O PAPEL DO BRIEFING NA GESTO DE PROJETOS DE

EDIFCIOS DE ESCRITRIOS
THE ROLE OF BRIEFING IN THE DESIGN MANAGEMENT OF OFFICE
BUILDINGS

Ana Wansul LIU

Arquiteta, Mestrada do Programa de Psgraduaao em Engenharia Civil da EPUSP
anawansul@gmail.com

Silvio Burratino MELHADO

Engenheiro, M.Sc., Dr., Livre Docente,
Professor Associado do Departamento de
Construo Civil da EPUSP
silvio.melhado@poli.usp.br

RESUMO
A proposta deste artigo apresentar, para o processo especfico de projeto de edifcio de
escritrios, algumas informaes crticas das diversas disciplinas que devem ser definidas ainda
na concepo da arquitetura e a sua correta seqncia de insero no processo. A clareza quanto
aos pontos que devem ser definidos, e quem deve defini-los, ainda nesta fase, fundamental
para que o empreendimento apresente viabilidades tcnica, construtiva e de negcio, e a gesto
do processo do projeto deve ter domnio total destas questes. Para tal, a metodologia adotada
baseia-se no mtodo do estudo de caso, cujo objeto estudado possui condies de contorno
mpares: a incorporadora, contratante de projetos, tem domnio das necessidades
mercadolgicas do produto, possui corpo tcnico com condies de avaliar e escolher solues
tcnicas construtivas, e tambm empresa de administrao predial, resultando em decises de
projeto que focam toda a vida til do empreendimento. O desenvolvimento de um fluxo de
informaes de projetos, que indique a necessidade e a etapa de cada informao no processo
de projeto, ainda na fase de concepo, ajuda a esclarecer o papel de cada agente no processo e
constitui uma ferramenta extremamente til para a sua gesto.
Palavras-chave: edifcio de escritrios, gesto do processo de projeto, fluxo de informaes.

ABSTRACT
This document aims to present, for the specific building offices design process, some critical
information from several design subjects that should be defined during the architecture
conceptual phase and its correct adding sequence through the process. The accuracy about key
points definitions and who should make them, in this phase, is imperative to technical,
constructive and commercial feasibilities of the project itself, and the design management must
have complete control of these aspects. In order to achieve this investigation, the research is
based on the case study method, which studied object has distinctive conditions: the design
team contractor is a real estate company that fully understands office building market needs,
holds an experienced technical team to evaluate and choose constructive solutions and, also, is a
facility manager. Due to this, their design decisions actually focus project entire life cycle. The
development of a design information flow, that indicates what and when each key item should
be located during the design process, especially in the conceptual phase, is helpful to
understand the correct function of each process related agent and to establish an useful tool for
design management.
Keywords: office buildings, design management, dataflow.
Vol. 4, n 1, Maio de 2009

Gesto & Tecnologia de Projetos

1. INTRODUO

O processo do projeto de um edifcio de escritrios , como qualquer projeto, uma

tarefa complexa, dada natureza diversa dos agentes que o afetam ou so por ele
afetados (empreendedores, projetistas, construtores, administradores prediais,
usurios) e de seus interesses (divergentes, em muitos casos). Ainda, conta com
uma quantidade crescente de disciplinas tcnicas de projetos, decorrente do
desenvolvimento de novas tecnologias construtivas e do crescimento da automao
de sistemas que operam a edificao.
Os edifcios de escritrios apresentam peculiaridades que os diferenciam de outras
tipologias, como, por exemplo, os residenciais. Andares de planta livre, que
permitem flexibilidade de usos, pedem vos especficos entre pilares estruturais,
alm de maiores sobrecargas de piso. As instalaes prediais so mais complexas,
por envolverem grandes populaes e por contemplarem sistemas centrais de ar
condicionado, que merecem ateno especial nos estudos de infra-estrutura e
eficincia energtica.
A complexidade no desenvolvimento do projeto do edifcio de escritrios reflete-se,
portanto, na necessidade de incluir, j nos seus estudos iniciais de concepo, as
questes mais pertinentes destas diversas disciplinas. Assim, com o objetivo de se
considerarem as exigncias dos vrios sub-sistemas do edifcio,

reservam-se

previamente os principais espaos demandados por elas, possibilitando estudos de

viabilidade com base em custos mais realistas, que j considerem corretamente as
demandas estruturais e de sistemas prediais, por exemplo. Neste sentido, o bom
projeto decorre da correta integrao das disciplinas consideradas para seu
desenvolvimento e da boa gesto das interfaces dos agentes envolvidos.
2. OBJETIVOS

O presente artigo tem como objetivo principal investigar a importncia das

diretrizes iniciais (briefing) e gerais para a elaborao de projetos de edifcios de
escritrios. Estas diretrizes consideram alguns aspectos tcnicos multidisciplinares
do projeto, os aspectos de gesto do processo de projeto e os aspectos relacionados
construo, uso e manuteno do edifcio.

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3. METODOLOGIA

O objeto deste artigo a gesto das etapas iniciais do processo do projeto de

edifcios de escritrios e suas relaes organizacionais. A pesquisa de campo foi
desenvolvida pelo mtodo de estudo de caso, que prev definio do caso a ser
estudado, reviso bibliogrfica do tema (com a finalidade de desenvolver questes
mais objetivas a serem observadas no caso) e levantamento de dados empricos
(Yin, 2005), com acompanhamento de reunies de coordenao de projetos e
entrevistas com agentes relacionados ao desenvolvimento de edifcios de escritrio.
Para a definio do caso a ser estudado, e face existncia da multiplicidade de
agentes envolvidos na gesto do processo de projeto de um edifcio de escritrios
(empreendedor, construtor, projetistas, consultores, usurios e empresas de
administrao predial, entre outros), optou-se por acompanhar o agente que mais
domnio tem sobre o processo como um todo, que o empreendedor. Esta opo
delimita o estudo de caso em um caso nico, com o objetivo de capturar as
situaes comuns do dia-a-dia (Yin, 2005) e caracteriz-lo como caso tpico.
Alm disso, o empreendedor escolhido para esta pesquisa apresenta uma situao
incomum em relao ao padro de atuao do mercado, que o fato de dominar
todas as fases do ciclo de vida do edifcio: montagem do negcio do
empreendimento, gerenciamento de sua construo, execuo da operao e
manuteno do mesmo por toda a sua vida til. O padro de atuao comum do
empreendedor no mercado brasileiro se encerra aps a etapa da construo do
edifcio, deixando a problemtica da operao e manuteno para os futuros
ocupantes. Esta diferenciao de atuao do empreendedor escolhido exerce forte
influncia nas decises tcnicas de projetos, e conseqentemente na forma da
gesto de seu processo.
4. ASPECTOS TERICOS DA GESTO DO PROCESSO DE PROJETO
Conceitos iniciais

O termo gesto de projetos vem da expresso project management, cuja

traduo mais provvel gesto de empreendimentos. Segundo o PMI (2000),
um projeto um empreendimento temporrio com o objetivo de criar um produto

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ou servio nico. Este um conceito mais amplo de projeto, que supe que o
mesmo pode ser uma atividade singular de qualquer rea, incluindo o projeto de
edifcios.
Para fins de entendimento deste artigo, o conceito de projeto a ser adotado vem da
expresso design e refere-se produo da documentao que gerada para
entendimento e execuo de uma obra de edificao, ou seja, so os desenhos,
diagramas, modelos, memoriais, documentos e outros dados relevantes de diversas
disciplinas que formalizam uma idia.
Ainda dentro deste contexto, e fazendo um paralelo definio do PMI (2000), o
projeto tambm pode ser entendido como uma prestao de servios, sendo
conceituado por Melhado (1994) como atividade ou servio integrante do processo
de construo, responsvel pelo desenvolvimento, organizao, registro e
transmisso das caractersticas fsicas e tecnolgicas especificadas para uma obra, a
serem consideradas na fase de execuo.
A gesto, neste caso, do processo de projeto, que pode ser entendida como a
gerncia ou a administrao de um processo que se inicia com uma idia, continua
com a gerao de uma documentao completa (os projetos, ou o project design),
cujos parmetros geram a construo de um edifcio e finaliza aps sua ocupao e
uso. Romano (2003) destaca cinco principais etapas na gesto deste processo:
planejamento, elaborao de projetos, preparao para execuo, execuo e uso da
edificao.
A gesto do processo do projeto pode tambm ser definida, conforme Melhado et
al. (2005), como o conjunto de atividades relacionadas com o planejamento,
organizao, direo e controle do processo de projeto, assim como atividades de
natureza estratgica (...) e tticas, tais como a seleo e contratao dos membros da
equipe de projeto, com a finalidade de garantir a qualidade (...) do produto-servio
oferecido (o projeto).
Os itens discorridos sobre a gesto deste processo so relacionados com o
planejamento do processo e as etapas do processo, conceitos que puderam ser
observados no estudo de caso.

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Planejamento do processo de projeto

O planejamento para o processo do projeto, em termos gerais, segue o mesmo

princpio de planejamento para qualquer outro tipo de processo, devendo
responder s principais questes, tais como o que vai ser feito (o escopo), quando
vai ser feito (o prazo), quem vai fazer (os responsveis) e quanto vai custar (os
custos). Tzortzorpoulos (1999) descreve o planejamento como a etapa do processo
de projeto que se destina concepo, definies, anlise e avaliao do conjunto
de informaes tcnicas e econmicas iniciais e estratgias do empreendimento.
A modelagem do planejamento pode ser feita por diversas ferramentas, mas, para
o especfico caso do processo do projeto, no uma tarefa simples, devido s suas
peculiaridades, principalmente multidisciplinaridade e atividades dependentes e
simultneas (Manzione, 2002). Muitas vezes o planejamento do processo do projeto
confundido com o planejamento de prazos, pois o produto final deste ltimo, o
cronograma, responde maioria das questes que interessam ao empreendedor.
importante salientar que o planejamento do processo do projeto envolve outras
questes, tais como: requisitos para seu controle; requisitos para anlise crtica e
verificao de etapas; e as ferramentas disponveis para comunicao e trocas de
informao.
Escopo

O termo escopo, no contexto do projeto, pode se referir ao escopo do produto

aspectos e funes que caracterizam um produto ou servio e ao escopo de
projeto o trabalho que deve ser feito com a finalidade de fornecer um produto
(PMI, 2000). O escopo do projeto de edifcio de escritrios pode ser considerado
como o escopo do produto.
O escopo de um projeto de edifcio de escritrios pode ser dividido em dois
principais grupos: o escopo do empreendimento e o escopo de cada disciplina de
projeto.
O escopo do empreendimento composto pelas diretrizes iniciais determinadas
pelo empreendedor. Estas diretrizes, geralmente em forma de dados analticos e
traduzidas posteriormente pelos arquitetos e projetistas (Figura 1), determinam no
s a configurao fsica do edifcio, mas tambm suas linhas gerais de operao e
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de desempenho econmico e financeiro. Kohn (2002) enumera estas diretrizes

iniciais em forma de objetivos de desenvolvimento:
- Objetivos do empreendedor (venda, aluguel, construo customizada);
- Nvel de acabamentos;
- Tipos de usurios a que se deseja atingir;
- Classificao mercadolgica do edifcio;
- Prioridades de projeto (durabilidade, flexibilidade, possibilidade de ampliaes
futuras, efeito da paisagem no interior do prdio, qualidade do ambiente de
trabalho, premissas para reduo de prazos de construo, entre outros);
- Eficincia no uso de reas do projeto.

Finalidade do edifcio
Potenciais tipos de usurios
reas
Espaos pblicos / privados

FUNES

LIMITAES

Prioridades de projeto
(durabilidade, flexibilidade,
crescimento, posio no mercado)
Eficincia no uso das reas
Imagem
Nvel de acabamento

EXPECTATIVAS DO
EMPREENDEDOR

INTERAO
EMPREENDEDOR /
EQUIPE DE
PROJETO

Terreno
Requisitos legais
Custos
Escala de tempo
Uso racional de recursos

Banco de dados
Retroalimentao

Figura 1 Formulao do escopo do empreendimento em edifcios de escritrio

Adaptado de Crane; Dixon (1991) e Kohn (2002)

A definio das disciplinas e de seus respectivos escopos que compem o

projeto tem importncia fundamental para assegurar um trabalho bem sucedido.
Quanto mais precria essa definio, maior a probabilidade de conflitos
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posteriores entre agentes e atrasos no processo do projeto, devido a lacunas ou

entradas tardias de informaes. Uma definio bem feita de escopo tambm
permite sua eventual alterao de forma a evitar discusso de mrito entre as
partes. Os manuais de escopo de servios de projetos e de coordenao de projetos
da indstria imobiliria1, apesar de sua forte conotao para as edificaes
residenciais, servem como ferramenta inicial de orientao para definio de
escopo de contratao das disciplinas de projeto para edifcios de escritrios,
principalmente pela nfase na abordagem das atividades desenvolvidas.
A alterao de escopo, por sua vez, deve ter procedimentos previamente
determinados entre empreendedores e seus contratados. Em muitos casos, estes
procedimentos contam com a documentao formalizada dos pedidos de alterao,
seus motivos, custos e aprovaes. Esta documentao pode contar com
formulrios especficos ou estar incorporada aos demais documentos gerados no
decorrer do processo natural do desenvolvimento do projeto, como atas de reunio
e correspondncias formais.
Prazos

A gesto de prazos para o desenvolvimento do projeto refere-se ao conjunto de

atividades requeridas para assegurar que o projeto seja elaborado dentro do prazo
previsto (MELHADO et al., 2005). No mercado imobilirio, o cumprimento de
prazos e cronogramas um problema recorrente, sendo que alguns projetistas
consideram a qualidade do projeto inconcilivel com o cumprimento de
cronogramas (MANZIONE, 2006; MELHADO et al., 2005).
O planejamento de prazos em projetos freqentemente associado a uma
modelagem do processo na forma de um cronograma, que graficamente ilustra as
atividades a serem desenvolvidas, os seus responsveis, a durao das mesmas e as
ligaes de dependncia e precedncia. Manzione (2006) j alertava para o uso do
cronograma como mero instrumento acessrio para o controle das entregas dos
desenhos contratados junto aos projetistas, e no como um condutor do processo
gerencial.

Ver item Etapas do processo de projeto.

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O planejamento de prazos, como processo em si, pode ser mais bem entendido sob
a tica do PMI (2000), que enumera os seguintes sub-processos necessrios:
definio das atividades: identificao das atividades que devem ser realizadas
para produzir os subprodutos de projeto; seqenciamento das atividades:
identificao e documentao das relaes de dependncia entre as atividades;
estimativa da durao das atividades: estimativa da quantidade de perodos de
trabalho necessrios para a implementao de cada atividade; desenvolvimento do
cronograma: anlise da seqncia das atividades, sua durao e os requisitos de
recursos para a criao do cronograma de projeto; e controle de cronograma:
controle das mudanas do cronograma de projeto.
Existem diversas ferramentas, ou tcnicas de modelagem, para se fazer este
planejamento, sendo algumas: diagramas de Gantt (diagramas de barras), redes
PERT-CPM (uso conjugado da Tcnica de Avaliao e Reviso de Projetos e do
Mtodo do Caminho Crtico), DFD (Diagramas de Fluxos de Dados) e DSM (Matriz
Estruturada de Projeto). Os cronogramas de projeto em forma de diagrama de
barras so muito difundidos, devido a sua simplicidade, mas no atendem s
complexas trocas de informaes entre disciplinas, muito comuns nos processos de
projeto. Coordenadores experientes at conseguem inserir boa parte destas trocas
nos diagramas de barras, mas a dificuldade na previso de todas as interaes
entre atividades aumenta junto com a complexidade do projeto. Manzione (2006)
descreve uma metodologia de planejamento (AdePT - Analytical Design Planning
Techniques) que, de certa forma, preenche esta lacuna das interaes das
atividades (incluindo as interaes simultneas), ao analisar as atividades, seus
nveis hierrquicos e as precedncias de informao por meio de um mapa em
forma de matriz, permitindo uma ordenao coerente destas atividades e
possibilitando uma otimizao de cumprimento de prazos para elas.
O planejamento de prazos factveis para um projeto passa pelo planejamento
correto do seu processo como um todo, independente da metodologia ou da
ferramenta utilizada para sua modelagem.

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Agentes envolvidos e configurao de equipes

O tipo, a formatao e mesmo a localizao do negcio imobilirio fazem com que

a forma de atuao dos agentes no processo de gesto de projetos seja varivel para
cada tipo de empreendimento. H desenvolvimento de edifcios de escritrios para
uso prprio, para venda do todo ou parte, e para locao do todo ou parte.
Genericamente, podem-se citar como agentes presentes na maioria dos processos
de projetos de edifcios de escritrios os elencados abaixo:
Empreendedores (geralmente os contratantes de projeto, podem ser eventualmente
os usurios finais da edificao);
Arquitetos, projetistas e consultores, que traduzem as necessidades dos
empreendedores em idias e documentos (os projetos);
Construtores, que constroem o que foi projetado e cuja atuao na gesto dos
projetos elaborar os projetos de produo, quantificar em custos as solues
tcnicas e fornecer retroalimentao aos projetistas das solues exeqveis ou no;
Usurios, que utilizam o edifcio projetado, e que fornecem dados de
retroalimentao aos projetos por meio de avaliaes ps-ocupao;
Administradores prediais, que operam o edifcio, efetuam a sua manuteno e
tambm contam com sua parcela de retroalimentao para os projetos;
rgos governamentais, que por meio da legislao e normas, regulam as
atividades relacionadas a projeto, construo, licenas e, em alguns casos,
financiamentos.
A importncia do coordenador de projetos

Permeando os trs primeiros agentes mencionados, ainda aparece a figura do

gestor ou coordenador de projetos, sem o qual o planejamento do processo do
projeto inexiste ou feito de forma precria. A forma como ele se relaciona com os
demais agentes, e como estes tambm se inter-relacionam, muito depende de como
ocorre a contratao comercial. Assim, este coordenador pode estar junto ao
empreendedor, fazendo parte de sua equipe interna, pode ser o prprio arquiteto
autor do projeto, pode ser um elemento interno construtora ou, ainda, pode ser
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outro agente independente ligado a qualquer um dos trs anteriormente

mencionados (Figura 2).

EMPREENDEDOR
EMPREENDEDOR
COORD.

ARQUITETO

CONSTRUTOR

COORD.

ARQUITETO

CONSTRUTOR

EMPREENDEDOR
EMPREENDEDOR
GERENCIADOR
COORD.

ARQUITETO

COORD.

CONSTRUTOR
ARQUITETO

CONSTRUTOR

Figura 2 Diversos arranjos de interao do coordenador de projetos

Grilo (2002) comenta sobre a ascenso da autoridade de construtores e

gerenciadores no papel da coordenao das equipes de projeto (evidenciado em
dois arranjos da Figura 2), dado seu perfil mais acentuado para planejamento e
gerenciamento, em detrimento do arquiteto autor do projeto.
Alm disso, o grau de envolvimento dos diversos agentes varia conforme a etapa
do processo (Figura 3), evidenciando, ainda mais, a necessidade de uma figura
comum dominando o fluxo de informaes destas diferentes etapas.
De qualquer maneira, o coordenador de projetos, independente de sua formao
original (se arquiteto, engenheiro ou administrador), deve possuir um nvel de
autonomia que permita o domnio real sobre o planejamento e sobre a gesto do
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processo de projeto, e as relaes comerciais montadas pelo empreendedor devem

permitir esta atuao.
Segundo Melhado et al. (2005), a coordenao de projetos uma atividade de
suporte ao desenvolvimento do processo do projeto voltada integrao dos
requisitos e das decises de projeto. A coordenao deve ser exercida durante todo
o processo de projeto e tem como objetivo fomentar a interatividade na equipe de
projeto e melhorar a qualidade dos projetos assim desenvolvidos.

Figura 3 Envolvimento dos agentes ao longo do processo de um empreendimento

Fonte: Grilo (2002)

Logo, o coordenador de projetos, para poder atuar de modo responsvel e efetivo,

deve possuir no s conhecimentos tcnicos acerca dos assuntos sobre os quais ir
coordenar, mas tambm habilidades de administrao e liderana de pessoas, para
poder gerenciar diferentes equipes de projetos e diversos interesses.
Custos

H algumas naturezas de custos que devem ser consideradas no planejamento do

processo do projeto: os custos do processo em si (honorrios dos arquitetos,
projetistas e consultores, despesas com sistemas de comunicao e aprovaes
legais), os custos de construo do empreendimento e os custos de operao do
edifcio em uso, sendo os dois ltimos resultantes diretos de decises tcnicas ao
longo do processo do projeto. Os empreendedores de edifcios de escritrios
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brasileiros freqentemente do maior importncia aos custos de projeto e de

construo, por considerar que o negcio imobilirio termina na entrega da obra do
edifcio. O resultado desta lgica nas decises de projeto aparece na forma de
edifcios dispendiosos em termos de operao, manuteno e consumo de recursos.
Controle

Fazendo uma referncia anloga regra de ouro do mergulho autnomo tcnico,

cuja expresso plan the dive, and dive the plan, cujo significado planeje o
mergulho e mergulhe o planejado (traduo nossa), o planejamento do processo
do projeto s faz sentido se houver controle do mesmo. O controle do processo do
projeto, bem como suas ferramentas, envolve os mesmos itens de seu planejamento
(escopo, prazo e custo) e pressupe a anlise crtica, verificao e validao destes
em cada etapa e sub-etapa do processo, fazendo os devidos ajustes e correes de
rumo necessrias para que o processo e o produto final saiam conforme
planejado (Figura 4).

Dados
de
entrada

Item a ser
controlado (ex:
etapa de projeto)

Dados
de
sada

Anlise
crtica e
verificao

Validao

Prxima
etapa

Modificao
Figura 4 Diagrama de controle do processo do projeto
Baseado em Melhado et al. (2005)

Etapas do processo de projeto

As referncias normativas e bibliografias que tratam do desenvolvimento do

projeto, discorridas por Fabricio (2002), Grilo (2002), Manzione (2002) e Romano
(2003), so unnimes em subdividi-lo em etapas, a comear pela prpria norma
brasileira NBR 13531 (ABNT, 1995), sendo elas: Levantamento, Programa de
Necessidades, Estudo de Viabilidade, Estudo Preliminar, Anteprojeto, Projeto
Legal, Projeto Bsico e Projeto para Execuo. Os diversos autores por eles
pesquisados (CTE, Jobim et al., Tzortzorpoulos, AsBEA, RIBA, BOBROFF, SYBEN)
trazem abordagens semelhantes no que se refere s etapas hierarquizadas e
seqenciais de projeto e s responsabilidades dos agentes ao longo do processo.

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Investigando caminhos alternativos rigidez desta organizao seqencial,

Melhado et al. (2005) trazem um modelo de processo de projeto cuja subdiviso
voltada participao e coordenao de esforos dos quatro principais agentes de
um empreendimento (arquitetura, estrutura, instalaes prediais e produo). O
modelo

sugere

integrao

do

desenvolvimento

do

projeto

com

desenvolvimento do processo de produo do empreendimento, com o enfoque do

projeto simultneo, conceito explorado por FABRICIO (2002), onde representantes
dos principais agentes envolvidos participam das equipes de projeto para levar
suas expectativas e necessidades ao processo (Figura 5).

Figura 5 Modelo genrico para organizao do processo do projeto de forma integrada e

simultnea
Fonte: Fabricio (2002)

Consoante com essa abordagem, os trabalhos desenvolvidos pelas entidades

representativas de projetistas e de contratantes de projetos, que geraram a
publicao de onze manuais de escopos de servios de projetos e de coordenao
de projetos da indstria de imobiliria2 (entre elas: AsBEA, ABECE, ABRASIP e
ABRAVA),

definiram

seis

fases

de

projeto:

Concepo

do

Produto,

Desenvolvimento do Produto, Soluo de Interfaces Tcnicas entre Projetos,

www.manuaisdeescopo.com.br

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Detalhamento de Projetos, Ps-entrega de Projetos e Ps-entrega da Obra. A nfase

recai sobre as atividades desenvolvidas em cada fase, e no os produtos de projeto
resultantes do seu desenvolvimento.
Romano (2003), por sua vez, apresenta um modelo de referncia para o
gerenciamento do processo do projeto integrado de edificaes com oito fases:
planejamento do empreendimento, projeto informacional, projeto conceitual,
projeto preliminar, projeto legal, projeto detalhado (do produto e da produo),
acompanhamento de obra e do uso (Figura 6). Este modelo decompe as fases em
atividades e estas, em tarefas, para as quais so modeladas: as informaes de
entrada, as informaes de sada, o domnio de conhecimento, os mecanismos e os
controles.

Figura 6 Representao grfica dos domnios de conhecimento abordados pela gesto do

processo do projeto integrado de edificaes
Fonte: Romano (2003)

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A reviso referente s etapas do processo de projeto apresentada aqui pode ser

considerada aplicvel a vrios tipos de empreendimentos do setor privado, com
algumas excees, como no caso de obras rpidas, ou dos segmentos industriais e
de varejo. No projeto de um edifcio comercial, a maior parte dos conceitos e
proposies presentes na bibliografia vlida.
5. ESTUDO DE CASO
Apresentao

O objeto do estudo foi o processo de desenvolvimento do projeto de um

empreendimento imobilirio de escritrios, localizado no Setor de Autarquias
Norte, em Braslia DF. Este projeto foi desenvolvido por uma empresa privada de
incorporao, com sede original nos EUA, no Brasil desde 1996, com atuao em
toda a cadeia do desenvolvimento imobilirio. Houve anlise de documentao,
visitas a obras, entrevistas e exame de projetos, para caracterizao do estudo de
caso. A coleta de dados deu-se por entrevistas com os responsveis pela diretoria
tcnica, pessoas-chave do Departamento de Projetos, arquitetos, coordenadores e
projetistas envolvidos no objeto de estudo; atendimento a reunies de coordenao
de projetos e consulta a documentos gerados ao longo deste processo.
Descrio do projeto

O projeto de Braslia constitui-se de duas torres de escritrios ligadas por um

embasamento

comum.

Neste

embasamento,

localizam-se

as

vagas

de

estacionamento, os halls de acesso e uma rea de lojas. Cada torre conta com 21
pavimentos (incluindo os andares do embasamento), cerca de 42.500m de rea de
locao e 1.080 vagas de veculos.
O pavimento tipo de cada torre tem formato retangular e baseia-se no conceito de
ncleo central de circulao vertical e servios, e fachadas de vedao (core &
shell). Cada andar tem rea de laje aproximada de 2.000m e o vo livre mdio para
ocupao de escritrios (lease span) de cerca de 12m na menor dimenso e 16,90
na maior. A malha modular considerada de 1,25x0,62m, adequada para atender
modulao de outros elementos arquitetnicos, tais como forros, piso elevado,
luminrias e caixilhos.
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A fachada constitui-se de elementos de vedao em alvenaria com acabamento no

aderido de pedra natural e caixilharia de alumnio e vidro laminado.
A estrutura concebida reticular em concreto armado, com lajes nervuradas e vigas
protendidas no sentido do maior vo. Esta soluo foi escolhida por permitir uma
flexibilidade para passagem de instalaes, principalmente ar-condicionado, na
rea de entreforro, sem aumentar significativamente a altura estrutural, e por
apresentar um custo-benefcio adequado para vencimento dos vos propostos.
As instalaes hidrulicas contam com o uso de equipamentos economizadores e,
alm do sistema de abastecimento local, de fontes de guas alternativas, resultantes
do tratamento de guas pluviais e reuso dos esgotos sanitrios (guas cinzas e
negras). Prev-se que gesto destas guas alternativas (captao, tratamento,
distribuio independente da gua potvel e acesso a registros) seja feita por
empresa especializada.
O ar condicionado conta com sistema central de resfriamento, planta de gua
gelada, difusores e misturadores (fan coils) distribudos ao longo dos andares,
sensores de CO2, unidade de recuperao de calor3 e controles de VAV4.
Os elevadores, dez servindo por torre, so distribudos em grupos para
atendimento a zona baixa e zona alta, de maneira a melhorar o conforto dos
usurios nos critrios de clculo de trfego. Dois deles servem exclusivamente o
acesso dos subsolos ao pavimento do hall de acesso, como medida de controle de
acesso. Esto previstos elevadores que contam com sistema de recuperao de
energia.
Os sistemas de segurana pessoal (sadas de emergncia, rotas de fuga, sistemas e
materiais resistentes a fogo) so baseados nos critrios das normas brasileiras,
legislao estadual e da norte-americana NFPA (National Fire Protection
Association).

Sistema passivo que reduz o impacto da diferena de temperatura entre o ar externo e o ar refrigerado, ao incorporar parte do frio do ar

refrigerado que disposto para o exterior para fins de renovao do ar.

4

Volume de ar varivel.

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Descrio do processo

Para dar suporte s atividades de toda a cadeia do desenvolvimento imobilirio, a

empresa incorporadora em questo apresenta uma estrutura organizacional
(simplificada pelos autores na Figura 7).
COMIT DE INVESTIMENTO

DIRETOR SUPERINTENDENTE

PROJETO &
CONSTRUO

ADMINISTRAO
PREDIAL

DESENVOLVIMENTO
COMERCIAL

Figura 7 Estrutura organizacional da empresa em estudo

Seu processo de produo como um todo, pode ser resumido em quatro principais
fases, a saber: Concepo do Produto, Desenvolvimento do Projeto, Construo e
Manuteno (Figura 8). O projeto de Braslia, objeto deste estudo e cujo processo
ainda est em andamento, cobre as duas primeiras fases, descritas abaixo.

CONCEPO
DO PRODUTO

DESENVOLVIMENTO
DO PROJETO

CONSTRUO

MANUTENO

RETROALIMENTAO

Figura 8 Fases do processo de produo da empresa em estudo

Concepo do Produto

Nesta fase (figura 9), a rea de Desenvolvimento Comercial prospectou um negcio

em Braslia, envolvendo um possvel scio local, fez uma triagem inicial e props
um empreendimento para um grupo de investidores, neste caso denominado
Comit de Investimento. Esta proposta, ainda na forma de um estudo analtico,
envolveu uma assessoria da rea de Projetos & Construo, que estabeleceu um
valor estimado para a construo do empreendimento.
A continuidade do estudo foi aprovada, e um escritrio de arquitetura foi
envolvido para elaborar um Plano Bsico de Massas a partir de diretrizes do
produto (briefing), que tratavam basicamente das caractersticas comerciais do
empreendimento, tais como: restries legais, reas de laje, reas privativas, forma
e rea de ncleo do pavimento, nmero de subsolos, espaamentos e nmero de

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Gesto & Tecnologia de Projetos

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andares, dimenses para profundidade de pavimento e ndices desejados (ex:

relao entre rea construda e rea de locao; rea construda e nmero de vagas,
etc).
O trabalho elaborado pelo arquiteto passou por nova avaliao de valores da rea
de Projetos & Construo, que forneceu uma primeira referncia de custos, com
base na experincia de projetos semelhantes j realizados, e um cronograma de
desembolsos. Este material, como um todo, balizou o estudo de viabilidade
econmica do negcio.
Prospeco

Estudo
analtico

Aprovao
pelo Comit

Assessoria tcnica e
valores estimados

Plano bsico
de massas

Briefing

Viabilidade
do negcio

Referncias de
custo e cronograma
de desembolso

Atividades coordenadas pela rea de Desenvolvimento Comercial

Atividades coordenadas pela rea de Projetos& Construo

Figura 9 Fluxo do processo da fase de Concepo do Produto

Desenvolvimento do Projeto

Como o estudo concluiu que o negcio era vivel, iniciou-se a segunda fase, a de
Desenvolvimento do Projeto (Figura 10), coordenada pela rea de Projeto &
Construo. Nesta fase, ocorreu o desenvolvimento, pelo arquiteto, do Projeto
Preliminar, com o amadurecimento das definies iniciais e das diretrizes de
projeto, a definio da geometria, o dimensionamento macro de reas e a
formatao de seu primeiro memorial. O levantamento de todos os parmetros da
legislao, que caracterstico desta fase5, ficou a cargo de uma consultoria local. O
Projeto Preliminar foi, ento, submetido a uma avaliao de custos para verificar
adequao ao objetivo inicial firmado com o Comit de Investimento.

Os parmetros legais gerais so levantados ainda na fase de Concepo do Produto.

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Projeto
Preliminar

Anteprojeto

Avaliao de valores
(incorporadora)

Projeto
Bsico

Avaliao de valores
(incorporadora +
construtora)

Entrada para
aprovao legal

Projeto
Executivo
Oramento Inicial
(incorporadora +
construtora)

Oramento Executivo
(construtora +
incorporadora)

Processo de aprovao legal em

andamento (nos rgos locais)

Etapas concludas
Etapas em andamento

Figura 10 Fluxo do processo da fase de Desenvolvimento de Projeto

Aps a verificao desta adequao, passou-se para o Anteprojeto, cujo incio foi
marcado pelas definies de disciplinas de projeto necessrias, respectivas
empresas que iriam desenvolv-las, escopo de trabalho e planejamento inicial, com
principais datas de cronograma. Tambm o coordenador de projetos foi definido, e
neste caso ficou a cargo da empresa de arquitetura, que contratou uma empresa
terceira para fazer a parte operacional da coordenao. Como demais disciplinas,
ficaram definidas: estrutura, fundaes, instalaes prediais, sistemas mecnicos,
elevadores, sistemas de segurana pessoal e patrimonial, estacionamento de
veculos, caixilhos e vidros de fachada, impermeabilizao, acessibilidade e
sustentabilidade do edifcio.
Ao final desta etapa, foram desenvolvidos desenhos e diagramas iniciais baseados
nas informaes at ento disponveis, com dois propsitos: efetuar estudos de
eventuais interferncias fsicas entre disciplinas e preparar base para o projeto
legal. E, como em todas as etapas anteriores, o projeto foi submetido avaliao de
custos, desta vez envolvendo tambm a construtora. Esta constante submisso para
avaliao de custos uma medida cautelosa e tem os objetivos de nortear a
evoluo do projeto e permitir, ainda na sua concepo, mudanas conceituais, de
modo a atender s expectativas comerciais, tcnicas e de retorno do negcio.

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Na etapa seguinte, visando elaborao do Projeto Bsico, ocorreram reunies de

coordenao de projeto e desenvolvimento do mesmo nas diversas disciplinas.
Como a aprovao do projeto legal em Braslia DF um processo com tempo
indeterminado, o Projeto Bsico avanou em paralelo a este. Nesta etapa, houve o
incio de detalhamento dos conceitos aprovados de todas as disciplinas. Assim, foi
possvel visualizar diversas interferncias entre projetos, como por exemplo, a
dificuldade de harmonizar os conceitos da segurana patrimonial com a segurana
pessoal (a primeira dificulta os acessos, a segunda necessita liber-los); o remanejo
de ambientes nos subsolos para melhorar a fluidez de veculos; a necessidade de se
definir como os projetos de ar condicionado, arquitetura e sistemas prediais
poderiam atender a requisitos para obteno de certificao de green building 6;
a incluso de espaos para recepo especfica para entregadores; e como prever
em projeto elementos que favoream a gesto do uso de gua de fontes alternativas
(guas pluviais e reuso de esgoto), entre outros.
As reunies de coordenao puderam contar com a presena, alm do
incorporador, do arquiteto e de projetistas de engenharia, do representante da
empresa construtora e, em uma ocasio, de uma de suas empresas subcontratadas,
a executora de fundaes. A validao das solues tcnicas dos projetos de
engenharia e sua incorporao no projeto de arquitetura, com conseqente
compatibilizao entre eles, constituiu os produtos desenvolvidos nesta etapa, que
originaram o Oramento Inicial, utilizado como balizador para a primeira fase da
futura construo do empreendimento (preparo do terreno, escavao, conteno e
fundao).
O detalhamento natural dos projetos da etapa anterior continua com o Projeto
Executivo e dele seria extrado o Oramento Executivo, utilizado para
acompanhamento do desempenho da construtora e do negcio. O lanamento
comercial tambm s pode acontecer com a aprovao legal do projeto, o que ainda
no ocorreu. Neste estudo, o processo est na transio entre o Projeto Bsico e o
Projeto Executivo.

Programa de certificao no LEED (Leadership in Energy and Environmental Design), que baseado em um sistema de pontuao

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Gesto de interfaces no projeto

As equipes para o projeto de Braslia foram estruturadas de acordo com as relaes

comerciais e contratuais estabelecidas pela empresa incorporadora, conforme

INCORPORADORA

ARQUITETURA

COORDENAO

ESTRUTURA

INSTALAES

CONSTRUTORA
(SCIA)

OUTROS
COMPLEMENTARES

CONSULTORIA
LEGAL

DETALHAMENTO

ilustrado abaixo (Figura 11).

Figura 11 Principais agentes do projeto estudado

A incorporadora contratou todos os projetos e determinou que a empresa de

arquitetura (autor do projeto) fosse tambm responsvel pela coordenao do
projeto. A empresa de arquitetura contratou, externamente, uma empresa para
fazer esta coordenao e outra para fazer o detalhamento do projeto. Perante o
cliente, que era a incorporadora, estes trs agentes eram na realidade um s, a
empresa de arquitetura, mas, na prtica, eram necessrias pelos menos trs
pessoas, nas reunies, somente para representar este nico agente.
Os demais projetistas e consultores tambm foram contratados e tiveram seus
escopos definidos pela incorporadora. Para tal, ela utilizou uma documentao
desenvolvida internamente, de forma a compreender normas internacionais (por
ter origem norte-americana) e itens de dos manuais de escopo7.
O fato de a empresa de arquitetura ter detido a coordenao do projeto poderia
denotar uma eventual facilidade da gesto do mesmo, pois no projeto de
arquitetura que os conceitos mais importantes das disciplinas de engenharia so
incorporados, tanto no incio do projeto quanto na finalizao do mesmo. Ressaltese, ainda, que esta forma contratao muito comum em projetos norteamericanos.
Porm, de fato, ocorreu que a incorporadora teve que atuar na coordenao como
gestora dos contratos com o arquiteto e os demais projetistas, ficando estes
7

Mencionados no item 4.2.1.

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projetistas com a ateno dividida entre a empresa coordenadora e a

incorporadora, no que diz respeito aos aspectos da gesto do processo deste
projeto. Este aspecto ficou mais acentuado devido ao domnio que a incorporadora
tinha sobre as questes conceituais das disciplinas de projeto de engenharia, em
detrimento da empresa de projeto de arquitetura (autor do projeto).
Outro ponto que merece ateno refere-se quantidade de pessoas envolvidas nas
reunies de coordenao, principalmente nas de fechamento de etapa. Somente da
equipe interna da incorporadora, havia o envolvimento de profissionais da rea de
Projetos & Construo (um profissional do Departamento de Projetos, um da
Coordenao de Site e uma supervisora de obras local, alm de profissionais da
rea de Instalaes Prediais e da rea de Custos); da rea de Desenvolvimento
Comercial; e de Administrao Predial. Da parte dos outros agentes, sempre havia
pelo menos um representante da construtora e de um a dois representantes da cada
disciplina de projeto. Como as reunies de fechamento marcam a validao das
solues tcnicas de todas as disciplinas, pde-se perceber que, nestas ocasies, o
total de mais de 20 participantes era facilmente atingido.
6. ANLISE CRTICA
Anlise do processo

As fases observadas do fluxo do processo, no estudo de caso, permitem fazer um

paralelo (Figura 12) com as fases propostas na reviso bibliogrfica, incluindo o
modelo proposto por Romano (2003) na Figura 6. Ambos os modelos tm suas
macro-fases bem definidas e consideram uma fase inicial de Concepo, onde o
programa de necessidades (ou briefing) definido. Suas fases subseqentes so
muito semelhantes, incluindo a nomenclatura.
Tambm foram observados que os fluxos de desenvolvimento do negcio e dos
projetos apresentam, em cada fase, etapa e sub-etapa, uma preocupao constante
com a aferio dos valores relacionados sua execuo, valores estes que devem
estar sempre de acordo com os nmeros gerados nos primeiros estudos analticos.
Como o parmetro de valor de construo baliza o estudo de viabilidade
econmica do negcio, o conceitual tcnico deve estar definido j na fase de
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definio do produto, antes mesmo do arquiteto fazer o primeiro esboo do

pavimento tipo.

CONCEPO
DO PRODUTO

PROJETO
PRELIMINAR

ANTEPROJETO

PROJETO
LEGAL

PROJETOS
BSICO E
EXECUTIVO

OBRA

MANUTENO

DESENVOLVIMENTO DO PROJETO

Figura 12 Paralelos entre fluxos de processos de projetos

Alm disso, uma superviso de projetos se fez necessria para que as caractersticas
tcnicas

definidas

no

Projeto

Preliminar

se

mantivessem

durante

desenvolvimento de todo o processo at a sua finalizao, pois o balizamento do

projeto, somente orientado pelos valores, poderia incorrer em tentativas de se
modificar estas caractersticas, com implicaes eventuais no desempenho do
futuro edifcio.
E, apesar de as fases do processo serem essencialmente seqenciais, como ilustrado
nos fluxos das Figuras 9 e 10, pde-se perceber que a empresa praticou
intuitivamente alguns conceitos baseados no enfoque do projeto simultneo, ao
prever em seu processo a participao de todos os agentes do projeto nas reunies
de coordenao, mesmo que para isso a quantidade de participantes ficasse
aparentemente excessiva.
Anlise das interfaces e da coordenao de projetos

Como mencionado acima, a grande quantidade de participantes nas reunies de

coordenao acabou fazendo-se necessria para que estes pudessem dar suas
contribuies no projeto. Isto foi notado com a presena do representante da
construtora e da executora de fundaes, ainda na etapa do Projeto Bsico, e pela

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presena dos integrantes da rea de Administrao Predial nas reunies de

validao.
Quanto s interfaces entre agentes face estrutura formada (Figura 11), pode-se
dizer que o fato da empresa de coordenao de projetos estar subordinada
empresa de arquitetura, esta estar representada por pelo menos trs pessoas
perante o cliente, alm de no possuir prerrogativas contratuais sobre os demais
projetos, provocou alguns efeitos indesejveis, quais sejam:
A incorporadora foi obrigada a se relacionar com trs interlocutores diferentes para
resolver as questes relacionadas arquitetura e coordenao, ocasionando perda
de eficincia no processo;
Houve um descolamento considervel do cronograma de projetos em relao s
primeiras datas estipuladas pela incorporadora (atraso de cerca de trs meses),
decorrente, em parte, da excluso das etapas de avaliao de custos do projeto, por
desconhecimento da empresa coordenadora de projetos do processo de gesto da
incorporadora;
A empresa coordenadora de projetos no conseguiu exercer plenamente o papel
esperado para esta funo, limitando-se a fazer a parte puramente operacional da
mesma (convocar reunies, redigir atas, estipular cronogramas, etc).
Para que a gesto e superviso de projetos fossem mais efetivas no processo
estudado, a figura do coordenador de projetos deveria estar junto ao agente que
mais tem domnio do processo como um todo e das informaes tcnicas a respeito
das disciplinas de projeto de engenharia: no caso, o incorporador. O coordenador
poderia continuar na equipe da empresa de projeto de arquitetura, em algum outro
caso hipottico, se l estivesse o domnio dos aspectos tcnicos multidisciplinares
do empreendimento.
7. CONSIDERAES FINAIS

No estudo de caso, foi observado que uma pequena parte das diretrizes tcnicas
aparece de forma indireta no briefing da fase de Concepo de Produto
(espaamentos, nmero de andares e sistemas de ar condicionado influenciam
fortemente na conceituao estrutural) e a maior parte definida na fase
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subseqente, Desenvolvimento do Projeto (soluo estrutural, conceituao das

instalaes prediais, aspectos relacionados eficincia energtica do edifcio e a sua
operao e manuteno). O processo deste projeto, mesmo nas fases iniciais,
caracterizou-se pela constante aferio, de cada fase e etapa, de sua coerncia com
os valores do resultado do final do processo de Concepo do Produto. Isto
permite duas reflexes: a) estas aferies peridicas so tambm instrumentos de
controle importantes do prprio processo que permitem o questionamento e a
avaliao da qualidade tcnica das solues propostas e b) no processo de
Concepo do Produto em que as principais diretrizes tcnicas de um projeto
devem j estar definidas, incluindo as que relacionam os aspectos de operao e
manuteno do edifcio, pois a viabilidade econmica definida nesta fase norteia
todo o restante do processo.
As reflexes acima sugerem, ento, que as diretrizes tcnicas de um projeto de
edifcio de escritrios podem ser divididas em duas categorias principais: diretrizes
para o Plano de Massas e diretrizes para o desenvolvimento restante do projeto. A
primeira categoria define o contorno do edifcio, suas principais reas, o nmero de
pavimentos, a expectativa de durabilidade do mesmo (ciclo de vida) e a
flexibilidade de uso. A segunda categoria define principalmente como o edifcio ir
funcionar, quando em operao e que contingncias ele deve cobrir (ex:
funcionamento do edifcio na falta de gua, energia, em situao de emergncia).
Como j visto no fluxo da Figura 9, as diretrizes para o Plano de Massas assumem
importncia crucial no processo do projeto por definirem os custos e a referncia
do edifcio de escritrios como produto imobilirio, aspectos estes que sero
sempre referenciados a cada fase e etapa posterior. A identificao de algumas
destas diretrizes, possibilitadas pelo estudo de caso, permite a proposio de um
detalhamento da interao deste Briefing com o Plano Bsico de Massas (Figura
13), conforme fluxo descritivo abaixo:
1- Uma vez definido o terreno e o produto comercial (padro do escritrio,
empreendimento para venda ou aluguel, expectativa de durabilidade do edifcio,
nvel de flexibilidade), faz-se o levantamento dos critrios legais do terreno. Estes

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definiro, por meio de coeficientes, afastamentos e gabaritos de altura, os contornos

do edifcio e as reas mximas de construo possveis;
2- Destas reas mximas, estima-se a rea BOMA8. Esta rea serve como referencial
para a rentabilidade do empreendimento e como base para estimar a rea o
pavimento tipo e as outras reas do edifcio, alm da existncia ou no de subsolos;
3- Parte-se, ento, para as seguintes definies conceituais: tipologia de ncleo,
profundidade mdia do andar, sistema estrutural, sistema de distribuio de ar
condicionado, existncia ou no de piso elevado. Estes conceitos, em conjunto,
determinam a altura de piso a piso dos andares, que, junto com as reas mximas
de construes, definem o nmero de pavimentos do edifcio;
4- Conceitua-se parte da operao do edifcio, que, junto com a rea do pavimento
tipo, definir um nmero estimado de elevadores e sua soluo de distribuio
(com ou sem zoneamento, elevadores exclusivos para subsolos, elevadores de
emergncia);
5- Conceitua-se o pavimento tipo, prevendo espaos de circulaes verticais, tais
como rotas de fuga, escadas, elevadores e instalaes prediais (principalmente ar
condicionado);
6- Verifica-se, com o pavimento tipo conceituado, se os assuntos anteriores
necessitam passar por reviso ou adequao (ex: se os ndices de rea indicam
rentabilidade desejada, se as reas tcnicas esto excessivas, se h muitos
elevadores, se o ncleo est desproporcional em relao ao pavimento);
7- Conceitua-se a fachada (que tem estreita relao com a soluo conceitual do ar
condicionado) e o padro de acabamento de materiais;
8- Conclui-se o plano de massas.
Deste fluxo, pode-se inferir que, ainda numa fase essencialmente comercial e de
montagem de um empreendimento composto por edifcio de escritrios, h a clara
necessidade de se dominar conceitos tcnicos, alm da prpria arquitetura em si,
de disciplinas tais como: estrutura, ar condicionado, segurana pessoal,
administrao predial e sistemas de transporte vertical (elevadores). Para o caso de
8

rea para fins de locao, cujo critrio de levantamento a norma norte-americana ANSI/ BOMA Z65.1 (1996).

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um agente incorporador hipottico que esteja buscando melhoria em seus

processos, pode-se sugerir o modelo de Romano (2003), com a incorporao deste
fluxo na fase de Pr-Projetao.

Definio comercial

BRIEFING

Anlise restries

Definio de rea BOMA

3e4

Conceituao
multidisciplinar

5e7

Pavimento tipo e fachada

Avaliao

Plano Bsico de
Massas

PLANO BSICO
DE MASSAS

Figura 13 Detalhamento da fase entre o Briefing e o Plano Bsico de Massas

Espera-se que, em projetos de edifcios de escritrios, a adoo de um fluxo de

Concepo de Produto similar ao do estudo de caso, acrescido deste detalhamento
inicial, facilite a continuidade e evite futuros desvios significativos do processo do
projeto como um todo.

8. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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