Talento Humano, Recursos Humanos

Desarrollo de la inteligencia del trabajador a favor de la empresa
SISTEMAS DE INTEGRACION DE PERSONAL
Gestin de Talento
Acelerando el
rendimiento
empresarial
Tendencias, retos y prioridades a nivel
mundial
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INDICE
Talento: Acelerando
Gestin de
el rendimiento
empresarial
Tendencias, retos y prioridades a nivel mundial
Introduccin
Resultados
La Gestin de Talento, ms difcil que nunca.
El desarrollo del liderazgo, la prioridad nmero uno.
Los directivos se han dado cuenta
Aumentando el foco sobre el compromiso de los empleados.
Pocas organizaciones confan en la solidez de su reserva de directivos.
El enfoque de las organizaciones acerca de la inversin y el desarrollo de

talento.
Optimismo sobre un futuro crecimiento.
El camino hacia delante
Introduccin
Talento est adquiriendo un reconocimiento sin precedentes como determinante
clave del xito empresarial en lo que se ha denominado Human Age. De hecho,
la gestin de talento se ha convertido en algo tan crucial para el crecimiento
empresarial y el progreso econmico, que est obligando a las organizaciones a
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revisar cmo atraen, desarrollan, retienen y consiguen el compromiso de los

empleados.
Sin duda alguna, el difcil entorno financiero de los ltimos aos ha contribuido a
que muchas empresas reduzcan la inversin en el desarrollo de sus empleados
pero, a medida que los altos directivos van estableciendo la relacin entre su
inversin en talento y el impacto empresarial, se estn dando cuenta de que
carecen de estrategias concretas para abordar sus mayores retos de talento:
(Dato
tomado
Gestin
Talento
Right
de:
de
de
Management, compaa de ManpowerGroup)
Los 2200 directivos y profesionales de recursos humanos de 13 pases y 25

sectores encuestados, entienden que siguen careciendo de las reservas de
talento adecuadas y que se enfrentan a una escasez de habilidades generalizada,
y declaran que tienen dificultades para generar y desarrollar el talento que
necesitan para cubrir puestos de liderazgo con personas que tienen las
habilidades necesarias para convertir la estrategia en accin.
Por ltimo, aunque no por ello menos importante, independientemente de la
industria o su localizacin, parece cada vez ms evidente que la gestin de
talento ya no recae nicamente sobre los departamentos de recursos humanos.
Cada vez se est ms de acuerdo en que contar con el talento adecuado en el
momento preciso es responsabilidad de todos los miembros de la alta direccin.
De hecho, el talento impacta sobre prcticamente todas las principales decisiones
de los C-Suite y saber cmo acceder, movilizar y desarrollar el talento adecuado,
independientemente de donde est, puede impactar de forma significativa en el
xito empresarial.
El desarrollo de estos temas en este estudio, a continuacin, ayudar a los
directivos y profesionales de recursos humanos a identificar estrategias de gestin
de talento fundamental y concreta, y a adquirir una perspectiva sobre cmo las
organizaciones estn identificando y desarrollando talento.
RESULTADOS: La Gestin de Talento, ms difcil que nunca.

La carencia de talento cualificado para puestos clave es la mayor preocupacin
de las organizaciones, expresada por los directivos continuamente en todas las
regiones. Esta situacin es ms urgente, en Asia Pacfico (36%) probablemente
debido al rpido crecimiento de la regin y porque muchos directivos tienen
dificultades para encontrar el talento que necesitan para implementar sus
estrategias empresariales. En Europa, por el contrario, la escasez de talento a
todos los niveles es el reto ms urgente (24%). La escasez de talento es
especialmente acentuada en Noruega (32%), Alemania (31%) y los Pases Bajos
(24%).
(Dato tomado de: Gestin de Talento de Right Management, compaa de ManpowerGroup)
La empresa ManpowerGroup realizo un estudio en donde revela acerca de la

escasez de talentos 2014, en donde el 36% de los ms de 37000 directivos
encuestados estn experimentando dificultades a la hora de encontrar ciertos
perfiles debido a la falta de talento disponible. Adems, los directivos que declaran
que la escasez de talentos esta teniendo un impacto su capacidad para responder
a las necesidades de sus clientes en un alto grado i medio, ha incrementado de
un 36% en el 2012 a un 54% al 2014.
(Dato
Gestin de
Right
tomado de:
Talento de
Management, compaa de ManpowerGroup)
El desarrollo del liderazgo, la prioridad nmero uno.

A nivel global cuando se realiz una encuesta la empresa ManpowerGroup, y
cuando se pregunt qu nuevas iniciativas de gestin de talento desarrollaran las
organizaciones en el prximo ao, se identific el desarrollo del liderazgo como el
principal foco de las inversiones en gestin de talento con un 46% de las
organizaciones a nivel mundial planeando realizar dicha inversin. Las
organizaciones tambin tienen planeado desarrollar habilidades especficas
crticas (39%) e invertir en la evaluacin de habilidades dentro de las
organizaciones (33%). Las empresas entienden que competir en Human Age
cuando la capacidad de progresar depende de la capacidad de una organizacin
de impulsar el potencial de las personas requiere replantearse enfoques para

identificar y desarrollar el talento en sus organizaciones.
Mientras que el foco sobre el desarrollo del liderazgo puede estar relacionado con
la oportunidad de crecimiento empresarial de una regin, en la regin Amrica
(36%), los planes de sucesin se sitan como la principal prioridad frente a Asia
Pacfico (31%) y Europa (17%). A medida que las regiones experimentan difciles
transformaciones econmicas, tienen ms posibilidades de equilibrar el desarrollo
del liderazgo con la necesidad de habilidades crticas
Ms de una de cada cuatro organizaciones a nivel mundial declar que planea
redefinir su estrategia de gestin de talento global. Esto sugiere que los gestores
de talento y los profesionales de recursos humanos han inculcado en los
directivos la premisa de que el talento es la principal fuente de aceleracin del
rendimiento empresarial.
En Asia Pacfico, el 39% de los encuestados declararon que se centrarn en
coaching ejecutivo, en comparacin con el 22% en la regin de Amrica y Europa.
El Team building tambin se calific como una de las principales prioridades en
Asia Pacfico, con el 44% de los encuestados planeando invertir en esta rea,
frente al 26% en Europa y el 25% en la regin de Amrica
Ninguna estrategia empresarial puede implementarse con xito sin una
estrategia de talento que tenga en cuenta las habilidades necesarias para que el
negocio prospere. La evaluacin de las necesidades de la plantilla debera
representar un esfuerzo constante. En Human Age, la creacin de estrategias de
talento efectivas para el futuro y la construccin de una reserva de talento para
puestos clave son un diferenciador competitivo clave (Pierre Jauffret, VicePresidente Senior, Soluciones de Gestin de Talento EMEA, Right
Management)
Los directivos se han dado cuenta

Tomando en cuenta la encuesta, el cuarenta por ciento de los encuestados a nivel
global declararon que su equipo directivo ha entendido la relacin entre invertir en
la gestin de talento y su impacto en el negocio. Y otro 48% dijo que ellos a
veces vean la relacin. Esto sugiere que los gestores de talento y profesionales
de recursos humanos han inculcado en los directivos la premisa de que el talento
es la principal fuente de ventaja competitiva. Las salas de juntas de todo el mundo
estn ms centradas en las cuestiones de talento, aumentando la importancia de
cmo los recursos humanos pueden impulsar el xito empresarial.
Otro estudio de The Conference Board en 2013 sobre los retos de los CEO revel
que el Capital Humano se clasifica como el reto nmero uno, aportando otro
dato ms que indica que los directivos se han dado cuenta.
Aumentando el foco sobre el compromiso de los empleados

Dado que la mayora de las organizaciones a nivel mundial tienen planeado
invertir en el desarrollo del liderazgo y de las habilidades a todos los niveles, no
resulta sorprendente que el 48% dijera que ampliara sus programas de
compromiso de los empleados para garantizar que obtienen resultados de estas
inversiones. Esto fue coherente en todas las regiones, con la mayor respuesta
registrada en Asia Pacfico donde el 59% de los encuestados dijo que tenan
planeado hacerlo. Las mejores respuestas en esta regin vinieron de China/Hong
Kong (85%), Singapur (57%) e India (52%).
Lgicamente, un alto nivel de insatisfaccin de los empleados tiene un efecto
domin que puede daar los cimientos, afectar la productividad y daar la moral.
Mientras que muchas empresas se centran en medir el compromiso, pocas son
verdaderamente conscientes del valor que proporciona un equipo comprometido,
e incluso an menos, se estn tomando las medidas adecuadas para impulsar un
cambio sostenible y garantizar los beneficios de su inversin. De hecho, los
resultados de un reciente estudio global de Right Management sobre la
efectividad del compromiso de los empleados mostraron que la mayora (56%) de
los directivos de recursos humanos que respondieron, admitieron que los
esfuerzos de sus organizaciones por lograr el compromiso de los empleados se
quedaban cortos a la hora de alcanzar los objetivos empresariales esenciales.
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A medida que las compaas continan liderando el crecimiento de los mercados

emergentes, los impactos de la globalizacin y el aumento de la competitividad
para localizar el mejor talento que cada vez es ms exigente con respecto a sus
posibles directivos, ahora ms que nunca, las empresas deben comprometer a
sus profesionales de forma sostenible y relevante para proteger, como
organizaciones, su principal fuente de una ventaja competitiva sostenible: el
talento.
Pocas organizaciones confan en la solidez de sus reservas de

directivos
Mientras que la mayora de las organizaciones (73%) a nivel mundial se basan en
una combinacin de desarrollo de talento interno y contratacin externa, muy
pocas (solamente el 13%) parecen tener confianza en la solidez de sus reservas
de liderazgo. La confianza en sus actuales reservas de futuros lderes es
especialmente dbil en algunos pases, entre los que se encuentran Canad,
Singapur, Alemania, Estados Unidos y Australia.
Dado que la mayora de las empresas parecen estar buscando nuevos lderes
dentro de su organizacin, el desarrollo continuado es imperativo. Muchos
estudios citan los mritos del desarrollo del talento desde dentro de las
organizaciones versus adquirirlo del exterior y los resultados revelan que aquellos
promocionados desde dentro son infinitamente ms efectivos en sus nuevos
puestos.
Inversin necesaria para cambiar su curva de talento
Lo ideal sera que las empresas trabajen para cambiar la curva de talento y
cubran de forma proactiva su reserva de liderazgo mediante la identificacin y
desarrollo de talento de alto potencial. La continua evaluacin de la organizacin
es crtica para la identificacin temprana de talento en ella. El coaching y los
profesionales en desarrollo del centro de la curva no solamente dan lugar a una
mayor solidez en los niveles medios y altos, sino que tambin puede resultar en
un mayor compromiso y lealtad de los empleados.
El enfoque de la organizacin acerca

inversin y el desarrollo de talento
de la
Hoy en da, la mayora de las organizaciones encuestadas (74%) estn poniendo

a disposicin del talento, a todos los niveles, oportunidades de desarrollo con el
fin de desarrollar todas las habilidades de las personas y ofrecer oportunidades de
crecimiento a aquellas que puedan estar interesadas. Sin embargo, una de cada
cinco organizaciones a nivel mundial, est ofreciendo verdaderas oportunidades
de desarrollo a sus principales contribuyentes. Esto fue especialmente llamativo
en la regin de Amrica en donde el 30% declar que asuma este enfoque.
Optimismo sobre un futuro crecimiento

A pesar de los retos de la gestin de talento, los encuestados son
sorprendentemente optimistas en sus perspectivas para el prximo ao. A nivel
mundial, muchos (46%) dijeron que sera un ao de crecimiento marcado por una
mayor inversin en la gestin de talento. Asia Pacfico fue la regin ms positiva con
un 61% mirando hacia el crecimiento, sobre todo en China/Hong Kong (88%) e India
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(77%). Uno de cada dos encuestados en la regin de Amrica fue optimista sobre
las perspectivas, encabezados por un 75% de ellos en Brasil quienes esperaban un
aumento en la inversin y el crecimiento. Sin embargo, nicamente el 34% de los
encuestados en Europa era de la misma opinin.
El camino hacia delante

Claramente, los cimientos del potencial de xito futuro de toda organizacin en
ltima instancia dependen de la solidez de su talento. Y el talento directivo es el
ncleo de la cuestin. Con tantas empresas que afrontan la escasez de talento,
desajustes de habilidades y dbiles reservas de liderazgo, ahora es el momento de
invertir en el desarrollo de talento para generar un crecimiento sostenible, acelerar el
retorno de la inversin e impulsar la creacin de valor. Esto requiere un
compromiso estratgico prolongado para liberar el potencial de las personas en
una organizacin, alineado con sus objetivos empresariales.
Evaluar
Evaluar de forma estratgica el talento con el que cuenta e identificar el talento
que necesita, refuerza la capacidad de cumplir o superar los objetivos
empresariales. Con el talento adecuado, puede construir su marca con mayor
eficacia, alcanzar sus metas de forma ms sistemtica y proporcionar mayor
valor a los clientes y accionistas.
Adems, es importante evaluar en dnde est y hacia dnde quiere que vaya
su equipo antes de construir el puente entre su estrategia de talento y su
estrategia empresarial. Se empieza evaluando el talento actual con el fin de
recopilar percepciones significativas de las habilidades y comportamientos
individuales as como de conocer las metas y cultura de la organizacin para
poder evaluar mejor su plantilla y prever las futuras necesidades. El anlisis del
vaco resultante proporciona una hoja de ruta para desarrollar y gestionar
talento y para alinear el equipo con la direccin que tomar el negocio.
Desarrollar
Con el fin de crear una reserva de liderazgo global duradera y extensa, las empresas
tendrn que, de forma continua, identificar, desarrollar, impulsar y retener a los lderes
como parte de su estrategia de desarrollo de talento.
Sabe de dnde proceder su prxima generacin de lderes?
A medida que las organizaciones construyen estructuras de trabajo flexibles, que las
tendencias demogrficas continan reduciendo la bolsa de talento y que aumenta la
necesidad de mentalidades de liderazgo global, el desarrollo de una reserva de
lderes disponibles es un reto empresarial urgente. Este desarrollo ayudar a
garantizar un flujo continuo de lderes que acompaarn el crecimiento de la empresa
a lo largo del tiempo. Se recomienda un enfoque especfico en el desarrollo del
liderazgo, que genere capacidades de todo tipo en todos los niveles directivos.
Continuar ofreciendo programas amplios a todos los empleados para fomentar el
desarrollo profesional y aumentar los niveles de compromiso, pero centrndose en
programas especficos y en el coaching para el avance del talento clave.
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A medida que los retos a los que se enfrentan las empresas aumentan desde la
globalizacin, las turbulencias econmicas y nuevos modelos de negocio hasta
tecnologas de transformacin, cambios demogrficos y trabajo virtual es cada vez
ms urgente, garantizar que los lderes sean capaces de materializar su potencial con
la mxima eficacia. El coaching puede acelerar el desarrollo de lderes y ofrecer
mejoras en el rendimiento que afecten a toda la organizacin.
ACTUAR
El desarrollo y compromiso de los empleados debera ser un foco estratgico cuando
las empresas reconocen el talento como su principal ventaja competitiva. Las
empresas ms exitosas abordan el compromiso de los empleados como una
mentalidad empresarial, no slo como un programa que empieza y se acaba
cuando los nimos estn bajos. No miden nicamente el compromiso sino que
escuchan activamente lo que los empleados tienen que decir y asumen un enfoque
intencional para actuar, maximizando resultados y optimizando el impacto.
Se recomienda tres elementos para optimizar el compromiso de

los empleados
Definir. No tiene por qu ser difcil identificar las mediciones correctas de
compromiso. El primer paso es definir las preguntas que una compaa tiene que
contestar para disear sus estrategias de talento. En este sentido, es mejor centrarse
en las principales prioridades de la organizacin, las que son verdaderamente crticas
para el negocio, en lugar de en intentar hacerlo todo a la vez. Las mtricas correctas
pueden ayudar mucho a las empresas a pensar de forma ms estratgica sobre sus
necesidades de talento.
Escuchar. Hacer las preguntas adecuadas no es suficiente para garantizar
informacin y datos tiles. Los lderes empresariales tienen que estar listos y son
capaces de responder de forma efectiva. La creacin de canales de comunicacin
durante el proceso es un paso importante a la hora de respaldar una escucha activa y
un factor crtico a la hora de establecer las pautas para el uso de las mediciones. Los
conocimientos adquiridos puede que no sean perfectos pero podran ser lo nico que
hace falta para enfrentarse a las necesidades urgentes y los retos.
Comprometerse. Captar a lderes y empleados especialmente con talento clave
aumenta su compromiso y fomenta los programas y procesos para empleados. Con
estos esfuerzos, los profesionales entienden el impacto que tendrn sus aportaciones
sobre el negocio y los lderes tendrn la responsabilidad de desarrollar acciones. Las
empresas no conseguirn los resultados adecuados si sus intentos de conseguir el
compromiso de los empleados finalizan con el estudio.
Las iniciativas de compromiso de los empleados pueden ser una estrategia efectiva
para mantener el talento clave, pero slo si los resultados se traducen en una
inteligencia til. Idealmente, esa inteligencia identificar los factores que con mayor
probabilidad impulsarn el compromiso e identificar claramente las reas en las
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que se tienen que centrar las empresas. Adems, el compromiso efectivo trata de
crear una cultura de alto rendimiento en la que los empleados reciban una visin y
unas metas ms claras de los lderes. Esto tambin significa proporcionar los
sistemas, procesos y herramientas necesarias para su xito.
Ahora es el momento de que las organizaciones liberen todo el potencial de su
equipo. El talento tiene que gestionarse con la misma insistencia y los mismos
ajustes que cualquier otro activo de la organizacin. La empresa que ms se centre
en la gestin de talento tendr mucho mayor potencial para alcanzar sus metas.
GESTION Y DESARROLLO DEL TALENTO
Introduccin
La gestin del Talento Humano es un tema que se implant recientemente desde los inicios de la
Revolucin industrial debido a la valoracin que tiene el ser humano a potencializar sus
capacidades y a la distribucin del trabajo de acurdo a las capacidades humanas. La administracin
de las personas en la tipificacin del trabajo juega un papel crucial en la forma en la que se
distribuye y organiza las empresas en la actualidad. La valoracin del personal juega un papel
importante en la comprensin de cul es el valor que tengo en dicha empresa, ese valor que se pone
en el valor que tiene la empresa y no se encuentra registrado en libros, sino es propio de las
capacidades individuales y colectivas de un conjunto de personas que trabajan a favor de una
entidad.
Concepto
La Gestin del Talento Humano es un rea muy sensible a la mentalidad que Predomina en las
organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende de Aspectos como la cultura de cada
organizacin o la estructura organizacional adoptada, las caractersticas del contexto ambiental, el
negocio de la organizacin, la tecnologa utilizada, los procesos internos y otra infinidad de
variables importantes.
ASPECTOS FUNDAMENTALES
La Gestin del Talento Humano considera a las personas:
Como seres Humanos: Por poseer una propia personalidad que es diferente a cada individuo, es
por ello que estn dotados de caractersticas y cualidades nicas de s dentro de una organizacin.
Tienen historias distintas y poseen conocimientos, habilidades, destrezas y capacidades
indispensables para la gestin adecuada de los recursos organizacionales. Son personas y no slo
recursos de organizacin.
Como activadores inteligentes de los recursos organizacionales. Porque son los que impulsan la
organizacin, capaces de colocar inteligencia, talento y aprendizaje contino en su constante
cambio y alta competitividad en un mundo de cambios y desafos. Las personas son fuente del
impulso que vuelve dinmica a la organizacin y no son inertes o estticos. Las personas tienen lo
necesario para poner en marcha la administracin y control adecuado de una organizacin
compleja, es la parte pensante que va a tomar decisiones en la distribucin de recursos. Las
personas desde el punto de vista de la gestin del Talento Humano se consideran el cerebro
organizacional y capaz de formarlo estructuralmente.
Como socios de la organizacin: Por la capacidad que poseen para conducir la organizacin a la
cima y el xito. Como un socias, las personas son capaces de invertir a la organizacin su esfuerzo,
el empeo, responsabilidad y compromiso, con la esperanza de conseguir retribuciones en formas
de salarios, incentivos, crecimiento profesional, experiencia laboral, lnea de carrera, etc. Desde el
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punto de vista de la organizacin las personas son socias que esperan ser gratificadas por dichos
servicios brindados, las personas son retribuidas en diversas formas, es importante aclarar que en
cualquier momento las personas son consideradas como socias activas y no pasivas.
PROCESOS DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO
La gestin del talento humano implica varias actividades: Planeacin de Recursos Humanos,
descripcin y anlisis de cargos, reclutamiento, seleccin , orientacin y motivacin de personas ,
evaluacin del desempeo, remuneracin, entrenamiento y desarrollo , relaciones sindicales ,
seguridad , salud y bienestar , etc. Todas ellas implican seis procesos en general que est muy
relacionados entre s de manera que se entrecruzan recprocamente. Cada proceso tiende a
beneficiar o perjudicar a los dems dependiendo de su utilizacin.
Incorporacin de Personas Procesos utilizados para incluir nuevas personas en la empresa
.Pueden denominarse procesos de provisin o suministro de personas.
Aplicacin de Personas Procesos utilizados para disear las actividades que las personas
realizarn en la empresa y, de esta forma, orientan su desempeo. Incluyen diseo organizacional y
diseo de cargos, anlisis y descripcin de cargos, orientacin de las personas y evaluacin de
desempeo.
Compensacin de las personas Procesos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer sus
necesidades individuales ms sentidas. Incluyen recompensas, remuneracin y beneficios, y
servicios sociales.
Desarrollo de personas Procesos empleados para capacitar e incrementar el desarrollo profesional
y personal. Incluyen entrenamiento y desarrollo de las personas, programas de cambio y desarrollo
de las carreras, y programas de comunicacin e integracin.
Mantenimiento de personas Procesos utilizados para crear condiciones ambientales y
psicolgicas satisfactorias para las actividades de las personas. Incluyen administracin de la
disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida, y mantenimiento de las relaciones sindicales.
Evaluacin de personas Procesos empleados para acompaar y controlar las actividades de las
personas y verificar resultados .Incluyen bases de datos y sistemas de informacin gerencial.
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OBJETIVOS DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO

Los Objetivos de la Gestin del Talento Humano son diversos y para que estos se alcancen es
necesario que los gerentes traten a las personas como promotoras de la eficacia organizacional. A
continuacin se sealan algunos objetivos:
Ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos y realizar su misin. La funcin de los
recursos humanos es un componente fundamental de la organizacin actual. Antes se hacia nfasis
en la realizacin correcta de las tareas aplicando los mtodos y reglas impuestos a los empleados y ,
en consecuencia, se obtena eficiencia. El salto hacia la eficacia lleg con la preocupacin de
alcanzar objetivos y resultados. No se puede imaginar la funcin de recursos humanos sin conocer
los negocios de una organizacin. Cada negocio tiene diferentes implicaciones para la
Administracin de Recursos Humanos , cuyo principal objetivo es ayudar a la organizacin a
alcanzar sus metas y realizar su misin.
Proporcionar competitividad a la organizacin Significa saber emplear las habilidades y la
capacidad de la fuerza laboral . La funcin de la administracin de recursos humanos es lograr que
los esfuerzos de las personas sean ms productivos para beneficiar a los clientes , a los socios y a
los empleados. En el nivel macroeconmico, la competitividad es el grado en que una organizacin
puede , en condiciones libres y justas de mercado , producir bienes y servicios que tengan
aceptacin en los mercados internacionales, mientras garantiza simultneamente mantener y
aumentar las ganancias a sus empleados.
Suministrar a la organizacin empleados bien entrenados y motivados Es cuando un ejecutivo
afirma que el propsito de la administracin de recursos humanos es construir y proteger el ms
valioso patrimonio de la empresa :las personas. Dar reconocimiento a las personas constituye el
elemento bsico de la motivacin humana . Para mejorar el desempeo, las personas deben percibir
justicia en las recompensas que reciben . Recompensar los buenos resultados y no recompensar a
las personas que no tienen un buen desempeo. Los objetivos deben ser claros , as como el mtodo
empleado para medirlos.
Permitir el aumento de la autorrealizacin y la satisfaccin de los empleados en el trabajo.

Anteriormente se hacia nfasis en las necesidades de la organizacin ; hoy , a pesar de las
computadoras y los balances contables , los empleados precisan ser felices. Para ser productivos ,
los empleados deben sentir que el trabajo es adecuado a sus capacidades y que se les trata de
manera equitativa. Para los empleados el trabajo es la mayor fuente de identidad personal. Las
personas pasan la mayor parte de su vida en la empresa y esto requiere una estrecha identidad con
el trabajo que realizan . Los empleados satisfechos no necesariamente son los ms productivos,
pero los empleados insatisfechos tienden a desligarse de la empresa. Se ausentan con frecuencia y
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producen artculos de peor calidad que los empleados satisfechos . El hecho de sentirse felices en la
organizacin y satisfechos en el trabajo determina en gran medida el xito organizacional.
Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo Calidad de vida en el trabajo es un
concepto que se refiere a los aspectos de la experiencia de trabajo , como estilo de gerencia,
libertad y autonoma para tomar decisiones , ambiente de trabajo agradable , seguridad en el
empleo , horas adecuadas de trabajo y tareas significativas . Un programa de calidad de vida trata
de estructurar el trabajo y el ambiente de trabajo para satisfacer la mayora de las necesidades
individuales del empleado y convertir la organizacin en un lugar deseable y atractivo. La
confianza del empleado en la organizacin tambin es fundamental para la conservacin y el
mantenimiento del personal.
Administrar el cambio En las ltimas dcadas hubo un periodo turbulento de cambios sociales,
tecnolgicos, econmicos, culturales y polticos. Estos cambios y tendencias traen nuevos
enfoques,ms flexibles y giles , que se deben utilizar para garantizar la supervivencia de las
organizaciones . Los profesionales de la administracin de Recursos Humanos deben saber cmo
enfrentar los cambios si quieren contribuir a su organizacin estos cambios se multiplican
exponencialmente y plantean problemas que importen nuevas estrategias, programas,
procedimientos y soluciones.
Establecer polticas ticas y desarrollar comportamiento socialmente responsables Toda
actividad de administracin de recursos humanos debe ser abierta, confiable y tica. Las personas
no deben ser discriminadas y deben garantizarse sus derechos bsicos. Los principios ticos deben
aplicarse a todas las actividades de la administracin de recursos humanos. Tanto las personas
como las organizaciones deben seguir patrones ticos y de responsabilidad social. La
responsabilidad social no slo es una exigencia para las organizaciones sino lo es, en especial, para
las personas que trabajan all.
Funciones de Recursos Humanos:

1. La captacin y seleccin del talento, la cual ocupa la primera posicin en todas las
regiones.
2. Cultura empresarial (incluye las relaciones de los empleados y la gestin del cambio)
3. Formacin y Desarrollo
4. Definicin de principios, polticas y normas de RRHH
5. Compensacin y Beneficios.
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Estos 5 mbitos convergen en el imperativo estratgico de preservar a los talentos que

hacen vida en la empresa, y son esenciales para el logro de sus objetivos operacionales,
estratgicos y de negocios.
Solo as podremos hablar de una funcin de Recursos Humanos que potencia la
competitividad de la empresa, fomenta la productividad de las personas, y agrega valor con
pleno alineamiento a la estrategia. Ello ocurre cuando la funcin de Recursos Humanos se
orienta en torno a la satisfaccin, compromiso y desarrollo de quienes son el activo
esencial de cualquier organizacin, las personas.
Decisiones de contratacion alineada a la estrategia

empresarial
Estrategia empresarial, las decisiones de contratacin de talento, cuya atraccin, conexin
y fidelizacin, ahora emergen como factores o vectores de diferenciacin competitiva.
1. Empresas centradas en el cliente y en la expansin en sus mercados: En empresas
cuya ejecucin estratgica se apalanca en este vector, se perfeccionan las prcticas de
distribucin de productos. Se centran los esfuerzos de marketing en generar una
experiencia memorable para los clientes. Se apuesta al fortalecimiento de la imagen de la
marca para construir lealtad. Se aplican intensivamente, las tecnologas sociales para
realizar anlisis de inteligencia competitiva y de mercados, de manera de conocer, las
opiniones y expectativas de los clientes.
En este contexto, no es posible construir una relacin de negocios que garantice la
satisfaccin plena de los clientes y facilite la expansin en los mercados, si la organizacin
est conformada por colaboradores desmoralizados, apticos y escasamente
comprometidos con los valores y objetivos estratgicos de la empresa.
La fidelizacin de los colaboradores asume entonces, un rol fundamental en el logro de los
objetivos estratgicos. Un profesional comprometido, motivado por lo que hace, y
entusiasta por pertenecer a una empresa lder y consciente del valor de las personas,
adoptar casi espontneamente el rol de genuino embajador de la marca.
2. Empresas centradas en la Excelencia Operacional: Las operaciones de la empresa, se
desarrollan bajo criterios de mxima eficacia y eficiencia, para lograr diferenciacin por
calidad en los productos y por reduccin de los costes de produccin.
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Aqu es clave que las operaciones se desplieguen bajo prcticas que garanticen la mejora
continua y promuevan la reduccin sostenida de costes unitarios de produccin. Para ello,
se potencia la inversin en tecnologa se promueve la adopcin de mejores prcticas, y se
desarrollan planes de formacin, que ofrezcan a los colaboradores comprometidos con la
empresa, e implicados con la operacin, oportunidades ciertas de crecimiento profesional.
3. Empresas centradas en la Innovacin: Este imperativo estratgico persigue el logro de
diferenciacin competitiva, al aplicar procesos de innovacin que impactan a los mercados,
mejoran las prcticas de gestin y agregan valor al portafolio de productos y servicios de la
empresa.
Ms importante que consolidar una diferenciacin por costes operacionales, o capturar un
importante volumen de clientes con tcticas de Marketing, es el imperativo de ganar
participacin de mercado, desplazando a empresas de la competencia, gracias al desarrollo
de una cultura de innovacin.
Este vector estratgico requiere atraer y conectar al mejor talento disponible en el mercado,
y del fomento de un ambiente de colaboracin, que adems de potenciar la expresin de la
creatividad personal y favorecer procesos de aprendizaje distribuido, genere implicacin a
una actividad de alto riesgo, y fortalezca el sentido de pertenencia a una empresa que se
destaca por su indiscutible vocacin innovadora.
Hablamos de una empresa que dinamiza a los mercados, en su propsito de generar
satisfaccin a los clientes con nuevos y mejorados productos y servicios; y genera valor
diferencial de negocios a travs de la innovacin.
4. Empresas centradas en la Maximizacin de los retornos financieros: En estas
empresas se orienta la estrategia, al desarrollo de prcticas de Ingeniera Financiera cuyo
objetivo es el de generar satisfaccin plena a los accionistas e inversores de la empresa.
Esta orientacin puede ser relevante en mercados maduros de escasa competitividad, donde
la diferenciacin por reduccin de costes o por el desarrollo de proyectos de innovacin,
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introduce factores de riesgo, inaceptables para directivos conservadores, que asumen la

gestin empresarial, con visible aversin al cambio.
La gestin de personas adopta un rol secundario, cuando se asume como un coste
operacional, que apenas se expresa en el fro y pragmtico Estado de Resultados de la
empresa.
En cada uno de estos vectores estratgicos prevalece la influencia decisiva de diferentes y
muy particulares instancias directivas. Por ejemplo:
El Director de Marketing es el factor principal en empresas orientadas a la satisfaccin de

los clientes y a la expansin de mercado;
El Director de Operaciones es el directivo lder en empresas que apuestan fuertemente en
favor de la Excelencia Operacional;
El Director General, asume el protagonismo cuando la empresa busca diferenciarse de
otras, mediante el desarrollo de una cultura de innovacin; y
El Director de Finanzas, ocupa el centro de gravedad de la ejecucin estratgica, en
empresas donde suele ser comn, el desarrollo de prcticas de Ingeniera Financiera.
En cualquiera de estos 4 escenarios es usual que la Direccin de Recursos Humanos

asuma un rol secundario, subordinado al carcter dominante de otras instancias directivas.
Para garantizar el desarrollo sostenible y armnico de cada uno de estos sectores
estratgicos, es pertinente desarrollar una gestin de personas que potencie el compromiso,
genere satisfaccin y favorezca la implicacin de colaboradores, cuyo talento, ms all de
la aplicacin de prcticas de Ingeniera Financiera, de la adherencia a estndares
reconocidos en Ingeniera Industrial, o de la inversin para conformar un Centro de I + D +
i, represente el genuino diferenciador competitivo de una empresa, ahora inmersa en un
entorno de negocios cada vez ms voltil, agresivo e incierto.
La retencin del talento es tan importante como la

seleccin de personal
No se discute la importancia y relevancia de atraer y conectar a la organizacin, a
profesionales talentosos, que adems de estar dotados de los conocimientos y las
competencias relevantes para alcanzar sus objetivos operacionales, de mercado y de
negocios; expresan la mayor compatibilidad posible a la cultura empresarial, y al estilo
directivo dominante.
En ocasiones se soslaya el imperativo estratgico de preservar y desarrollar a los talentos
que cimentaran en la empresa, una interesante ventaja competitiva sostenible a largo plazo.
De hecho, son comunes los casos donde directivos empresariales, aceptan como normal y
manejable, una rotacin de personal que oscile entre un 30 y un 40%. Aceptar estos
indicadores como irrelevantes es un craso error, por cuanto el coste de reemplazo de ciertos
talentos puede oscilar entre 12 y 18 meses de salario.
El siguiente grfico, publicado por Josh Bershin en Employee Retention Now a Big Issue:
Why the Tide has Turned, representa en forma elocuente el ciclo de agregacin de valor
econmico de un empleado, desde que este representa una carga financiera para la empresa
18
al momento de ser contratado y durante su induccin; hasta que comienza a generar un

valor financiero positivo para la empresa, una vez que adquiere mayor experiencia y la
organizacin disfruta del beneficio neto de un trabajo tan necesario como bien hecho.
Permanecer indiferente ante la progresiva fuga del talento de la empresa, tiene

implicaciones mucho ms inquietantes que las derivadas del coste de reemplazar a las
personas que voluntariamente o no, abandonan a la empresa. Veamos porque:
La fuga recurrente de los talentos de la empresa, genera suspicacias, inquietud, y posible

insatisfaccin en clientes, vidos de acceder a productos y servicios personalizados, tiles y
de indiscutible calidad.
La continuidad en proyectos grandes y complejos puede estar comprometida, cuando ahora
hay que invertir en la induccin y formacin del personal que en forma recurrente ingresa a
la empresa.
La moral de las personas se resquebraja, cuando intentan encontrar explicaciones
racionales al hecho de que el lder del equipo ha renunciado a seguir trabajando para la
empresa, en la que una vez crey, y a la que dedic por mucho tiempo, su talento,
entusiasmo y compromiso.
En organizaciones orientadas a la innovacin, la perdida de uno o ms de sus talentos,
puede afectar el perfil competitivo de una empresa, ahora expuesta a la cesin de
conocimientos, prcticas y experiencias para engrosar el capital intelectual y de negocios,
de empresas de la competencia.
Una reduccin masiva de personal afectar en forma irreversible la moral, la implicacin a
la tarea y el compromiso a la empresa, de colaboradores que ahora muestran dudas
razonables acerca de su futuro en una organizacin que evidencia una crisis, que pudiese
ser terminal.
Los costes crecientes en reclutamiento y seleccin de nuevo personal a la empresa,
sumados a la ejecucin de programas de induccin y al desarrollo de actividades formativas
para mejorar capacidades, habilidades y competencias, aparte de tener un impacto adverso en
la Cuenta de Resultados, merman la eficiencia y eficacia de la funcin de RRHH, como
genuino agente de transformacin empresarial.
19
Perder el control en la retencin del personal, afectar al clima laboral, con secuelas que
pudiendo permanecer vigentes por aos, afectarn la productividad individual y mermarn
el compromiso del colaborador a la empresa.
Aquellas empresas que logren atraer, preservar y desarrollar a los profesionales talentosos
y comprometidos que estas necesitan, lograrn construir una ventaja competitiva, quiz
decisiva para desplegar una posicin de claro liderazgo, en mercados altamente
competitivos, inciertos y convulsos.
Factores a considerar para promover la preservacin y

desarrollo del talento de la empresa
Varias son las iniciativas que una funcin de Recursos Humanos, con suficiente apoyo
directivo y esclarecida visin estratgica, puede desarrollar, para reducir sensiblemente la
rotacin del personal, mejorar el clima laboral, incrementar los indices de satisfaccin,
potenciar el compromiso del colaborador a la empresa, elevar la productividad individual y
colectiva, y garantizar una mayor implicacin a su rol. Veamos:
Una retribucin competitiva con oportunos ajustes para garantizar la competitividad de la

oferta a futuro, es una condicin necesaria aunque no suficiente, para preservar al talento
de la empresa.
La aplicacin de planes de formacin adecuados a las capacidades, competencias e
intereses de colaboradores talentosos y dispuestos a dar su mejor esfuerzo, es un factor de
peso, para generar sentido de propsito y orgullo de pertenencia.
Planes para conciliar las demandas del quehacer profesional, con las amenidades de
la vida personal, contribuyen, y en mucho, a crear en el colaborador, un slido vnculo
emocional y afectivo hacia una empresa, que considera su vala profesional y respeta su
individualidad.
Ambientes agradables de trabajo que potencian el aprendizaje colaborativo, facilitan el
despliegue de la creatividad individual, y promueven la expresin del potencial real, de un
profesional motivado por una visin significativa, e instigado a actuar gracias a la
influencia de un importante sentido de logro.
Cabra hacerse la siguiente pregunta:An se puede creer, que es ms importante una

virtuosa ingeniera financiera, una impecable ejecucin operacional, o una vocacin
indiscutible hacia los clientes; cuando todo ello ser inviable, si no disponemos del
talento que quiera dar lo mejor de si; de las personas que anhelen crecer y desarrollarse
en la empresa; de los colaboradores apasionados y comprometidos que decidan hacer
realidad una visin tan significativa como inspiradora?
20
Qu son recursos ociosos

Estamos educados en medir y mejorar el rendimiento de forma casi compulsiva,
estableciendo el retorno de cada accin y activo empleado. Sin embargo, las cosas han
cambiado y es preciso adaptarse. En entornos de complejidad y gran incertidumbre, el
verdadero potencial no reside en ser eficiente, sino en algo ms sencillo y difcil de admitir.
Se trata de tener la capacidad de generar y gestionar recursos ociosos. Recursos que son
prescindibles, no son necesarios para sobrevivir, y de los que no podemos asegurar un
resultado. La concepcin del recurso ocioso debe ser similar a recurso del que no
podemos asegurar la rentabilidad.
21
La utilidad de los recursos ociosos

Trabajar con recursos ociosos tiene utilidades varias, mucho ms usuales de lo que parece.
La principal es tratar de que mejoren nuestras posibilidades a medio o largo plazo.
Tratamos de influir en el escenario actual o futuro, actuando sobre nuestras opciones. En
otros casos los recursos ociosos se destinan a experimentar y hacer pruebas, valorar qu
ocurre si realizamos determinadas acciones sin la presin de conseguir un resultado.
Veamos un ejemplo. Cuando compramos acciones en bolsa, invertimos un capital en un
entorno de ms riesgo que si lo hacemos en renta fija. Ese capital, por sentido comn, y
segn las recomendaciones de los expertos en este tipo de inversiones, tiene que ser no
necesario, prescindible. O, al menos, que no sea necesario disponer de l. Nadie en su sano
juicio invertir su renta bsica en algo tan voltil. Adems, existe un riesgo, por pequeo
que sea, de perder ese dinero invertido. Entonces, por qu invertimos en valores
burstiles?, podemos asegurar un resultado? Complicado, aunque nos apoyemos en
nuestra experiencia para valorar opciones. Podemos controlar la situacin hasta el punto
de influir? Prcticamente imposible. Y en cambio, invertimos. Y ese capital invertido es lo
que nosotros consideramos que debe tratarse como un recurso ocioso.
En una empresa el funcionamiento es similar. Cuando una empresa trata de avanzar, debe
tener la capacidad de generar y poner en valor recursos ociosos, sobre todo cuando la
decisin comporta un riesgo, en muchos casos con altas dosis de incertidumbre. Cuando,
simplemente, tratamos de mejorar nuestras opciones de cara al futuro, porque no podemos
asegurar nada ms.
Por qu no se admiten los recursos ociosos

Como hemos dicho antes, suele rechazarse la idea de que al gestionar actuamos mediante
la aplicacin de recursos ociosos. No generan un rentabilidad inmediata y eso no est bien
visto. Y casi nunca existe una metodologa clara de ejecucin que lo justifique, a excepcin
de la gestin relativa. Adems, estn asociados a dinmicas en las que prima el
22
desconocimiento y la falta de control y, an as, actuamos sin tener certeza sobre lo que
ocurrir, y esto resulta cuanto menos incmodo.
Si lo pensamos con detenimiento, veremos que muchas acciones que disfrazamos como
proyectos del negocio son, en realidad, intentos de poner en valor recursos ociosos. Por
qu nos empeamos entonces en cuantificar su retorno y dotarlas de un -falso- rigor
metodolgico?
A veces, nos toca tomar decisiones que no podemos justificar de forma inequvoca.
Avanzar suele consistir en intentar algo nuevo, algo distinto y para afrontarlo con mayor
claridad debemos aceptar que no estamos seguros de lo que hacemos. Los nuevos gestores
han de convertirse en maestros de este arte.
PASOS A SEGUIR
Paso 1: Distinguir los recursos que pertenecen al ncleo de los recursos

ociosos
El primer paso es crucial. Bsicamente, consiste en identificar qu conforma el ncleo de
tu empresa, donde te centras para cubrir tus necesidades bsicas. Es aquello que te permite
sobrevivir y te garantiza la rentabilidad suficiente como para dedicar recursos (tiempo,
dinero, personal, etc.) a otras tareas. Como deca Drucker, no se trata de hacer
correctamente las cosas, sino de hacer las cosas correctas. Se plantea como, como
conseguir rentabilidad sobrante. Entendiendo que ese ncleo (o core) se basa
nicamente en operaciones necesarias y suficientes.
Todo lo que quede fuera de ese ncleo, puede considerarse un recurso ocioso.
Pongamos como ejemplo a Google. Una de las peculariades ms conocidas de las
condiciones laborales en Google es que la compaa anima(ba) a sus trabajadores a dedicar
el 20% de su tiempo a desarrollar cualquier nuevo proyecto creado por ellos mismos. Se
trata(ba) de sacar tiempo para poder llevar a cabo esos proyectos que les ilusionaban. Por
qu pudo permitirse el lujo de regalar a sus empleados un 20% del tiempo para proyectos
propios? Porque su ncleo de negocio era suficientemente rentable con los ingresos por
publicidad, como para generar ese tipo de recursos ociosos.
Paso 2: Gestionar recursos ociosos

Una vez identificado el ncleo de rentabilidad de la empresa aplicaremos esa rentabilidad a
generar recursos ociosos. Y para aplicar recursos ociosos la decisin no vendr definida
por la obtencin de resultados, sino por la mejora de posibilidades a medio y largo plazo.
Siguiendo con el ejemplo de Google, el desarrollo de GMail, por ejemplo, fue un proyecto
iniciado por desarrolladores de Google varios aos antes de que se anunciara al pblico.
Inicialmente, Gmail estaba disponible para uso exclusivo de los empleados de Google
internamente. Google desconoca de antemano hacia donde podra ese proyecto, pero
apost por dedicarle recursos. Apost por mejorar sus posibilidades como estrategia a
medio y largo plazo sin retorno definido y mucho menos estimado.
23
Disponer de recursos ociosos ayuda a independizarse del cumplimiento de objetivos

mientras aumentas tu potencial.
Paso 3: Aprovechar los efectos generados para generar nuevos recursos

ociosos
Si los recursos ociosos provocan los efectos o consecuencias deseados -u otros que no
habamos previsto inicialmente- tenemos que estar atentos porque pueden suponer
cambios o generar oportunidades que afecten en nuestro ncleo. Aprovechar los recursos
ociosos consiste en poner en valor esos cambios y oportunidades.
As lo hizo Google con Gmail. Lo convirti en producto y lo incorpor a su portafolio de
soluciones, ampliando su base de usuarios y, por extensin, mejorando su capacidad para
generar negocio con su ncleo que segua siendo la publicidad. Gmail es el recurso ocioso
cuyo efecto es el aumento y fidelizacin de la base de usuarios. Sin necesidad de establecer
recursos adicionales para aumentar el beneficio obtenido con el ncleo de negocio
(publicidad).
En el momento en que la empresa deja de generar recursos ociosos, abandona su capacidad
de innovar, liderar o crecer. Por tanto, el futuro de la gestin no consistir en conseguir
una mejor eficiencia, sino en nuestra capacidad de generar y aprovechar los recursos
ociosos, que mejoren nuestras posibilidades. Nuestro futuro depende de ello.
Google: Modelo de Gestin
Con estos planteamientos quiero destacar la visin de gestin de Capital Humano y
establecer una diferenciacin sobre la clsica gestin de los recursos humanos y as poner
en perspectiva el caso de Google, que en la prctica constituye un modelo de gestin muy
comentado y difundido por las innovaciones que plantea.
Esta empresa ha fomentado ms que un modelo de gestin, una cultura en el tratamiento de
sus empleados, que ha sorprendido gratamente a todos.
La conexin que quiero plantear entre el concepto de Capital Humano y el modelo de
Google, est basada en las prcticas que la empresa realiza sobre sus recursos primero
24
estableciendo el nivel de talento que desean contratar y luego brindado un trato y creando
un ambiente laboral para este talento, que como indiqu antes, imponen ms bien toda una
cultura.
Veamos algunos ejemplos de la prctica de gestin humana en Google y como esta
empresa mima su preciado CH:
Reclutamiento
Mientras otras empresas, entre ellas Microsoft, tenan la prctica acudir a las
universidades para captar posibles talentos que ni siquiera haban terminado sus
carreras, Google ha optado por dejar a los jvenes terminar su carrera para ser
contratados con mejores condiciones de trabajo.
Preferencia por contratar de recursos con grado de master o doctorados como forma
de maximizar el capital humano adquirido.
Beneficios econmicos directos
Google pone a disposicin del 99% de sus empleados la adquisicin de sus

acciones.
Salarios entre US$143mil y US$251mil al ao, lo cual supone un significativo
promedio por encima de su industria. (datos del 2010).
Bonos y subsidios para la compra de vehculos hbridos.
Beneficios no econmicos
Guarderas infantiles en los campus Google, donde los empleados pueden llevar sus
nios sin ningn tipo de costo.
La empresa tiene diversos tipos de cafeteras y restaurantes donde sus empleados
pueden consumir su comida preferida, desde la cultivada orgnicamente en las
instalaciones de la empresa hasta comida gourmet totalmente gratis.
Servicios de lavandera, taller mecnico, varios tipos de diversin, spa, masajes,
gimnasio, piscinas a total disposicin.
Obviamente que los beneficios no econmicos un que no representen ingresos directos,

suponen ahorros sustanciales en gastos ordinarios y adems elimina una carga de
preocupacin de elementos de la cotidianidad, que al final tambin pueden traducirse de
alguna manera en un ingreso medible.
Motivacin
Flexibilidad en el trabajo: Los trabajadores de Google dedican 20% de su tiempo

laboral a participar en algn proyecto de su propia eleccin, lo cual tambin supone
una estrategia para la retencin de cerebros.
Incentivo a la innovacin: desde el primer momento en que alguien nuevo entra se
le incentiva a proponer mejoras.
25
Clima laboral
Cada empleado tiene la liberta de trabajar desde su casa y no necesariamente atarse

a un horario.
Vestimenta de acuerdo al gusto del empleado y. hasta pueden llevar sus mascotas
al trabajo.
Transporte gratis a la compaa, en autobuses que pasan por puestos especficos de
la ciudad, llevan y traen a los empleados. Obviamente los mismos estn dotados de
facilidades de acceso a internet de alta velocidad, lo que permite al empleado estar
conectado todo el tiempo.
En las premisas de la empresa, que suponen miles de metros cuadrados de
edificaciones, disponen de transportes personales gratis (bicicletas,
patinetas elctricas, etc.) de forma tal que los empleados puedan trasladarse entre
edificaciones, sin tener que caminar. Cada quien toma la que est disponible y la
deja en un rea destinada para los fines.
Evaluacin y seguimiento
En Google se trabaja con objetivos trimestrales, cada empleado tiene una serie de
metas que alcanzar al final de cada trimestre: el foco est en estos objetivos, no en
el horario laboral.
Formacin
26
Invierten en todo tipo de formacin para sus empleados: formacin online,

formacin continua de actualizaciones sobre nuestros productos, formacin en
habilidades, entre otros.
La empresa facilita a sus empleados todos los recursos necesarios para que ellos
mismos puedan formarse unos a otros, de forma que se aproveche al mximo el
talento interno. Han creado un canal en el que cualquier Googler experto en una
materia (desde maquillaje o guitarra, hasta Excel o anlisis de mercado) propone,
por propia iniciativa, cursos de formacin para sus colegas.
Todas estas prcticas y los beneficios que estas suponen a los empleados se devuelven a la
empresa en forma de logros, pues trabajando en un ambiente como este, el potencial de
creatividad y de productividad es exponencial.
Sin embargo no es fcil llegar a trabajar en Google; segn informacin publicada por la
misma empresa, reciben ms de un milln de currculos al ao, contratando entre 4mil y
6mil empleados, lo que supone una tasa de aceptacin de entre un 0.01 y 0.04% de los
candidatos que aplican a los puestos.
En conclusin, no hay dudas de que el tipo de recursos y talentos especializados que busca
y recluta esta empresa, requiere de un trato diferenciado al que generalmente NO estamos
acostumbrados. Por esto Google hace un nfasis ms que justificado en el trato y
condiciones de este personal, haciendo del ambiente laboral lo que para muchos de
nosotros sera un paraso.
Al entender que la capacidad productiva de los individuos es un factor importante en la
ecuacin de los resultados de una empresa, Google ha implementado prcticas
notablemente innovadoras para maximizar el potencial de sus empleados. Con estas
prcticas Google apuesta a la inversin en capital humano como elemento de xito de su
estrategia de desarrollo y por supuesto, en su crecimiento econmico.
Bibliografa
Idalberto Chiavenato, Gestin del Talento Humano, 2006, 1 Edicin, Editorial Mc Graw
Hill
Plan de carrera de recursos humanos

1) INFORMACIN
27
Los temas tratados por la ARH se refieren a aspectos internos de la organizacin

y aspectos externos o ambientales. La figura N 4.1 da una idea de las tcnicas
utilizadas en los ambientes externos e internos de la organizacin.
Tcnicas utilizadas
Tcnicas utilizadas
En el ambiente externo
En el ambiente interno
Investigacin de mercado
Anlisis y descripcin de
laboral
cargos
Reclutamiento y seleccin
Evaluacin de cargos
Investigacin de salarios y
Capacitacin
beneficios
Evaluacin de desempeo
Relaciones con sindicatos
Plan de carreras
relaciones con instituciones de
Plan de beneficios sociales
formacin personal
Polticas salarial
Legislacin laboral
Higiene y seguridad
Otros
Otras
Fig. 4.1. Algunas tcnicas de ARH y su vinculacin con los ambientes externos e interno de la
organizacin.
Plan de carreras es una tcnica de administracin de R.H. aplicada

indirectamente a personas mediante como un plan genrico.
Las polticas de recursos humanos
Las polticas de recursos humanos se refieren a la manera como las
organizaciones aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar por
intermedio de ellos los objetivos organizacionales, a la vez cada uno logra
objetivos individuales.
Poltica de aplicacin de recursos humanos
Como determinar los requisitos bsicos de la fuerza laboral (intelectuales,
fsicos) para el desempeo de las tareas y funciones del conjunto de
cargos de la organizacin.
Criterios de planeacin, distribucin y traslado interno de RR.HH., que
consideren la posicin final y el plan de carrera y definan las alternativas de
posibles oportunidades futuras dentro de la organizacinPlan de
carreras es la determinacin de la secuencia optima de carreras, definiendo
las oportunidades de progreso que ofrece la organizacin.
Chiavenato, Idalberto. 2000. Administracin de Recursos Humanos. Bogot: Mc Graw Hill,
2000, Vol. Quinta edicin, pg. 150,166
.
Plan de carrera para una familia profesional

El plan de carrera para una familia de puestos es impersonal, es decir, se
confecciona a partir de la descripcin del puesto y prescindiendo de las personas.
Para la elaboracin del grafico siguiente hemos tomado como referencia la obra
de Caretta ,Dalziel y Mitrani.
Planeamiento de carrera para una familia profesional

Familia
Competencia Disciplina
profesional
Especialista Pensamiento Ingeniera
Junior
analtico
Software
Seguridad
Sistemas x
Especialista
Competencia
diferencial
Formacin
desarrollo
Competencia Curso
:pensamient
liderazgo
o analtico y
28
y Tiempo
de Dos aos
Especialista
Senior
seguridad
Disciplina
Ingeniera
Software
Sistema xyz
Competencia
Persuasin
Conduccin
Flexibilidad
Curso tcnico
Entrenamient
o en el campo
Dos aos
Curso general Tres aos

de
management
Curso sobre
como
construir
un
team
Disciplina
Curso sobre Tres aos
Sistema PLR sistema PLR
Contratos
Curso sobre
Gestin de contratos
proyectos
Entrenamient
o en el campo
En el ejemplo
Presentado en forma sinttica por ser solo un esquema terico para ejemplificar la
explicacin
Se muestra como en los planes de carrera es posible presentar los puestos, su
posible evolucin y las necesidades de capacitacin y entrenamiento para
lograrlo.
Como puede ver en el cuadro, para cada puesto se prev un tiempo necesario
para alcanzar la nueva posicin en la ltima columna, y en las anteriores, ms ala
izquierda el grafico, las competencias diferenciales de la posicin y las actividades
de formacin necesarias para llegar al objetivo en el tiempo previsto. En los
planes de carrera es posible presentar los puestos, evolucin y las necesidades
de capacitacin y entrenamiento para lograrlo.
Los principales objetivos son:
Favorecer la retencin del personal clave, el plan de carrera puede ser un
elemento que se tenga en cuenta al comparar las ofertas
Desde el punto de vista de la empresa, sino se dispone de una de un plan
de carrera definido y de las herramientas que lo complementen (evaluacin
de desempeo) no se dispone de la informacin y de los elementos de
juicio necesarios para evaluar las consecuencias de la contraoferta.
Asegurar la continuidad general
Posibilitar el desarrollo y la realizacin del personal
Los planes de carrera basados en la competencia del puesto y en las del individuo
resultaron un adecuado planeamiento desde la ptica de la empresa, brindando a
su vez satisfaccin al empleado.
Si no existe un plan de carrera de desarrollo profesional puede ocurrir que
empleado no conozca cuales son las competencias que necesita desarrollar o
potenciar
Los puestos son cubiertos por personas que no tienen las capacidades
necesarias y la empresa haga un gasta en formacin e inversin.
Planeamiento de carreras centrado en la organizacin
29
Es una herramienta para la direccin de los recursos humanos de la organizacin,

un elemento que se toma en cuenta es la existencia de planes de carrera y
sucesin.
Se focaliza en posiciones; el progreso de cada individuo est sujeto a las
necesidades de la organizacin
Identifica futuras necesidades de reclutamiento de la organizacin
Como implementar un programa de planes de carrera
a) Definicin de los objetivos del plan
Establecer las finalidades del plan de carrera
Potenciales problemas de implantacin
Aplicaciones provisionales de los resultados
Vehculos de informacin ms eficaces
Qu espera conseguir del plan de carrera?
Qu relaciones debe tener con otros elementos de la poltica de recursos
humanos?
Qu posibles barreras existiran en la implantacin del plan de carrera?
b) Identificacin de puestos tipo por familias profesionales
El objetivo de esta fase radica en identificar las distintas familias
profesionales que existen en la empresa y los puestos tipo
correspondientes a cada familia.
c) Definicin de los perfiles de requerimientos profesionales de los puestos
tipo.
Es necesario analizar los criterios, procedimiento e instrumentos de
definicin de los perfiles profesionales requeridos y actualizados .para ello
se realizaran entrevistas con una serie de expertos vinculados a cada
familia profesional.
d) Diseo del mapa de carreras
El objetivo de esta etapa es expresar grficamente las rutas profesionales
que las personas podran seguir en la empresa.
Como punto de partida, se tomaran las familias profesionales existentes y
los puestos tipo de cada familia, clasificados por afinidad funcional y
requerimientos propuestos tipo de cada familia, clasificados por afinidad
funcional y requerimientos profesionales
e) Definicin del plan de desarrollo asociado a la carrera profesional.
Se identificaran, dentro de cada ruta profesional, las necesidades de
desarrollo necesarias para la promocin, por medio de entrevistas con
responsables clave para identificar las carencias y debilidades actuales en
materia de desarrollo del personal.
f) Manual de carreras
Para la confeccin de este manual debern recogerse los criterios para
planificar gestionar la promocin y desarrollo de recursos humanos
g) Planes de sucesin
Mientras que en un pan de carreras se definen las rutas profesionales, los
requerimientos de perfil, los tiempos provistos, los sistemas de promocin,
en un plan de sucesin se establece el plan de carrera personal para uno o
varios individuos en especial.
30
Alles, Martha Alicia. 2000. Direccin Estratgica de Recursos Humanos.

Buenos Aires: Granica, 2000, pgs. 319, 320,364, 365, 366,372-374.
Plan de carrera. Proyecto de evolucin profesional, dentro de la empresa, de uno

o varios empleados.
Plan de carrera organizacional .programa que permite definir los caminos
profesionales ms probables que puedan seguir los empleados, en funcin de los
perfiles de exigencias de los puestos.
Plan de carrera personal programa que facilita el desarrollo de los empleados,
dentro del marco definido por la estrategia de la empresa, en funcin de sus
competencias, intereses y valores.
Los planes de carrera existentes en la empresa seran conocidos por todos, por lo
que los trabajadores tendran informacin, en todo momento, de sus posibilidades
de promocin profesional
Marn Pereda, Santiago. 2007. Gestin de Recursos Humanos por
Competencias. Madrid: Centro de estudios Ramn Areses S.A, 2007, pgs.
55,271.
Autores como Mondy y Noe (1997), Snell y Bohlander (2013), Ariza, Gutirrez y
Morales (2004) entre otros, han pretendido definir el concepto de plan de carrera;
sus definiciones tienen en comn la concepcin de ste como un proceso
continuo en el cual el empleado identifica una meta y busca los medios para
alcanzarla, esta meta de carrera debe ser realista y coherente con las
oportunidades que hay en la organizacin y con las competencias que el individuo
posee. Los planes de carrera no deben confundirse con los planes de sucesin,
pues estos ltimos se refieren especficamente a ese proceso de identificar,
desarrollar y rastrear individuos clave para los puestos ejecutivos (Snell y
Bohlander, 2013, p. 62).
La responsabilidad de los planes de carrera recae en el individuo, pues es l
quien sabe cules son sus aspiraciones dentro de la organizacin, esta ltima
tiene un papel importante para que el plan de carrera cumpla los objetivos que se
le adjudican. Por esta razn es necesario que la organizacin desarrolle acciones
que propendan y faciliten que los empleados crezcan en su interior y le posibilite
el desarrollo de sus competencias para el mejoramiento de sus procesos
organizacionales. La organizacin debe crear opciones de carrera, asesorando a
los empleados sobre las rutas que pueden seguir, al igual que debe mantener la
informacin actualizada sobre los nuevos puestos y los que estn obsoletos
(Lloyd y Leslie, 2010).
Para VolaLuhrs (2009), al momento de implementar los planes hay que tener en
cuenta: (1) El pasado del individuo. Para conocer las competencias que son
exportables de la persona y que han sido aprendidas por el ejecutivo en sus
posiciones anteriores a la actual y que hoy son usufructuadas por la empresa. (2)
El hoy de la empresa. Los requerimientos del puesto de trabajo actual,
definidos por la empresa vs el performance. (3) El mercado. Cmo lo define la
Competencia, o los requerimientos de dicho puesto en el mercado vs las
31
competencias especficas de quin lo ocupa en la empresa hoy (VolaLuhrs,

2009, p. 2).
Sin embargo, para Sastre y Aguilar (2003), los planes de carrera deben
establecerse de manera secuencial y lgica, segn se presenta a continuacin.
En sntesis, segn estos autores, las organizaciones que desarrollan planes de
carrera son aquellas que comprenden que las metas de la empresa pueden ser
logradas ms fcilmente si se satisface el deseo de los colaboradores de
crecer en la organizacin.
Figura 1 Proceso de Diseo de Planes de Carrera.
Ventajas individuales
Ventajas Organizacionales
Posibilidades
de
ascenso,
mejor salario y status
Garantiza la retencin del capital intelectual
El empleado est obligado a

ponerse
metas
realistas
acordes con sus competencias
y con las oportunidades que
hay en la organizacin
Empleados capacitados y formados que

ayudan
a
alcanzar
las
metas
organizacionales
Cuando
el
empleado
ve
progreso en el plan de carrera
experimenta sentimientos de
logros y motivacin
Personal motivado y comprometido con la

organizacin
Las posibilidades de que los

empleados sean tenidos en
cuenta cuando haya una
vacante son mayores
Disponibilidad
de
empleados
con
habilidades y competencias necesarias en el
momento de un puesto vacante
32
El individuo se forma y se
capacita para desarrollar un
buen papel con el apoyo de la
organizacin
Reduccin
seleccin
Aunque
no
siempre
hay
posibilidades de ascenso se
puede seguir una ruta lateral en
la que el individuo afronte
nuevos retos
Cuando el empleado pase a un nuevo cargo

ya tiene un proceso de adaptacin en la
empresa
El empleado tiene la posibilidad

de hacer aportes valiosos y que
la organizacin los tenga en
cuenta para la toma de
decisiones
Aumento en la productividad, porque al

empleado estar satisfecho en su puesto es
ms eficiente
Hay ms posibilidades de que

el empleado conserve su
puesto, ya que est generando
valor
agregado
a
la
organizacin
Se estrechan vnculos entre el empleado y la

organizacin
Los planes de carrera ayudan al

empleado a identificar metas y
buscar
los
medios
para
alcanzarlas
Menor rotacin de personal
Permite que el empleado tenga

varias alternativas de puestos
en la organizacin dependiendo
de la ruta de carrera que desee
seguir
Se tiene claridad del personal clave con los

conocimientos necesarios para asumir
responsabilidades, sin crear un impacto
negativo en el momento de ocupar el puesto
de
costos en
procesos de
Lpez,
Myriam
Astrid
Ramrez.
Lupa
Empresarial.
http://www.ceipa.edu.co/lupa/index.php/lupa/article/view/135/265. [En lnea]
Un plan de carrera laboral es la planificacin de la situacin futura a la que un

colaborador puede llegar en la medida en la que complemente ciertos requisitos
establecidos por la empresa.
La clave del xito de estos planes es que converjan los intereses de la empresa
con los del empleado, de manera que exista una buena motivacin y el beneficio
sea mutuo, un empleado invierte esfuerzo, tiempo y sacrificio y lo hace con gusto
en algo que es de su inters.
33
La empresa recibe por su inversin un mejor desempeo, nuevas ideas y un

empleado totalmente comprometido y de alto rendimiento.
Los planes de carrera tambin tienen una influencia importante en el sistema de
compensacin ya que son un incentivo no solo econmico sino tambin de
retencin de talentos de valor para la empresa, esto basado en las oportunidades
de crecimiento y desarrollo profesional.
Zona Empleo EDH. Planes de carrera: Clave del fortalecimiento
profesionalhttp://www.tecoloco.com.sv/blog/plan-de-carrera-desarrolloprofesional.aspx
2) RESUMEN
PLAN DE CARRERA DE RECURSOS HUMANOS
Plan de carreras es una tcnica de administracin de R.H. aplicada
indirectamente a personas como un plan genrico.
Un plan de carrera laboral es la planificacin de la situacin futura a la que un
colaborador puede llegar en la medida en la que complemente ciertos requisitos
establecidos por la empresa.
La clave del xito de estos planes es que converjan los intereses de la empresa
con los del empleado, de manera que exista una buena motivacin y el beneficio
sea mutuo, un empleado invierte esfuerzo, tiempo y sacrificio y lo hace con gusto
en algo que es de su inters.
Las polticas de recursos humanos
Las polticas de recursos humanos se refieren a la manera como las
organizaciones aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar por
intermedio de ellos los objetivos organizacionales, a la vez cada uno logra
objetivos individuales.
Los principales objetivos son:
Favorecer la retencin del personal clave, el plan de carrera puede ser un
elemento que se tenga en cuenta al comparar las ofertas
Desde el punto de vista de la empresa, sino se dispone de un plan de
carrera definido y de las herramientas que lo complementen (evaluacin de
desempeo) no se dispone de la informacin y de los elementos de juicio
necesarios para evaluar las consecuencias de la contraoferta.
Asegurar la continuidad general
Posibilitar el desarrollo y la realizacin del personal
Como implementar un programa de planes de carrera
Definicin de los objetivos del plan

Identificacin de puestos tipo por familias profesionales
Definicin de los perfiles de requerimientos profesionales de los puestos
tipo.
Diseo del mapa de carreras
Definicin del plan de desarrollo asociado a la carrera profesional.
Manual de carreras
Planes de sucesin
34
Proceso de Diseo de Planes de Carrera.

En sntesis, segn estos autores, las organizaciones que desarrollan planes de
carrera son aquellas que comprenden que las metas de la empresa pueden ser
logradas ms fcilmente si se satisface el deseo de los colaboradores de crecer
en la organizacin.
3 CONCLUSIONES:
Podemos concluir que

planeamiento de carreras centrado en la
organizacin Es una herramienta que ayuda a la direccin de los recursos
humanos de la organizacin generando ventajas individuales as como
ventajas organizacionales.
Planes de carrera deben establecerse de una manera secuencial y lgica,
y las organizaciones que lo desarrollan estos planes de carrera logran
fcilmente cumplir sus metas, habiendo cumplido primero con los planes de
carrera de los trabajadores.
Concluimos que la poltica de recursos humano busca alcanzar por medio
de los trabajadores objetivos organizacionales y mediante esto cada uno
logra objetivos individuales. Para ello necesita bsicamente la fuerza
laboral para de su trabajo
Los planes de carrera difieren de los planes de sucesin, pues estos
ltimos se refieren especficamente a ese proceso de identificar, desarrollar
y rastrear individuos clave para los puestos ejecutivos.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA

FACULTAD DE INGENIERA QUMICA Y TEXTIL
(MONOGRAFA)
TRABAJO APLICATIVO GRUPAL
35
Desarrollo de la Inteligencia Humana a favor de la empresa.

Responsables:
Carrin Herrera, Rodolfo Armando
Cubas Castillo , Wagner
DOCENTE:
Ing. EspondaVeliz , Jorge
DEDICATORIA
36
Al
Ing.
Esponda,
darnosesa
por
enseanza
tan particular que nos

ayuda a continuar con
xito nuestro desarrollo
personal y profesional.
37
NDICE
Introduccin
1.
Problemtica
2.
Marco Terico
2.1 Inteligencia:
2.2 Inteligencia Emocional:
2.3 Desarrollo de la Inteligencia en la empresa:
2.3.1 Breve resea histrica de la organizacin.
2.3.1.1 Principios(Ver Anexo 1)
2.3.1.2 Caracterisiticas
2.3.1.3 Estudios realizados
2.3.1.4Maquinariay equipo a travs del tiempo
2.3.2 La inteligencia en la organizacion( Ver Anexo 2)
2.3.3 Motivacion
2
3
4
4
4
6
7
8
5
11
15
2.4 Practicas actuales y estrategias

16
2.4.1 Oportunidades y Amenazas ( Ver Anexo 3)
7
2.4.2 Fortalezas y Debilidades (Ver Anexo 3)
7
2.4.3 Puntos crticos de las reas involucradas (Ver Anexo 4)7
BIBLIOGRAFA
ANEXO 1
ANEXO 2
ANEXO 3
20
21
22
23
INTRODUCCIN
El presente trabajo tiene como finalidad describir la inteligencia , sus tipos ,

cuales son las caractersticas y como
aplicarlas para el desarrollo de una
empresa y de esa forma poder aumentar su productividad.

En ms de una ocasin nos habremos preguntado por qu algunas personas,
independientemente de su cultura, o historia personal, reaccionen frente a
problemas de manera inteligente, creativa y conciliadora, por qu algunas
personas tienen ms desarrollada que otras la habilidad para relacionarse bien
con los dems, aunque no sean las que ms se destacan por su inteligencia, por
qu algunos triunfan aunque no sean los mas inteligentes.
El estudio de los sentimientos y las emociones desde hace mas de una dcada
gana cada da numerosos seguidores, no solo de la intelectualidad. Bajo el
modelo de la Inteligencia Emocional (IE) se pretende significar todo un conjunto
de habilidades de procedencia psquica que influyen en nuestra conducta.
Inicialmente la respuesta fue, que algunos individuos tenan un coeficiente de
inteligencia superior al de los dems. Hoy sabemos que el nuevo concepto que
da respuesta a ste y otros interrogantes es la inteligencia emocional, una
destreza que nos permite conocer y manejar nuestros propios sentimientos,
interpretar o enfrentar los sentimientos de los dems, sentirnos satisfechos y ser
eficaces en la vida, a la vez que crear hbitos mentales que favorezcan nuestra
propia productividad.
El presente trabajo tiene como finalidad describir la inteligencia , sus tipos ,
cuales son las caractersticas y como
aplicarlas para el desarrollo de una
empresa y de esa forma poder aumentar su productividad.
1.
PROBLEMTICA
El estudio de los sentimientos y las emociones desde hace ms de una dcada

gana cada da numerosos seguidores, no solo de la intelectualidad. Bajo el
modelo de la Inteligencia Emocional (IE) se pretende significar todo un conjunto
de habilidades de procedencia psquica que influyen en nuestra conducta.
Inicialmente la respuesta fue, que algunos individuos tenan un coeficiente de

inteligencia superior al de los dems. Hoy sabemos que el nuevo concepto que da
respuesta a ste y otros interrogantes es la inteligencia emocional, una destreza
que nos permite conocer y manejar nuestros propios sentimientos, interpretar o
enfrentar los sentimientos de los dems, sentirnos satisfechos y ser eficaces en la
vida, a la vez que crear hbitos mentales que favorezcan nuestra propia
productividad.
2.
MARCO TERICO
2.1 INTELIGENCIA
El concepto de inteligencia se remonta a tiempos de Platn y
de Aristteles.
En
laconcepcin de Platn, la inteligencia gua y dirige; las
segundas suministran la fuerzamotriz. Aristteles simplific esta concepcin

ternaria y contrapuso la capacidad intelectualo cognoscitiva a la urtica o
apetitiva, que abarcaba a la vez emocin y voluntad. Por otraparte, Cicern hizo
una aportacin definitiva al traducir el concepto platnico y aristotlicode
capacidad cognoscitiva e intelectual de inteligencia. Para los filsofos medievales,
la inteligencia, trmino que proviene del latn intelligere, erala propia accin del
intelecto, el proceso de conocimiento e interiorizacin de la realidad.Schein
3
(1992), afirma
que la palabra inteligencia deriva del latn
intelligere, que
quieredecir exactamente recolectar de entre, es decir, elegir y separar cosas de

un conjunto,operacin que implica establecer relaciones, seleccionar y por tanto
percibir y discernir. Esesta complejidad del proceso inteligente, esta intervencin
de tantos elementos que a su vezentraan
que
ha
hecho
tan
particularmente
tantos
difcil,
aspectos
psquicos,
lo
sinoimposible, la pretendida
definicin tradicional de la inteligencia
2.2 INTELIGENCIA EMOCIONAL

Popularmente la inteligencia emocional
habilidades,actividades,
comportamiento de
es definida como un conjunto de
capacidades y competencias que determinan el

unindividuo, reacciones, estado de la mente y estilo de
comunicacin. El concepto de inteligencia emocional naci a principios de esta

dcada. En 1990, PeterSalovey y John D. Mayer, publicaron el primer trabajo
cientfico sobre este tema. Perovarios decenios antes, el clebre psiclogo E. L.
Thorndike escribi en 1935 acerca de lainteligencia social, que era la capacidad
de obrar prudentemente en las relaciones humanas.Sin embargo, el concepto no
se populariz hasta la publicacin en 1995, del clebre librode Daniel Goleman
Peter
Salovey
inteligencia,
ha
tratando
adoptado
una
visin
ms
amplia
de
la
dereinventarla en funcin de lo que hace falta para
alcanzar el xito en la vida, que en suopinin no es ms que la inteligencia

personal o emocional. Salovey define la
inteligenciaemocional a travs de 5
esferas principales:
Conocer las propias emociones: la conciencia de un mismo, el reconocer un
sentimientomientras se desarrolla, esa es la clave de la inteligencia emocional.
Aquellos individuos quetienen una mayor certidumbre con respecto a sus
sentimientos, son mejores guas de su viday tienen una nocin mucho ms
segura de lo que sienten realmente con respecto a lasdecisiones personales que
deben tomar, desde con quin casarse, hasta que trabajo aceptar.
Manejar las emociones: se deben manejar los sentimientos para que sean
adecuados; esta esuna capacidad que se basa en la conciencia de uno mismo.
Las personas que carecen de estacapacidad luchan constantemente contra
sentimientos de afliccin, mientras aquellas que latienen desarrollada pueden

preocuparse con mucha rapidez de los reveses y trastornos de lavida.
La propia motivacin: ordenar las emociones al servicio de un objetivo es
esencial paraprestar atencin, para la automotivacin, el dominio y para la
creatividad. El autodominioemocional (postergar la gratificacin y contener la
impulsividad) sirve de base a toda clasede logros. Las personas que tienen esta
capacidad suelen ser mucho ms productivos yeficaces en cualquier tarea que
emprendan.
Reconocer emociones en los dems: la empata, otra capacidad que
se
basa
en
laautoconciencia emocional, es la habilidad fundamental de las
personas. Las personas quetienen empata estn mucho ms adaptadas a las

sutiles seales sociales que indican lo queotros necesitan o quieren. Esto los
hace mejores en profesiones tales como la enseanza, lasventas y la
administracin.
Manejar las relaciones: el arte de las relaciones es, en gran medida la habilidad
de manejarlas emociones de las dems personas. Las personas que se destacan
en estas habilidades sedesempean bien en cualquier cosa que dependa de la
interaccin serena con los dems. Por supuesto, las habilidades de las personas
en cada una de estas esferas son diferentes.
De este mismo modo, encontramos otras definiciones de inteligencia emocional:
Segn Salovey y Mayer
(citado por Shapiro, 1998), La Inteligencia Emocional
es elsubconjunto de la inteligencia social, comprende la capacidad de controlar

los sentimientosy emociones propios, as como los de los dems, discriminar
entre ellos y utilizar estainformacin para guiar nuestros pensamientos y
emociones. (p. 27)
Daniel Goleman (1998) define Inteligencia Emocional como un conjunto de
habilidadesno cognoscitivas, capacidades y competencias que influencian la
habilidad de una personapara enfrentarse a las demandas y presiones del
entorno.
2.3 Desarrollo de la Inteligencia en la Empresa

2.3.1 Principios de la Inteligencia Emocional
Existen cinco principios que son primordiales dentro del proceso de

la InteligenciaEmocional:
1. Recepcin: Cualquier cosa que se incorpore por cualquiera de los sentidos.
2. Retencin: Corresponde a la memoria, que incluye la retentiva (o capacidad
dealmacenar informacin) y el recuerdo, la capacidad de acceder a esa
informacinalmacenada.
3. Anlisis:
Funcin
que
incluye
el
reconocimiento
procesamiento de lainformacin.4. Emisin:
de
pautas y el
Cualquier
forma
de
comunicacin o acto creativo, incluso delpensamiento.

5. Control: Funcin requerida a la totalidad de las funciones mentales y fsicas.
Estos cinco principios se refuerzan entre s. Por ejemplo, es ms fcil recibir
datos si unoest interesado
y motivado, y si el proceso de recepcin
es
compatible con las funcionescerebrales. Tras haber recibido la informacin de

manera eficiente, es ms fcil retenerla yanalizarla. A la inversa, una retencin
y un anlisis eficientes incrementaran nuestracapacidad de recibir informacin.
De modo similar, el anlisis
que
abarca
una disposicin
compleja
de
las tareas derecoleccin de informacin, exige una capacidad para retener

(recordar y asociar) aquelloque se ha recibido. Es obvio que la calidad de
anlisis se ver afectada por nuestracapacidad para recibir y retener la
informacin. Estas tres funciones convergen en la cuarta es decir la emisin o
expresin ya sea medianteel mapa mental, el discurso, el gesto u otros
recursos, de aquella que se ha recibido, retenido y analizado. La quinta
categora la del control, se refiere a la actividad general del cerebro por la
cualste se constituye en desertor de todas nuestras funciones mentales y
fsicas, incluyendo
2.3.1.1 Caractersticas de la mente emocional
Segn
en
cuanto
Daniel
a que
Goleman
(2000),
mente
emocional
es
infantil,
escategrica, todo es blanco o negro, para ella no existen
los tonos los grises. Todo
lo
personalizndolo
misma.
en
la
si
enfoca
Es
la
mente
emocional
lo
hace
autoconfirmante, ya que obvia y no
permite la percepcin de todo aquello que debilita laspropias creencias o

sentimientos, y se centra exclusivamente en lo que los confirma (DanielGoleman,
1998, p. 47).La mente emocional tiende a imponer el pasado sobre el presente,
esto significa que si unasituacin posee alguna caracterstica o rasgo que se
6
parezca de alguna forma a un sucesodel pasado cargado emocionalmente (por

ejemplo, que haya originado en el individuo unagran emocin), la mente
emocional ante cualquier detalle que considere semejante, activaen el presente
los sentimientos que acompaaron al suceso en el pasado, con la peculiaridadde
que las reacciones emocionales son tan difusas, que no nos apercibimos del
hecho deque
una
situacin
estamos
reaccionando,
de
una
determinada
forma,
ante
queprobablemente no comparta ms que algunos rasgos, con
aquella que desencaden esamisma reaccin en el pasado. Se auto justifica en el

presente utilizando la mente racional, de forma que sin tener idea delo que est
ocurriendo, tenemos la total conviccin de que lo sabemos perfectamente. Por
otra parte, la realidad especfica de estado se refiere al hecho de que cada
emocin tienesu propio conjunto de pensamientos, sensaciones y recuerdos
asociados, que el cerebropercibe y emite automticamente sin control racional.
As pues, la visin de la realidad semodifica en funcin de la emocin que se este
sintiendo; lo que se percibe no es lo mismosi se est furioso o enamorado. La
mente emocional tambin posee el rasgo de la memoria selectiva lo cual implica,
queante una situacin emocional determinada, reorganiza los recuerdos
y
las
posiblesalternativas de forma que sobresalgan los que considera
relevantes. Es asociativa, esto es que considera los elementos que activan los
recuerdos como si fuerala realidad, y ya sabemos que un solo rasgo similar
puede evocar la totalidad de lossentimientos asociados, por esto el lenguaje de
las artes, metforas, leyendas, fbulas, lehablan directamente.
2.3.1.2 Caractersticas de las capacidades de la Inteligencia Emocional
Independencia: cada persona aporta una contribucin nica al desempeo
de su trabajo.
Interdependencia: cada individuo depende en cierta medida de los dems.
Jerarquizacin: las capacidades de la inteligencia emocional se
refuerzan mutuamente. Necesidad pero no-suficiencia: poseer las capacidades no garantiza que se
acaben desarrollando. Genricas: se puede aplicar por lo general para todos.
2.3.1.3 Estudios realizados:
Las personas
no pueden basar su actuacin
en los diversos ambientes en
los que sedesenvuelven, simplemente guindose por el componente racional del

cual disponen, es poresta razn que recientemente varios grupos de psiquiatras,
han llegado a la conclusin deque un alto coeficiente intelectual pronostica el xito
en actividades puramente intelectualespero no constituyen una garanta para el
xito en la vida.A partir de la idea anterior, varios cientficos comenzaron a realizar
trabajos sobre lasllamadas dos mentes, siendo el ms conocido el de Jaynes, en
su libro titulado Theorigin of consciousness in the break down of the bicameral
mind, dado que este estudiodetermin que los individuos poseen dos mentes
(mente racional y mente emocional), queactan como dos formas diferentes de
conocimientos, logrando as construir la vida mental. La mente racional es una
forma de comprensin de lo que somos conscientes, permite al serhumano tener
la capacidad de razonar, reflexionar y meditar. El otro sistema mental queposee el
ser humano es el emocional, caracterizado por ser impulsivo, poderoso e ilgico,
elcual permite llevar a cabo los estados emocionales, siendo stos la gua al
momento deenfrentar situaciones difciles y tareas demasiado importantes como
para dejarlas slo enmanos del intelecto
Estas dos mentes, deben operar de una manera armnica la mayora
de
las
veces, entrelazando sus diferentes formas de conocimiento para
guiar a las personas en susacciones cotidianas, de forma tal que exista un

equilibrio entre lo emocional y lo racional, en el que la emocin informa a las
operaciones de la mente racional, y a su vez la menteracional depura y frena las
energas de las emociones. Sin embargo, este adecuado equilibrio entre lo
emocional y lo racional se altera cuandoaparecen las pasiones, la balanza se
inclina, dando como resultado el predominio de lamente emocional sobre la
racional, es decir, la persona reacciona emocionalmente, y estopuede originar una
respuesta beneficiosa, sirviendo de motivacin al individualismo paraque realice
las diversas actividades de su vida, que se oponga a ellas o que se arrepienta.
Algunos
Walter
profesores
(Martn
Seligman,
Universidad
de
Pensylvania;
Mischel,Universidad de Stanford y Peter Salovey, Universidad de Yale),
admiten que el CoeficienteIntelectual interviene slo en un 20% de los factores

que determinan el xito, que el 80%restante est vinculado a otros factores que
incluyen lo que ellos denominan la inteligenciaemocional (Goleman, 1998)Varios
estudios
sobre
la
inteligencia
emocional
8
han
demostrado
que
las
personas, intelectualmente ms brillantes no suelen ser las que tienen ms xito

ni en los negocios, nien su vida privada. Ahora existe una mejor manera de hacer
las cosas. La ciencia de la inteligencia emocional est creciendo a pasos
agigantados, apoyada en centenares de estudios, investigaciones einformes
administrativos;
donde
nos
ensea
todos
los
das
cmo
mejorar
nuestracapacidad de raciocinio y al mismo tiempo, cmo utilizar mejor la energa

de nuestras emociones, la
inherente
la
sabidura
capacidad
de
nuestra
intuicin
el
poder
desconectarnos con nosotros mismos y
relacionarnos con los dems. As mismo, Cooper ySawaf (1998), afirman que: Es
decisiva la influencia que puede ejercer la inteligencia emocional sobre los
factores crticos del xito en una carrera y en la organizacin, tales como: el
liderazgo, la toma de decisiones,
la
comunicacin abierta
y franca, las
relaciones de confianza y trabajo enequipo, lealtad de los clientes y creatividad e

innovacin. (p. 41)La inteligencia emocional es vital para el razonamiento. Las
emociones son poderosas organizadoras
cuando
necesitamos
claves,
la
resolver
inteligencia
del
pensamiento
importantes problemas
emocional
viene
en
tomar
ayuda
la
accin
decisiones
del coeficiente
intelectual. Adems, las emociones despiertan la intuicin y la curiosidad y

contribuye a prevenir el futuro incierto y planear las acciones de conformidad.
Es por esta razn que si las emociones se reconocen y se guan en forma
constructiva, refuerzan el rendimiento intelectual. Daniel
estudio
donde
reuna
informacin
de especialistas
Goleman
realiz un
de entrenamiento y
desarrollo de recursos humanos, acerca de su modelo de competencias para 181

tipos de trabajos en 121 compaas de todo el mundo. Una vez que pudo
separarlas competencias tcnicas de las emociones y comparar su importancia
relativa, encontr que
para
el
xito
eran
de
de
las
habilidades
consideradas
vitales
competencias emocionales tales como: integridad,
adaptabilidad y talento para la colaboracin. Estos hallazgos estn sustentados

por otros estudios ms profundos que muestran que las competencias
emocionales son doblemente importantes para el xito de las personas hoy en
da, as como la inteligencia o conocimiento tcnico. Razn por la cual
ms y ms compaas estn dndose cuenta y estn modificando la forma en
que ellos entrenan y promueven a su gente (Fisher, 2002)David Ryback (1998) en
su libro Trabaje con su Inteligencia Emocional, se basa en el convencimiento de
9
que la inteligencia emocional puede desempear un papel significativo para

conseguir que el centro de trabajo no slo sea ms productivo y rentable, sino que
sea un lugar significativo y agradable en el cual pasemos una buena parte de
nuestra vida deadultos. Gran parte de las pruebas demuestran que las personas
emocionalmente expertas (las que conocen y manejan bien sus propios
sentimientos e interpretan y se enfrentan con eficacia alos sentimientos de los
dems), cuentan con ventajas en cualquier aspecto de la vida, ya seaen las
relaciones amorosas e ntimas, o en elegir las reglas tcitas que gobiernan el
xito enla poltica organizativa. El mantener bajo control nuestras emociones
perturbadoras, es la clave para el bienestaremocional;
los
extremos
(emociones que crecen con demasiada intensidad o durantedemasiado

tiempo), socavan nuestra estabilidad. (Goleman, 1998).Este concepto no es
solamente importante
con relacin a la productividad y el climaorganizacional,
sino tambin influye en el liderazgo. El paisaje del mundo de las empresasha

cambiado en los ltimos aos. Se ha vuelto intensamente competitivo y
mutuamenteinteractivo al mismo tiempo. Los estilos de liderazgo empresarial
han sido centro deatencin como nunca, con atencin especial al desarrollo de
dotes de liderazgo en losniveles
hacen
sentir
su
influencia
superiores
en
toda
de
la
direccin,
pues
stos
laorganizacin. Al respecto Ryback,
(1998) afirma:
En el siglo XXI, los criterios por los que se valora el liderazgo no slo
sern
los conocimientos
saludable
de
autoestima
la
experiencia,
sino
tambin
un
grado
y sensibilidad ante los sentimientos de los dems.
Las personas que tengan un nivel elevado d los factores sern los que lleven el
timn en las organizaciones de xito. (p. 36)En vista de ello, se puede afirmar
consistentemente, que nos encontramos en las primeras etapas de lo que muchos
autores reconocen como la siguiente revolucin en los negocios, en la cual no se
va a derramar sangre en esa tremenda transformacin de lo viejo a lo nuevo, pero
si perecern muchas ideas preconcebidas.
2.3.2 La Inteligencia emocional en la organizacin ( Ver Anexo 2)
Al respecto, Valls (1999), refiere que: S es posible aplicar con xito la
inteligencia emocional a la direccin de personas en la empresa an en
momentos y situaciones difciles y comprometidas, si directivos y
empleados mantienen un verdadero empeo en profundizar y sobresalir en
10
el cuidado de los siguientes puntos: las causas de la inestabilidad laboral,

la capacidad del personal directivo de recuperar a los empleados que no
rinden y el potencial del empleado de llevar una vida satisfactoria. Y si un
ejecutivo o jefe concluye que el despido de un empleado es inevitable, hay
que medir adecuadamente a priori la resonancia del despido en la
organizacin. (p. 86)Y en lo que a motivacin se refiere, es necesario
encontrar la forma de ofrecer a los empleados una combinacin de motivos
apropiados para que se apliquen a fondo en la consecucin de los
objetivos de la compaa. Dichos motivos pueden ser de tres clases:Extrnsecos (prestigio, dinero, reconocimiento)- Intrnsecos (disfrute del
trabajo en s)- Trascendente (efectos del trabajo del empleado en terceras
personas) Los motivos segundo y tercero tienen un mayor poder de
vinculacin empresa-empleado que los primeros. Son, adems, motivos
que permiten delegar tareas sobre la base de una mayor confianza Saber
delegar retiene al personal cualificado, puesto que en realidad lo motiva y
propicia un aumento de su competencia y rendimiento. En 1997 Valls
seal que: Ante empleados supuestamente irrecuperables, el directivo
que se aprecie de s mismo no regateara medios para tratar el caso con
toda dignidad que cualquier ser humano merece, aunque la labor que
puede hacer el propio empleado es todava ms decisiva para la salida de
su crisis profesional.(p.92).
Al respecto, Goleman (1998, p.175), sugiere que la organizacin dotada de
inteligencia emocional debe saldar cuentas con cualquier disparidad
existente entre los valores proclamados y los que aplica. La claridad en
cuanto a espritu y el objetivo de la empresa lleva a una decisiva seguridad
en la toma de decisiones. La declaracin de objetivos de una organizacin
cumple una funcin emocional: articular cierto sentido de bondad que,
compartido, permite pensar que se est haciendo juntos algo verdadero.
Trabajar para una compaa que mide su xito de maneras muy
significativas (no slo por los resultados en cifras) fortalece la moral y la
energa. Una vez que una persona entra en una Organizacin para que
pueda dar lo mejor de s, hacer bien su trabajo, que no slo de su talento
sino que adems lo haga con entusiasmo y compromiso, se necesitan.
Primero que tenga sus tiles de trabajo y que sepa qu es lo quetiene que
11
hacer. Segundo, que sepa cmo hacerlo. Tercero que sienta que lo que
est haciendo tiene un valor significativo, que l esta contribuyendo y que
se le reconozca por ello afectivamente. Segn RosabethMossKanter
(citada por Goleman, 1998), plantea la existencia de 5poderes para el
manejo de negocios. Afirma que hay que dejar de pensar en gente y hay
que comenzar a pensar en talento. Se debe nutrir sus mentes y almas.
Para este fin, recomienda, que para poder enfrentar con xito una sociedad
cambiante se requieren de cinco poderes, los cuales estn asociados con
los dedos de la mano. As, RosabethMossKanter (citada por Goleman,
1998) asegura que se requieren cinco poderes para poder enfrentar a
una cambiante sociedad y un exigente mercado de compradores,
donde desde adquirir vveres, pasando por servicios mdicos, financieros,
domsticos, hasta llegar a la compra de informacin, el mercado realmente
se mueve hacia donde estn las mejores opciones sin reparar en dnde se
encuentre el proveedor. Estos cinco poderes, han originado la creacin de
un concepto llamado La Mano del Poder Humano, sta se compone de:
El poder de la voz.
El poder de la imaginacin.
El poder de la retribucin.
El poder del compromiso. El poder de la asociacin.
Ellos han sido distribuidos, asocindolos con lo que representa cada uno
de los dedos. El pulgar, que sirve para pedir una cola y a la vez establecer
comunicacin, representa el poder de la voz; el ndice, dedo que se levanta
para pedir la palabra e indicar que se desea compartir algo, representa el
poder de la imaginacin, pues al levantar el dedo ndice seest listo para
compartir las ideas; el dedo corazn, que est ms cerca de las dems
personas cuando se extiende la mano para servir, para retribuir, es el que
se usa para hablar de poder de la retribucin; el anular representa, por ser
el dedo donde se coloca el anillo de matrimonio, el poder del compromiso;
por ltimo el meique que unido al de otra persona para hacer la liga,
representa el poder de la asociacin.
El Poder de la Voz: Por muy buena que sea una idea, un mtodo, un
concepto, una teora, sta no tiene vida sino es articulado. Los
mejores pensamientos pueden morir por no ser compartidos. Segn
12
RosabethMossKanter (citada por Goleman, 1998), afirma que ms

queorganizaciones de aprendizaje, lo que ms se necesitan son
organizaciones de educacin, donde la voz de quienes ms saben o
estn preparados se traduzca en el vehculo para facultar a cada
vez ms personas en las competencias claves del negocio. En
cuanto a este poder,
se resalta
la
habilidad para
hablar
varios idiomas y la de conversar activa yproductivamente.

El Poder de la Imaginacin: Las empresas y las personas que
manejarn con xito este siglo en curso, sern las que en su actuar,
generen conductas cnsonas con la imaginacin que, como seres
humanos, somos capaces de desarrollar y usar para creer en
imposibles, visualizarlos, disearlos, crearlos yponerlos
en
prctica en nuestras realidades. Las personas que con su

imaginacinvislumbren un presente y futuro diferente, ms rpido,
ms efectivo, ms rentable y msplacentero, sern las que estarn
guiando las acciones de liderazgo en este nuevo milenio.
El Poder de la Retribucin: Este tiene que ver con el emergente
tpico de la inteligencia existencial o espiritual y suinfluencia en el
mbito laboral. Cada vez, ms empresas estn realizando acciones
socialesde retribucin a las comunidades con las cuales interactan.
La razn es que el personal desarrolla un sentido de conexin con la
gente que eleva
el
espritu y al motivacin, aumentando la
identificacin con la firma y la productividad global.

El Poder del Compromiso: La lealtad an existe, y es una ventaja
competitiva para las personas y empresas que laposeen.
Para
contar con personas comprometidas se necesita cumplir con

ciertascondiciones que despierten el poder del talento humano:
la propiedad del
trabajo,
laidentidad para con la empresa y sus
proyectos, la autonoma de accin, la libertad decompartir ideas y

hacer cambios, adems de la posibilidad de permitirle al empleado
eladuearse del proceso
El Poder de la Asociacin: Cada vez
ms surgen
en mayor
cantidad y rapidez las alianzas entre personas, entre empresas,

entre personas y empresas, entre pases, entre entidades de
diversos tipos. Lo hacen buscando aprovechar y potenciar sus
13
diferencias, aprovechar la creatividad de uno yel capital de otro, el

talento de uno y la accin de otro, los contactos de uno y la fuerza
de otro. Las alianzas, aun cuando no siempre exitosas permiten salir
adelante con efectividad en mercados y sociedades en crisis como
las actuales. El poder de la asociacin es el poder de crear,
desarrollar y mantener alianzas que permitan obtener resultados de
manera ms efectiva y productiva.
2.3.3 Motivacin y Aumento de le eficiencia y eficacia en la organizacin
La motivacin, es un proceso multifactico con implicaciones
individuales, administrativasy organizacionales. No slo es lo que el
empleado muestra, sino todo un conjunto deaspectos ambientales que
rodea al puesto de trabajo lo cual hace que un individuo acte y se
comporte de una determinada manera dentro de la organizacin. En los
seres humanos, la motivacin engloba tanto los impulsos conscientes
como los inconscientes, es decir, la motivacin se asocia con el sistema
de cognicin del individuo que es aquello que las personas conocen de s
mismas y del ambiente que las rodea y que implica sus valores
personales que estn influidos por su ambiente fsico y social, por su
estructura fisiolgica, necesidades y experiencias.
Cada persona constituye una realidad diferente de las dems,
las necesidades
que es necesario satisfacer para que cada persona
logre la realizacin, no son siempre satisfechas. El comportamiento

organizacional se da en un complejo sistema social, el comportamiento
del
cliente
interno,
depender
de
su
motivacin, caractersticas
personales y el ambiente que lo rodea. Parte de ese ambiente es la

cultura
social,
que
proporciona
parmetros
que
determinan
el
comportamiento de la persona en determinado ambiente. En este sentido,

el ciclo motivacional est dado por el surgimiento de una necesidad, que
rompe el estado de equilibrio en el que se encuentra una persona,
produciendo un estado de tensin
que lo lleva a
comportamiento capaz de descargar
desarrollar un
la tensin liberarlo de la
inconformidad y el desequilibrio. Si el comportamiento fue eficaz, la

necesidad quedar satisfecha, retomando a su estado desequilibrio
14
anterior. Las organizaciones triunfan o fracasan segn se desarrollen

ciertos procesos y las personas se
identifiquen
con
sus
adapten
objetivos
su
logren a
contexto,
travs
de
se
la
organizacin satisfacer sus necesidades con las cuales se puede

asegurar su permanencia, en la organizacin.
2.4 Practicas Actuales y estrategias
Una de las responsabilidades bsicas de los gerentes en general, es proveer
la motivacin necesaria a sus equipos de trabajo en la organizacin pues,
considerando que su ausencia limita
organizacionales,
adems
de
ser
la
consecucin
el
de
los
objetivos
elemento indispensable para la
generacin de un buen clima organizacional. Requiere que sea desarrollada

por un gerente con un estilo de liderazgo participativo, democrtico que inspire
el trabajo de equipo, que se permita desarrollar en las personas actitud
positiva, sentido de pertenencia, motivacin hacia el trabajo y compromiso real
con la organizacin. Si esa accin no se desarrolla, las mejores intenciones de
la organizacin por motivar a las personas se perdern o reducirn
significativamente. El desempeo en la vida, est condicionado por dos clases
de inteligencia: la racional y la emocional, lo que importa no es solo el
cociente
emocional,
intelectual, tambin la inteligenciaemocional. La

es la
capacidad para
comprender
discernir y
inteligencia
responder
adecuadamente al humor, temperamento, motivaciones y deseos de los

dems.
2.4.1 El inters produce resultados ( Ver Anexo 3)
Las personas no saben lo mucho que un gerente sabe hasta que saben lo
mucho que este se interesa por ellas. Hay que comunicarles primero el
inters por ellos y despus se les puede pedir que hagan cualquier cosa.
Las personas
responden cuando alguien se interesa sinceramente en
ellas. Esto no significa darles lo que quieran, pero si demostrar inters

personal y tratarlas con respeto. Est claro que no nos encontramos en
una sociedad de robots. Da a da se trabajan con personas que tienen
sentimientos. Es evidente que los individuos siempre intentan agradarle a
los dems, ser apreciados y respetados. Si se trata as a las personas,
stas respondern en forma ms favorable y entusiasta; si se les tratan
como autmatas, respondern como autmatas. A la vez, se obtendr la
15
produccin esperada, pero muy rara vez se podr obtener creatividad o

resultados espectaculares. Cuando los empleados reciben mal trato, su
infelicidad tiende a surgir en formas furtivas, como un nivel bajo de moral y
problemas personales.
2.4.2 La importancia de decir gracias(Ver Anexo 3)
Los individuos necesitan escuchar que se les exprese gratitud por un
trabajo bien hecho, y es necesario hacerlo con sinceridad. Las personas
producen resultados extraordinarios cuando se sienten apreciadas. A todo
el mundo le agrada sentir que alguien lo aprecia y le agradece el trabajo
que desempea. No es nada inslito recorrer las oficinas y ver que las
personas exhiben una tarjeta de gratitud del jefe, una nota especial de un
cliente o un premio (que tal vez tiene debido a muchos aos de
antigedad). Es fcil darse cuenta que las alabanzas dan resultado
2.4.3 La lealtad genera lealtad
Se puede decir que la lealtad es la reaccin natural a la lealtad. Casi
siempre, se recibir lo que se ha dado. Las personas por lo comn
responden en la misma forma en la que las tratan: el respeto impone
respeto; la arrogancia produce arrogancia; la lealtad engendra lealtad.
Lealtad significa cuidar de los intereses de alguien y apoyarlo en los
buenos y en los malos tiempos. Significa un compromiso a largo plazo.
Significa concentrarse en lo positivo de la relacin y en reducir los
problemas al mnimo cuando las cosas se ponen difciles. No significa
calmar a las personas, ignorar los problemas ni sacrificarse o sacrificar a
la organizacin. La relacin entre la organizacin y sus empleados
es
como
el
matrimonio.
Es
un compromiso que se demuestra a lo
largo de los aos, no slo durante la luna de miel. Se deben crear metas
mutuamente satisfactorias. Se crea un ambiente cmodo y seguro que
provienen de conocer y apreciar realmente a los empleados, a pesar de
sus limitaciones.
2.4.4 La lealtad genera lealtad
El gerente es responsable de sus sentimientos y sus acciones Los
gerentes tambin son seres humanos. Tienen emociones, simpatas,
antipatas y formas de ver a otras personas, a las situaciones y al mundo
16
en general. Cuando el gerente llega asu lugar de trabajo, este establece el

tono para toda la organizacin. Si es agresivo y colrico, la compaa
tambin ser as. Si tiene prejuicios, la organizacin los tendr. Si es feliz,
la organizacin reflejar felicidad. Es imposible eliminar los prejuicios y
emociones en la vida de trabajo. No obstante, s se puede controlar las
acciones negativas. La clave est en ver cules acciones son nocivas para
la organizacin.
2.4.5 Conocer a los miembros con los que se trabaja
Conocer a los miembros de trabajo Hay que conocer los puntos fuertes y
dbiles de los empleados. El buen uso de esta informacin puede mejorar
los resultados. Todo el mundo posee puntos fuertes y dbiles. Lo mejor es
concentrarse en hacer salir a la superficie el mejor lado de cada empleado
y en combinar esos puntos fuertes de manera queso complementen.
Alguien tal vez tiene poderosas habilidades interpersonales, otro puede ser
muy capaz en lo analtico y otro ms puede ser competente en ver las
posibilidades de largo alcance. Puesto que ningn empleado puede tener
todas las habilidades necesarias para que opere con xito cualquier
organizacin, es necesario moldearlos en una forma tal que se puedan
utilizar esas habilidades. El primer paso es conocer a los miembros que
componen en grupo de trabajo, esto permite conocer lo que las motiva y
lo que les quita motivacin.
2.4.6 Pedir no Ordenar
A menos que se est en la milicia, las rdenes no son bien recibidas. Las
personas quieren qu se les pidan las cosas. Una peticin invita a la
participacin y la cooperacin. Cuando se les ordena algo a las personas,
eso crea un sentimiento de yo soy el jefe, t el esclavo. Desde un punto
de vista psicolgico, esto revive los recuerdos de tener que hacer lo que los
padres decan y hace que el individuo se sienta como nio. Cundo se le
pide a alguien que haga algo, la persona siente que participa
en el funcionamiento de la organizacin. Las personas que se
sienten apreciadas son ms productivas y cooperativas. En el mundo
actual, los trabajadores competentes son muy mviles. Si las predicciones
para el futuro de una escasez de trabajadores especializados de calidad
se convirtiesen en realidad, ser an ms importante hacer que los
empleados se sientan parte del equipo. Una forma de lograrlo es pedirles
que hagan las cosas, en vez de ordenarlo
2.4.7 Retroalimentacin del personal
Las personas necesitan saber qu es lo que se espera de ellas y en qu
forma las evaluarn. La retroalimentacin debe ser oportuna, regular,
constructiva y honesta. Las personas no solo necesitan saber lo que deben
hacer y si su desempeo es bueno, sino qu quieren saberlo. Una
17
retroalimentacin positiva hace sentir el deseo de repetir una conducta. La

retroalimentacin negativa hace sentir el deseo de eliminar la conducta. Es
muy sencillo y no obstante, son muy pocas las organizaciones que usan
estos poderososinstrumentos. Es necesario proporcionar retroalimentacin,
de manera que las personas sientan que laempresa est de su lado. La
clave radica en la intencin; con una retroalimentacin positiva, la idea es
ayudar mediante la recompensa y la alabanza, no manipular. No es un
truco para obtener mayor produccin. La retroalimentacin negativa les
indica a las personas lo que estn haciendo mal y les muestra una forma
mejor de hacerlo. Una vez ms, hay que hacerlo para ayudar, no con la
actitud que les dice que son incompetentes o que fueron sorprendidos. El
refuerzo de cualquier clase es ms significativo y valioso cuando se hace
poco despus de que ocurre la conducta. La retroalimentacin se debe dar
de una manera tanto formal corno informal; se tendr ms oportunidades
de hacerlo de manera informal. Cuando alguien est haciendo algo bien,
hay que decrselo. Si se est haciendo algo que se debe
corregir, hay que decrselo de inmediato. Las evaluaciones formales,
en contraste, requieren que las personas sepan lo que se espera de ellas.
Es injusto evaluar a los empleados cuando no conocen los criterios de
medicin. La labor de toda organizacin es hacer que los empleados
conozcan esto.
2.4.8 Hay que celebrar el xito
A las personas les gusta jugar y ganar. La celebracin de un xito, aun que
sea mnimo, refuerza la conducta triunfadora. Algunas empresas creen que
los empleados deberan sentirse motivados por el solo hecho de
desempear su trabajo y cobrar su cheque cada dos semanas. Lo hacen
porque necesitan el dinero para sobrevivir, pero eso no produce personas
motivadas y productivas. A las personas les agrada triunfar y ser parte de
equipos ganadores. Los ganadores y los equipos ganadores celebran su
xito. En la milicia, ganan medallas y listones; en los deportes, diplomas,
trofeos y medallas; en la escuela, obtienen estrellas doradas y exhiben sus
trabajos en la pared. Las celebraciones hacen que el trabajo resulte
ms divertido y generan ms eventos ganadores.
18
BIBLIOGRAFA
Goleman, Daniel (1998), La Inteligencia Emocional, Colombia, Javier

VergaraEditores
Goleman, Daniel (1998), La Inteligencia Emocional, Colombia, Javier

VergaraEditoresKinnear
/Taylor, Investigacin
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Editorial
McGraw Hill (1998).
Gan, F y Mercedes, P (2000), Tcnicas de estudio e inteligencia emocional.

Espaa.Ediciones Apstrofe
Koontz, H
y Weihrich,
H (1996) Administracin,
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global. Mxico,Editorial McGraw-Hill. Dcima Edicin.
Schein, Edgar
(1992),
Psicologa
de
la
organizacin,
Editorial
Prentice HallHispanoamericana, Mxico.
Degerencia,
Motivacin
comportamientos
en
la
organizacin,
Disponible:http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=513
19
COMPILACION PRIMER TRABAJO MONOGRAFICO PCP 20152
ANEXO 1
LA IMPORTANCIA DE LAS INTELIGENCIAS
ANEXO 2
INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA ORGANIZACION
20
ANEXO 3
INTERES Y FIDELIZACION DE LOS TRABAJADORES
21
COMPENSACIONES LABORALES
1.QU ES UNA COMPENSACIN LABORAL?
Al hablar de Compensaciones se incluyen los siguientes trminos: salarios, jornales,
sueldos, viticos, beneficios (servicio de comedor, planes de retiro privados, etc.) e
incentivos (premios, gratificaciones, etc.)
La compensacin (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificacin que los empleados
reciben a cambio de su labor, es el elemento que permite, a la empresa, atraer y
retener los recursos humanos que necesita, y al empleado, satisfacer sus necesidades
materiales, de seguridad y de ego o estatus.
Es decir, todos aquellos pagos, en metlico o en especie, con que la organizacin
retribuye a quienes en ella trabajan.
Al considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo hacen en trminos
costos/beneficios, esto es, cuando fija una remuneracin o cuando establece un
incentivo, espera un resultado de su "inversin".
El hecho de que se hable de un sistema de compensaciones est originado en la
hiptesis de que los niveles de contribucin de las personas a los resultados de la
22
organizacin son distintos. Es por ello que no se habla de un salario o compensacin

propio de cada empresa y vlido para todos sus empleados. Al admitir la existencia de
diferencias respecto al "impacto" de cada puesto en los resultados globales, pueden
diferenciarse las compensaciones por niveles y puestos. Se asume que un gerente
puede ganar ms que el portero porque impacta ms con sus decisiones y actitudes
sobre los resultados de la empresa.
Un nivel inadecuado de compensacin puede afectar la productividad de la
organizacin y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los casos
graves, el deseo de obtener mejor compensacin puede disminuir el desempeo,
incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a buscar un empleo
diferente. Adems, el escaso inters que despierte una funcin compensada
pobremente puede llevar a ausentismo y otras formas de protesta pasiva.
Los resultados de la falta de satisfaccin tambin conducen a dificultades, sentimientos
de ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a prdida de la rentabilidad y
competitividad de la organizacin.
Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfaccin con la compensacin obtenida y la
capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo del departamento de
personal en cuanto a la retribucin de la labor.
Lo que el administrador de compensacin debe tener claro al ejercer su funcin es:
Procurar ofrecer el mximo nivel de satisfaccin de las necesidades del empleado
procurando que para la empresa resulte una relacin atractiva de costo-beneficio.
Cuando el empleado est insatisfecho con la compensacin, puede tener menos
atractivo el puesto, lo que puede ocasionar la rotacin, el ausentismo, etc.
La administracin del departamento de personal garantiza la satisfaccin de los
empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a obtener, mantener y retener una
fuerza de trabajo productiva.
2. Los principales objetivos de las compensaciones empresariales deben
dirigirse a:
Adquisicin de personal calificado. Las compensaciones deben ser suficientemente
altas para atraer solicitantes.
Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensacin no son
competitivos, la tasa de rotacin aumenta.
Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde relacin
con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa compensaciones
anlogas a las de otras organizaciones.
Alentar el desempeo adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de
las responsabilidades.
Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que la
organizacin obtenga y retenga el personal adecuado a los ms bajos costos.
Cumplir con las disposiciones legales.
23
Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el

departamento de personal alcanza su eficiencia administrativa.
3. NORMAS PARA UNA EFECTIVA Y OPORTUNA ADMINISTRACIN DE LAS

REMUNERACIONES
Las remuneraciones o compensaciones deben fijarse y asignarse de acuerdo con:
El puesto de trabajo: es importante tener en cuenta su complejidad, qu, cmo y por
qu se hace.
La persona que lo desempea: se consideran bsicamente los niveles de rendimiento o
aportes del empleado o grupo de empleados, por lo general se toma en cuenta el
tiempo y la experiencia que ste ha tenido en el cargo, nivel de conocimiento y
habilidades relacionadas con el trabajo.
La empresa: sus caractersticas econmicas determinan el nivel de costos laborales
limitados por las utilidades que se puedan obtener.
Los factores externos a la empresa: se debe estudiar el mercado de la mano de obra,
igualmente otros factores como el sector gubernamental a travs de la fijacin del
salario mnimo y subsidios legales.
Segn lo expuestos, la compensacin vendra a ser la remuneracin global que recibe
el empleado, segn la importancia de su puesto, su eficiencia personal, y sus
necesidades, segn las posibilidades de la empresa.
4. INCENTIVOS Y PARTICIPACIN EN LAS UTILIDADES

La llegada de las empresas a la estructuracin de programas o planes de incentivos es
reciente como fruto de una toma de conciencia de la responsabilidad social de la
empresa e impulsadas por una serie de factores, tales como, actitud del empleado en
cuanto a los beneficios, exigencias sindicales, legislacin laboral y seguridad social,
competencia entre las empresas para mantener o atraer recursos humanos, contrastes
salariales generados indirectamente con el mercado mediante la competencia entre
precios de productos y servicios.
Objetivos ms importantes de un plan de incentivos son:
- Reducir la rotacin de personal
- Elevar la moral de la fuerza laboral
- Reforzar la seguridad laboral
Los incentivos y la participacin en las utilidades constituyen enfoques de
24
compensacin que impulsan logros especficos. Los incentivos establecen estmulos

basados en el desempeo y no en la antigedad o en las horas que se haya laborado.
Con ms frecuencia, se conceden sobre bases individuales.
La participacin en las utilidades establece una relacin entre el mejor desempeo de
la organizacin y una distribucin de los beneficios de ese mejor desempeo entre los
trabajadores. Por lo comn, se aplica a un grupo o a todos los empleados, y no se
aplica sobre bases individuales. Tanto los sistemas de incentivos como la participacin
en las utilidades se utilizan como suplemento de las tcnicas tradicionales de sueldos y
salarios.
El inters en el rea de las compensaciones no tradicionales ha derivado en gran parte
de los desafos de un mayor nivel de competencia.
Estos sistemas de compensacin tienen el objetivo de:
Vincular la compensacin con el desempeo, la productividad y la calidad.
Reducir los costos de compensacin.
Mejorar el nivel de participacin e identificacin del empleado.
Incrementar el trabajo en equipo y la certidumbre de estar participando en una
empresa comn.
Lograr los planes de incentivos en una institucin pblica o privada es el reto que da a
da enfrentan la gerencia de recursos humanos, que trabajan en un sistema donde
todo est regulado por leyes y normativas, contratos colectivos, convenios, cuyo
cumplimiento escapa de sus manos.
El primer paso es dar a conocer a todos los trabajadores, adems de sus
responsabilidades, los derechos que le corresponden como efecto de las condiciones
contractuales, legales y provisiones establecidas por la misma institucin.
Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
La administracin de las Compensaciones y Beneficios en una organizacin forma

parte de la gestin y la estrategia de los Recursos Humanos; estudia los principios y
tcnicas para lograr que la compensacin total que percibe el trabajador por su trabajo
sea la adecuada.
La compensacin (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificacin que los
empleados reciben a cambio de su labor, es el elemento que permite, a la empresa,
atraer y retener los recursos humanos que necesita, y al empleado, satisfacer sus
necesidades materiales.
En la administracin moderna, la compensacin incluye el campo de los incentivos,
que motivan al personal y establecen un vnculo entre los costos laborales y la
productividad.
25
Los sistemas de compensacin y beneficios se originan con el objetivo de obtener

mejores resultados en la organizacin, ya que la falta de esto puede afectar la
productividad de la organizacin, producir un deterioro en la calidad del entorno
laboral, disminuir el desempeo, incrementar el nivel de quejas, conducir a los
empleados a buscar otro empleo, a que aumente el ausentismo y en algunos casos
puede llevar a protestas.
Los resultados de la falta de satisfaccin tambin conducen a dificultades,
sentimientos de ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a prdida de la
rentabilidad y competitividad de la organizacin.
Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfaccin con la compensacin obtenida y
la capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo del departamento de
personal en cuanto a la retribucin de la labor. Este equilibrio no solo involucra los
beneficios obtenidos a nivel a nivel de dinero que pueda obtener el empleado,
involucra tambin otras actividades, como planes del desarrollo, capacitaciones,
facilidades de servicio etc.
Los principales objetivos de las compensaciones empresariales son:

Adquisicin de personal calificado.
26
Retener a los empleados actuales.

Garantizar la igualdad.
Alentar el desempeo adecuado.
Controlar los costos.
Cumplir con las disposiciones legales
Xxxxxxxxxxxxxxx
Motivacin a travs de la compensacin y beneficios

en las empresas
La motivacin laboral es la fuerza psicolgica que impulsa a las personas a iniciar,
mantener y mejorar sus tareas laborales. La motivacin es el motor de las personas
en la organizacin y, por consiguiente, se convierte en el motor y en la energa
psicolgica de la misma organizacin. No podr esperarse que una persona se
encuentre motivada para contribuir a los objetivos organizacionales si esta persona no
halla en esa organizacin una manera de satisfacer sus necesidades personales,
sean stas de tipo econmico, social o de desarrollo personal.
Comnmente, una empresa aplica una poltica de compensacin con los objetivos
siguientes:
Ser un empleador atractivo con un programa de compensacin competitivo.
Ser
transparente
y
objetivo.
Cumplir los requisitos legales, la poltica interna y la cultura de la empresa.
Motivar y retener a los empleados mediante indicadores de desempeo relevantes.
Motivar a los empleados para lograr resultados ms efectivos.
Como todos sabemos, una empresa es lo que sus Recursos Humanos son capaces
de hacer. Es muy importante que las empresas cuenten con programas y
procedimientos de evaluacin de desempeo, alineados a los sistemas de
27
compensacin y beneficios, los cuales deben ser claros y conocidos por todas las
personas que trabajan en la empresa. Estos programas y polticas tienen el objetivo
de motivar el alto desempeo. Para compensar al personal se utilizan conceptos,
principios y herramientas tcnicas bsicas, el proceso de administracin de la
compensacin, trae consigo beneficios tanto en el bienestar del personal, como en el
clima laboral de la organizacin y, por supuesto, en los resultados de la empresa.
La compensacin tiene dos partes fundamentales: la primera corresponde al sueldo,
incentivos, y prestaciones que se otorgan al personal. A esto generalmente, se
identifica como paquete de compensacin total aunque debe observarse que slo se
integra por aquellos pagos en efectivo y por las prestaciones, servicios o beneficios
que el personal recibe, los cuales, finalmente, tambin representan un equivalente de
ingreso que sin duda contribuye a elevar el bienestar y el nivel de vida del empleado y
de su familia.
La segunda parte de la compensacin, corresponde a la satisfaccin directa que el
personal recibe de la ejecucin de su trabajo, de las condiciones laborales en que
trabaja y, desde luego, de las condiciones ambientales del lugar de trabajo. Este
segundo componente de la compensacin, generalmente, se le conoce como clima
laboral.
El concepto de incentivo, se utiliza para designar cualquier cantidad de dinero
contingente, es decir, condicionada, que recibe el personal cuando se cumplen ciertas
condiciones predefinidas; por ejemplo, los bonos de productividad que se conceden
por alcanzar un cierto nivel de productividad, los incentivos por cumplimiento de
cuotas de ventas o los bonos que algunos gerentes reciben, cuando cumplen niveles
de desempeo previamente negociados. A diferencia de los sueldos, que premian el
desempeo demostrado y, por consecuencia pasado, la empresa puede utilizar los
incentivos para estimular el inters del personal por lograr mejores resultados de su
personal a futuro y moldear ciertas caractersticas distintivas que la empresa
considere deseable en su cultura; por ejemplo, un cierto estilo gerencial o ciertos
hbitos de trabajo en su personal. Lo importante es que los incentivos y beneficios
que diseamos en la empresa, estimulen desempeos y comportamientos deseados
en la empresa.
En
conclusin,
se
motiva
al
personal
en
las
empresas
para:
Atraer y retener el personal necesario para la organizacin, los empleadores deben
considerar que la compensacin ofrecida sea la ms equitativa posible, con relacin a
los conocimientos y experiencias al servicio de la empresa.
La gestin de los recursos humanos debe trabajar en pro del aumento de la
productividad del trabajo y en consecuencia de la satisfaccin laboral, promoviendo
as el desarrollo humano y econmico del personal.
28
Es responsabilidad de la direccin de las empresas, garantizar estabilidad y

bienestar a sus colaboradores, si la empresa tiene como visin mantenerse en el
tiempo.
Xxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Compensacin y beneficios: Si cambia su

visin, cambie su paradigma
No es del todo cierto que los empleados relacionan la satisfaccin nicamente con el sueldo, pues se debe
recordar que los beneficios socioeconmicos, presentes en la contratacin colectiva o contrato individual,
juegan un papel importante en el entorno laboral.
La tendencia, desde hace algunos aos, se inclina a satisfacer
la necesidad de ganar ms dinero, pero ello no responde a la
asociacin colectiva de cantidad con calidad; tiene su origen en
la comprensin consciente o no de la prdida del poder
adquisitivo por causa de la inflacin.
Las personas desean poseer unacompensacin que les
permita adquirir bienes y servicios sin que ello signifique
sacrificios adicionales. Por lo tanto, cuando la empresa
aumenta el salario, el personal muestra su insatisfaccin, pues sabe que el incremento no cubre la prdida del
valor real de su ingreso y usualmente desconoce los esfuerzos que la empresa realiza al ejecutar la medida.
Lo anterior conlleva a algunos interrogantes: qu satisface ms: la cantidad de dinero ganado o el poder
adquisitivo del salario recibido; que paguen mucho o que se pueda adquirir mucho con lo que pagan; que los
beneficios ofrezcan un espacio para invertir lo ganado o que sirvan tan slo de complemento? Qu conviene
ms: que pueda elegirse lo requerido de acuerdo al escenario, o que la empresa diga lo que se necesita para l?
El paradigma reinante hace suponer que la gente no da valor al adiestramiento, a los beneficios,
reconocimientos, a la comunicacin, etc., cuando la realidad es otra: eso vale y mucho, pero la manera en que
se administran tales recursos es dbil, subjetiva e inoportuna. En momentos de crisis las personas se
preocuparn ms por el dinero porque la economa presiona, y da a da las exigencias son mayores: salud,
educacin, transporte, equipos, servicios, etc., y sin embargo, las organizaciones orientan sus esfuerzos a dar
incentivos, como cursos o premios nominales que, por la situacin, poco aportan al trabajador. Sin descuidar
esa parte soft, las empresas deberan hacer uso de las alianzas estratgicas con ms frecuencia para
29
intentar abaratar el costo de la vida de sus trabajadores, mejorando as el poder adquisitivo del salario
que devengan por su labor.
Lo anterior significa que las compaas deben abrirse a sus empleados, conocer lo que necesitan y
ajustar los beneficios y compensaciones de acuerdo a las preferencias de los grupos que surjan del estudio.
Hasta ahora ha existido una sola lnea, resultante del antiqusimo patrn de la contratacin colectiva, donde
todos los empleados reciben los mismos beneficios para evitar discriminacin o desigualdades, el cual fue
traducido casi literalmente a los contratos individuales. Ese modelo de pensamiento debi perder vigencia
cuando las empresas comenzaron a valorar a su personal, observndolo no como un recurso sino como un
capital, entendiendo que su correcta inversin se traducira en mejoras para la organizacin. Si bien hubo un
cambio en la visin, se mantuvo la lnea para administrarla, sin advertir que no se puede aplicar la misma
frmula a diferentes problemas.
Son contadas las empresas que ofrecen alternativas o combos
que se ajusten a las necesidades del individuo sin que ello vaya
en detrimento de su economa interna. Esas empresas
administran la demanda de beneficios, incrementando,
disminuyendo, obviando o maximizando elementos de acuerdo
a las expectativas de los empleados. Como las personas ya no
valen por la labor, el lugar que ocupan en el proceso, o el nivel
acadmico, siendo el rango de medida el conocimiento y
la manera en que ste es puesto en prctica para agregar valor,
no se puede continuar ofreciendo beneficios y compensando hacindose eco del viejo paradigma.
La idea de estandarizar la compensacin y los beneficios en las organizaciones pudo haber tenido
sentido cuando lo sustancial era el proceso o los resultados, sin importar a qu costo se obtenan, cuando se
pensaba que un trabajador eficiente era aquel que cumpla su jornada laboral ajustada a las horas exigidas en la
contratacin o las leyes vigentes. En la actualidad ese pensamiento estrictamente lineal slo sirve como
ejemplo de lo que no debe hacerse, de aquello que las empresas no deben practicar, y por lo tanto abre la
puerta
una
visin
holstica
que
ofrece
un
nuevo
abanico
de
oportunidades.
Observando de una manera sencilla el anterior planteamiento, puede decirse que se trata de poner en prctica
aquel win-win (ganar-ganar) que seal Stephen Covey. Las empresas invierten mucho en programas de
incentivos no econmicos para sus empleados, as como en adiestramiento, bajo la premisa de mantener
alimentada la motivacin de su gente y, a la vez, olvidando la pregunta inicial: qu es lo que ellos
quieren o necesitan? Si tales recursos fueran invertidos en convenios para la adquisicin de bienes y
servicios cuyo impacto inmediato sea percibido en el salario del trabajador, se estara minimizando el riesgo de
insatisfaccin por compensacin de la cual se habl al comienzo.
Los premios internos motivan, en la mayora de los casos, slo a quienes los reciben, los cuales representan un
mnimo porcentaje de la poblacin trabajadora. Usualmente son reconocimientos que no significan ascensos o
30
aumento salarial, e incluso tampoco se relacionan con mejoras directas del entorno de trabajo, y de ser as casi
nada tienen que ver con el ambiente social del empleado. Son fugaces y momentneos y como dira Joel
Barker, no garantizan el xito futuro.
En lo que respecta al adiestramiento, es til si ello agrega valor al empleado. Usualmente es percibido y
orientado como una manera de realizar mejor el trabajo y no para el desarrollo de competencias,
principalmente porque se niega al trabajador el acceso a los programas que no se ajustan a su cargo o funcin.
Lo anterior obliga al personal a pagar por el entrenamiento que quiere y no el que la empresa impone, y ello
impacta en su ingreso e incrementa su descontento. Otros elementos, como el aspecto fsico de la empresa,
herramientas tecnolgicas, medios de comunicacin, etc., prcticamente son considerados como parte del
paquete y, en algunos casos, los empleados poseen mejor tecnologa que la compaa donde trabajan.
He aqu, entonces, una parte de la raz del problema. Si bien es cierto que no se puede aumentar los salarios de
manera arbitraria porque ello responde a costos, ingresos y comportamiento del mercado, no es menos cierto
que mientras las empresas mantengan el mismo paradigma de compensacin y beneficios, estarn asumiendo
el costo de la insatisfaccin de sus empleados.
La reflexin pretende exigir a las organizaciones
mostrar una postura ms agresiva en cuanto a
alianzas estratgicas se refiere, y ello se traduce en la
bsqueda de elementos que sirvan como medios para
incrementar el poder adquisitivo sin que ello represente
aumentar nominalmente el salario, principalmente porque
pagar ms significa mayor pasivo laboral y no es a lo que se
aspira.
Usualmente las empresas ofrecen bonos o compensaciones adicionales directamente a los empleados para
reembolsar gastos por concepto de estudio, servicios mdicos, transporte, etc., pero al momento de hacerlo
parecen olvidar que el personal tuvo que utilizar primero su dinero y que habr de esperar para recuperarlo el
lapso que la organizacin tenga estipulado, sin advertir el costo del dinero en el tiem
Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
PER
Conoce tus beneficios laborales

31 MAR2012
09h55
actualizado a las 10h05
COMENTARIOS
31
As como todo trabajador est obligado a cumplir a cabalidad con su trabajo en

una empresa, ste debe conocer las obligaciones que el empleador tiene hacia
l. Es decir, conocer y hacer una realidad sus derechos laborales.
Referencial.
Foto: Reproduccin
Per21 public que el Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo seala

que, de no cumplirse estos derechos, el trabajador puede denunciar a la
empresa.
Vacaciones
Uno de los beneficios de los empleados son las vacaciones de 30 das cada
ao. Este derecho puede tomarse en periodos cortos, previo acuerdo con el
empleador.
Si el trabajador renuncia antes de cumplirse el periodo anual, la empresa
entregar un dinero por las vacaciones que no tom, precisa el ministerio.
32
Cmo se determina el monto? Dividiendo el sueldo entre 12 (por los meses

del ao), y el resultado se multiplica por el tiempo laborado.
Asignacin familiar
Si el empleado tiene uno o ms hijos menores de edad, puede solicitar una

asignacin familiar (10% del sueldo mnimo). El beneficio se extiende hasta
que el hijo tenga 24 aos, siempre y cuando se acredite que est cursando
estudios.
Gratificacin
El bono de la gratificacin en julio y en diciembre hasta 2014 no estar sujeta a

descuento de AFP, y el pago que hace el empleador a Essalud deber ser
entregado al trabajador.
CTS
Las empresas con ms de 20 trabajadores estn obligadas a depositar la CTS

en mayo y en noviembre.
Descanso semanal
El trabajador tiene derecho a 24 horas de descanso a la semana.

Refrigerio
Mnimo son 45 minutos de refrigerio, que debern estar incluidos dentro de las
ocho horas de trabajo.
Horas extras
Cuando trabaje tiempo extra, debern pagarle la hora completa ms un

adicional que flucta entre 25% y 35%.
33
Seguro
El trabajador tiene derecho al seguro social de salud, a travs de Essalud,

beneficio asumido por el empleador.
Denuncia
Si desea hacer una denuncia, ingrese a

http://www.mintra.gob.pe/mostrarContenido.php?id=41&tip=9
PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

Citas bibliogrficas:
... el cambio organizacional se describe como cambio profundo que combina
modificaciones internas de los valores de la gente, sus aspiraciones y conductas, con
variaciones externas en procesos, estrategias, prcticas y sistemas.
En el cambio profundo hay aprendizaje. No basta con cambiar estrategias, estructuras y
sistemas, tambin tienen que cambiar las maneras de pensar...
PETER SENGE, La Danza del Cambio
... las reas de RR.HH. deban desarrollar capacidades de cambio que se anticipen a los
desafos futuros de la organizacin. Es necesario que la capacitacin se adapte al futuro
pero respetando el pasado. Una organizacin que promueve el cambio y se olvida de su
pasado es muy probable que falle...
...Para Ulrich (2003), los profesionales de Recursos Humanos, en tanto agentes de
cambio, deben tener en cuenta una serie de pasos para ayudar a las organizaciones a
responder a los nuevos objetivos de forma rpida, a saber: a) identificar factores clave de
xito para crear la capacidad de cambio; b) tener en cuenta en qu medida se tiene el
control sobre tales factores de xito; y 4) realizar el seguimiento de los factores clave
como un proceso iterativo....
DAVE ULRICH, Recursos Humanos Champions
...Con respecto a las causas de cambio organizacional, Chiavenato (2001) explica que
hay dos tipos de fuerzas que impulsan los cambios: fuerzas exgenas o endgenas a la
organizacin. Respecto de las primeras, provienen del medio ambiente, son fuerzas
externas que generan la necesidad de introducir cambios en la empresa. Ejemplos de
estas fuerzas son: las nuevas tecnologas, los cambios en los valores de la sociedad o las
nuevas oportunidades o las limitaciones del ambiente (econmico, poltico, social, y legal).
Por otra parte, las fuerzas endgenas crean la necesidad de cambiar las estructuras y el
comportamiento, provienen del interior de la organizacin y son producto de la interaccin
34
de sus integrantes y de las fuerzas y tensiones provocadas por la diferencia de objetivos e

intereses.
Chiavenato (2001)tambin clasifica los cambios organizacionales en: estructurales
tecnolgicos, de productos o servicios, y culturales.
Los cambios estructurales afectan la estructura de la organizacin, las redes de
informacin interna y externa, los niveles jerrquicos y las modificaciones en el esquema
de diferenciacin versus integracin existentes.
Los cambios tecnolgicos afectan mquinas, equipos, procesos, instalaciones. La
tecnologa afecta la forma como la empresa ejecuta sus tareas, fabrica sus productos y
presta sus servicios.
Los cambios de productos o servicios corresponden a aquellos que afectan los resultados
o las salidas de la organizacin.
Por ltimo, los cambios culturales refieren a cambios en las personas, en sus
comportamientos, actitudes, aspiraciones, necesidades y expectativas....
Idalberto Chiavenato, Comportamiento organizacional
...Todos somos, en potencia, agentes del cambioen nuestras propias organizaciones de

trabajo, como miembros de organizaciones familiares y de una variedad de
organizaciones con las cuales estamos vinculados para ciudadanos..el cambio est en
nuestras manos y al mismo tiempo vivimos tiempos difciles con cambios...
ARTHUR ZIMMERMANN, Gestin de cambio organizacional, 1era edicin, 1998
35
...El nuevo ambiente de negocios impone fuertes presiones y nuevas demandas y retos
a las organizaciones, principalmente, a su administracin y a las personas que trabajan en
ellas. El proceso de revisar y reinventar la empresa requiere una nueva visin de sta. El
concepto actual de xito es totalmente diferente y los factores que lo propician son otros.
Las fronteras organizacionales tambin han cambiado; adems de buscar una nueva
relacin con los clientes, es preciso crear una red de alianzas y sociedades e incluso
modificar el aprovechamiento del tiempo y el espacio. Tambin hace falta redefinir la
relacin con los asociados internos. Los ejecutivos tienen que replantear la forma en que
trabajan con las personas. Todo ha cambiado...
Idalberto Chiavenato, Comportamiento organizacional La
dinmica del xitoen las organizaciones 2da edicin, 2009.
...Las condiciones actuales han determinado que ms all de una simple relacin causal
entre la cultura organizacional, el cambio, y el impacto de la tecnologa en la gerencia de
recursos humanos, lo que existe una vinculacin recproca entre todos los elementos, que
generan desafos permanentes implcitos en los retos que debe enfrentar toda
organizacin.La premisa anterior, permite destacar que la gestin empresarial tiene
sentido en la medida en que los retos sean superados satisfactoriamente, para lo cual se
requiere una amplia dosis de creatividad para el manejo y control del medio ambiente tan
cambiante.La inversin en el adiestramiento y actualizacin del personal, es, otro aspecto
de especial significacin, a fin de convertirlo en el eje y motor de los procesos de
transformacin...
...Es imprescindible que la alta gerencia conozca plenamente los valores culturales
necesarios en su organizacin a fin de que pueda promoverlos y reforzarlos mediante un
plan de accin. Una vez hecha esta distincin se debe definir qu es lo que se necesita
cambiar, para determinar los aspectos favorables o desfavorables de la cultura
organizacional....
...El gerente de recursos humanos debe estar en capacidad de apoyar el cambio,
considerndolo como herramienta estratgica para el logro del xito organizacional. Esto
36
significa estar fuertemente orientado hacia el negocio, ser facilitador de los procesos,
tener orientacin al cliente, y ser capaz de anticipar y actuar de manera proactiva. Es
decir, mantener una visin de futuro para anticipar los cambios y las destrezas para
planificar, gerenciar y evaluar las consecuencias de ellos....
...Las organizaciones deben mantener gerentes con visin hacia la eficacia y efectividad,
fundamentados en una filosofa asertiva de cambio, lo cual les permite la posibilidad de
crear nuevos paradigmas a partir del desarrollo personal para el logro de mejoramiento
continuo...
Foro de gestin empresarial, en lnea: http://www.gestiopolis.com/el-proceso-de-cambioorganizacional-como-gestionarlo
ADMINISTRACIN DEL CAMBIO

El objetivo principal del cambio organizacional planeado en modificar el comportamiento
de las personas dentro de la organizacin. Las organizaciones sobreviven, crecen,
progresan, decaen o fracasan debido a los comportamientos de los empleados, es decir
las cosas que hacen o dejan de hacer.
El comportamiento debe ser una meta principal del cambio organizacional planeado. Los
programas de cambio necesitan tener un efecto sobre las funciones, responsabilidades y
relaciones de trabajo de los empleados.
Cambio del Comportamiento
Los programas de cambio centrados en el comportamiento tienden a apoyarse en la
inclusin y participacin activa de muchos empleados. Un cambio de conducta exitoso
mejora los procesos de toma de decisin individual y de grupo, la identificacin de
problemas, la solucin de los mismos la comunicacin, las relaciones de trabajo y otros
similares.
Cambio de la Cultura
Un examen detallado del cambio cultural, seala que las posibilidades de xito aumentan
al prestar atencin a siete temas principales:
a. Capitalizar las oportunidades nicas. La organizacin necesita aprovechar el momento
en que los problemas o retos obvios que no se enfrentaban a puertas abiertas
necesitaban el cambio.
b. Combinar la precaucin con el optimismo. Se requiere que los directivos y los
empleados sean optimistas en lo que respecta a las ventajas del cambio cultural. Sin
embargo la organizacin necesita proceder con precaucin. Las expectativas de mejora
sern positivas, pero realistas.
c. Comprender la resistencia al cambio cultural. Identificar y reducir las fuentes de
resistencia es valioso en el cambio cultural, as como en otros programas de cambio.
37
d. Cambiar muchos elementos pero mantener cierta continuidad.

e. Reconocer la importancia de la implementacin.
f. Modificar las tcticas de socializacin. La socializacin es la manera principal en que las
personas aprenden sobre una cultura, cambiar los procesos de socializacin llega a ser
un enfoque efectivo para el cambio cultural.
g. Por ltimo, encontrar y cultivar el liderazgo innovador.
Cambio del Diseo Organizacional
Los programas de cambio para toda la organizacin. Los enfoques del cambio que se
centran en la variable del diseo incluyen redefinir puestos o funciones y relaciones entre
puestos y redisear la estructura de los departamentos, divisiones y/u organizaciones.
Cambio de Estrategia
Los temas del cambio estratgico deben resolverse en programas de cambio
organizacional amplios. Una estrategia es un plan, un curso de accin que se trata de
seguir para alcanzar las metas organizacionales. El cambio estratgico es el cambio
organizacional planeado con la idea de modificar los cursos de accin que trata de seguir
la organizacin para lograr las metas, incluye la evaluacin y redefinicin de las propias
metas en s.
Un ejemplo de programa de cambio estratgico se aprecia en el proceso de la planeacin
de sistemas abiertos. Que se dise para contribuir a que una organizacin evale en
forma sistemtica su ambiente y desarrolle una respuesta estratgica a ste.
ASPECTOS TICOS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
En el programa de cambio organizacional se presentan en algunas circunstancias graves
aspectos ticos. Como por ejemplo uno de los cambios ms violentos que padecen las
organizaciones es el despido de empleados; pues como es lgico esta situacin se
encuentra llena de posibles dilemas ticos.
Los gerentes y empleados necesitan estar conscientes de posibles aspectos ticos en
cuatro reas principales: la seleccin del enfoque del cambio, la eleccin de la meta del
cambio, las responsabilidades administrativas y la manipulacin.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. En Busca del Desarrollo de Ventajas
Competitivas. Eduardo Amors
RESUMEN
Muchas empresas, en un afn por mejorar su situacin, deciden replantearse la forma en
la que el trabajo est siendo realizado en la organizacin. De este modo, se plantea un
proceso de cambio que abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la organizacin,
para que en esta se adopten nuevas actitudes, nuevas tecnologas y nuevas formas de
hacer negocios.
En general, la situacin de la empresa debe ser analizada por altos ejecutivos,
consultores externos y con la participacin de las personas encargadas de llevar adelante
los procesos de trabajo, esto es, los mandos medios y el resto de los colaboradores. Ya
que, todos los miembros de la organizacin, en mayor o menor medida, son capaces de
38
detectar las debilidades y fortalezas de la empresa, y proponer las acciones necesarias

para lograr un cambio. Es clave contar con todos los puntos de vista a la hora de
modificar los procesos de trabajo.
Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en:
Internas (Endgenas): Son aquellas que provienen de dentro de la organizacin;
surgen del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como
alternativas de solucin; representan condiciones de equilibrio al crear la
necesidad de cambio del orden estructural.
Externas (Exgenas): Son aquellas que provienen de afuera de la organizacin,
crean la necesidad de cambios de orden interno, por ejemplo, decretos
gubernamentales, normas de calidad, limitaciones en al ambiente fsico y
econmico.
Para realizar un proceso de cambio exitoso es fundamental el autoconvencimiento de los
directivos, y la concienciacin del personal respecto a la necesidad del mismo.
Los cambios organizacionales pueden ir enfocados hacia todo el sistema, o centrarse ms
en una determinada rea, y de acuerdo a esto se pueden clasificar en: estructurales
tecnolgicos, de productos o servicios, y culturales.
El cambio organizacional plantea el rediseo total o parcial de la estructura de la
organizacin. El impacto de diversas variables macroeconmicas, fusiones, adquisiciones,
incorporacin de nuevas tecnologas, creacin de nuevas unidades de negocios, o, la
implementacin de nuevos procesos, son solo algunas de las tantas causas que generan
en una organizacin, o en determinados sectores de la misma, una situacin de cambio.
La necesidad de un cambio organizacional se da por mltiples factores, entre estos
cuando:
Existen seales del contexto que determinan como conveniente o urgente un
cambio.
Existe una dinmica de innovacin que impulsa al cambio.
Se necesitan cambiarse las relaciones individuales.
Se necesitan realizar cambios en unidades y equipos de la organizacin.
Se debe cambiar la estrategia de aprendizaje organizacional.
Se necesitan realizar cambios en las estrategias de innovacin y gestin del
conocimiento.
Se deben modificar los procesos, es necesaria una reingeniera.
Se debe modificar la estructura organizacional.
Se desea modificar la cultura, la ideologa y los valores organizacionales
imperantes.
Se debe transformar las relaciones de poder y las formas de conduccin de la
organizacin.
Existen conflictos en la organizacin que requieren de una intervencin para
resolverlos.
COMENTARIOS:
Para que un cambio sea efectivo, no basta con tener buenas ideas y contar con
tecnologa adecuada. Lo ms importante es contribuir a que las personas transiten de
39
forma armnica por una situacin compleja, pero que a su vez es sumamente
enriquecedora, como lo es la transicin.
El advenimiento de un nuevo paradigma organizacional impone una nueva forma de
pensar y una conducta alineada con las exigencias innovadoras del proceso; el nuevo
estilo de gerencia y la implementacin de sistemas de apoyo permitirn a la organizacin
moverse hacia adelante, manteniendo a esta enfocada en un proceso sostenido de
aprendizaje y de cambio.
La gestin organizacional tiene sentido en la medida en que los procesos de cambio sean
superados satisfactoriamente, para lo cual se requiere creatividad en el manejo y control
del ambiente tan cambiante. Por otra parte, la inversin en la capacitacin del personal es
un aspecto fundamental a fin de convertirlo en el eje y motor de los procesos de
transformacin.
El fracaso de los esfuerzos de cambio en muchas organizaciones ha radicado en no
tomar en cuenta, al personal como centro de la transformacin y en no lograr un equilibrio
adecuado entre la adaptacin de este y los cambios en los procesos.
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48
DESPIDO DEL PERSONAL

INTRODUCIN
El Tribunal Constitucional ha tenido en estos ltimos aos diversos criterios, sobre
los que ha definido su postura en cuanto a la proteccin que debe darse frente al
despido; ello es normal en cualquier rgano colegiado debido a la rotacin de los
magistrados componentes del Tribunal Constitucional.
Empero, dada la inmensa naturaleza de los fallos del Tribunal Constitucional hasta
la fecha, es necesario estudiar y seguir todas las posturas dadas, puesto que el
mximo
intrprete
de
la
Constitucin
ha
mantenido
cierta
continuidad
argumentativa en sus fallos. Por ello, el propsito del presente artculo es dar
ciertos alcances respecto a las consideraciones del mximo intrprete de la
Constitucin ha formulado sobra la materia del despido.
Diariamente cientos de trabajadores acuden a las oficinas del Ministerio de
Trabajo a denunciar que fueron despedidos sin seguir el procedimiento legal. A
consecuencia de ello diariamente cientos de empleadores son invitados a
conciliar o son demandados para el pagode la indemnizacin por despido
arbitrario. Esta situacin obedece al desconocimiento existente acerca de
cundo procede un despido y cmo se realiza legalmente.
La poca flexibilidad del sistema laboral del Per para desvincular trabajadores
hara que las empresas contraten ms trabajadores a plazo fijo.
Desde el 2014 se han incrementado las consultas legales de las empresas para
despedir trabajadores en vez de contratarlos. Este problema es causado por la
poca flexibilidad del sistema laboral peruano para desvincular trabajadores, seal
el laboralista Germn lora, del estudio Payet.
49
El cese colectivo, que exige un 10 % de la planilla para realizar el despido, sera

una opcin, sin embargo, es complicado porque es un trmite cada vez ms
engorroso en el Ministerio de Trabajo.
"Es costoso claro, es difcil, es un procedimiento, no est autorizando ltimamente
el ministerio de trabajo ni ceses colectivos de ningn tipo por un tema poltico",
precis Lora.
Las empresas habran cometido el error de contratar a trabajadores a un plazo fijo
o tiempo determinado sin una justificacin o causa, por lo que se habran expuesto
a sanciones. Decisin que tuvieron que tomar porque no tenan otra opcin.
"No le echemos tanto la culpa a los empleadores, diciendo: contratas mal!,
contrato mal? Porque no puedo contratar de otra manera, porque si contrato no
puedo sacarme al trabajador despus cuando hay una falta de productividad en la
empresa, por ejemplo", dijo Lora.
ANTECEDENTES
A lo largo de la evolucin histrica del derecho laboral se ha tratado temas que
surgen del mismo contrato laboral, como son los temas de remuneracin,
beneficios sociales, etc. Pero la extincin de la relacin laboral es un tema que no
surge de la relacin contractual laboral sino del cese de la misma. La
trascendencia individual y social que se atribuye, con evidente realismo, al despido
ha determinado que en esta figura se concentren, en mayor medida, los esfuerzos
del legislador para rodearla de exigencias sustantivas y formales que, a su vez,
constituyan para el trabajador garantas destinadas a protegerlo frente a
decisiones extintivas del empleador que slo tengan como fundamento la
discrecionalidad de su voluntad.
50
PROBLEMTICA DEL DESPIDO DEL PERSONAL

1. DESPIDO
El despido es aquella forma de extincin del contrato de trabajo que se produce
por voluntad unilateral del empleador. Es por ello, la que expresa de manera ms
evidente, la contraposicin de intereses entre empleador y trabajador.1
Por otro lado, el artculo 16 del Texto nico Ordenado del Decreto Legislativo N
728, Ley de Productividad y Competitividad Laboral, Decreto Supremo N 003-97TR (en adelante LPCL), establece las formas mediante las cuales el contrato de
trabajo o mejor dicho, la relacin laboral puede ser vlidamente extinguido. Segn
una atenta doctrina2, estas formas de extincin se clasifican de la siguiente
manera:
Por la voluntad de las partes, que incluye al despido (en los casos y forma
permitidos por la ley), el cese colectivo, la renuncia, la terminacin de la
obra o servicio, el cumplimiento de la condicin resolutoria, el vencimiento
del plazo en los contratos legalmente celebrados bajo modalidad y el mutuo
disenso.
Por causas externas a la relacin laboral, entre las que se tiene la
jubilacin, el fallecimiento del trabajador o del empleador si es persona
natural y la invalidez absoluta permanente.
1
ARCE ORTIZ, Guillermo. La nulidad del despido lesivo de derechos constitucionales, Fondo Editorial de la Pontificia Universidad Catlica del Per, Lima,
1999
2
PALOMEQUE LPEZ, Manuel Carlos y LVAREZ DE LA ROSA, Manuel. Derecho del Trabajo. 4 Edicin, Editorial Centro de Estudios Ramn Areces.
Madrid, 1996, p. 985
51
De todas estas causas de extincin de la relacin laboral, la que sin duda tiene un
papel central en el Derecho del Trabajo es el despido. Es una de las figuras que
histricamente ha merecido ms atencin por parte de los legisladores y jueces, a
fin de evitar abusos por parte de los empleadores, y es que en ninguna otra se
observa la capacidad del legislador y de la jurisprudencia para equilibrar los
intereses sociales en juego. Ahora bien, esto no es una simple obra del destino o
una accin inspirada del legislador, pues mucho tiene que ver el juego de los
derechos constitucionales en las relaciones laborales. La tcnica de la
ponderacin de intereses con fundamento constitucional nos permite llegar a una
regulacin que rechaza los eventuales comportamientos arbitrarios por parte del
empleador, sin llegar al extremo de crear un derecho de propiedad del trabajador
en su puesto3
Existen dos posiciones sobre la definicin y alcances del despido. La primera de
ellas, amplia o integral, y define al despido como toda forma de extincin de la
relacin laboral imputable al empleador. En este supuesto, la sola decisin del
empleador determina la continuidad de un vnculo laboral y comprende todas las
causas en que la voluntad del empleador origine la extincin; el despido sera un
gnero omnicomprensivo de una diversidad de causas extintivas del contrato de
trabajo, y tanto el despido disciplinario como el cese colectivo seran especies de
aquel, toda vez que en cualquiera de estas hiptesis de terminacin de la relacin
laboral, en ltima instancia se produce por decisin unilateral del empleador, ms
all de la causal que se invoque.
2. CLASES DE DESPIDO SEGN EL ORDENAMIENTO JURDICO, LA

DOCTRINA Y LA JURISPRUDENCIA
En nuestro Ordenamiento Jurdico y especficamente en la LPCL, al hablar del
despido como la extincin de la relacin laboral fruto de un conflicto entre
3
ARCE ORTIZ, Elmer. Derecho individual del Trabajo en el Per. Desafos y deficiencia. Palestra Editores. Lima, 2008, p. 520
52
trabajador y empleador lo regular en forma tuitiva para proteger al trabajador, pues

es este el que est en desventaja frente al poder del empleador. As nuestra
legislacin ha tratado al despido en sus diversas modalidades as tenemos:
Despido Arbitral, Despido Nulo Despido Justificado o con Causa Justa, Despido
Sancin, Despido Indirecto y que a continuacin describiremos las principales
caractersticas de cada uno de estos tipos de despido que se desarrollan en
nuestra legislacin.4
a) El despido justificado, es cuando el empleador se encuentra facultado para
dejar sin efecto el vnculo o la relacin laboral basado en la capacidad o
rendimiento del trabajador o en su conducta o comportamiento siendo la situacin
ms recurrente la denominada falta grave, en este caso el trabajador solo tiene
derecho al pago de sus correspondientes beneficios sociales o econmicos por el
tiempo laborado perdiendo el derecho a cualquier indemnizacin por haber sido el
causante de la ruptura del vnculo laboral.
b) El despido arbitrario, es cuando el trabajador es despedido sin haberse
expresado la causa que lo motiva o no haberse podido demostrar la causa
imputada en juicio, el efecto de este despido es resarcitorio consistente en el pago
de una indemnizacin por despido arbitrario.
En consecuencia, segn este artculo, existen dos tipos de despido arbitrario:
El que es arbitrario porque no se ha expresado causa alguna (ad nutum o
incausado) y,aparece esta modalidad de conformidad con lo establecido en
la sentencia del TC del 11 de julio de 2002.5
Se produce el denominado despido incausado o ad nutum, que algunos
autores lo catalogan tambin como improcedente o inmotivado, cuando se
despide al trabajador, ya sea de manera verbal o mediante comunicacin
4
5
Decreto Legislativo N 728

Caso Telefnica, expediente N 1124-2001-AA/TC
53
escrita, sin expresarle causa alguna derivada de la conducta o la labor que

la justifique.
El que es arbitrario porque habindose alegado causa justa, sta no ha
podido ser demostrada judicialmente, con el nico efecto reparatorio para
ambos, el de una indemnizacin.
c) El despido nulo, es el que se produce como consecuencia de la vulneracin de
un derecho fundamental tal como por ejemplo la afectacin del derecho a la
libertad sindical o del derecho a la no discriminacin laboral inmerso en el despido
de una trabajadora gestante o de un trabajador portador del VIH sida, el efecto de
este despido es restitutorio ya que el trabajador es repuesto o readmitido en su
puesto de trabajo.
Es nulo el despido que tenga por motivo:
a).-La afiliacin del trabajador a un sindicato o la participacin en actividades
sindicales. Artculo 29 inciso a. LPCL, D.S. N003-97-TR (27.03.97).
Se protege la libertad sindical. Esta libertad tiene dos aspectos: individual y
colectiva. En el aspecto individual se refiere al derecho del trabajador a afiliarse a
un sindicato o realizar actividades sindicales. En cambio, en el aspecto colectivo
se refiere al derecho que tiene el sindicato de organizacin y de ejercer libremente
sus actividades. En esta causal se hace referencia a la libertad sindical en su
aspecto individual.
La proteccin a la libertad sindical comprende al derecho de afiliarse a un
sindicato y el derecho de participar en actividades sindicales comprende el
derecho a constituir organizaciones sindicales y de afiliarse a las ya existentes. La
actividad sindical es el objeto de la libertad sindical y puede ser desarrollada por
un solo trabajador e, inclusive, sin la existencia de un sindicato.
54
b).- Por ser candidato a representante de los trabajadores debidamente escrito o

actuar o haber actuado en esa calidad. En el caso de candidatos, es nulo el
despido si se produce en el perodo correspondiente entre los 30 das anteriores a
la realizacin del proceso de eleccin y los 30 das posteriores a la conclusin de
ste. En el caso de representantes de los trabajadores, el despido es nulo si se
produce hasta 90 das despus de haber cesado en el cargo. Artculo 29 inciso b.
LPCL, D.S. N 003-97-TR (27.03.97) y artculo 46, D.S. N001-96-TR (26.01.96).
c).- Presentar una queja o participar en un proceso contra el empleador ante las
autoridades competentes, salvo que se configure la falta grave contemplada en el
inciso f) del artculo 25 de la LPCL (injuria y faltamiento de palabra en agravio del
empleador, sus representantes, del personal jerrquico o de otros trabajadores).
Es nulo el despido si la queja o reclamo ha sido planteado contra el empleador
ante las autoridades administrativas o judiciales competentes y se acredita que
est precedido de actitudes o conductas del empleador que evidencien el
propsito de impedir arbitrariamente reclamos de sus trabajadores. La proteccin
se extiende hasta 3 meses despus de expedida la resolucin consentida que
cause estado, o ejecutoriada que ponga fin al procedimiento.Artculo 29, inciso c.
LPCL, D.S. N003-97-TR (27.03.97); y artculo 47, D.S. N 001-96-TR (26.01.96).
d).-La discriminacin por razn de sexo, raza, religin, opinin o idioma. Se
considera discriminacin una notoria desigualdad o el trato marcadamente
diferenciado a un trabajador que no se encuentra sustentado en razones objetivas.
Tambin es nulo el despido que, basado en motivos discriminatorios, afecte el
empleo de trabajadores con discapacidad. Artculo 29 inciso d. LPCL, D.S. N
003-97-TR (27.03.97), artculo 48, D.S. N 001-96-TR (26.01.96) y artculo 31
Ley N 27050(06.01.99).
e).-El embarazo, si el despido se produce en cualquier momento del perodo de
gestacin o dentro de los 90 das posteriores al parto. Se presume que el despido
tiene por motivo el embarazo, si el empleador no acredita en este caso la
existencia de causa justa para despedir. Ello es aplicable siempre que el
55
empleador hubiere sido notificado documentalmente del embarazo en forma previa

al despido y no enerva la facultad del empleador de despedir por causa justa.
Artculo 29 inciso e. LPCL.
f).-Que el trabajador sea portador del VIH/ "SIDA". Las personas con VIH/SIDA
pueden seguir laborando mientras estn aptas para desempear sus obligaciones.
Es nulo el despido laboral cuando la causa es ser portador del VIH/SIDA. Artculo
6, Ley N 26626 (20.06.96)
d) El despido indirecto, que es aquel que se produce como consecuencia de la

persistencia de un acto de hostilidad del empleador que motiva que el trabajador
se aparte del vnculo laboral y proceda a solicitar en la va judicial una
indemnizacin similar a la peticionada en el despido arbitrario.
Actos De Hostilidad.
Son actos u omisiones realizados por el empleador o sus
molestan
incomodan
al
representantes
que
Como
tales
trabajador.
constituyen faltas del empleador, y tienen como objetivo, normalmente, la renuncia

del trabajador, aunque en algunos casos su fin es obtener algn favor o ventaja en
perjuicio del trabajador, que atenta contra su moral, dignidad, economa, etc.
Correspondiente, salvo razones de fuerza mayor
o caso
fortuitos debidamente demostradas por el empleador. Artculo 30 inciso a. LPCL.

Actos de hostilidad equiparables al despido.
a) La falta de pago de la remuneracin en la oportunidad correspondiente, salvo
razones de fuerza mayor o caso fortuito debidamente demostradas por el
empleador. Artculo 30 inciso a. LPCL.
b) El traslado del trabajador a lugar distinto de aqul en el que preste
habitualmente
servicios con
el propsito
56
de
ocasionarle
perjuicio. Esta falta es aqulla que importa un cambio a un mbito geogrfico

distinto
y se
configura
siempre
que
tenga
el
deliberado propsito de ocasionarle perjuicio al trabajador. Artculo 30 inciso c.

LPCL, D.S. N 003-97-TR (27.03.97) y artculo 50, D.S. N001-96-TR (26.01.96).
c) La Inobservancia de medidas de higiene y seguridad, que pueda afectar o poner
en riesgo la vida o la salud del trabajador. Artculo 30 inciso d. LPCL.
d) El acto de violencia o el faltamiento grave de palabra en agravio del trabajador o
de su familia. Artculo 30 inciso e. LPCL.
e) Los actos de discriminacin por razn de sexo, raza, religin, opinin o idioma.
Artculo 30 inciso f. LPCL, D.S. N 003-97-TR (27.03.97).g) Los actos contra
la moral, y todos aquellos que afecten la dignidad del trabajador. Artculo
30 inciso g. LPCL.
f) La negativa injustificada del empleador de otorgar la licencia laboral por
adopcin. Artculo 7, Ley N 27409 (25.01.2001)
Con ello hemos pretendido otorgar un alcance de los aspectos ms resaltantes del
contenido del espectro legal acerca de la contratacin laboral individual en nuestro
pas.
3. PLAZO FIJO
Cuando las empresas se encuentran en una situacin de baja productividad o
dficit financiero, les es ms sencillo despedir a trabajadores de plazo fijo que a
uno de plazo indefinido.
"No hay flexibilidad para la salida, no solamente es muy caro, puede ser no tan
cara para algunas empresas sino que el derecho a la reposicin de los
trabajadores hace que la salida sea difcil, si yo despido a un trabajador sin causa
57
el trabajador puede regresar a mi empresa a pesar de que yo le quiera pagar la

indemnizacin, detall Lora.
En los ltimos aos los contratos fijos llegaban a ser el 60 o 70 % de las
contrataciones de la empresa, ahora se han reducido debido a las inspecciones
laborales y a las demandas del tribunal constitucional. 6
4. NUESTRA CONSTITUCIN POLTICA RESPECTO AL DESPIDO.

Artculo 23:
El trabajo, en sus diversas modalidades, es objeto de atencin prioritaria del
Estado, el cual protege especialmente a la madre, al menor de edad y al impedido
que trabajan. El Estado promueve condiciones para el progreso social y
econmico, en especial mediante polticas de fomento del empleo productivo y de
educacin para el trabajo. Ninguna relacin laboral puede limitar el ejercicio de los
derechos constitucionales, ni desconocer o rebajar la dignidaddel trabajador.Nadie
est obligado a prestar trabajo sin retribucin o sin su libre consentimiento. 7
Cmo se configuran las faltas graves?
Las faltas graves se configuran por su comprobacin objetiva en el procedimiento
laboral, con prescindencia de las connotaciones de carcter penal o civil que tales
hechos pudieran revestir.
Referencia: Artculo 25 del Decreto Supremo N 003-97-TR.
http://www.capital.com.pe/
Constitucin poltica :artculo 23
58
cundo se produce el despido por la comisin del delito doloso?

Se producir al quedar firme la sentencia condenatoria por delito doloso y conocer
de tal hecho el empleador, salvo que ste haya conocido del hecho punible antes
de contratar al trabajador.
Referencia: Artculo 27 del Decreto Supremo N 003-97-TR
Qu se entiende por inhabilitacin que justifica el despido?
Es aquella impuesta al trabajador por autoridad judicial o administrativa para el
ejercicio de la actividad que desempee en el centro de trabajo, si lo es por un
periodo de tres meses o ms. Si es menos de 03 meses solo hay suspensin del
contrato.
Puede el trabajador ejercer su derecho de defensa en caso de despido?
S, el empleador no podr despedir por causa relacionada con la conducta o con la
capacidad del trabajador sin antes otorgarle por escrito un plazo razonable no
menor de seis (06) das naturales para que el trabajador pueda defenderse por
escrito de los cargos que se le formulare o de treinta (30) das naturales para que
demuestre su capacidad o corrija su deficiencia.
Mientras dure el trmite previo vinculado al despido por causa relacionada con la
conducta del trabajador puede el empleador exonerarlo de su obligacin de
asistir al centro de trabajo?
S, siempre que ello no perjudique su derecho de defensa y se le abone la
remuneracin y dems derechos y beneficios que pudieran corresponderle. La
exoneracin de concurrir a laborar debe constar por escrito.
59

Cmo debe ser comunicado el despido al trabajador?
El empleador deber comunicar al trabajador por escrito mediante carta en la que
se indique de modo preciso la causa del mismo y la fecha del cese, esta carta de
preferencia debe ser notarial.
Referencia: Artculo 32 del Decreto Supremo N 003-97-TR
Si el trabajador se negara a recibir la carta de despido, el empleador la puede
enviar por otras vas?
S, de negarse el trabajador a recibirla le ser remitida por intermedio de Notario
Pblico o de Juez de Paz, o de la Polica Nacional del Per a falta de aquellos.
Puede el empleador invocar posteriormente una causa distinta a la imputada en
la carta de despido?
No, pero si iniciado el trmite previo al despido el empleador toma conocimiento
de alguna otra falta grave en la que hubiese incurrido el trabajador y que no fue
materia de imputacin, podr reiniciar el trmite.
Puede el empleador imponer sanciones diversas a varios trabajadores por la
comisin de una misma falta?
S, en atencin a los antecedentes de cada cual y otras circunstancias
coadyuvantes, pudiendo incluso remitir u olvidar la falta, segn su criterio. Es decir
el empleador decidir que sancin impone a cada trabajador a pesar de haber
cometido la misma falta, esto estar relacionado con los antecedentes de cada
trabajador.
60
El trabajador despedido en forma justificada a qu beneficios tiene derecho?
El despido justificado no da lugar a indemnizacin, el trabajador slo tiene derecho

al pago de los beneficios sociales como son la CTS que se encuentre pendiente
de pago, remuneracin vacacional pendiente y/o rcord trunco vacacional,
gratificacin trunca y su correspondiente certificado de trabajo.
Qu es el despido nulo?
Es aquel despido que debido a la causa que lo origina, se trata de actos
manifiestamente contrarios al ordenamiento jurdico, y que conlleven a que el
trabajador deba ser repuesto en el centro de labores.
Qu despidos se consideran nulos?
El despido nulo es aquel que tenga por motivo:
La afiliacin a un sindicato o la participacin en actividades sindicales.
Ser candidato a representante de los trabajadores o actuar o haber actuado en
esa calidad.
Presentar una queja o participar en un proceso contra el empleador ante las
autoridades competentes, salvo que configure la falta grave de actos de violencia,
grave indisciplina, injuria y faltamiento de palabra verbal o escrita en agravio del
empleador, de sus representantes, del personal jerrquico o de otros trabajadores,
sea que se cometan dentro del centro de trabajo fuera de l cuando los hechos
se deriven directamente de la relacin laboral.
La discriminacin por razn de sexo, raza, religin, opinin o idioma.
61
El embarazo, si el despido se produce en cualquier momento del perodo de

gestacin o dentro de los 90 das posteriores al parto. Se presume que el despido
tiene por motivo el embarazo, si el empleador no acredita en este caso la
existencia de causa justa para despedir. Es aplicable siempre que el empleador
hubiere sido notificado documentalmente del embarazo en forma previa al despido
y no enerva la facultad del empleador de despedir por causa justa.
En qu casos puede el trabajador solicitar la reposicin?
Solamente en los casos sealados de despido nulo. De declararse fundada la
demanda el trabajador ser repuesto en su empleo salvo que opte por la
indemnizacin quedando extinguido el vnculo laboral, es decir, la accin de
nulidad (reposicin) excluye la accin indemnizatoria.
Cmo se calcula la indemnizacin por despido del trabajador a plazo
indeterminado?
La base de clculo es una remuneracin y media que es la indemnizacin anual.
Primero se determina el tiempo de servicios, y luego en funcin al rcord laboral
se hace el siguiente clculo:
Se multiplica 1.5 remuneraciones por el nmero de aos laborados.
Se divide 1.5 remuneraciones entre 12 y el resultado se multiplica por el

nmero de meses laborados.
Se divide 1.5 remuneraciones entre 360 y el resultado se multiplica por el

nmero de das laborados.
Se suman los resultados parciales para obtener el resultado total.
Al resultado total se le aplica el tope de 12 remuneraciones: si la

indemnizacin que resulta del clculo es menor o igual a 12 remuneraciones
62
se abona la indemnizacin calculada, si es mayor de 12 remuneraciones se

abona slo 12 remuneraciones.
Referencia: Artculo 38 del Decreto Supremo 003-97-TR
Para despedir a un trabajador en perodo de prueba es necesario que exista una
causal de despido y darle el derecho de defensa?
No. El perodo de prueba es un perodo legal en el cual el empleador puede
extinguir la relacin laboral unilateralmente sin necesidad de que exista una causal
justificante y sin que sea necesario seguir el procedimiento de despido que seala
la ley.
En qu casos en un despido no procede ni indemnizacin ni reposicin?
Cuando el trabajador comete una falta grave laboral (competencia desleal, actos
de violencia, acoso sexual, etc.) y se observa el procedimiento, el trabajador solo
tiene derecho a sus beneficios sociales pero no puede reclamar indemnizacin ni
reposicin.
Siempre se debe entregar certificado de trabajo al cese laboral?
S, es una obligacin de toda empresa. Solo si el trabajador lo solicita puede
incluirse una referencia sobre su desempeo laboral.
Fuente: Ministerio del Trabajo y Promocin del Desempleo
5. CAUSAS JUSTAS DE DESPIDO
5.1 Relacionadas con la capacidad del trabajador.
a) El detrimento de la facultad fsica o mental o la ineptitud
sobrevenida
determinante para el desempeo de sus tareas.

Esta causa deber ser debidamente certificada por el ESSALUD, el Ministerio de
Salud o la Junta de Mdicos designada por el Colegio Mdico del Per, a solicitud
63
del
empleador.
La
negativa
y probada del trabajador a someterse a los exmenes
injustificada
correspondientes,
se
considerar como aceptacin de la causa justade despido.8

b) El rendimiento deficiente en relacin con la capacidad deltrabajador y con el ren
dimiento promedio en labores bajo condiciones similares.
Para su verificacin el empleador podr solicitar el concurso de los servicios de la
autoridad administrativa de trabajo (AAT), as como del sector al que pertenezca la
empresa9
c) La negativa injustificada del trabajador a someterse a examen mdico
previamente convenido o establecido por ley.
Determinantes
de la relacin laboral, o a cumplir las medidas profilcticas o
curativas prescritas por el mdico para evitar enfermedades o accidentes. Artculo

23 inciso c. LPCL.
La exigencia de someterse a un examen mdico debe ser expresa y haberse
establecido previamente, bien por convenio entre las partes o por ley.
Respecto al segundo supuesto de no cumplir las medidas profilcticas o curativas
prescritas por el mdico para evitar enfermedades o accidentes, se refiere a
aquellas que se dictan en situaciones particulares en el centro de trabajo para
prevenir enfermedades o accidentes.
La ley general de salud establece que quienes conduzcan o administren
actividades de extraccin, produccin, transporte y comercio de bienes o
servicios, cualesquiera que stos sean, tienen la obligacin de adoptar las
medidas necesarias para garantizar la promocin de la salud y la seguridad de los
8
7 Artculo 23 inciso a. LPCL, D.S. N 003-97-TR (27.03.97) y artculo 33, D.S. N 00196-TR (26.01.96)
9
. Artculo 23 inciso b. LPCL, D. S. N 003-97-TR (27.03.97) y artculo 34, D.S. N 00196-TR (26.01.96)
64
trabajadores y de terceras personas en sus instalaciones o ambientes de

trabajo.10
4.2.- Relacionadas con la conducta del trabajador.
De acuerdo con el art.24 de la LPCL, son causas justas de despido relacionadas
con la conducta del trabajador:- La comisin de falta grave.- La condena penal por
delito doloso.- La inhabilitacin del trabajador
Son consideradas faltas graves:
a).- Incumplimiento de la obligaciones de trabajo que supone el quebrantamiento
de la buena fe laboral, la reiterada resistencia a las rdenes relacionadas con las
labores, la reiterada paralizacin intempestiva de labores y la inobservancia del
reglamento interno de trabajo o del reglamento de seguridad e higieneindustria,
aprobados o expedidos, segn corresponda, por la autoridad competente que
revistan gravedad.
b).- Las obligaciones de trabajo cuyo incumplimiento se tipifica como falta grave,
deben entenderse como aquellas que determinan el contenido propio y especfico
de la labor que toca ejecutar al trabajador y no como conjunto de obligaciones que
impone la relacin laboral.
c).- La obediencia a las disposiciones y rdenes del empleador o sus
representantes constituye la principal obligacin del trabajador. Debe distinguirse
dos tipos de obediencia: de carcter normativo (cumplimiento de lo ordenado por
las normas) y de carcter subjetivo (cumplimiento de las rdenes, directivas e
instrucciones impartidas por el empleador o de quin ste delegue).
d).- La paralizacin intempestiva es considerada una forma irregular de huelga.
Nuestro ordenamiento proscribe la paralizacin intempestiva, paralizacin de
zonas o secciones neurlgicas de la empresa, trabajo o desgano, a ritmo lento o a
10
Artculo 100
65
reglamento, reduccin deliberada del rendimiento o cualquier paralizacin en la

que los trabajadores permanezcan en el centro de trabajo y la obstruccin del
ingreso al centro de trabajo.11
e).- La reiterada paralizacin intempestiva de labores debe ser verificada
fehacientemente por la autoridad administrativa de trabajo, o en su defecto por la
polica o la fiscala si fuere el caso.
f).- Disminucin deliberada y reiterada en el rendimiento de las labores o del
volumen o de la calidad de produccin, verificada fehacientemente o con el
concurso de la autoridad administrativa de trabajo, quin podr solicitar el apoyo
del sector al que pertenece la empresa
Despido por la condena penal.
Para que el empleador pueda utilizar esta causa para extinguir el vnculo laboral
debe existir una sentencia condenatoria firme por la comisin de un delito doloso,
salvo que el empleador conociera de este hecho antes de contratar al trabajador.
El
despido se
producir
al quedar firme la
sentencia
condenatoria
y conocer de tal hecho el empleador, salvo que ste haya;

conocido del hecho punible antes de contratar al trabajador.12
La inhabilitacin del trabajador.
La inhabilitacin que justifica el despido es aqulla impuesta al trabajador por
autoridad judicial o administrativa para el ejercicio de la actividad que desempee
en el centro de trabajo, si es por un periodo de 3 meses o ms. Si es por menos
de 3 meses slo hay suspensin del contrato.13
6. DESPIDO DEL PERSONAL EN EL PER
11
art 81 del decreto supremo n 010-2003-TR

Artculos 24 inciso b. y 27 LPCL, D.S., N 003-97-TR (27.03.97).
13
Artculos 24 inciso c. y 28 LPCL, D.S. N 003-97-TR (27.03.97).
12
66
Jorge Toyama, es abogado de la Pontificia Universidad Catlica del Per, con

Maestra en Derecho Constitucional en la misma universidad.
Se ha
desempeado como Socio de Vinatea& Toyama, Abogados, Consultor del Banco

Mundial, USAID, Cepal, OIT y BID, actualmente es Socio del rea Laboral de
Miranda & Amado.
Se dedica a la docencia en Centrum, Esan y en la Universidad Peruana de
Ciencias Aplicadas. Es Co Director de Soluciones Laborales, miembro del Tribunal
de Servir y del Comit de RRHH de Amcham.
Es Colaborador de Da 1 y autor de los libros: Instituciones del Derecho Laboral,
Derechos fundamentales en empleadores ideolgicos y Control de legalidad de
convenios colectivos. Nos da una serie de indicaciones que la empresa debe
cumplir ante un despido.
Jorge Toyama14, por ejemplo, insiste en la validez de su aserto respecto del ndice
del WEC. Los firmantes del comunicado estn en lo cierto, sostiene, cuando
sealan que el Per no est mal considerando el conjunto de variables evaluadas
por la ONG entre los distintos pases. Pero es uno de los ltimos puesto 130 de
144 en cuanto a facilidades para contratar y despedir. Esta es la figura ms
relevante para m, aade. Tambin concede razn al pronunciamiento respecto
de la existencia de figuras legales que evitan los altos costos del despido, al punto
que no sera necesaria una flexibilizacin. Pero la gran mayora de los contratos a
plazo fijo en el Per son ilegales. Se contrata a plazo fijo para puestos que en
realidad son estables. Las rplicas podran continuar Y tambin las
contrarrplicas, porque por lo menos una parte de los firmantes del comunicado,
entre los que destaca el ex ministro de Trabajo y reputado laboralista Javier
Neves, anima desde hace muchos aos el debate sobre polticas pblicas en el
sector Trabajo. El debate, probablemente, nunca termine.
14
http://larepublica.pe/18-11-2014/el-despido-de-un-intendente
67
Puestos a responder la pregunta de cmo garantizar que existan ms trabajadores

en planilla y ms personas en la seguridad social, hay dos visiones que se
enfrentan. Una tiende a establecer ms leyes y derechos. Otra a flexibilizar las
normas para atraer mayor inversin. Esta controversia es el marco pero no el foco
de esta nota.
Cules son las acciones legales a tomar y las instituciones a las que pueden
acudir las personas que han sido vctimas de ofertas de empleos falsas,
esquemas piramidales o contrataciones fraudulentas?
En estos casos hay varias acciones posibles y que pueden darse a la vez.
Pueden presentar una denuncia penal en tanto existe un ilcito penal as como
interponer una denuncia para que el Ministerio de Trabajo fiscalice a estas
agencias de empleo.
Adems, es posible iniciar un proceso de daos y
perjuicios y acudir a los medios para denunciar a este tipo de personas.
Lo ms
recomendable es que las personas afectadas se junten e inicien estas acciones

legales.
Las empresas pueden comprar las vacaciones a sus trabajadores, qu dice la
legislacin Peruana respecto a las vacaciones?
Todo trabajador tiene derecho a salir de vacaciones entre 15 y 30 das
dependiendo del rgimen laboral.
Es posible vender hasta la mitad de las
vacaciones por acuerdo entre las partes con el pago correspondiente de los das
vendidos, ninguna parte puede imponer a la otra la venta vacacional. Si un
trabajador vende ms de la mitad ello es nulo e igualmente puede salir de
vacaciones (pues los derechos laborales son irrenunciables)
o reclamar la
indemnizacin vacacional si no hubiera salido de vacaciones fsicas.

Cul es la diferencia entre la liquidacin de beneficios sociales y la
indemnizacin por despido?
68
La liquidacin de beneficios sociales es la cancelacin de todo adeudo que tiene la

empresa al trmino de la relacin laboral por cualquier causa (vacaciones,
gratificaciones, CTS y remuneraciones truncas) sin importar la razn de la
extincin (renuncia, acuerdo, trmino del plazo contractual, jubilacin, despido,
etc.).
La indemnizacin por despido es un concepto adicional a la liquidacin y
que corresponde ante un despido arbitrario o nulo como regla, equivale a 1.5
remuneraciones por ao laborado con un tope de 12 sueldos-.
Cules son los tipos de cese laboral (individuales y colectivos) y cules son sus
formalidades y consecuencias?
Los ceses por iniciativa de la empresa deben cumplir con requisitos de causa y
forma previstos legalmente. Los individuales se deben a una falta grave de
conducta (comportamiento) o de incapacidad del trabajador para laborar siempre
que estn debidamente tipificados en las normas laborales (por ejemplo, un robo,
inasistencias permanentes, etc.). Los ceses colectivos requieren adems de una
causa (situaciones econmicas, tecnolgicas, un desastre natural, etc.) una
aprobacin del Ministerio de Trabajo (cese por causas objetivas) y debe
comprender, como mnimo, al 10% del personal.
Ante un despido que no rena la causa justificada o no cumpla el procedimiento
establecido, el trabajador afectado tiene derecho a cobrar la indemnizacin por
despido arbitrario e, inclusive en ciertos casos, puede optar por demandar la
reposicin (despidos nulos, incausados y fraudulentos por razones sindicales,
discriminatorias, sin expresin de causa, etc.).
Nos podra comentar En qu casos proceden los despidos sin previo aviso y en
cules no?
La regla es que todo trabajador tiene derecho a un preaviso para que pueda
ejercer su derecho de defensa (en caso contrario, puede demandar la
indemnizacin por despido arbitrario e inclusive optar por demandar la
69
reposicin). Solamente cuando un trabajador se encuentra dentro del perodo de

prueba (la regla son los tres primeros meses), cuando vence el plazo de un
contrato de trabajo sujeto a un plazo mximo o cuando comete falta grave que no
requiere de un descargo pues hay flagrancia- , es posible cesar sin previo aviso.
Cuando un trabajador renuncia debe dar un aviso de 30 das al empleador, si este

no es el caso y el trabajador se quiere retirar antes del plazo pero el empleador no
est de acuerdo Qu ocurre, puede el empleador retener su liquidacin o tomar
otras acciones?
Todo trabajador debe renunciar con un preaviso de 30 das. Si un trabajador
desea retirarse antes de los 30 das, debe pedir una exoneracin con tres das de
anticipacin y si el empleador acepta o no indica nada, se entiende por aprobada
dicha solicitud. Ahora bien, si el empleador no acepta, el trabajador se debe
quedar hasta el da 30 y opera la renuncia. Si el trabajador, pese a la negativa del
empleador, igual se retira antes de los 30 das solicitados, estamos ante un
abandono de trabajo y el empleador podra iniciar el trmite de despido; sin
embargo, en la prctica, la mayor parte de las empresas no suele despedir pues
resulta ms costoso y burocrtico hacerlo y terminan aceptando la renuncia
anticipada.
SEALES QUE TE ACERCAN AL DESPIDO
La disminucin del desempeo laboral o ser conflictivo con los jefes y colegas son
acciones que convierten al empleado en blanco de un posible despido, coindicen
expertos en recursos humanos.
El 40% de los factores que propician la salida de un empleado se vinculan a
cambios estructurales, como venta o fusin de la empresa, reorganizacin de
70
trabajo por duplicidad de funciones y problemas financieros-administrativos, segn

un estudio de la escuela de negocios IESE sobre procesos de restructuracin de
equipos tras un despido.
El 60% de los casos de despido, es el mal vnculo con los jefes y/o colegas, as
como tener un bajo nivel de desempeo los que llegan a provocar el despido.
La seguridad en un puesto se pierde cuando la persona no puede tener un
vnculo favorable con el superior. No importa qu tan bien hagas las cosas, si el
jefe te ve como problema, tarde o temprano saldrs de la empresa, comenta por
su parte la psicloga laboral por la UNAM, Berenice Espinosa.
Hay quienes empiezan a disminuir su desempeo por no estar a gusto con las
condiciones del trabajo. Pero si no existe un cambio de conducta, el superior
puede endurecer las vas para evaluar la productividad y poner metas
inalcanzables, con lo que el empleado termina por renunciar, explica. 15
SEALES DE ALERTA
Los chismes en el lugar de trabajo, aferrarse a cumplir con un horario laboral y
excederse en llamadas o visitas a Internet por motivos personales son otros
comportamientos
que
detonan
llamadas
de
atencin,
segn
el
sitio
TheLadders.com.
Antes de dar el adis definitivo hay seales de alerta de que podra estar en la
mira.
El jefe evita reuniones contigo
Cero actualizaciones.
Empresa en venta!
15
http://www.cnnexpansion.com/mi-carrera/2014/07/28/4-conductas-que-te-acercan-aldespido. Autor: Ivonne Vargas Hernndez
71
Control excesivo
Estas son las cinco causas ms comunes de despido segn directivos
consultados16:
1. Lenguaje soez (38.4%)

2. Chismes en el lugar de trabajo (33%)
3. Beber alcohol en el trabajo (35.2%)
4. Salir de la oficina sin decir nada a nadie (33.6%)
5. Demasiadas llamadas personales (28%)
CMO DEBERAS REACCIONAR SI TE DESPIDEN DE TU TRABAJO?

El experto Manuel Cubas recomienda algunas lecciones que se pueden aprender
despus de una desvinculacin laboral
Aunque un profesional despus que es desvinculado de la organizacin donde
labora puede experimentar diversos estados emocionales como frustracin,
molestia o miedo, tambin es cierto que dicha reaccin depender de la causa
del despido o del tipo de relacin que mantena con su empleador.
Pero, debe saber que esa misma situacin bastante frecuente en el mercado
peruano puede convertirse en una gran leccin para el futuro laboral del
protagonista. En ese sentido, Manuel Cubas, presidente de CareerPartners
16
Fuente: TheLadders.com, entrevista a 2,000 ejecutivos en Europa, Estados Unidos y
Amrica Latina.
72
International Per, sugiere que lo primero que debe hacer un profesional es

demostrar una amplia capacidad de autoanlisis y deseo de mejorar su
desempeo profesional, sin culpar a los dems por su situacin.
Para ello, resultar preciso que conozca cules han sido las verdaderas razones
de su desvinculacin. Y, para saberlo, la persona debe realzar una breve encuesta
de
360
entre
sus
jefes,
pares
colaboradores,
quienes
deber
preguntarles qu hizo bien?, qu debi hacer y no hizo? y qu debi dejar de

hacer?
Los resultados de esa encuesta le permitirn identificar qu debe mejorar para
evitar o disminuir las posibilidades de que le ocurra lo mismo en el futuro. As , en
adelante podr tener en cuenta cules fueron sus debilidades, qu
competencias
debe
desarrollar,
cmo
han
sido
las
relaciones
interpersonales con sus colegas y jefes, cul fue su nivel de engagement con la
organizacin, cules fueron sus aciertos y si posee el conocimiento necesario y
actualizado para desarrollar sus funciones.
Fuente:El comercio, mircoles 15 de octubre del 2014
INDEMNIZACIN QUE SE DEBE PAGAR A UN TRABAJADOR
DISCAPACITADO QUE SE DESPIDE CON LA AUTORIZACIN DEL
INSPECTOR DE TRABAJO
El artculo 26 de la ley 361 de 1997, establece que para despedir un trabajador
incapacitado mediando justa causa, se requiere la aprobacin del inspector de
trabajo, y el artculo 27 de la misma ley establece que se incumplen con los
requisitos establecidos en el artculo 26, habr lugar al pago de una
indemnizacin equivalente a ciento ochenta das del salario, sin perjuicio de las
dems prestaciones e indemnizaciones a que hubiere lugar de acuerdo con
el Cdigo Sustantivo del Trabajo y dems normas que lo modifiquen, adicionen,
complementen o aclaren.
73
En primer lugar, lo que la ley prohbe es despedir a un trabajador por causa de sus
limitaciones fsicas o mentales, independientemente de si hay una justa causa o
no, y en cualquier caso, se requiere la autorizacin del inspector de trabajo para
poderlo despedir.
En el caso de los trabajadores discapacitados, hay justa causa para su despido
cuando el trabajador incurre en algunas de las causales establecidas por el
artculo 62 del cdigo sustantivo del trabajo, pero aun as hay que pedir
autorizacin al inspector del trabajo para despedir al trabajador.
Tambin hay justa causa cuando el trabajador discapacitado no ha incurrido en
ninguna falta, pero por sus condiciones de discapacitado le es imposible
desarrollar alguna actividad laboral. Recordemos que el empleador tiene la
obligacin de reubicar al trabajador discapacitado, de manera tal que se le puedan
designar actividades que s pueda desarrollar, pero si eso no es posible, el
trabajador puede ser despedido, puesto que el empleador no est obligado a tener
un trabajador que no pueda desarrollar ninguna actividad productiva, pero en ese
caso, debe contar con la autorizacin del inspector de trabajo, y debe probar que
no es posible la reubicacin del trabajador, que no es posible que l desarrolle
ninguna otra actividad.
Si por cualquiera de las razones expuestas, que se pueden considerar justas, el
trabajador es despedido sin contar con la autorizacin del inspector de trabajo,
habr lugar al pago de la indemnizacin de que trata el artculo 27 de la ley arriba
referida.17
CONTROLAR O REDUCIR?
Para las empresas se presentan muchos riesgos que deben identificarse,
cuantificarse y mitigarse, con los planes de accin especficos, como por ejemplo
17
Fuente: Gerencie.com
74
los planes de contingencia ante el fenmeno de El Nio, que afecta nuestra

produccin interna y los precios de productos internos ante la reduccin en los
volmenes producidos.
Pero es en situaciones como las actuales, cuando el ritmo de crecimiento de las
empresas peruanas se reduce (e incluso se contrae), que los problemas internos
de la operacin de la empresa salen a la luz: procesos de canales de distribucin
errados o largos, sobrecostos, falta de controles de gastos, problemas en los
procesos de adquisicin de bienes y servicios, excesos de personal, actividades
duplicadas, reas sobreestimadas, falta de responsables de algunos procesos.
Estoy seguro de que a varios les sonarn conocidos estos temas. Y es que
cuando las cosas marchan bien, se queda dormida nuestra cultura del control,
focalizndonos en vender o producir ms, incrementar nuestra participacin de
mercado y superar a la competencia.
Muchas empresas buscan rpidamente proteger la rentabilidad y los mrgenes
mediante la reduccin de gastos y costos. Ahora vamos a revisar una de estas
medidas: la reduccin de personal.
En muchas ocasiones hemos podido observar que se reduce personal aduciendo
la duplicidad de actividades o procesos, eficiencia en tiempos o costos elevados.
En casi el 60% de la ocasiones, luego de dos aos de ejecutar esta reduccin, las
posiciones volvieron a ser ocupadas por el mismo nmero o ms personas.
Esto se debe a que la reduccin de personal no puede buscar un nmero de
empleados o de costo nicamente, debe buscar la eficiencia, y para ello son
necesarias la revisin de los procesos, la revisin del modelo de negocio, la
redefinicin de puestos (y funciones) y de perfiles.
Al reducir personal debemos considerar el conocimiento y experiencia que se
pierde, el plan de sucesin que debemos replantear, de ser aplicable. Debemos
75
medir el impacto en la productividad general como resultado del posible efecto en

el clima laboral.
Una reduccin de personal debe ser una actividad controlada, planificada,
estructurada dentro de un programa de eficiencia, como puede ser un centro de
servicios compartidos o un programa de mejora de procesos. Si no, pasar como
cuando hacemos dieta para bajar de peso rpidamente: si no aprendemos a
controlar nuestros alimentos, el rebote puede ser peligroso. 18
Conseguir empleo luego de un despido

Conseguir empleo luego de un despido puede tomar hasta un ao, segn una
reciente encuesta de Aptitus.com a ms de 800 peruanos que afirman haber sido
despedidos en algn momento de su experiencia profesional.
El informe seala que el 47.9% encontr un nuevo puesto de trabajo en un lapso
de uno y tres meses tras ser despedido de su anterior empleo. En tanto, al 17.7%
le tom entre tres y seis meses en hacerlo; y al 23.7%, de seis meses a un ao o
hasta ms. El 10.6% indica que an no logra reinsertarse.
El despido es un proceso que puede resultar muy complicado para el trabajador,
ms an si es que le toma por sorpresa. La reinsercin laboral depender mucho
de la recuperacin emocional propia de un despido, preparar un buen CV que
deber reflejarse en los portales de empleos, afinar la red de contactos y salir con
optimismo a buscar un nuevo trabajo, coment Joseph Zumaeta, gerente de
producto deAptitus.com.
18
http://elcomercio.pe/economia/peru/controlar-reducir-jorge-acostaopinion. Autor: Jorge Acosta
76
El estudio destaca que la principal razn que las empresas le dan a sus
empleados para ser despedidos es la reduccin de personal, tal como adujo el
71.6% de encuestados. Aunque el 12.5% manifest que su destitucin se debi a
motivos disciplinarios; y el 15.9%, que obedeci a su baja productividad.
Otro punto que preocupa es el tiempo con que se informa del despido al
trabajador. El reporte de Aptitus.com indica que al 79.9% se le removi el mismo
da o la misma semana que se le avis. Solo al 20.1% se le inform de dicha
decisin con un mes o ms de anticipacin.
Sin embargo, si bien un despido laboral puede sonar desalentador, la encuesta
mostr dos aspectos positivos: el 49.5% encontr un trabajo cuya posicin es
mejor que la de su anterior empleo (el 26.3% lo hizo con uno de igual nivel, y el
24.2%, con uno de nivel inferior); y para el 76.7%, pasar por dicha situacin
signific una alerta para mejorar y el cambio que necesitaba (solo para el
23.3% represent un freno en su carrera). 19
7. POSIBLE FORMA DE EVITAR LOS DESPIDOS
A travs del inplacement se puede aprovechar el talento, reducir tensiones y bajar
costos en las organizaciones, en especial cuando enfrentan problemas.
En un contexto de mercados laborales dinmicos, negocios con necesidades
cambiantes y profesionales menos reticentes al riesgo, las empresas han tenido
que aprender a desenvolverse haciendo un mayor esfuerzo en flexibilidad y
adaptabilidad.
Sin embargo, a menudo esos procesos dejan damnificados: empleados que no se
adaptan a nuevas condiciones, conocimientos que quedan obsoletos o,
derechamente, despidos.
19
http://peru21.pe/vida21/conseguir-empleo-luego-despido-puede-tomar-hastaano
77
Cuando una empresa se ve en la obligacin de hacer una reduccin de personal

producto de una fusin, reestructuracin, externalizacin de servicios o algo
similar, se explora la opcin de reubicarlos dentro de la compaa o en otras
empresas del grupo, en reas que no se vern afectadas con estos despidos,
explica Danilo Rojic, gerente general de People&Partners.
El inplacement conlleva reubicar empleados en otras posiciones de valor dentro de
la organizacin, en vez de despedirlos.
En este caso se hace un diagnstico de las capacidades, proyectos personales y
aspiraciones del profesional y se analiza cmo encajan con las necesidades de
personal de otras reas de la organizacin. Esto se logra con slo pequeos
programas de entrenamiento interno, dice Ximena Terrazas, gerenta del
AreaHunting, Seleccin y Outplacement de Fuchs Consultores.
Beneficios diversos
Segn Terrazas, tiene varios beneficios: Permite conservar los valores y cultura
organizacional de los empleados ya capacitados en estos trminos y genera un
clima laboral de tranquilidad para los miembros de la empresa en procesos largos
de integraciones, reestructuraciones, apertura de reas, etc.
Tambin contribuye a la contencin o prevencin de la tensin que causan los
despidos masivos y aporta a la sensacin de una ayuda bilateral dirigida hacia la
empresa y hacia el colaborador.
Herramienta especfica
El inplacement no debe ser un proceso permanente, sino una herramienta a la que

acudir slo en situaciones especficas y para determinadas personas. Aplicarlo
78
siempre podra reducir el ingreso de talentos o profesionales especializados en

determinados temas, apunta Terrazas.
Para Rojic, en cambio, es un procedimiento poco utilizable actualmente, debido a
que la mayora de las empresas tiene sus dotaciones muy acotadas en casi todas
sus reas. Se podra dar cuando las empresas tienen sucursales o faenas
dispersas geogrficamente y se pueden gatillar ms oportunidades, acota el
ejecutivo.
Pese a lo anterior, los expertos coinciden en que en los ltimos grandes procesos
de fusin la prctica general no ha sido recurrir al inplacement. 20
CONCLUSIONES
El despido hace referencia a existe una rotura en la relacin existente entre
trabajador y empleador, pero debe tenerse presente que el despido es una
facultad del empleador, es decir es la facultad unilateral la cual es limitada,
debido a esto ante la posibilidad de un despido en forma arbitraria, se exige
que el empleador se base en una causa justa, pues de lo contrario el
despido realizado carecera de validez y eficacia.
Una de las causas ms graves de las que puede imponer el empresario o el
empleador y que conlleva al despido es el incumplimiento por parte del
trabajador de sus deberes.
Hay muchos motivos por las que puede darse un despido pero hay tres
clases de motivos en que se pueden encuadrarse las causas justificadas
20
http://gestion.pe/empleo-management/formula-que-permite-evitar-despidos-yreciclar-talento
79
del despido estas son las relaciones con la conducta del trabajador, las
relaciones con la persona de ste y las relaciones con la empresa.
Siempre que se realice el despido de un personal, el empleador debe
argumentar por escritos las razones o causas que le obliga a tomar esa
decisin, para que el empleado pueda realizar su defensa entre un plazo no
menor de 6 das y mximo 30 das. Caso contario el empleado tiene
derecho a exigir una indemnizacin o una reposicin de su trabajo.
En caso de que sea un despido justificado, debido a que el empleado
realiz fallas graves, y asuma que es responsable de que dejen de
prescindir de su trabajo laboral, es posible que el empleador ya no presente
el previo aviso de su despido.
La liquidacin de beneficios no es lo mismo que indemnizacin; puesto que
el primero es el pago al trmino de la relacin laboral sin considerar la
causa de su trmino de contrato. Por otro lado la indemnizacin es un pago
adicional a la liquidacin ya que corresponde a un despido arbitrario o nulo.
El empleador tiene que avisar con un plazo de 30 das de anticipacin de
desea dejar de prescindir de sus labores, en caso contrario el empleador
puede despedirlo, pero las empresas no lo realizan y dejan que se retiren
antes del plazo para no realizar trmites que les pude generar al final
costos.
La reinsercin laboral en el Per, toma de uno a tres meses en gran parte
pero tambin llega a 1 ao a ms, ello depender de la recuperacin
emocional, habilidades, contacto de la persona y la informacin del despido,
ya que en la mayora de casos se les comunica el mismo da,
imposibilitando una buena planificacin laboral para el empleado.
Estamos en una poca donde las necesidades cambian rpidamente, por
ende las industrias tienen que ir a ese ritmo, involucrando as todo el
proceso productivo, pero resulta frecuentemente que los empleados no se
80
adaptan a esas nuevas condiciones, producindose as los despidos. Una

alternativa a ello es el inplacement, pero este se limita a empresas que
tienen sucursales.
ANEXO:
Anlisis del panorama socio poltico en el Per: textiles en lucha
Los que particularmente sufren el embate de la crisis son los trabajadores que
han denunciado el despido arbitrario de 2,922 trabajadores sindicalizados de Topy
Top, StarPrint, Winbledon, Textimax, Grupo Hialpesa, Netalco, Icadie (Diseo &
Color), Universal Textil, Nuevo Mundo, Hilado Teidos S.A.C., Creditex, etc. Las
empresas textiles han pretendido con este plan de despidos matar dos pjaros de
un solo tiro. Es decir, reducir costos despidiendo trabajadores y a la vez eliminar
la organizacin sindical.
Es por ello que estos sindicatos, agrupados en la Coordinadora Sindical Textil, han
mostrado bastante actividad en la lucha social desde el ao pasado. Conformado
por jvenes obreros principalmente, su organizacin, pese a estar afiliada a la
CGTP (Confederacin General de Trabajadores del Per) ha tenido no pocas
crticas desde esta misma central, que los tilda de radicales e ilusos por pretender
llevar la lucha de sus gremio a cauces que realmente represente sus intereses
como obreros. Eso sin duda, denota la verdadera cara de la central ms grande
del pas que negocia con la patronal con descaro y a espaldad de sus afiliados de
base.La inexistencia de una Federacin que los agrupe, cuyo primer paso lo
constituye el mencionado gremio, dice mucho de la falta de apoyo de una central
sindical como se pretende la CGTP, que entonces demuestra que en el sector
81
textil,
la
sigue
an
organizacin
sindical
desmembrada21
Desempleo en capital de Per sube a 7,0% en trimestre marzo-mayo de 2015

La tasa de desempleo en la capital de Per se increment 1,2 puntos
porcentuales a un 7,0% en el trimestre mvil marzo-mayo, en comparacin al
mismo perodo del ao pasado, datos mencionados por el Instituto Nacional de
Estadstica e Informtica (INEI).
La tasa de desempleo de Lima, que sirve como referencia a nivel nacional, es
superior a la lectura de 5,8% anotada en el mismo trimestre del ao pasado.
En el trimestre inmediatamente anterior, la tasa de desempleo que mide la
proporcin de personas desocupadas que estn buscando activamente un trabajofue de 6,8%, precis el INEI.
Lima alberga alrededor de un tercio de los 31 millones de habitantes en el pas
sudamericano.
21
http://uslperu.blogspot.pe/union socialista libertadora
82
El dato fue publicado luego de que el INEI inform que la economa peruana
creci en abril un 4,25% interanual, la tasa ms alta en 13 meses 22
La tasa de desempleo est creciendo mucho ms rpido de lo esperado mientras
que el subempleo cay, dijo el analista Pedro Tuesta de la consultora 4Cast.
Investigacin sobre Negociacin Colectiva

NEGOCIACION COLECTIVA
La negociacin colectiva es el proceso de dilogo entre los representantes de los
trabajadores y el empleador, con el objeto de llegar a un acuerdo destinado a regular las
relaciones laborales entre unos y otros, tales como remuneraciones y condiciones de
trabajo, teniendo fuerza vinculante entre las partes que la adoptaron, en el sentido de
obligar a stas, a las personas en cuyo nombre se celebr y a quienes les sea aplicable.
La Negociacin Colectiva es un derecho reconocido por el Estado conforme al Artculo 28
de la Constitucin
Poltica de 1993, encontrndose regulada por el
Texto nico
Ordenado de la L.R.C.T., aprobado mediante Decreto Supremo N 010-2003-TR., as

como el Decreto Supremo N 011-92-TR, modificado por el Decreto Supremo N 009-93TR., en calidad de disposicin reglamentaria.
La precitada normatividad establece un procedimiento de negociacin voluntaria entre
trabajadores y empleadores, conforme a los lineamientos fijados en el Convenio 98 de la
OIT, ratificado por el Per mediante Resolucin Legislativa N 14712.
NIVELES DE NEGOCIACIN
Se dan por el mbito de aplicacin de la convencin colectiva:
NIVEL DE EMPRESA:El Sindicato respectivo o, a falta de ste, los representantes

elegidos por la mayora absoluta de trabajadores.
NIVEL DE RAMA DE ACTIVIDAD:Cuando comprende a todos los trabajadores de

una misma actividad econmica.
NIVEL DE GREMIO: Cuando se aplican a todos los trabajadores que desempeen

una misma profesin oficio o especialidad en distintas empresas.
22
http://www.americaeconomia.com/economia y mercado
83
FUENTE:
www.mintra.gob.pe/contenidos/drt/servicios/pliego_de_reclamos.ppt
OBJETIVOS DE LA NEGOCIACION COLECTIVA

La negociacin colectiva persigue dos objetivos.
Por una parte, sirve para determinar las remuneraciones y las condiciones de trabajo de
aquellos trabajadores a los cuales se aplica un acuerdo que se ha alcanzado mediante
negociaciones entre dos partes que han actuado libre, voluntaria e independientemente.
Por otra parte, hace posible que empleadores y trabajadores definan, mediante acuerdo,
las normas que regirn sus relaciones recprocas. Estos dos aspectos del proceso de
negociacin se hallan ntimamente vinculados. La negociacin colectiva tiene lugar entre
un empleador, un grupo de empleadores, una o ms organizaciones de empleadores, por
un lado, y una o ms organizaciones de trabajadores, por el otro. Puede tener lugar en
diferentes planos de manera que uno de ellos complemente a otros, a saber, en una
unidad dentro de la empresa, en la empresa, en el sector, en la regin o bien en el plano
nacional.
La negociacin colectiva presenta ventajas tanto para los trabajadores como para los
empleadores. En el caso de los trabajadores, la negociacin colectiva asegura salarios y
condiciones de trabajo adecuadas pues otorga al "conjunto" de los trabajadores "una sola
voz", lo que les beneficia ms que cuando la relacin de trabajo se refiere a un solo
individuo. Tambin permite influir decisiones de carcter personal y conseguir una
distribucin equitativa de los beneficios que conlleva el progreso tecnolgico y el
incremento de la productividad. En el caso de los empleadores, como es un elemento que
contribuye a mantener la paz social, favorece la estabilidad de las relaciones laborales
que pueden verse perturbadas por tensiones no resueltas en el campo laboral. Mediante
la negociacin colectiva los empleadores pueden adems abordar los ajustes que exigen
la modernizacin y la reestructuracin. Al revs de lo que se suele pensar, segn un
estudio realizado en el marco de la OIT (Ozaki editor, 1999), en muchos pases la
84
negociacin colectiva ha sido una de las principales vas que han permitido alcanzar
consenso en torno a la flexibilidad en los mercados de trabajo.
Para que la negociacin colectiva pueda funcionar con propiedad se requieren ciertas
condiciones de orden jurdico y estructural. En primer lugar, es fundamental la existencia
de slidos cimientos democrticos y un marco jurdico que aseguren la independencia y
participacin efectiva de los interlocutores sociales. La ratificacin del Convenio sobre la
libertad sindical y la proteccin del derecho de sindicacin, 1948 (nm. 87) y del Convenio
sobre el derecho de sindicacin y de negociacin colectiva, 1949 (nm. 98) es esencial en
lo que respecta a la base jurdica. Muchos otros convenios y recomendaciones de la OIT
relacionados con la negociacin colectiva estipulan los principios y derechos de los
trabajadores de determinados sectores econmicos (vase la lista al final del texto). Si es
posible extender el mbito de aplicacin de los convenios colectivos pueden quedar
protegidos por ste trabajadores que no se han involucrado directamente en el proceso de
negociacin. Es fundamental que existan mecanismos apropiados (de orden jurdico,
reglamentario o normas oficiosas) para hacer cumplir los convenios colectivos. En lo que
se refiere a las condiciones estructurales o las instituciones necesarias, unas
organizaciones de trabajadores y de empleadores fuertes, legtimas, con lneas de accin
coherentes y criterio pragmtico y que acten en pie de igualdad facilitan la realizacin de
negociaciones justas y eficaces. La OIT ofrece servicios de asesoramiento tcnico y de
cooperacin en muchos pases para capacitar a las organizaciones de trabajadores y de
empleadores para entablar negociaciones colectivas que puedan redundar en beneficio
de ambas partes.
FUENTE: http://www.ilo.org/public/spanish/dialogue/themes/cb.htm
TIPOS DE NEGOCIACION COLECTIVAS
Negociacin colectiva reglada: aquella que se efecta de acuerdo a las normas
del Cdigo del Trabajo y se resuelve a travs de un contrato colectivo o un fallo
arbitral. A su vez este tipo de negociacin se subdivide en negociacin colectiva de
empresa o interempresa.
Negociacin colectiva semi reglada: se aplica slo a grupos de trabajadores y
sindicatos de trabajadores agrcolas de temporada y da origen a un convenio
colectivo.
85
Negociacin colectiva no reglada: es aquella negociacin directa que se celebra

en cualquier momento entre uno o ms empleadores y una o ms organizaciones
sindicales, y concluye al suscribir un convenio colectivo.
Debe tenerse presente que si no existe convenio colectivo anterior en cualquiera de los
niveles mencionados, las partes de comn acuerdo definirn el nivel, siendo que en caso
de no haberlo, la negociacin se llevar a cabo a nivel de empresa. De existir convencin
anterior, para negociar en nivel distinto se necesita del acuerdo de partes, no pudiendo
fijarse el nivel de negociacin por acto administrativo o laudo arbitral.
Solo se puede negociar colectivamente en las empresas del sector privado y en aquellas
en las que el Estado tenga aportes, participacin o representacin. Para negociar
colectivamente dentro de una empresa, se requiere que haya transcurrido a lo menos un
ao desde el inicio de sus actividades.
No obstante existen empresas donde no est permitido la negociacin colectiva tales
como:
En las empresas del Estado dependientes del Ministerio de Defensa o que se
relacionen con el Gobierno a travs de este Ministerio
En los casos en que leyes especiales la prohban.
En las empresas o instituciones pblicas o privadas cuyos presupuestos, en
cualquiera de los dos ltimos aos calendario, hayan sido financiadas en ms de
un 50% por el Estado, directamente, o a travs de derechos o impuestos. Es el
caso de los ministerios, Servicios Pblicos, Fuerzas Armadas y de Orden.
FUENTE :http://www.bcn.cl/leyfacil/recurso/negociacion-colectiva
PROCEDIMIENTO O ETAPAS DE NEGOCIACION COLECTIVA
86
NEGOCIACIN DIRECTA
Es la primera etapa del procedimiento de negociacin colectiva que se inicia dentro de los
10 dascalendarios presentado el pliego de reclamos, debiendo este ltimo ser admitido
por la Autoridad Administrativa de Trabajo.
En dicha etapa las partes se renen para buscar una solucin al pliego de reclamos,
suscribindose acuerdos parciales o el convenio colectivo, en caso de llegar a un acuerdo
final
CONCILIACIN
La conciliacin es la etapa del procedimiento de negociacin colectiva, mediante la cual
un conciliador aplicando los principios de flexibilidad y simplicidad, debe desempear un
papel activo en la promocin de las partes, con la finalidad que estas lleguen a una
solucin mutuamente satisfactoria en torno al pliego de reclamos.
ARBITRAJE
El arbitraje es una etapa del procedimiento de negociacin colectiva, que se desarrolla
como medida alternativa de la HUELGA, consistiendo en la decisin
de
las
partes
orientada a que un rbitro unipersonal o tribunal arbitral, segn sea el caso, lleve a cabo
el denominado proceso arbitral, a travs del cual y habiendo recibido la propuesta final de
ambas partes, emita un Laudo Arbitral que recoja en su integridad una de las propuestas
antes mencionadas.
LA COMISIN NEGOCIADORA DEL PLIEGO DE RECLAMOS
Tratndose de los trabajadores, es designada en Asamblea General y su nmina debe
consignarse en el Pliego que se presente al empleador y a la Autoridad Administrativa de
Trabajo. Si adolece de tal requisito, la
precitada Autoridad deber requerir a la

87
representacin laboral que proceda a la regularizacin correspondiente, por constituir uno

de los requisitos de presentacin del petitorio.
En el caso de los empleadores, la designacin respectiva estar sujeta
a la forma
establecida para el otorgamiento de poderes. El nmero de integrantes no podr superar

en cantidad a la que corresponde a los trabajadores.
La representacin podr ejercerse por el empleador; los mandatarios legales designados
en las escrituras de constitucin de ser personas jurdicas; o los apoderados designados
en cualquiera de las formas admitidas para el otorgamiento de poderes, incluido el poder
por acta ante la Autoridad Administrativa de Trabajo encargada del trmite del petitorio.
EN AMBOS CASOS SE DEBE ESTIPULAR EXPRESAMENTE LAS FACULTADES DE
PARTICIPAR EN LA NEGOCIACION Y EN LA CONCILIACION, PRACTICAR TODOS
LOS ACTOS PROCESALES PROPIOS DE ESTAS, SUSCRIBIR CUALQUIER ACUERDO
Y, LLEGADO EL CASO, LA CONVENCION COLECTIVA.
AMPARO DEL FUERO SINDICAL
Los miembros de la comisin negociadora gozan del amparo sindical desde el inicio de la
negociacin hasta tres meses despus de concluida sta, salvo la comisin de falta grave
que ocasione la extincin del vnculo laboral por causal de despido.
LIMITES A LA REPRESENTACIN DE LOS TRABAJADORES
Tres representantes cuando el pliego de reclamos haya sido planteado por la mayora
absoluta
de
trabajadores.
Tres dirigentes sindicales cuando la organizacin sindical representa menos de 50

trabajadores
Un dirigente sindical adicional y hasta un mximo de 12, por cada 50 trabajadores que
exceden al nmero sealado anteriormente.
INICIO DE LA NEGOCIACIN COLECTIVA
La negociacin colectiva se inicia
con la presentacin
del pliego de reclamos,
directamente al empleador en el caso de una negociacin a nivel de empresa, o a travs

de la Autoridad Administrativa de Trabajo, si es a nivel de rama de actividad o gremio.
FUENTE: es.slideshare.net/SITOVUR/negociacin-colectiva-en-el-Per
88
http://www.mintra.gob.pe/archivos/file/sindicatos/material_negociacion_cole
ctiva.pdf
PLIEGO DE RECLAMOS
Se
inicia con la presentacin de un Proyecto de Convenio Colectivo, el cual debe
contener:
1. Denominacin, nmero de registro y domicilio del organismo sindical que suscribe el
proyecto de convenio colectivo. De no existir este ltimo, las indicaciones que permitan
identificar a la coalicin de trabajadores que lo presenta.
2. La nmina de los integrantes de la comisin negociadora
con los requisitos
establecidos por el Artculo 49 (segundo prrafo) de la L.R.C.T.

3. Nombre o denominacin social y domicilio de cada una de las empresas u
organizaciones de empleadores comprendidas.
4. Las peticiones que se formulen sobre remuneraciones, condiciones de trabajo y otros
factores propios de la relacin laboral que se planteen, las que debern tener forma de
clusula e integrarse armnicamente dentro de un slo proyecto de convencin.
5. Copia de la comunicacin remitida al empleador
tratndose de negociaciones en el
mbito de empresa.
6. Firma de los dirigentes sindicales designados para tal fin por la asamblea, o de los
representantes acreditados, de no haber sindicato.
PLAZO DE PRESENTACIN
El pliego de reclamos debe presentarse no antes de 60 ni despus de 30 das calendarios
anteriores a la fecha de caducidad de la convencin vigente.
Si se presenta con posterioridad al plazo sealado, su vigencia se postergar en forma
directamente proporcional al retardo.
89
TRAMITE:
La solicitud con los requisitos correspondientes se presenta en la Oficina de Trmite
Documentario, dirigida a la Sub-Direccin de Negociaciones Colectivas.
La dependencia en mencin decreta la apertura del expediente, convocando a las partes
a dar inicio a la negociacin colectiva de acuerdo a las normas aplicables sobre la
materia.
En caso de interponerse recursos impugnatorios, la Sub-Direccin de Negociaciones
Colectivas emite pronunciamiento en primera instancia.
Podr apelarse dentro del tercer da hbil de notificado el auto de primera instancia.
Corresponde a la Direccin de Prevencin y Solucin de Conflictos emitir pronunciamiento
en segunda y ltima instancia, respecto de lo resuelto por la Sub-Direccin de
Negociaciones Colectivas.
FUENTE:
www.mintra.gob.pe/contenidos/drt/servicios/pliego_de_reclamos.ppt
RESUMEN.
La negociacin colectiva es aquel proceso de dialogo
que se realiza entre los
empleadores y las organizaciones sindicales, o con trabajadores que se unan para tal
efecto, para establecer condiciones comunes de trabajo y de remuneraciones por un
tiempo determinado.
Existen diferentes niveles de negociacin colectiva ,NIVEL DE EMPRESA cuando todos
los trabajadores de la empresa se encuentran presenten esa negociacin,NIVEL DE
RAMA DE ACTIVIDAD el que abarca a
los trabajadores de una misma actividad
econmica y NIVEL DE GREMIO aplicado a todos los trabajadores que desempeen una
misma profesin u oficio en distintas empresas. Es importante resaltar que no todas las
empresas pueden negociar colectivamente, adicional a las empresas que tienen menos
de un ao de inicio de actividades existen empresas donde no est permitido la
negociacin colectiva tales como:En las empresas del Estado dependientes del Ministerio
de Defensa , Ministerios, Servicios Pblicos, Fuerzas Armadas y de Orden.
90
Las etapas que abarcan la negociacin colectiva son:

NEGOCIACIN DIRECTA: Etapa en la cual el objetivo es buscar una solucin al pliego
de reclamos a travs de acuerdos parciales o convenios.
CONCILIACIN: Al fracasar la negociacin directa la conciliacin busca llegar a una
solucin satisfactoria para ambas partes a travs de un conciliador el cual aplica principios
de flexibilidad y simplicidad.
ARBITRAJE: Busca una solucin alternativa a la huelga, por lo cual, un tribunal
arbitralemite un laudo arbitral que debe ser cumplido por ambas partes.
La funcin de la comisin negociadora del pliego de reclamos est conformada por
personas designadas por los trabajadores a travs de una Asamblea general, por los
escogidos deben llevar el pliego de reclamos a las personas designadas por los
empleadores los cuales tienen el poder para establecer acuerdos.
El pliego de reclamos a tratar durante la negociacin debe incluir datos del organismo
sindical
con el objetivo de identificar a la coalicin de trabajadores que lo presenta.
Tambin incluye nmina de los integrantes de la comisin negociadora
junto a la
denominacin social de la empresa. En este pliego se debe detallar las peticiones

formuladas a los empleadores correctamente especificados y con la firma de los
dirigentes sindicales que representan a los trabajadores.
CONCLUSIONES:
La negociacin colectiva puede definirse como una el proceso de un dialogo entre los
trabajadores y el empleador por medio de sus representantes con el fin de definir
condiciones de trabajo, remuneracin y productividad.
La negociacin colectiva tiene tres etapas negociacin directa, conciliacin y en
algunos casos huelga que depender de la decisin de la mayora de los trabajadores.
Si no se define el nivel de la negociacin automticamente la negociacin se llevara a
cabo a nivel de empresa.
La negociacin colectiva presenta ventajas tanto para los trabajadores como para los
empleadores ya que para los trabajadores asegura salarios y condiciones de trabajo
adecuadas y para los empleadores genera un ambiente de paz y estabilidad en las
relaciones laborales con los trabajadores.
91
El convenio colectivo tiene como fin a obligar a que se cumpla el convenio a quienes la
adopten y as como tambin a los trabajadores que se incorporen con posterioridad a
la empresa con excepcin de quienes ocupen cargos de confianza.
El derecho a la negociacin colectiva es un derecho de orden fundamental que debe
ser fomentado como un mecanismo de solucin pacfica de los conflictos laborales.
ENTRENAMIENTO E INDUCCION DEL PERSONAL
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Talento Humano, Recursos Humanos

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Desarrollo de la inteligencia del trabajador a favor de la empresa

SISTEMAS DE INTEGRACION DE PERSONAL

Desarrollo de la inteligencia del trabajador a favor de la empresa

La Gestin de Talento, ms difcil que nunca.

El desarrollo del liderazgo, la prioridad nmero uno.

Los directivos se han dado cuenta

Aumentando el foco sobre el compromiso de los empleados.

Pocas organizaciones confan en la solidez de su reserva de directivos.

El enfoque de las organizaciones acerca de la inversin y el desarrollo de

Optimismo sobre un futuro crecimiento.

El camino hacia delante

Desarrollo de la inteligencia del trabajador a favor de la empresa

revisar cmo atraen, desarrollan, retienen y consiguen el compromiso de los

Los 2200 directivos y profesionales de recursos humanos de 13 pases y 25

Desarrollo de la inteligencia del trabajador a favor de la empresa

RESULTADOS: La Gestin de Talento, ms difcil que nunca.

(Dato tomado de: Gestin de Talento de Right Management, compaa de ManpowerGroup)

La empresa ManpowerGroup realizo un estudio en donde revela acerca de la

Desarrollo de la inteligencia del trabajador a favor de la empresa

Management, compaa de ManpowerGroup)

El desarrollo del liderazgo, la prioridad nmero uno.

Desarrollo de la inteligencia del trabajador a favor de la empresa

de impulsar el potencial de las personas requiere replantearse enfoques para

Desarrollo de la inteligencia del trabajador a favor de la empresa

(Dato tomado de: Gestin de Talento de Right Management, compaa de ManpowerGroup)

Los directivos se han dado cuenta

Desarrollo de la inteligencia del trabajador a favor de la empresa

(Dato tomado de: Gestin de Talento de Right Management, compaa de ManpowerGroup)

Aumentando el foco sobre el compromiso de los empleados

Desarrollo de la inteligencia del trabajador a favor de la empresa

A medida que las compaas continan liderando el crecimiento de los mercados

(Dato tomado de: Gestin de Talento de Right Management, compaa de ManpowerGroup)

Pocas organizaciones confan en la solidez de sus reservas de

Desarrollo de la inteligencia del trabajador a favor de la empresa

Inversin necesaria para cambiar su curva de talento

(Dato tomado de: Gestin de Talento de Right Management, compaa de ManpowerGroup)

El enfoque de la organizacin acerca

Hoy en da, la mayora de las organizaciones encuestadas (74%) estn poniendo

Optimismo sobre un futuro crecimiento

Desarrollo de la inteligencia del trabajador a favor de la empresa

El camino hacia delante

Desarrollo de la inteligencia del trabajador a favor de la empresa

Se recomienda tres elementos para optimizar el compromiso de

Desarrollo de la inteligencia del trabajador a favor de la empresa

Desarrollo de la inteligencia del trabajador a favor de la empresa

Desarrollo de la inteligencia del trabajador a favor de la empresa

OBJETIVOS DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO

Permitir el aumento de la autorrealizacin y la satisfaccin de los empleados en el trabajo.

Desarrollo de la inteligencia del trabajador a favor de la empresa

Funciones de Recursos Humanos:

Desarrollo de la inteligencia del trabajador a favor de la empresa

Estos 5 mbitos convergen en el imperativo estratgico de preservar a los talentos que

Decisiones de contratacion alineada a la estrategia

Desarrollo de la inteligencia del trabajador a favor de la empresa

Desarrollo de la inteligencia del trabajador a favor de la empresa

introduce factores de riesgo, inaceptables para directivos conservadores, que asumen la

El Director de Marketing es el factor principal en empresas orientadas a la satisfaccin de

En cualquiera de estos 4 escenarios es usual que la Direccin de Recursos Humanos

La retencin del talento es tan importante como la

Desarrollo de la inteligencia del trabajador a favor de la empresa

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Permanecer indiferente ante la progresiva fuga del talento de la empresa, tiene

La fuga recurrente de los talentos de la empresa, genera suspicacias, inquietud, y posible