XII SIMPEP Bauru, SP, Brasil, 07 a 09 de novembro de 2005

Planejamento estratgico de sistemas de informao para organizaes

do terceiro setor
Welton de Castro Barbosa (CESMAC/FEJAL) welcasbar@ig.com.br

Adilson Jorge dos Santos (CESMAC/FEJAL) adilson@fejal.com.br

Resumo
O presente trabalho teve o objetivo de desenvolver e testar uma metodologia para
Planejamento Estratgico de Sistemas de Informao (PESI) em organizaes do Terceiro
Setor. O trabalho foi realizado a partir da criao de um modelo de PESI, construdo com
base nos modelos encontrados na literatura disponvel. O modelo criado foi posteriormente
testado atravs de um estudo de caso na Associao dos Amigos e Pais de Pessoas Especiais
(AAPPE). Os resultados permitiram concluir que o Planejamento Estratgico de Sistemas de
Informao em organizaes do Terceiro Setor no difere muito do realizado nas
organizaes privadas de uma maneira geral, no que se refere s etapas a serem executadas,
mas que dois aspectos podem ser considerados crticos na implantao de PESI para
organizaes do Terceiro Setor: o envolvimento e participao dos funcionrios e do corpo
de voluntrios e a busca de parceiros para o fornecimento de solues de baixo custo.
Palavras-chave: Planejamento estratgico; Sistemas de informaes; Terceiro setor.

1 Introduo
Nos ltimos anos, temos notado um extraordinrio desenvolvimento das tecnologias voltadas
rea de informao e comunicao. A popularizao dos microcomputadores, o
desenvolvimento em larga escala do software e a extraordinria exploso de uso da Internet
podem ser citados como exemplos da evoluo avassaladora destas tecnologias. Nas
organizaes do terceiro setor, a introduo destas tecnologias, apesar de acontecer em um
ritmo mais lento, vem modificando de modo profundo a maneira como as organizaes
funcionam e administram a informao.
Neste contexto, os sistemas de informao vm assumindo uma importncia cada vez mais
acentuada nas organizaes do terceiro setor, constituindo-se em um instrumento
indispensvel para o bom funcionamento destas. medida que o administrador tem em mos
informaes relevantes em tempo hbil, possvel melhorar a qualidade de suas decises pela
reduo de riscos e incertezas pertinentes ao prprio processo decisrio. Da a crescente
necessidade da realizao de um planejamento estratgico que leve em conta a definio de
produtos e servios a serem oferecidos, fixe objetivos de desempenho (financeiros e no
financeiros), defina processos organizacionais que visem a diferenciao de produtos e efetue
o monitoramento do desempenho organizacional e redirecionamento de recursos conforme o
necessrio. Para Markus e Benjamin (1997), a necessidade que as organizaes sejam
competitivas e inteligentes, frente s mudanas constantes da sociedade da informao, faz
com que as mesmas tambm se modifiquem e requeiram planejamento das suas informaes,
auxiliado pelos recursos disponveis de tecnologia.
Para McGee e Prusak (1994, p. 21-24), a mais moderna linha de pensamento para responder a
questes estratgicas vem girando em torno da noo de competncias diferenciadas da

XII SIMPEP Bauru, SP, Brasil, 07 a 09 de novembro de 2005

organizao, conceito que orienta as capacidades internas da organizao para aquilo que
poder ser melhor aplicado para a definio da estratgia. Na viso dos autores, a informao,
por ser infinitamente reutilizvel e ter seu valor determinado exclusivamente pelo usurio, o
mais importante recurso a ser gerenciado, devendo merecer especial ateno o seu
planejamento estratgico.
De acordo com Rasmussem (1990) o planejamento estratgico deve mapear o futuro perante
as limitaes psicolgicas e fsicas e os pontos fortes e fracos de uma organizao,
considerando as alteraes do comportamento do macro ambiente referente aos segmentos
econmicos, polticos, tecnolgicos, sociais, ecolgicos, legais, geogrficos, demogrficos e
principalmente competitivos. O Planejamento Estratgico de Sistemas de Informao (PESI)
pode ser definido como a unio do planejamento estratgico rea de Sistemas de Informao
(SI), sendo um processo onde se define os SIs necessrios de forma integrada ao negcio de
uma determinada organizao. Na viso de Furlan (1991, p. 37), o PESI deve refletir as
funes e dados necessrios para suportar o negcio, os objetivos, os fatores crticos de
sucesso e as necessidades de informao da alta administrao da organizao. Da mesma
forma, deve retratar como a tecnologia da informao pode ser utilizada para criar novas
oportunidades ou vantagens competitivas.
Na atualidade, no podemos desprezar a importncia da informao no ambiente
organizacional, nem sua fora como um recurso essencial para a obteno de diferenciais de
competitividade. Sendo assim, fundamental que as organizaes conheam os diversos tipos
de sistemas de informao, para deles fazer uso de forma planejada e consciente de suas
possibilidades e adequaes, pondo-os, desta forma, a servio dos objetivos e metas da
organizao.
Sabendo-se que a importncia da informao cresce medida que esta utilizada no processo
decisrio, faz-se necessrio que as organizaes promovam esforos no sentido de
desenvolver sistemas de suporte a este processo. Como reforado por McLeod Jr. (1990, p. 4),
a informao um recurso bsico disponvel ao gerente e como recurso deve ser, portanto,
gerenciada. Isto significa que deve ser adquirida e estruturada para estar apta a ser usada
quando necessrio. Apesar disto, poucas so as empresas que j possuem sistemas de
informaes mais avanados, como Sistemas de Apoio Deciso, Sistemas Especialistas ou
Sistemas Executivos. Isto se deve, em parte, a falta de viso estratgica no planejamento de
sistemas de informao.
O Planejamento Estratgico de Sistemas de Informao representa um passo importante para
a utilizao de forma eficiente e eficaz do recurso informao, o que nos tempos atuais
fundamental para que a organizao possa obter incrementos considerveis em seus nveis de
produtividade e competncia.
Tendo em vista os fatos supra citados, este trabalho teve por objetivo identificar os aspectos
peculiares do planejamento de sistemas de informao em organizaes do terceiro setor, com
vistas a desenvolver e testar um modelo de planejamento adequado a estas organizaes.
2 Fundamentao terica
2.1 Sistemas de informaes (SI)
Um sistema de informao pode ser definido como um conjunto de componentes interrelacionados trabalhando juntos para coletar, recuperar, processar, armazenar e distribuir a
informao com a finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a coordenao, a anlise
e o processo decisrio em empresas e organizaes. A implantao de Sistemas de
Informao (SI) em uma organizao de extrema importncia, possibilitando reaes a
problemas e oportunidades do ambiente de negcios globais de hoje. Os sistemas de
informao contm informaes sobre pessoas, lugares e coisas de interesse da organizao,

XII SIMPEP Bauru, SP, Brasil, 07 a 09 de novembro de 2005

no ambiente, ao redor e dentro da prpria organizao e tambm podem armazenar

informaes, acessveis para processamento ou sada.
Um sistema de informao pode ser entendido a partir de seus componentes: tecnologia,
pessoas, procedimentos e informao. A tecnologia representa o meio pelo qual os dados so
transformados e organizados para o uso das pessoas. Este componente pode ser dividido em
hardware, a parte fsica usada para as tarefas de entrada, processamento e sada, e software, a
parte lgica, programas que se relacionam, contendo em cada um instrues para executar
tarefas especficas.
As pessoas podem ser divididas em duas grandes categorias: tcnicos, os profissionais de
informtica e informao responsveis pelo projeto, construo e manuteno dos sistemas; e
usurios, que normalmente interagem com os Sis, introduzindo e recebendo informaes.
Os procedimentos incluem as estratgias, polticas, mtodos e regras usadas pelas pessoas
para operar o SI. Por exemplo, alguns procedimentos descrevem quando cada programa deve
ser rodado ou executado. Outros procedimentos descrevem quem pode ter acesso a certas
informaes em um banco de dados. H ainda, outros procedimentos que descrevem o que
deve ser feito em caso de um desastre, incndio ou outro acontecimento que impossibilite o
uso do SI.
As informaes so conjuntos de dados aos quais os seres humanos deram formas para tornlos significativos e teis. o resultado dos SIs, o recurso mais valioso e importante de uma
organizao.
2.2 Planejamento estratgico
O Planejamento Estratgico o mtodo pelo qual a empresa define a mobilizao de seus
recursos para alcanar os objetivos propostos. Segundo Fischmann e Almeida (1991, p.18) o
processo de se realizar o Planejamento Estratgico semelhante ao que nos submetemos
quando por algum motivo fazemos uma reflexo sobre a trajetria passada e futura de nossa
vida. Neste sentido, ser necessrio que os tomadores de deciso reflitam sobre a misso da
empresa (o papel que a empresa desempenha), faam uma anlise do ambiente empresarial,
tanto interno quanto externo, assim identificando oportunidades (de mercado a explorar e
recursos a aproveitar) e ameaas que podero prejudicar o andamento da organizao, os
pontos fortes que devem ser aproveitados e os pontos fracos com os quais se deve tomar
cuidado, e se possvel elimin-los. Com base na misso determinada e anlise dos pontos
fortes e fracos estabelecido um caminho (estratgia) para aproveitar as oportunidades e
evitar riscos que o ambiente lhe oferece.
O Planejamento Estratgico se efetiva ao encontrar equipes eficientes e eficazes, uma
estrutura organizacional bem delineada e aceita, e um Sistema de Informaes adequado,
permitindo ao corpo administrativo/direo estabelecer o rumo a ser seguido pela
organizao, com vistas a obter um nvel de otimizao no cumprimento de sua misso.
Segundo Oliveira (2002) as fases bsicas para elaborao e implementao do planejamento
estratgico so as seguintes: (a) Diagnstico estratgico; (b) Definio da misso da empresa;
(c) Seleo de instrumentos prescritivos e quantitativos; e (d) Controle e avaliao.
Na fase de Diagnstico Estratgico realizada a identificao da viso da empresa e
analisados seus ambientes externo (inclusive os concorrentes) e interno. Na segunda fase so
estabelecidos a misso da empresa e os propsitos atuais e potenciais, com a estruturao e
debate de cenrios e definio da postura estratgica. A fase seguinte marcada pela
definio dos instrumentos prescritivos (objetivos, estratgias, polticas funcionais, projetos,
planos de ao, etc.) e quantitativos (consiste nas projees econmico-financeiras do
planejamento oramentrio, necessrio ao desenvolvimento de planos de ao, projetos e
atividades previstas). Na quarta e ltima fase, so aplicados instrumentos de controle e
avaliao, tais como: avaliao de desempenho; comparao do desempenho real com os

XII SIMPEP Bauru, SP, Brasil, 07 a 09 de novembro de 2005

objetivos, desafios e projetos estabelecidos; anlise dos desvios dos objetivos, desafios e
projetos estabelecidos; e tomada de ao corretiva provocada pelas anlises efetuadas.
2.3 Planejamento estratgico em organizaes sem fins lucrativos
Segundo Drucker (1995, p. 39) uma organizao sem fins lucrativos requer quatro coisas para
funcionar: um plano, marketing, pessoas e dinheiro. Para Bryson (1988), o planejamento
estratgico um esforo disciplinado que origina decises fundamentais que do forma e
guiam uma organizao, contribuindo para os gestores:
Pensarem estrategicamente e a desenvolverem estratgias;
Vislumbrarem direcionamentos;
Estabelecerem prioridades;
Dimensionarem as conseqncias futuras de aes presentes;
Desenvolverem uma base coerente e defensvel para a tomada de deciso;
Controlarem suas atividades;
Tomarem decises em diferentes nveis e funes;
Otimizarem a performance;
Responderem a situaes mutantes;
Desenvolverem expertise.
Com o objetivo de verificar como as organizaes do terceiro setor tm respondido s
constantes transformaes do ambiente no qual esto inseridas, Durst e Newell (2001, p. 443457) realizaram uma pesquisa em 87 organizaes norte-americanas desta natureza. Os
resultados apresentaram que mais de 80% delas utilizavam planejamento estratgico, mais de
65% utilizavam novas tecnologias e processos para aumentar a eficincia e a eficcia e 50%
proporcionavam incentivos aos colaboradores. A anlise dos resultados do estudo aponta o
planejamento ou gerenciamento estratgico como a tcnica mais contributiva para o sucesso
dessas organizaes. A pesquisa apontou, ainda, que os principais fatores que conduziram
adoo de novas tcnicas para a conduo das organizaes foram a influncia dos
executivos, do governo, de problemas de receita e o crescimento da competio.
Desta forma, evidencia-se que as organizaes que utilizam o planejamento so mais hbeis
em encontrar solues para os seus desafios, em relao quelas que no se utilizam
(BEGGY, 2003).
importante ressaltar que o planejamento estratgico no possui um fim em si mesmo. Sua
finalidade de auxiliar o gestor no processo de tomada de deciso. Desta forma, apesar dos
benefcios que a ferramenta pode propiciar, no h garantias de que eles se efetivem, em razo
de consistir em uma metodologia de trabalho que deve ser operacionalizada por seres
humanos, responsveis tambm pela elaborao e implementao do plano.
2.4 Planejamento estratgico de sistemas de informao (PESI)
O Planejamento Estratgico de Sistemas de Informao (PESI), o processo de identificao
do portfolio de sistemas de informao que dem suporte a organizao na execuo do seu
plano de negcios e no alcance dos seus objetivos. voltado exclusivamente para o
componente sistema de informao, sendo suas atividades muito importantes para o
alinhamento dos sistemas de informao aos negcios da organizao (LEDERER; SETHI,
1996).
Devido a grande importncia que a informao vem assumindo junto aos desenvolvimentos
tecnolgico, econmico e social, tem-se a necessidade de aperfeioar os servios e operaes
dos sistemas de informaes. E para que esses sistemas possam auxiliar as organizaes na
tomada de deciso e na melhoria da qualidade de seus produtos e servios, faz-se necessrio a
execuo do planejamento estratgico, pois a partir deste que ela saber avaliar as
perspectivas no curto, mdio e longo prazo, agindo sobre o mercado, desenvolvendo

XII SIMPEP Bauru, SP, Brasil, 07 a 09 de novembro de 2005

diferenciais competitivos, antecipando situaes desconfortveis e desenvolvendo servios e

produtos adequados ao mercado.
Segundo Carvalho apud Gracioso et al. (2002, p.10), os sistemas de informao tm se
ressentido da falta de uma diretriz norteadora para suas atividades, cabendo a seus dirigentes a
tarefa de preparar a organizao para se conscientizar e acompanhar as mudanas ocorridas
num ambiente globalizado e cada vez mais competitivo.
A necessidade de que as organizaes sejam inteligentes, diante das mudanas constantes da
sociedade da informao, faz com que elas tambm se modifiquem e requeiram planejamento
de suas informaes auxiliadas pelos recursos da Tecnologia da Informao (PARSONS,
1983 apud REZENDE, 2002b).
A rea de SI tem estado sob uma tremenda presso de mudanas frente s novas
possibilidades tecnolgicas, organizacionais e de mercado, demandando uma nova viso na
formulao e implantao de estratgias nesta rea, gerando forte presso sobre os tomadores
de deciso. Devido a estas mudanas, justifica-se a necessidade do PESI. Segundo Rezende
(2002a, p. 69), em nvel estratgico, a informtica oferece: a possibilidade de
desenvolvimento ou diferenciao de produtos ou servios, ou expanso dos mesmos; o
aumento de produtividade, qualidade e eliminao de burocracia; informaes para auxiliar a
tomada de decises; auxilio na competitividade e inteligncia empresarial.
Atualmente, h inmeras metodologias para desenvolvimento do PESI. Pant e Hsu (1999),
desenvolveram um estudo comparativo entre seis das mais importantes e difundidas
metodologias, com o propsito de investigar aspectos essenciais de cada uma delas, os quais
pudessem melhor vincular os sistemas de informao estratgia da organizao. Foram
avaliadas: (a) Anlise da Cadeia de Valor (Value Chain Analysis); (b) Fatores Crticos de
Sucesso (Critical Success Factor); (c) Engenharia da Informao (Information Engineering);
(d) Method/1; (e) Business Systems Planning e (f) Strategic Systems Planning.
Na essncia destas metodologias de PESI esto os conceitos das duas metodologias
precursoras das demais: Fatores Crticos de Sucesso e Anlise da Cadeia de Valor. Por meio
delas, a estratgia da organizao bastante discutida e entendida por todos. A principal
diferena est na forma de se identificar as necessidades de sistemas de informao. A
primeira identifica-as pelo estudo das necessidades dos processos e atividades (centrada em
processos), propondo uma abordagem de cima para baixo (top-down), enquanto que a
segunda, pela identificao das informaes necessrias ao alcance dos objetivos da
organizao (centrada em dados).
De acordo com Furlan (1991) apud Rezende (2002b), as principais atividades envolvidas no
PESI so: (a) anlise da situao atual (entender as estratgias do negcio e identificar
sistemas existentes); (b) levantar necessidades de sistemas (apontar deficincias dos sistemas
atuais, apontar oportunidades para novos sistemas e definir lista de sistemas em potencial); e
(c) definir projetos de sistemas (analisar custo e benefcio para cada projeto em potencial e
selecionar e priorizar projetos de sistemas de informao).
Para King (1978, p. 27-37), a metodologia do PESI deve contemplar as fases de processos,
procedimentos e anlises. Nessas fases, so elaborados roteiros do planejamento de
atividades, de desempenho, de definio de papis dos participantes, de reunies de trabalho e
de revises de aes. J na viso de Cassidy (1998), os componentes bsicos de uma
metodologia de PESI devem incluir as fases de anlise da situao, formulao de estratgias
e implementao das estratgias.
A estratgia no resultado exclusivo do processo de planejamento estratgico, mas o
produto de um conjunto de processos que contribuem para o estabelecimento de uma
estratgia. Ward e Griffiths (1996), apontam trs processos considerados essenciais:
Planejamento estratgico, sistemtico e compreensivo, possibilitando o desenvolvimento
de um plano de ao;

XII SIMPEP Bauru, SP, Brasil, 07 a 09 de novembro de 2005

Pensamento estratgico, criativo, empreendedor e imaginativo, adequados s

caractersticas da organizao, tornando o planejamento estratgico vivel de ser
desenvolvido;
Processo de tomada de deciso oportuno, possibilitando uma postura pr-ativa frente a
fatos novos e oportunidades ao longo do processo.
Concluindo, o PESI um roteiro ou guia dinmico para planejamento estratgico, ttico
(oramento) e operacional das informaes organizacionais, da TI e seus recursos (hardware,
software, sistemas de telecomunicaes e gesto de dados e informao), dos SIs, das pessoas
envolvidas e da infra-estrutura necessria para o atendimento das decises e aes da
organizao, elaborado por uma equipe multidisciplinar, por meio de fases e subfases
interativas, gerando produtos para reviso e aprovao da qualidade, que contribuem com os
tomadores de deciso na organizao (BOYNTON et al., 1992).
2.5 O terceiro setor
Terceiro Setor um conceito, uma expresso de linguagem usada para designar as
organizaes no governamentais. Foi traduzida do ingls (Third Sector), que faz parte do
vocabulrio sociolgico corrente nos Estados Unidos. Podemos entend-lo a partir da lgica
que o primeiro setor o governo, que responsvel pelas questes sociais. O segundo setor
o privado, responsvel pelas questes individuais. Como o Estado no consegue atender de
maneira plena as necessidades das pessoas, o setor privado comeou a ajudar nas questes
sociais, atravs das inmeras instituies que compem o chamado terceiro setor. Ou seja, o
terceiro setor constitudo por organizaes sem fins lucrativos e no governamentais, que
tm como objetivo gerar servios de carter pblico. Este setor vem crescendo em nosso pas,
suprindo necessidades que deveriam ser oferecidas pelo Estado, como assistncia mdica,
educao, capacitao e encaminhamento ao mercado de trabalho.
Uma pesquisa da Kanitz & Associados citada por Kanitz (2004) com as 400 maiores
instituies do terceiro setor do Brasil, apurou que elas empregavam 86.894 funcionrios,
alm de possurem mais de 400 mil voluntrios, com um dispndio social de quase R$ 2
milhes.
3 Material e mtodos
Inicialmente, foi realizada uma pesquisa bibliogrfica para levantar o material existente sobre
Planejamento Estratgico de Sistemas de Informao (PESI), como tambm sobre
experincias do uso de TI em organizaes do terceiro setor. Posteriormente, atravs de
discusso e apresentao de seminrio, chegou-se a um modelo de PESI para ser implantado
em organizao do terceiro setor (estudo de caso).
O modelo foi implantado na Associao dos Amigos e Pais de Pessoas Especiais (AAPPE),
uma organizao no-governamental, fundada em 1987, que atua visando melhoria da
qualidade de vida da comunidade surda. A instituio est localizada no bairro de Jatica, em
Macei-AL. Os trabalhos da construo do PESI foram iniciados no ms de junho/2004, e
concludos em fevereiro/2005.
Inicialmente, foram realizadas diversas visitas organizao e entrevistas com seus
funcionrios e voluntrios, incluindo a direo da instituio. A partir dos dados levantados,
foi gerado um modelo inicial. Este modelo foi apresentado e teve seu corpo discutido com a
direo da AAPPE, at a gerao de um modelo final. Com o modelo final, a direo da
AAPPE estabeleceu a lista de prioridades, que foi incorporada ao PESI. Posteriormente, foi
gerado e entregue instituio um documento final contendo o PESI, que dever servir como
guia para a poltica de sistemas da organizao.

XII SIMPEP Bauru, SP, Brasil, 07 a 09 de novembro de 2005

4 Resultados e discusso
O Planejamento Estratgico de Sistemas de Informao (PESI), o processo de identificao
do portflio de sistemas de informao que suportem a organizao na execuo do seu plano
de negcios e no alcance dos seus objetivos. voltado exclusivamente para o componente
sistema de informao, sendo suas atividades muito importantes para o alinhamento dos
sistemas de informao aos negcios da organizao (LEDERER e SALMELA, 1996).
Um modelo para o planejamento estratgico de sistemas de informao em organizaes do
terceiro setor foi proposto e desenvolvido a partir dos diversos modelos existentes na
literatura, incluindo os trabalhos de Furlan (1991), Ward e Griffiths (1996), King (1978) e
Cassidy (1998), combinado com uma reflexo sobre as particularidades do ambiente de sua
aplicao.
Sua elaborao supe como verdadeira as idias de Ansoff et al. (1988) apud Rezende
(2002b), quando afirma que toda metodologia de PESI deve ter qualidade e efetividade em
seu processo, mas tambm deve apresentar flexibilidade para atender s turbulncias do
ambiente de negcios.
O modelo composto por fases. Na primeira delas tem-se o alinhamento do Planejamento
Estratgico (PE) da organizao com o PESI, visando a eficcia da organizao, ou seja,
orientar os esforos na direo mais correta. O PE um Planejamento de longo prazo, mais
voltado para idias, que procura a eficcia da organizao (fazer aquilo que deve ser feito). Na
AAPPE j existia um planejamento estratgico desenvolvido pela organizao, que foi
atualizado aps as primeiras reunies com a diretoria. A partir deste planejamento, foram
identificadas as reas funcionais da organizao, e os objetivos de longo prazo dentro de cada
uma delas, para que o PESI pudesse prever o suporte a estes objetivos.
A segunda fase foi a identificao da situao atual da organizao, onde foi avaliado o
ambiente que a envolve (fornecedores, clientes, concorrentes etc.), realizado o levantamento
de recursos financeiros existentes, observada a existncia de componentes de hardware,
quadro efetivo de funcionrios e voluntrios, localizao estratgica da organizao, etc.
Na terceira fase foi feita a identificao da existncia e avaliao dos sistemas de informao
atuais da organizao. Foi observado que os poucos SIs existentes no atendem as demandas
operacional e gerencial da organizao, causando desconforto e insatisfao entre a diretoria,
funcionrios e voluntrios.
A quarta fase foi a de alinhamento da tecnologia aos interesses da organizao, e inclui a
busca de sistemas de informao adequados organizao, dando suporte a suas
necessidades. Deve levar em considerao as particularidades de cada organizao (histrico,
capacitao tcnica e funcional, etc.), a contribuio do mesmo na tomada de deciso e os
investimentos necessrios para sua aquisio (ou desenvolvimento), implantao e
manuteno. Aqui foram realizados contatos com fornecedores locais e de outros estados,
alm de buscas na Internet. O resultado foi uma lista de novos sistemas a serem implantados.
Na quinta fase, Oramento do projeto e possibilidades de recursos financeiros para a
organizao, foi realizado a previso do investimento financeiro para a implantao do
projeto, e levantadas as fontes de arrecadao de recursos e possibilidades de convnios com
outras organizaes do terceiro setor, organizaes governamentais e empresas do setor
privado. Nesta fase, a grande dificuldade foi adequar os sistemas ao oramento de TI da
organizao. Procurou-se privilegiar solues de baixo custo capazes de satisfazer os
requisitos mnimos do negcio, como tambm estabelecer parcerias com fornecedores para
obteno de descontos (totais ou parciais) no preo do software e dos servios.
A sexta fase foi de estabelecimento de prioridades, onde foram ordenadas as implantaes e
as aes a serem desenvolvidas de acordo com as necessidades da organizao e dos recursos
disponveis. Como parte dos servios sero executados atravs de um convnio de estgio, a
priorizao obedeceu ao calendrio do convnio.

XII SIMPEP Bauru, SP, Brasil, 07 a 09 de novembro de 2005

A stima fase, o direcionamento de tarefas, onde cada funcionrio e/ou voluntrio dever
desempenhar as tarefas especficas estabelecidas no PESI e designadas pelos gestores do
plano ou direo da organizao. Esta fase ser executada pela organizao no ano de 2005,
com o acompanhamento da equipe que orientou a construo do PESI.
A oitava fase a de Controle e avaliao, onde sero avaliadas as fases anteriores e realizadas
as revises necessrias. O PESI estabeleceu pontos de controle mensais a partir de sua
implantao, e um seminrio de avaliao geral do projeto para 180 dias aps o incio da
execuo do mesmo.
Como se trata de uma organizao do Terceiro Setor, que no possui fins lucrativos e depende
em grande parte do trabalho de voluntrios, verificou-se que o esclarecimento e envolvimento
destes para gerar participao e motivao um dos pontos-chave para a efetiva implantao
do PESI.
O Modelo de Planejamento Estratgico de Sistemas de Informaes em organizaes do
Terceiro Setor, cuja finalidade propiciar benefcios a estas, deve ser adequado a cada
organizao, levando-se em conta sua situao atual, sendo necessrias adaptaes pertinentes
a organizao, para que inadequaes sejam eliminadas.
Aps levantamentos estabelecidos na Associao dos Amigos e Pais de Pessoas Especiais
(AAPPE) foi possvel identificar os setores que a constituem e a maneira de como esto
distribudos e suas respectivas rotinas. Foras e fraquezas de cada setor puderam ser
identificadas, atravs de entrevistas aos responsveis de cada setor. Assimilao do quadro de
funcionrios, tipos de convnios que a organizao possui, a forma de como as doaes
ocorrerem, a situao de armazenamento dos dados da organizao, os recursos de tecnologia
existentes (como o hardware e software), as suas principais atividades dentre outras questes.
5 Concluso
O presente trabalho permitiu concluir que o Planejamento Estratgico de Sistemas de
Informao em organizaes do Terceiro Setor no difere muito do realizado nas
organizaes privadas de uma maneira geral, no que se refere as etapas a serem executadas.
Dois aspectos podem ser considerados crticos na elaborao de PESI para organizaes do
Terceiro Setor: (a) o envolvimento e participao dos funcionrios e do corpo de voluntrios
no planejamento, de forma a motiv-los para a sua efetiva implementao; e (b) a busca de
parceiros para o fornecimento de solues de baixo custo, especialmente quando a
organizao dispe de recursos escassos.
Com o Modelo desenvolvido fomos capazes de identificar os sistemas de informaes
necessrios para a AAPPE, para que estes dem suporte e fornea informaes necessrias
alta direo e que as decises tomadas com base nestas sadas (informaes) fornecidas pelos
SIs possam propiciar a organizao vantagens competitivas efetivas.
Referncias
BEGGY, Terry. Adapting the traditional business plan into social enterprises. Pennsylvania CPA Journal, p.
22-23, spring 2002.
BOYNTON, A. C.; JACOBS, G. C; ZMUD, R. W. Whose responsibility is IT management?. Sloan
Management Review, p. 32-38, Summer 1992.
BRYSON, John M. Strategic planning for public and nonprofit organizations. San Francisco: Jossey-Bass
Publishers, 1988.
CASSIDY, A. A practital guide to information systenms strategic planning. Washington: St. Lucie Press,
1998.
DRUCKER, Peter. Administrao de organizaes sem fins lucrativos: princpios e prticas. So Paulo:
Pioneira, 1995.

XII SIMPEP Bauru, SP, Brasil, 07 a 09 de novembro de 2005

DURST, S. L.; NEWELL, C. Theo who, why, and how of reinvention in nonprofit organizations. Nonprofit
Management Leadership, v. 11, n. 4, summer 2001.
FISCHMANN, A.; ALMEIDA, M. I. R. Planejamento Estratgico na Prtica. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1991.
FURLAN, J.D. Como elaborar e implementar o planejamento estratgico de sistemas de informao. So
Paulo: MAKRON, 1991.
GRACIOSO, L. de S.; LOURENO, A.; FRANCELIN, M. M. Reflexes Sobre a Aplicao do PE em
Sistemas de Informao. 2002. Disponvel em: http://www.sibi.ufrj.br/snbu/snbu2002/oralpdf/76.a.pdf. Acesso
em: 07 jul. 2004.
KANITZ, S. O que Terceiro Setor. Disponvel em: http://www.filantropia.org/OqueeTerceiroSetor.htm.
Acesso em: 18 jun. 2004.
KING, W. R. Strategic planning for Mis. MIS Quarterly, v. 2, n 1, p. 27-37, Mar. 1978.
LEDERER, A. L. e SALMELA, H. Toward a theory of strategic information systems planning. Jornaul of
Strategic Information Systems. 5(3), 1996, pp.237-253.
LEDERER, A. L.; SETHI, V. Key prescriptions for strategic information systems planning. Journal of
Management Information Systems. v. 13, n. 1, p. 35-62, 1996.
MARKUS, M. L.; BENJAMIN. R. I. The Magic Bullet Theory In IT-Enabled Transformation, Sloan
Management Review. v. 38, n. 2, p. 55-68. 1997.
McGEE, J. e PRUSAK, L. Gerenciamento Estratgico da Informao. Trad. Astrid Figueiredo. Rio de
Janeiro, Campus. 1994.
McLEOD Jr., R. Management Information Systems; a study of computer-based information systems. 4. ed.
New York, Macmillan Publishing Company. 1990.
OLIVEIRA, D. de P. R. Planejamento Estratgico. 18. ed. So Paulo: Atlas, 2002.
OLIVEIRA, B. A. C.; ROSS, E. S.; ALTIMEYER, H. Y. Um modelo de planejamento estratgico para
instituies do terceiro setor. 2003. Disponvel em:
http://www.rits.org.br/gestao_teste/ge_testes/ge_tmes_julho2003.cfm. Acesso em: 21 de jul. 2004.
PANT, Somendra. HSU, Cheng. An integrated framework for strategic information systems planning and
development. Information Resources Management Journal; v. 12, n. 1, p. 15-25; 1999.
RASMUSSEN, U. W. Manual da metodologia do planejamento estratgico: uma ferramenta cientfica da
transio empresarial do presente para o futuro adotada para o mbito operacional brasileiro. So Paulo:
Aduaneiras, 1990.
REZENDE, D. A. Engenharia de software e sistemas de informao. 2. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2002(a).
REZENDE, D. A. Tecnologia da Informao Integrada Inteligncia Empresarial : Alinhamento
Estratgico e Anlise de Praticas na Organizao. So Paulo: Atlas, 2002(b).
WARD, A.; GRIFFITHS, J. Strategic planning for information system. Chichester: John Wiley, 1996.