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Existen productos y modelos de negocio que triunfan de forma especial; desde el momento que irrumpen en los mercados son aceptados por los consumidores, crean adicción y “sientan cátedra”
Existen productos y modelos de negocio que triunfan de forma especial; desde el momento que irrumpen en los mercados son aceptados por los consumidores, crean adicción y “sientan cátedra”
Existen productos y modelos de negocio que triunfan de forma especial; desde el momento que irrumpen en los mercados son aceptados por los consumidores, crean adicción y “sientan cátedra”
Existen productos y modelos de negocio que triunfan de forma
especial; desde el momento que irrumpen en los mercados son
aceptados por los consumidores, crean adiccin y sientan ctedra, liderando sus sectores y convirtindose en el referente de los mismos. Apple y la mayora de los productos que lanza responden a este modelo; cada nueva referencia nos sorprende an ms. El exitoso lanzamiento del iPad es una clara muestra de ello y por primera vez se empieza a hablar de Apple como la empresa lder en capitalizacin burstil, tal como apunta Sandro Pozzi en su artculo Apple desbanca a Microsoft. Mucho se ha escrito sobre el xito de los productos de la marca de Cupertino, en unos casos con foco en su diseo y facilidad de uso, en otros centrndose en sus prestaciones tecnolgicas. Particularmente pienso que el constante y sostenible xito de la compaa no radica en ninguno de esos dos factores; Apple es un claro ejemplo de xito sin paliativos en el modelo de negocio y su formulacin, ms all de la novedad y prestaciones tcnicas. Existen muchas metodologas que facilitan la creatividad, y procesos que aseguran la estructuracin y desarrollo del conocimiento de las organizaciones en forma de ideas; por el contrario existe poca prctica y mtodo en el aspecto esencial de los negocios, aquello que garantiza un proceso continuado de respuesta y xito en el mercado. cmo detectar y generar oportunidades de forma proactiva a las necesidades especficas de una compaa?. Aquello que garantiza un proceso continuado de respuesta y xito en el mercado. Esta es la gran excelencia de Apple y en mi opinin, no es fruto de la excelencia tecnolgica o creativa, si no de su capacidad para crear ecosistemas de negocio. Como he comentado en el post Por qu los productos/servicios/personas pierden valor?, los modelos de negocio son ecosistemas muy frgiles basados en el trinomio producto, servicio y consumible. No todo es facturable, pero contribuye a construir el valor de lo que facturamos. Pero ms all de este trinomio, cmo se detectan las oportunidades de negocio?, Cmo lo consigue Apple de forma tan sostenida y disruptiva en los mercados donde opera? Intentar explicarlo, a partir de la filosofa con la que
desarrollamos los modelos de negocio en Loop. Describiendo un
smil astronmico, podramos decir que el conocimiento humano forma un ecosistema de tres planetas formado por el planeta del conocimiento cientfico y tecnolgico, el planeta del conocimiento social y cultural, y por ltimo el planeta del conocimiento econmico. Tradicionalmente los modelos de negocio estn basados en el predominio de uno de estos planetas. Definir modelos de negocio a travs de la creacin de ecosistemas, consiste en utilizar de forma equilibrada el conocimiento de las tres esferas anteriores enfocadas en solucionar un mismo problema o satisfacer un mismo servicio. Cual planetas en rbitas de conocimiento, podramos predefinir la rbita de cada uno de ellos y en base a prospectivar su recorrido y velocidad, definir el punto donde los tres planetas se encuentran en un triple eclipse de oportunidad: Tenemos una tecnologa (nueva o antigua) lista para ser utilizada, un grupo social que la entiende y la asimila para su explotacin y por ltimo, un modelo econmico suficiente para su explotacin. En mi opinin, Apple construye su modelo de negocios distinguiendo dos aspectos fundamentales para el xito de las implantaciones: la velocidad y el tiempo. Este es el principal valor competitivo de la marca de la manzana; el dominio del tempo con la cadencia oportuna. Este concepto lo aprendi con la experiencia de los aos, en base a los xitos y fracasos. Estos son, desde mi punto de vista, alguno de los factores del aprendizaje de Apple: 1-De nada sirve tener el mejor producto del mercado, si la base de clientes es muy pequea En 1986 lanz el Macintosh Plus, creando el germen de consumidores disidentes del entorno Windows, estructura de los fans que conforman hoy su base de seguidores. 2-Si para obtener una mayor base de clientes, imitas los cdigos de la industria, desaparece tu ventaja competitiva En 1991 present el Powebook, un porttil de arquitectura idntica al resto de la industria, banalizando el producto Apple sin conseguir aumentar la base de clientes.
3-Si el cliente no tiene la necesidad o no la entiende,
mejor no salir al mercado En 1993 vio como un gran concepto era ignorado por el mercado por ser lanzado excesivamente pronto, cuando los consumidores no tenamos conciencia de la necesidad del mismo; lanz la agenda Newton, provocando con su fracaso comercial el inicio del cambio de la compana. Aos ms tarde Palm se benefici de una mayor cultura del usuario, la mejora de la tecnologa de grficos y la bajada del precio de las pantallas por una mejora de las economas de escala (el eclipse de oportunidad que anteriormente hacamos referencia) 4-El diseo por el diseo no es una ventaja competitiva sostenible y canibaliza al resto de productos En 1999 lanza el Power Mac G3 y el iBook; en el 2000 el Power Macintosh Cube y en el 2001 el iMac . Apple no consigue aumentar su base de clientes y se desgasta por el excesivo nmero de nuevos y continuados lanzamientos. Sus productos se conciben como una moda y solo logran captar a una base de clientes focalizados en la esttica. 5-La Concepcin de ecosistemas de producto/servicio, permite crear ventajas competitivas sostenibles y diferenciales, as como arropar a desarrolladores que garantizan las actualizaciones de las mismas A finales del 2001, se produce un hecho trascendental en los productos Apple con el lanzamiento del iPod 1st gen y el iMac. Ambos subliman el aprendizaje de la concepcin de productos y los concibe como plataforma para un ecosistema de servicios y aplicaciones. En el 2004 lanza el iPod Mini, germen de la plataforma iTunes, los iPhone y del iPad. En el blog de Roberto Briones, podemos encontrar una magnfica historia grfica para seguir estos comentarios; las referencias a productos no son exhaustivas) Actualmente Apple concibe sus productos como una llave de entrada a un mundo exclusivo de servicios desarrollados (en mi opinin) bajo los siguientes conceptos: 1-Mentalidad colaborativa 2.0: Apple lidera y moviliza una gran industria de desarrolladores que garantizan la actualizacin
y sorpresa constante de sus productos, al mismo tiempo que
generan una fuente de ingresos paralela y reducen los costes de desarrollo (al igual que el modelo Nespresso en el que desde Loop participamos. 2-Diseo universal, sobrio y perdurable en el tiempo: Sus productos y servicios, estn unificados bajo un diseo sobrio y minimalista (la anttesis del iMac DV de 1999) gestionados por unos interfaces de uso siempre en el ltimo estado del arte, consiguiendo un auto aprendizaje en base a avanzarse a la necesidad y forma de pensar del usuario. 3-En busca de la oportunidad, ms all de su industria. Mentalidad Retailer: Pocos adolescentes de hoy fieles consumidores de Apple, conocen que fue uno de los pioneros de la fabricacin de computadoras; Apple ha sabido sobreponerse a su mentalidad de fabricante (y a sus fbricas) para imbuirse de una mentalidad de Retailer, pensando constantemente en la necesidad de sus clientes y fiel a su filosofa de entender la vida. Ha creado un universo de soluciones duraderas buscando en el lugar y sector apropiado los mejores socios para su desarrollo. De este modo, bajo la tutela de Steave Jobs, ha sido capaz de pasar de los ya legendarios Macintosh a las plataformas de servicios iTunes. 4-El valor para el usuario est en el modelo de negocio, no en la tcnica: Los antiguos buscadores de la excelencia tecnolgica, lo son ahora de la excelencia en la innovacin; han aprendido que con un buen modelo de negocio pueden aumentar exponencialmente el valor de la tecnologa independientemente de su novedad. Las series iPod, coexistentes en el tiempo con los productos MP3, lo ejemplariza. 5-Experiencias memorables, dominio de los medios: La mejor forma de fidelizar a los consumidores y crear ventajas competitivas slidas en el tiempo es sorprenderlos constantemente. Apple es un maestro de la sorpresa y la expectativa, desde la forma de comunicar los nuevos lanzamientos ( con un Steve Jobs maestro de ceremonias), la introduccin siempre menor que la demanda de los nuevos productos, la sorpresa del desembalaje, el auto aprendizaje de los productos y generacin de sentido de pertenencia como consumidor as lo demuestran.
6-Expertos en el Tempo de la oportunidad, capacidad de
liderazgo: Pocas veces Apple es el pionero tecnolgico en un nuevo sector, una obra maestra de gestin del tempo de lanzamiento es el nuevo iPad, esta plataforma, aglutina todo el aprendizaje de las agendas electrnicas, telefona mvil, tablets pc, e-books, consolas de videojuegos, plataforma iTunes, etc. El iPad es una sorpresa continua y una experiencia memorable formada a base de temas ya conocidos, recogiendo el xito comercial que muchos otros han contribuido a estructurar, tal como nos hace ver Manuel lvarez de la Gala en su artculo iPad, te robar las horas de sueo En resumen, Apple representa un claro ejemplo de xito en la creacin de modelos de negocio, la aplicacin de la innovacin estratgica, la visin transversal de los mercados y la persistencia en una filosofa de entender el uso de los productos y el empleo de la tecnologa en la vida cotidiana. - See more at: http://www.antoniflores.com/empresas/comogenerar-modelos-de-negocio-exitosos-analisis-del-casoapple/#sthash.PwCZBXgJ.dpuf