Logistique & Management

Comment lindustrie pharmaceutique

rorganise sa logistique europenne
pour tre plus comptitive

Christian Borel
Head of logistics, Novartis Consumer Health, Suisse

Pour rpondre la complexit croissante de la demande, Novartis Consumer

Health a rorganis son systme dinformation et de planification lchelle europenne : M. Christian Borel a prsent le projet Integrated Supply Chain Management au cours du IXme colloque ISLI 1997 : origine du projet, dfinition, objectifs et
implmentation modulaire adopte.

Prsentation de lentreprise
Novartis Consumer Health (Novartis Sant
Familiale pour la France) est le fruit de la fusion des divisions Self medication de
Ciba/Geigy et OTC de Sandoz, en 1996. Dans
lassortiment de Novartis Sant Familiale,
vous trouvez entre autres le Zymafluor (prvention de la carie dentaire), lImportal(laxatif) ou le Dynamisan(traitement du stress et de
la fatigue)

La chane logistique
La chane logistique pharmaceutique peut
se rsumer comme suit (nous avons trois tapes de production) :

- Nous sommes confronts la logistique chimique ; nos produits ncessitent des substances actives demandant des extractions de
vgtaux. Cette tape peut staler sur 9-12
mois.
- Nous avons une logistique de Bulk, cest
dire une production par lot, qui exige de 1
heure 6 mois de travail.
- Nous avons enfin, le packaging qui se rsume une semaine, dans les temps de cycle et

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de rponse que lon doit donner au march.

Nous avons trois grands centres de fabrication : en Suisse, en Angleterre et en Allemagne. Notre usine de Suisse fabrique 1200
produits finis, au niveau le plus dtaill et propose 4000 rfrences, au niveau manufacturing. Nous livrons 80 clients dans 60 pays.
La capacit de lusine tait de 60 millions en
96 et devrait atteindre 100 millions, dici 2
ans.
Le centre logistique de Nyon gre de nombreux sous-traitants qui assurent la fabrication
des produits vendus dans toute lEurope. En
matire dorganisation, les pays nous envoient
des prvisions de ventes. Nous avons actuellement un demand manager qui est responsable dun pays. Le pays na donc quun seul
vis--vis.
Si lon se penche sur la situation telle quelle
tait il y a 3 ou 5 ans, on constate quil y avait
une immense muraille entre la partie demand et la partie supply de la chane logistique. Dans les annes 80, cest au niveau
local que se trouvaient les responsabilits,
pour la stratgie informatique, logistique et la
gestion des stocks de scurit. Au niveau demand, les forecast taient pniblement mis

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et enfin, cela nous a obligs revoir nos stratgies informatiques et logistiques. Jai
moi-mme revu le product supply , base du
projet Integrated Supply Chain Management qui est en fait la premire application de
la nouvelle stratgie informatique.

Integrated Supply Chain

Management
La deuxime tape que lon peut situer quelques 6 mois plus tard, en mars 96, est la
conception du projet Integrated Supply
Chain Management dont je vais vous exposer les objectifs. Jvoquerai les 11
sous-projets et larchitecture de la technologie
de linformation.
jour, une fois tous les 3 6 mois. Au niveau du
site de fabrication, nous ntions gure mieux
servis puisque dbut 90, nous avons dmarr
un projet MRP2 dans lusine de Nyon. Les
usines dAllemagne et dAngleterre avaient,
elles aussi, dmarr leurs propres projets au
mme moment. Nous avons termin avec trois
systmes informatiques diffrents, trois philosophies de production diffrentes, bref aucune synergie. Consquences : des niveaux de
stocks trs levs, de mauvais niveaux de service, des cots logistiques et de production
trop importants. Nous aurions pu continuer
ainsi de nombreuses annes mais nous avons
eu deux bonnes raisons de rviser nos processus en 1995.
La premire raison : nous avons reu la mission de nous occuper des mdicaments self
medication se vendant directement en pharmacies et en supermarchs, en diffrents pays.
Nous nous retrouvions dans un milieu beaucoup plus comptitif, avec des mdicaments
non rembourss. Nous nous retrouvions galement avec des marges plus faibles, une volatilit
beaucoup
plus
grande
(les
consommateurs peuvent choisir entre plusieurs sortes de mdicaments pour un mme
symptme... et sil ne trouvent pas un produit
en stock, ils iront prendre celui de la concurrence...), enfin un besoin de flexibilit et
dconomie de stock beaucoup plus important
quauparavant.
Deuxime raison : Nous avons accueilli un
nouveau directeur qui a bris le mur entre
les marchs et nous. Il a redistribu les responsabilits en recommandant que logistique et
informatique deviennent des fonctions intgres.

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Les objectifs principaux sont de rendre notre

chane logistique plus comptitive.
Nous voulons augmenter le niveau de services.
Nous sommes dsireux dtre fiables, quasiment 100%
Nous devons rduire les stocks de 20%.
Nous devons rduire les cots en terme de
main doeuvre, les cots dachats et de transport (moins 20%), les frais de destruction
(moins 50%). Lide du projet doit nous mener une diminution des stocks, des frais de
transport en amliorant le niveau de services.
Le projet qui va stendre sur 2 ans, veut couvrir lensemble de cette chane. Il veut englober les activits demand planning dans les
filiales, il veut passer en revue tout ce qui est
supply, cest dire les relations avec nos usines, avec les achats et les fournisseurs de nos
fournisseurs.
Nous avons 11 projets : projet forecasting,
product portfolio management, harmonisation de tous les systmes transactionnels au niveau des filiales, Sales & Operations Planning
Process au niveau Europe. Nous avons aussi
lharmonisation de nos systmes transactionnels au niveau de la fabrication... Tout cela
pour montrer que nous voulons optimiser
toute la chane logistique afin daller chez nos
clients leur proposer des techniques plus
avances comme le vendor management inventory, lefficient consumer response, techniques qui ne peuvent se concevoir que si lon
a une chane logistique robuste et fiable.
Au niveau I.T., la base prvoit que lon se repose sur des systmes standards appels systmes dexcution transactionnel, dans les 20
25 marchs dans lesquels nous sommes prsents en Europe. Ces systmes transactionnels

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vont couvrir les Field Force Systems lis

leur systme de gestion de commandes( order entry et invoicing ) et leur outil de
gestion de stock ( warehousing ). Nous
avons un module manufacturing, un module
finance. Tous nos marchs travailleront en
client-serveur avec un centre de calcul couvrant toute lEurope.
Le principe de lIntegrated Supply Chain Management est de mettre au-dessus de ces systmes transactionnels locaux, un systme
dintgration qui nous permet dassurer la prvision des ventes, le calcul des RP, la gestion
par exception, la visualisation des donnes-cls qui remonteront des systmes transactionnels, mais aussi le passage des
informations-cls dun silo un autre. Par
exemple, lorder entry ira dans le systme
MANUGISTICS et sera transmis automatiquement au manufacturing. Quand arrive une
information du manufacturing annonant un
dlai repouss dune semaine, la quantit est
diminue et linformation apparatra automatiquement au niveau du systme du pays. Le
calcul de leffet de ces changements sera visualis au niveau global, ce qui nous permettra
de pousser au maximum la gestion par exception et de faire des simulations.
Quentend-on par intgration de la supply
chain ? Celle-ci tend raliser au niveau des
flux dinformations, ce que nous faisons depuis longtemps au niveau des flux physiques.
La premire chose que doivent faire nos deux
usines de Suisse et dAngleterre est
lapprovisionnement en composants. Les flux
physiques iront de nos fournisseurs nos usines. Quand les produits seront tiquets et emballs, nous pourrons les envoyer dans les
pays spcifiques. Nous avons actuellement un
magasin de stockage par pays. A partir de ce
magasin de stockage, les pays assurent la distribution leurs clients.

tir du planning de production, nous allons

pouvoir tablir le plan dachats qui sera envoy nos fournisseurs. Pour faire du bon travail du ct physique, il faut avoir la mme
gestion de linformation, au niveau informatique.
Le dfaut principal a t, au niveau local, un
manque de dialogue entre le marketing et la
logistique. Les prvisions de vente ne sont pas
toujours transmises. A lautre bout de la
chane, il est vident que nous ne parlons pas
encore assez avec nos fournisseurs... Les
consquences dune mauvaise information
sont dramatiques et videntes ; si lon a une
mauvaise prvision, nous aurons une mauvaise gestion des stocks au niveau local, des
ruptures de stock, des actions pompiers
pour essayer de sauver les meubles ... Cela
nous obligera enregistrer des pertes de vente
et augmenter nos stocks de scurit. Mais le

Si lon veut tre efficace sur lensemble de la

chane logistique et plus particulirement sur
les flux physiques, il faut mettre en place un
systme dinformations qui couvre la mme
tendue. Le systme dinformations passe par
le client. Nous avons beaucoup insist sur la
partie processus de prvision de ventes et son
impact sur lentire gestion des donnes de
toute la chane logistique en amont. Bass sur
les prvisions de ventes, les marchs vont
construire leurs paramtres de stock de scurit dfini par produit et par client. Nos marchs
vont faire ce que lon appelle le replenishment
planning qui sera transmis alors aux usines
pour tablir le planning de production. A par-

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Ensemble, nous avons rparti ces flux

dinformation en 5 fonctions fondamentales
que nous sommes en train dinstaller.
Lobjectif dun bon replenishment planning
est de faire un planning court terme et un
planning long terme, de bonne qualit. De
plus, ce planning doit tre autocontrl afin de
reprer les produits pour lesquels la planification est moins bonne, les produits dont les
ventes deviennent moins prvisibles, pour lesquels il faut rajuster les stocks de scurit,
etc...

drame ne sarrtera pas l : si vous avez un

mauvais replenishment planning, votre production ne va pas suivre : elle sera toujours en
train de changer ses outils pour rpondre la
dernire commande urgente pour le pays qui a
ses sponsors dans le Comit de Direction.
Cela nous obligera augmenter les cots de
production. Si la production change ses plannings constamment, il est clair que les plannings dachats vont tre perturbs et nous
allons nous retrouver avec des achats hors
contrat global, augmentant les cots dachats.
Le projet est donc bas sur la conviction suivante : si lon travaille au niveau des prvisions et de la gestion de linformation dun
maillon logistique lautre, si lon travaille
sur la visualisation de lentire chane logistique, nous pourrons faire des progrs rapidement, relativement facilement et certainement
conomiquement.

Les cinq fonctions-cls du

demand management process
Chez Novartis Consumer Health, la gestion de
la demande sappelle demand management
process . Les 5 fonctions-cls ont t identifies en juin 96. En tant que logisticien, cest
une date-cl parce qu cette priode, jai invit 4 pays pilotes (Allemagne, Italie, Suisse,
Belgique) reprsents par leur logisticien et
leurs responsables du marketing ou des ventes. Ensemble, nous avons pass trois jours
rflchir sur la question : quallons nous faire
pour que cela se passe bien ? De quelle information avons-nous besoin, en tant que logisticiens, pour faire du bon travail ? De quelles
performances logistiques le march a-t-il besoin pour faire du bon travail ?

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Alimenter un bon replenishment planning,

ncessite la gestion efficace dune fonction de
sales forecast, dune fonction de paramtrisation de stocks et dune fonction assurant la fiabilit du systme du network logistique. Nous
avons galement dit que pour bien grer les
paramtres, il fallait une fonction portfolio logistique grant les changements de portfolio,
en terme dimpact sur la chane logistique.
Les changements sont les nouvelles introductions, les changements de design et les suppressions.
Il y a un an, toutes les fonctions-cls taient
couvertes de faon imparfaites, voire pas du
tout ; 80% des gens passaient leur temps calculer des replenishment planning, sortaient
leurs commandes et leurs prvisions dachats
des 12 prochains mois, les envoyaient par fax.
Comme les fonctions-cls ne sont pas couvertes, le niveau de service reste bas. Donc, on dit
toujours aux sites de fabrication ; vous
navez qu tre plus flexibles, puisque le
march est difficile ! . Je suis convaincu quil
y a tellement de gaspillage de flexibilit
linterne, que cela ne vaut pas la peine de mener de grandes actions de flexibilisation au niveau de la production. Il faut plutt arrter ces
incohrences internes qui irritent tout le
monde. Nous nous basons trop sur les rsultats. Nous effectuons 80 % de travail quantitatif, peine 20 % de qualitatif, et nous navons
mme plus le temps de penser la manire
damliorer les choses.

Passer dune situation as is

a une situation to be
Le but du projet est de changer foncirement
la situation ; nous travaillons sur nos fonctions
de base. Si le systme de paramtrisation est
bien conu, les forecasts bien sous contrle,
nous pouvons entirement automatiss le replenishment planning et passer notre temps
rflchir la faon dabaisser les stocks par
exemple...Nous allons couvrir les fonc-

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tions-cls, offrir de meilleurs niveaux de service, assurer des stocks plus bas et amliorer
la flxibilisation de la chane logistique qui
sera entirement ddie nos marchs (il faut
mener des actions comptitives et parfois il
faut ragir en une semaine pour ne pas perdre
de marchs). Nous aurons plus de temps pour
la logistique qualitative, ce qui nous permettra
de travailler sur une boucle de continuous improvement. Le systme sera soud par un processus Sales and Operations Planning efficace
et des key performance indicators fiables et
fertiles.

Sales & Operations Planning

Process
Quentend-on par processus Sales and Operations Planning ? Il sagit pour nous de loutil
principal de la gestion de linformation qualitative. Le but est dassurer ce lien entre les diffrentes fonctions, que ce soit au niveau des
marchs, du sales/marketing, du service
denregistrement et de la logistique. Ainsi,
peut-on toujours satisfaire aux besoins des
consommateurs et atteindre les objectifs financiers de la socit.
Un des points principaux de ce processus est
danalyser les key performance indicators, la
qualit de services telle quon loffre nos
clients, mais galement telle que nous la recevons de nos fournisseurs, ainsi que la fiabilit
des prvisions de vente et le niveau de stocks.
Les points principaux surveiller se trouvent
au niveau de la comptition, des promotions,
des nouveaux lancements de produits mais
aussi les problmes pouvant affecter la fiabilit du supply et comment trouver des solutions alternatives pour pallier des rupture de
stocks ou des pannes importantes du manufacturing.
Cest ainsi que nous sommes en train
dorganiser notre processus en Europe.
Chaque march va mener son processus au niveau local et faire parvenir ses problmes et
plaintes au niveau Europe. Nous ferons de
mme avec nos key suppliers, avec les usines
propres Novartis Consumer Health, avec les
sous-traitants-cls qui nous font parvenir
leurs problmes dapprovisionnements ou de
machines (de priodes longues pendant lesquelles ils doivent faire de la maintenance).
Ensemble, au niveau Europe, nous avons tous
les lments pour rflchir et assurer une fiabilit et un quilibre entre la demande et
loffre.

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Key performance indicators

Aujourdhui, nous suivons les stocks en valeurs, rotation, coverage, obsolescence, destruction, les niveaux de service in et out, les
cots de transport. Mme si ces derniers ne
sont pas toujours pertinents en terme de pourcentage des cots logistiques globaux, ils sont
un excellent indicateur de fiabilit. Quand on
commence faire des livraisons urgentes par
avion, cest dj un signe que la logistique ne
fonctionne pas comme elle le devrait.
Dans le cadre du forecast quality , on va
comparer les ventes effectives avec la prvision qui a t faite deux mois avant, afin de vrifier limpact de la prvision, au niveau du
packaging, du conditionnement des produits.
Les ventes effectues avec le forecast , 4

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mois avant, reprsentent lestimation maximum de limpact sur la fabrication des vracs,
12 mois avant pour limpact sur les achats
stratgiques.

Limplmentation :
une approche modulaire
Nous devons couvrir 20 25 pays, avec des
projets de changements de systmes transactionnels touchant les processus locaux. Nous
nous sommes donns jusqu dcembre 98
pour couvrir lensemble de lEurope. Pour des
raisons de gestion et dorganisation propres
chaque pays, nous lavons divis en 4 modules ; le module 1 integrated supply chain management, avec limplmentation du
processus forecast. Nous avons fait un trs
beau travail au niveau de la dfinition du pro-

cessus forecast en 10 tapes, avec la cration

dune responsabilit sales forecast manager,
au niveau de chaque pays. Avec les premiers
pays pilotes, le processus semble bien engag.
Concernant le module 1; nous avons fait actuellement les 3 premiers pays (la Suisse, la
Belgique et lItalie) et nous comptons faire le
roll out 4 pays par trimestre. Le module 2 est
consacr aux systmes transactionnels au niveau pays, ce sera le BPCS-market pour tout
ce qui sera order entry invoicing, warehousing,... le module 3 sera limplmentation et la
validation du BPCS au niveau du site de fabrication et le module 4 se rapportera au module
finance.
Le module 1 nous permet de formaliser tout ce
qui est processus, procdure, organisation au
niveau des pays. Nous allons simplement
amliorer lorganisation. Manugistics offre
un outil de haut niveau dans le march actuel.
Ainsi leffort demand au niveau processus,
sera-t-il rcompens grce cet outil performant. Concernant les marchs, nous offrirons
nos clients une performance amliore et des
services logistiques tendus, par exemple le
vendor manager inventory ; ils ne peuvent pas
leffectuer aujourdhui parce quils nen ont
pas les moyens, mais cela devrait les aider
augmenter leurs ventes.
Le module 2 est plus classique puisquil correspond linstallation dun package standard.
Le module 3 est dune grande importance
pour nous, parce que nous devons valider nos
sites de fabrication et nos systmes informatiques aux normes FDA amricaines.
Bientt, nous allons oprer la prochaine rorganisation logistique de mon quipe puisque
maintenant, nous avons un outil standard
beaucoup plus automatique quavant. Nous
allons pouvoir donner aux pays un lien direct
avec les responsables du planning. Munis des
outils permettant de percevoir aussi bien la demande que loffre, ils vont pouvoir faire un
travail de planification optimale et coller aux
besoins des marchs et de la production.
La dernire tape dmarrera dbut 98 ; la
Suisse ntant pas un pays de la Communaut,
nous allons crer un centre de distribution
physique en France probablement qui nous
permettra de prendre une reprsentation fiscale pour la Communaut Europenne et de
grer nos transports en Europe de manire
plus efficace.

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