FORMACIN

y MOTIVACIN
DE EQUIPOS DE TRABAJO

ANEXO: Liderazgo, poder y motivacin

Por Carlos Facci

Estos tres conceptos, que se relacionan entre s, enmarcan las relaciones
interpersonales fundamentales para el desarrollo del proyecto.
La motivacin del sujeto es muy personal. Se puede inferir qu es motivador para
una persona, pero no hay una pauta general para todas.
Por qu un sujeto hace tal o cual cosa?
Lo que quiere hacer y lo que desea, es la energa y el impulso que lo dirige. El deseo
acta en respuesta al estmulo externo, que lo podemos ubicar en el lder
ejerciendo su poder. El lder atrae y desencadena la accin y la persona reacciona.
Por eso un buen lder, debe estar preparado para motivar a los miembros del
equipo.
Cmo lograr que un individuo o grupo trabaje de modo de conseguir los objetivos
del proyecto, as como sus objetivos personales?

Poder: Segn Kaufman1, en el intercambio desigual entre dos partes, existen
relaciones de poder-sumisin y un juego de sanciones que dependen de la
desigualdad y de la situacin especfica de intercambio.
El poder es la posibilidad de imponer la propia voluntad sobre el comportamiento
de los dems, es la fuerza potencial de una persona que en un momento
determinado puede influenciar las actitudes y los comportamientos de una o ms
personas en la direccin deseada por esa persona.
Es importante distinguir entre los conceptos de poder y autoridad, ya que
cuando el poder se legitima en el contexto de una organizacin, se convierte en
autoridad. Al transformar el poder en autoridad, el desempeo de la influencia se
transforma en una manera sutil pero significativa.
Kaufman2, cita a French y Ravel3 quienes identifican cinco fuentes de poder
basndose en las relaciones existentes entre el portador del poder y el receptor:
o Poder legtimo: proviene del puesto jerrquico que ocupa
el sujeto. El receptor del poder reconoce al portador el
derecho de influenciarle y acepta la obligacin de acatarle.
Los vnculos de esta legitimidad se definen parcialmente
por la naturaleza formal del puesto
o Poder retributivo: es la medida en la que una persona
controla las compensaciones que evala otro. Si un
directivo posee el poder total sobre las retribuciones, si
puede decidir las promociones y si tiene potestad para
decidir acerca de las tareas, posee entonces un elevado
1

Kaufman, A. El poder en las organizaciones. Edic. Univ. Alcal de Henares. Madrid 1993.
Kaufman, A. El poder en las organizaciones. Edic. Univ. Alcal de Henares. Madrid 1993.
3
French, J. y Raven, B.: Las bases del poder social, en Cartwirght, D. y Zander, A. 'Dinmica de
grupos' Ed. Trilla. Mxico. 1983
2

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poder retributivo. La base est en la habilidad para

recompensar con los medios disponibles. Puede ir ms
all de los bienes materiales o de la paga, algunas
personas pueden estar ms motivadas por el deseo de
reconocimiento y aceptacin.
o Poder de coercin: Est basado en la habilidad para
imponer castigos por parte del portador. Existe cuando
alguien tiene la habilidad de castigar psquica o
psicolgicamente a alguien. Cuanto ms fuerte son las
sanciones que una persona puede ejercer sobre otras, ms
fuerte ser su poder coercitivo. La utilizacin de este
poder genera hostilidad y resentimiento por parte del
empleado.
o Poder experto: El control del conocimiento puede ser una
fuerte fuente de poder. Cuanto ms importante sea la
informacin y cuanto ms limitadas sean las fuentes
alternativas para obtenerlas, tanto mayor ser el poder de
la persona que lo posea. El receptor del poder le atribuye
conocimientos al portador del mismo.
o Poder personal: El receptor se identifica con el portador
de poder y trata de actuar como l. Este poder no siempre
se correlaciona con la autoridad organizativa formal. En
algunos aspectos se asemeja al poder carismtico, implica
confianza, semejanza, aceptacin, afecto, deseo de
continuar colaborando y compromiso emocional. A
menudo se lo entiende como imitacin.
El poder se puede utilizar de diversas maneras, pero los resultados dependern de
la base de poder del lder, de cmo se utiliza ese poder y de las caractersticas del
subordinado, estamos hablando de liderazgo y motivacin.

Liderazgo: El liderazgo puede tomarse de diferentes formas: como el atributo de
una posicin, como la caracterstica de una persona y como una categora de
conducta. Siempre es un trmino relacional, que incluye a dos personas como
mnimo, el que influye y el que es influido. La esencia del liderazgo es aumentar la
influencia por encima del poder formal que se tiene.
Es posible realizar una diferenciacin entre poder y liderazgo: En la clasificacin
de French y Raven, las 3 primeras fuentes de poder legtimo, retributivo y de
coercin- identifican bsicamente a la autoridad formal en la empresa; mientras
que las 2 ltimas experto y personal- son la base del concepto de liderazgo en las
organizaciones.
No se debe confundir, en principio, los trminos "direccin de empresas" y
"liderazgo en la empresa". Los directivos tienen que intentar ser lderes, puede que
lo consigan o no y ello les supondr mayores o menores niveles de eficiencia en su
actividad.

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La esencia del liderazgo es la disposicin de otras personas a seguirlo ya que

consideran que es un medio para lograr sus propios anhelos, deseos y necesidades.
Por tanto, liderazgo y motivacin estn ntimamente relacionados.
Segn Schein4, existen varios problemas de anlisis de un liderazgo:
o La identificacin del lder: Lder o dirigente? El lder
puede ser el gerente como puede ser algn jefe, como as
tambin un integrante del equipo que tiene un liderazgo
informal. Hay que analizar el tipo de liderazgo en relacin
con el rendimiento del equipo. El liderazgo debe alcanzar
un estndar mnimo de efectividad.
o El alcance del liderazgo: El alcance que tiene la influencia
del lder, es la influencia directa y personal que tiene un
jefe en sus subordinados o es la habilidad para influir en
alguna forma en todos los cargos y niveles? Se debe
determinar claramente el tipo de influencia de la que se
trata.
o El contexto cultural: El contexto histrico, social o cultural
en donde se encuentra el lder, es de gran importancia,
porque probablemente, est influenciado por la ideologa
poltica y por las circunstancias socioeconmicas que lo
harn comportarse de determinadas formas. Las
organizaciones pueden manifestarse con diferentes
estilos, dependiendo del tipo de lder que las gobierne.
Hay varios tipos organizacionales o sistemas de
organizacin, que se pueden clasificar segn sus lderes
(Etzioni5): el sistema coercitivo, el utilitario y el
normativo. En el coercitivo, la participacin de los
subordinados es alienante, con un control de premio y de
castigo, en donde los trminos que pueden utilizarse para
los lderes, son jefe, dictador, tirano, autcrata y la actitud
del subordinado es de dependencia, de sumisin y
resignacin. El sistema utilitario, supone una autoridad
racional-legal, y autoridades por cargos. Los lderes son
supervisores o gerentes, pueden denominarse ejecutivos,
burcratas o representantes. Los subordinados se mueven
con cautela, con sospecha, son independientes y se
desvinculan. En el sistema normativo, la forma bsica de
participacin es a travs de la moral, en donde la
autoridad es carismtica y racional basada en la
especialidad. Los lderes son verdaderos lderes, como
Mesas o salvadores, pueden denominarse empresarios
y/o gerentes.

Schein, E. Psicologa de la organizacin. Edit. Prentice Hall. Mxico. 1982.

Etzioni, A. Organizaciones modernas. Unin tipogrfica. Edit. Hispano-Americana. Mxico.
1979.

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o La tarea: Dentro de un determinado sistema, la naturaleza

de la tarea, su contexto o los subordinados pueden
cambiar y cada uno puede requerir un cambio de
adaptacin por parte del lder. Se deben considerar los
cambios que la situacin presenta y confiar en la habilidad
y flexibilidad del lder para diagnosticarla y adaptarse a la
misma.
o La etapa de desarrollo entre el lder y sus subordinados:
Una conducta de liderazgo apropiada y efectiva vara en
funcin de la medida en que lder y subordinado han
aprendido a trabajar juntos. El estado de desarrollo del
grupo impone limitaciones y oportunidades al
comportamiento del lder.
Hay que diferenciar autoridad de poder, porque se puede tener autoridad
designada formalmente pero no ejercer el poder a la hora de la toma de decisiones
(Bertoni6).
Caractersticas de un lder
Establecer la direccin, la visin y estrategias y
buscar resultados.
Alinear a la gente, involucrando a todos los
necesarios.
Motivar e inspirar, ayudando a vencer barreras
y desarrollando a la gente.
Innovar, haciendo frente a los cambios con
creatividad y coraje.
Caractersticas de un gerente
Planificar y organizar, utilizando prcticas y
procedimientos establecidos para lograr el
orden y la consistencia de dimensiones claves
como la calidad, la productividad y los
resultados econmicos.
Implementar
y
administrar,
buscando
resultados a corto plazo y utilizando los
recursos disponibles al mximo.
Controlar, considerando siempre cmo y
cundo se realizar el trabajo
Conservar, no tomando riesgos ni realizando
desafos, se mueve siempre dentro de lo
planeado.
Es fundamental crear una cultura de liderazgo. No es liderazgo necesariamente
mejor que gerenciamiento, o un reemplazo del mismo, sino que son dos sistemas
6

Bertoni, E. El lugar del poder en las Organizaciones, Panorama de Capacitacin.

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complementarios. Un buen gerente de proyecto se diferencia de sus pares, y

obtiene mejores resultados en el tiempo cuando, adems, es un buen lder.
Los lderes exitosos estn dispuestos a adaptar su estilo de liderazgo segn las
circunstancias, ya que la mayora de los ambientes de proyectos son dinmicos por
lo cual los cambios son inevitables a lo largo del proyecto y es necesario encontrar
el mejor estilo de liderazgo en cada momento.
Segn Kreps7, ningn estilo de liderazgo es correcto para todas las situaciones. Los
lderes ms competentes son capaces de adaptar su estilo de liderazgo a los grupos
particulares de personas con las que trabajan y con las situaciones especficas que
confrontan; a esto se lo denomina liderazgo situacional (Mockler, 1971; Drucker,
1954). El lder situacional iguala las fuerzas de cada estilo de liderazgo a las
restricciones especficas de las personas, el lugar, el tiempo y el problema. Los
lderes situacionales son analticos y flexibles.

Motivacin: Es una fuerza interna que causa que una persona realice un esfuerzo
extra, voluntariamente, de una manera directa y especfica para obtener un
objetivo.
La motivacin acta como un impulso de la conducta humana. Hay que alcanzar un
objetivo, hay que satisfacer una necesidad. Es un proceso que provoca un
comportamiento determinado o modifica el comportamiento presente. Una
conducta est siempre motivada, orientada hacia una meta a desear. Desear un
objetivo, es de vital importancia para su realizacin. La motivacin tiene aspectos
biolgicos, psicolgicos, sociales y aun patolgicos. En algunos casos, la fuerza de
las motivaciones puede suplir la falta de aptitudes de la persona.
Para un gerente de proyecto, es de vital importancia, la bsqueda de los mviles de
las conductas humanas, la bsqueda de lo que motive a los integrantes del equipo a
cumplir con los objetivos del proyecto.
El comportamiento humano tiende a la satisfaccin de necesidades. La cuestin de
la prioridad entre los motivos, dio origen a que el psiclogo Abraham H. Maslow8
plantease una teora sobre la Jerarqua de las necesidades, tambin llamada
Pirmide de Maslow. Su teora defiende que conforme se satisfacen las
necesidades bsicas, los humanos, desarrollamos necesidades y deseos ms altos.
Se describe a menudo como una pirmide que consta de cinco niveles: Los cuatro
primeros niveles pueden ser agrupados como necesidades del dficit y el nivel
superior se le denomina como una necesidad del ser. La diferencia estriba en que
mientras las necesidades de dficit pueden ser satisfechas, las necesidades del ser
son una fuerza impelente continua. La idea bsica de esta jerarqua es que las
necesidades ms altas ocupan nuestra atencin slo una vez que se han satisfecho
necesidades inferiores en la pirmide. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un
movimiento hacia arriba en la jerarqua, mientras que las fuerzas regresivas
empujan las necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarqua.
7

Kreps, G.: La comunicacin en las organizaciones. Edit. Addison-Wisley Iberoamericana Bs. As.
1990.
8
Maslow, A.: Motivacin y personalidad. Edit. Daz de Santos. Madrid. 1991.

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Pirmide de Maslow

o Necesidades fisiolgicas: Son las necesidades ms bsicas,
las del punto de partida, la base de la pirmide. El
alimento, el agua y la vivienda, fundamentalmente. Son las
ms prepotentes, son las primeras, las de mayor
motivacin. Si falta alguna de estas, las restantes sern
desplazadas. Todas las capacidades se pondran al servicio
de satisfacer el hambre. Una necesidad que est satisfecha,
deja de ser necesidad. Los gerentes de proyectos deberan
reconocer que la gente no puede preocuparse por su
trabajo hasta que estas necesidades bsicas sean
satisfechas.
o Necesidades de seguridad: Seguridad, estabilidad,
dependencia, proteccin contra daos fsicos y
emocionales o violencia de cualquier tipo, ausencia de
miedo, necesidad de estructura, de orden, de ley y de
lmites como tambin beneficios adicionales, son las
necesidades de este escaln de la pirmide. Para
satisfacerlas los gerentes de proyecto tienden a enfatizar
las polticas, las reglas, la seguridad de estar empleado y
los beneficios complementarios. Exagerar ese nfasis
puede provocar una falta de creatividad e innovacin en
los miembros del equipo, que slo se limiten a seguir
reglas e instrucciones.

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o Necesidades de amor, afecto y sentido de pertenencia: Son

necesidades sociales, de afiliacin, afecto, compaerismo,
aceptacin, amor y sentimiento de pertenencia. Si las
necesidades anteriores estn satisfechas, surgen estas. Si
estas necesidades de pertenencia y amor estn
insatisfechas, una persona sentir la ausencia de amigos,
de compaeros o de hijos, tendr hambre de relaciones.
Son preeminentes las punzadas de soledad, de destierro,
de desarraigo y el rechazo. La gente motivada por estas
necesidades valora su trabajo como una oportunidad para
encontrar y mantener relaciones duraderas y amigables.
Tratan de generar un clima participativo de trabajo y a
tener un comportamiento de soporte o an permisivo.
o Necesidades de estima y de valoracin: Todas las
personas tienen necesidad de una valoracin alta de s
mismos, auto respeto, auto valoracin, autonoma,
autoestima, sensacin personal de logro, as como factores
externos tales como status y reconocimiento. La gente
motivada por la estima quiere que los otros los acepten
por sus mritos y que los perciban como competentes e
inteligentes, se sienten tiles y necesarios. Los gerentes de
proyecto que motivan de esta forma les dan premios y
reconocimiento pblicos por el alto desempeo. La
frustracin de estas necesidades lleva a sentimientos de
inferioridad y de debilidad
o Necesidad de auto realizacin: El individuo hace aquello
para lo cual est capacitado y estar satisfecho. Es la
fuente de los impulsos del individuo por transformarse en
lo que es capaz. Tendencia a hacer realidad lo que uno es
en potencia. Es un proceso de toda la vida. A medida que
la persona se esfuerza por obtener metas ms elevadas, la
necesidad de auto realizacin se incrementa. Los gerentes
que enfatizan la auto realizacin tienden a promover
equipos de trabajo auto dirigidos y dar mucha autonoma
a los miembros del equipo para disear sus propios
trabajos. Les ofrecen desafos especiales y asignaciones
que mejoren ms an sus habilidades.

Para tener todas estas necesidades cubiertas, se debe tener libertad de palabra, de
pensamiento, de expresin, de investigacin, entre otras cosas. El secreto, la
censura, la deshonestidad y el bloqueo de comunicacin, amenazan todas las
necesidades.
Hay excepciones para este orden de jerarquas, hay personas que necesitan
satisfacer su autoestima por encima de las de pertenencia o amor, otras que ser
creativo es lo primero, otros no pasan de satisfacer slo el hambre y otros que son
muy tolerantes a la frustracin y no llegan a la autorrealizacin.

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No es necesario satisfacer en un cien por ciento una necesidad para pasar a otra. La
mayora de las personas estn parcialmente satisfechas y parcialmente
insatisfechas en todas las necesidades a la vez. Las diferentes necesidades estn
cubiertas gradualmente, las ms bsicas en un mayor porcentaje y a medida que
pasan a las superiores, el porcentaje va disminuyendo.
Se debe considerar que una necesidad satisfecha, ya no ser un motivador.

La motivacin busca entender las necesidades de los recursos para poder
cubrirlas:
o Identificar y aceptar las necesidades de los empleados.
o Reconocer que las necesidades difieren de un empleado a
otro.
o Brindar satisfacciones de necesidades.
o Percibir que dar ms de lo mismo puede tener un efecto
decreciente.

Cmo Motivar?
El ambiente de trabajo y la organizacin deben proveer una atmsfera en la cual:

o La gente tenga el deseo no slo de unirse a la empresa,
sino de permanecer en ella.
o La gente quiera cumplir sus responsabilidades y realizar
las tareas asignadas segn lo esperado.
o La gente quiera ir ms all de hacer lo rutinario, y
demostrar creatividad e innovacin en su trabajo.
Se deben compatibilizar los objetivos personales con los del proyecto. La gente
debe sentir satisfaccin personal por lo que hace.

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