de encontrar relaciones
productivas entre experiencias y/o ideas antes no relacionadas,
que den como resultado nuevos sistemas de creencias,
esquemas mentales, conductas, sentimientos, valores, productos
o procesos, que incrementen la capacidad competitiva de la
organizacin, o que genere ventajas nuevas.

31

 Creatividad: capacidad de
generar nuevas ideas.

Innovacin: stas ideas se

convierten en acciones,
formas, productos o servicios.

FASES DEL PROCESO CREATIVO (JAMES WEBB YOUNG):

PREPARACIN

TRABAJO DE
LAS IDEAS

INCUBACIN

ILUMINACIN

VERIFICACIN

Quantumbcn

LA PERSONALIDAD CREATIVA
1. Observadores

6. Vigorosos

7. Sensibles
8. Complejos
4. Motivados

9. Conscientes de su
inconsciente

5. Manejan varias ideas

10. Libres

Es el producto de una serie de

creencias,
valores,
actitudes,
comportamientos,
procesos
y
recursos que, de forma estratgica,
sostenible y planificada, genera un
entorno que provoca que las personas
de la organizacin se apasionen y
comprometan con la generacin,
desarrollo e implementacin continua
de nuevas ideas. Supone la ruptura de
lo convencional y del statu quo,
derivndose de todo ello, un
crecimiento personal, profesional y
organizacional basado en el xito
Comit de Innovacin AEC

EL CAMBIO HACIA
LA INNOVACIN
Al igual que en la naturaleza, es un
proceso que tiene sus fases.

Conocer las fases ayuda a no precipitar

los acontecimientos.
Aunque se pueden acelerar con
intervenciones externas, no podemos
alterar la secuencia de las fases.
Pero s necesitamos saber cules son
esas fases, qu emociones predominan
en cada una y cmo podemos ponerlas a
favor del cambio.

El directivo es el
facilitador del
cambio, es quien
debe gestionar la
energa y las
emociones
predominantes, a
favor del nuevo
proceso a
establecer

"Las personas slo

cambiamos de verdad
cuando nos damos cuenta
de las consecuencias de
no hacerlo

Mario Alonso Puig

FASE 1: EL PRESENTIMIENTO
EMOCIN

La preocupacin.

Si no se da dicho
sentimiento es difcil iniciar
ningn cambio.

En exceso, puede
provocar prdida de
energa y de productividad

MANEJO

Tcnica de los escenarios

Sensibilizar sobre la
necesidad del cambio
Abrir espacios de
comunicacin
bidireccional
Metaplan

FASE 2: EL SHOCK

El miedo.
A lo desconocido, a lo
nuevo, al fracaso, a no
saber qu hacer ante las
nuevas condiciones
existentes, a no estar a la
altura...

Mxima Informacin
Mantener visible el
objetivo final
Trabajar con documentos,
grficos.
Mensajes cortos que
resuman los objetivos y los
por qus
Construccin de una visin
conjunta.

"La gente se queja

mucho, pero se
acobardan a la hora de
actuar. Quieren que todo
cambie, pero se resisten
a cambiar
Paulo Coelho

FASE 3: RESISTENCIA

EMOCION

El enfado, la irritacin
Se intenta ganar seguridad anclndose en el estado
anterior
La energa crece, aunque no en la direccin deseada
Es un buen indicador del cambio

Analizar las situaciones desde

diversos puntos de vista
Reuniones de Benchmarking
informal

MANEJO

FASE 4: ACEPTACIN RACIONAL

La frustracin
Comienza a predominar la
conviccin de que el cambio es
necesario
La gente supera la fase anterior
primero con el cerebro

Es necesario un enfoque
individualizado

Entrevistas individuales
enfocadas

Todos los cambios, aun los

ms ansiados, llevan
consigo cierta melancola.

Anatole France (18441924)

Escritor francs

FASE 5: ACEPTACIN EMOCIONAL

EMOCIN
La nostalgia
Conviccin general de que el cambio es
inevitable y de que no hay vuelta atrs
Punto de inflexin del estado de nimo
La frustracin anterior se convierte en nostalgia
y sta, en confianza
Mayor peligro de involucin

MANEJO
Iniciar los Rituales de separacin
- Poner por escrito los compromisos de cambio y los
nuevos procesos aceptados por todos
- Celebrar los mnimos progresos
- Bautizar las cosas con nuevos nombres

FASE 6: APERTURA

EMOCIN
Curiosidad, entusiasmo

Se comienza a percibir con

claridad la distancia entre la
situacin actual y la deseada
Es fcil canalizar la energa y la
productividad de acuerdo a los
nuevos modos

MANEJO
Tcnica de visionado del
futuro en sus aspectos
concretos
Trabajar la percepcin clara
de lo que an queda por
lograr, de los indicadores de
progreso y de los recursos
necesarios para avanzar.

FASE 7: INTEGRACIN

EMOCIN

MANEJO

Confianza
Se crea una experiencia de
superacin de las dificultades, de
progresiva confianza en las nuevas
maneras de hacer y en la bondad del
cambio.

Agradecer, celebrar,
aprender

RESUMEN

FASE
1

PRESENTIMIENTO

EMOCIN PREDOMINANTE
Preocupacin

MANEJO

Teora de los escenarios

Sensibilizar sobre la necesidad del cambio:
Por qu es necesario?
Canal de comunicacin bidireccional
Metapln

SHOCK

Miedo

RESISTENCIA

Enfado, Irritacin

Mantener visible el objetivo, la visin, los

documentos
Elaborar visin conjunta del cambio
Benchmarking informal

ACEPTACIN
RACIONAL
ACEPTACIN
EMOCIONAL

Frustracin

Entrevistas individuales enfocadas

Nostalgia

APERTURA

Curiosidad, entusiasmo

RITUALES DE SEPARACIN:

Poner por escrito los compromisos de

cambio y los nuevos procesos aceptados
por todos

Celebrar los mnimos progresos de la nueva

situacin

Denominar o bautizar las cosas con nuevos

nombres

Visionado del futuro en aspectos concretos

INTEGRACIN

Confianza

Agradecer, celebrar, aprender

"Dentro de veinte aos te

arrepentirs ms de las
cosas que no hiciste que
de las que llegaste a
hacer. Por lo tanto, ya
puedes levar el ancla.
Abandona este puerto.
Hincha las velas con el
viento del cambio.
Explora. Suea.
Descubre. Cambia
Marc Twain