Administração Eclesiastica-Aula22

ADMINISTRAO ECLESISTICA
ADMINISTRAO
ECLESISTICA
ADMINISTRAO
ECLESISTICA
CONTEDO
CAPTULO 01 .................................................................................................................... 6
A ARTE DA ADMINISTRAO ...................................................................................... 6
INTRODUO ........................................................................................................... 6
O PROCESSO DE ADMINISTRAO ....................................................................... 6
ADMINISTRAO NA IGREJA .................................................................................. 8
CAPTULO 02 .................................................................................................................. 12
AS TRS COMPETNCIAS GERAIS DO ADMINISTRADOR (PARTE 1) ................... 12
EXPRIMIR-SE E COMUNICAR GESTO DAS RELAES................................ 12
RESOLVER PROBLEMAS GESTO DA INFORMAO, DA DECISO E DA
AO. ...................................................................................................................... 13
CAPTULO 03 .................................................................................................................. 18
AS TRS COMPETNCIAS GERAIS DO ADMINISTRADOR (PARTE 2) ................... 18
GERIR O TEMPO A TERCEIRA COMPETNCIA ................................................ 18
CONSELHOS PRTICOS ....................................................................................... 20
CAPTULO 04 .................................................................................................................. 22
A ARTE DE DELEGAR ................................................................................................ 22
INTRODUO ......................................................................................................... 22
A ARTE DE DELEGAR ............................................................................................ 22
DECISES A TOMAR ............................................................................................. 23
LINHAS MESTRAS DE DELEGAO ..................................................................... 24
CAPTULO 05 .................................................................................................................. 26
A ARTE DE MOTIVAR ................................................................................................. 26
INTRODUO ......................................................................................................... 26
MEIOS DE MOTIVAO ......................................................................................... 26
MOTIVAO PESSOAL .......................................................................................... 27
MOTIVAR UMA ARTE .......................................................................................... 28
CONCLUSO .......................................................................................................... 28
CAPTULO 06 .................................................................................................................. 30
ADMINISTRAO DE UM DEPARTAMENTO ............................................................. 30
O DEPARTAMENTO................................................................................................ 30
CINCO PERGUNTAS A FAZER .............................................................................. 30
CONCLUSO .......................................................................................................... 33
CAPTULO 07 .................................................................................................................. 34
A ADMINISTRAO FINANCEIRA .............................................................................. 34
MANUSEAMENTO DO DINHEIRO .......................................................................... 34
MANUSEAMENTO DE DINHEIRO NA IGREJA ....................................................... 37
CAPTULO 01
A ARTE DA ADMINISTRAO
INTRODUO
A. ORGANIZAO
1. Duas ou mais pessoas trabalhando juntas e de modo estruturado
para alcanar um objetivo especfico ou um conjunto de objetivos.
B. ADMINISTRAO
1. Processo de Planejar, Organizar, Liderar e controlar o trabalho dos
membros da organizao, e de usar todos os recursos disponveis
da organizao para alcanar objetivos estabelecidos.
C. A IMPORTNCIA DO ADMINISTRADOR
1. De acordo com as definies dos termos anteriores, podemos ver o
quanto importante o papel e a existncia de um Administrador, em
qualquer organizao.
O PROCESSO DE ADMINISTRAO
A. MARY PARKER FOLLET
1. Definiu Administrao como "a arte de fazer coisas atravs de

pessoas".
a. Objetivos alcanados pelo administrador sem que ele tenha que
realizar as tarefas.
b. Um processo um modo sistemtico de fazer coisas.
B. OS QUATRO ASPETOS DO PROCESSO DE ADMINISTRAO

1. PLANEJAR: significa que o Administrador pensa antecipadamente
em seus objetivos e aes e que os seus atos so baseados em
algum mtodo, plano ou lgica, e no em palpites.
a. Primeiro passo Selecionar os objetivos da organizao.
A organizao leva-o de fato em direo dos objetivos
estabelecidos.
b. Segundo passo Estabelecer os objetivos das sub unidades da
organizao: suas divises, departamentos, etc.
2. ORGANIZAR: o processo de arrumar e colocar o trabalho, a
autoridade e os recursos entre os membros de uma organizao, de
modo que eles possam alcanar eficientemente os objetivos da
mesma.
3. Liderar: significa dirigir, influenciar e motivar as pessoas a quem
lideramos a realizar tarefas essenciais.
a. O Planejar e Organizar lidam com os aspectos mais abstratos do
processo administrativo. A atividade de liderar muito concreta:
ela envolve o trabalho com pessoas.
4. CONTROLAR: o administrador deve certificar-se de que os atos dos
membros da organizao levam-no de fato em direo dos objetivos
estabelecidos.
7
FIGURA 1 A NATUREZA INTERATIVA DO PROCESSO ORGANIZACIONAL
ADMINISTRAO NA IGREJA
A. RESPONSABILIDADES DO ADMINISTRADOR
1. convidado pelo Pastor Presidente e est sob a liderana deste.
2. Supervisiona em reas administrativas todo o programa da Igreja, e
pessoal nele envolvido.
3. Deve cuidar dos seguintes aspectos prticos:
a. Salrios.
b. Horrios de trabalho.
c. Benefcios sociais.
8
d. Faltas e ausncias no justificadas.

e. Frias e Feriados.
f. Apresentao do pessoal.
g. Limpeza das reas de trabalho.
4. Zelar pela manuteno e limpeza dos edifcios, propriedades e
equipamentos.
5. Tratar todos os aspectos legais.
6. Certificar-se de que todo o pessoal evidencie as seguintes
qualidades de carter.
a. Fidelidade (I Corntios 4:2; Lucas 16:10-12).
b. Discipulado (Atos 24:16; Glatas 5:24,25).
c. Dedicado (Romanos 12:12).
d. Leal (I Timteo 6:1,2: II Tessalonicenses 3:4).
e. Ensinvel (Tito 3:14; J 6:24).
f. Obediente (Romanos 13:12; Joo 14:12).
g. Submisso (Hebreus 13:17).
h. Humilde (Romanos 12:3; I Pedro 5:6).
i. Positivo (Romanos 8:28; Filipenses 4:8,13).
j. Corao de servo (Hebreus 12).
7. Certificar-se de que todo o pessoal tenha:
a. Preenchido o "Impresso para Admisso".
b. Sido entrevistado e aprovado para ser admitido.
c. Recebido uma cpia da "Descrio de Trabalho".
d. Sido informado do seu salrio (Discutido antes da admisso).
e. Sido apresentado a todos os seus colegas.

8. Como est sob a liderana do Pastor Presidente, no toma
qualquer deciso para alm do que est previamente estabelecido,
sem o consentimento dele.
10
11
CAPTULO 02
AS TRS COMPETNCIAS GERAIS DO
ADMINISTRADOR (PARTE 1)
EXPRIMIR-SE E COMUNICAR GESTO DAS RELAES
A. ADAPTAR-SE AO INTERLOCUTOR
B. EXPLICAR
C. ARGUMENTAR
D. OUVIR
1. Atitude de Escuta.
2. Reformulao.
3. Interrogaes
4. Sntese
12
E. EXPRIMIR-SE De forma sbia, eficaz e por vezes recorrendo ao

silncio.
RESOLVER PROBLEMAS GESTO DA INFORMAO,

DA DECISO E DA AO.
Nota: Define-se corretamente a gesto como a arte de transformar

informaes em aes ou arte de obter resultados atravs da motivao
dos homens. O que equivale a dizer que a atividade essencial do gestor
consiste em resolver problemas, em transformar problemas em
solues, gerindo o melhor possvel os recursos disponveis.
A. TRATAR OS PROBLEMAS
1. Um problema uma situao insatisfatria, uma diferena entre
uma verificao (um resultado) e uma vontade (um objetivo), na
qual possvel introduzir uma melhoria, uma ao realizvel.
2. Detectar os problemas um primeiro ato de gesto.
3. O segundo ato de gesto consiste em hierarquizar os problemas e
trat-los por ordem de prioridade.
13
a. Em primeiro lugar tratar os 20% de problemas que causam 80%

dos desgastes ou das dificuldades.
4. O terceiro passo consiste em formular corretamente o problema a
examinar.
B. ANALIZAR A SITUAO
1. A anlise da situao tem por principal objetivo um estudo de fatos,
de informaes complementares que permitam determinar e
concretizar o problema:
a. De que se trata exatamente?
b. Qual a extenso do problema?
c. Quais so as consequncias?
d. Quem atingido? Quando? Em qu? Como? Por qu?
e. Quais so os dados ou nmeros disponveis sobre a situao
atual?
f. Quais as informaes a procurar obter.
g. Etc.
2. Trs princpios importantes.
a. Causas, no culpado.
b. Vrias causas, e no apenas uma.
c. Causas importantes.
3. A eficcia no uso dos mtodos assenta, sobretudo no fato de os
sabermos adaptar e aplicar, depois de analisada a situao.
C. PROCURAR SOLUES DE FORMA CRIATIVA
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1. O termo criatividade significa simultaneamente:

a. Uma habilidade: a capacidade de produzir ideias novas.
b. Uma atitude de abertura ao que novo, diferente, original.
c. Um conjunto de tcnicas: brainstorming, analogia, matriz de
descobertas, etc.
2. No se recorre criatividade quando as solues j existem.
3. Um administrador desenvolve a sua criatividade treinando-se:
a. A suspender ou adiar o julgamento.
b. A observar, ouvir, estar atento, abrir-se s abordagens inslitas,
s perspectivas originais.
c. A dar provas de um esprito positivo valorizando os pontos fortes.
d. A ser perseverante e obstinado.
4. Deus exorta-nos a sermos criativos.
D. DECIDIR
1. Uma deciso certa fora de tempo pode ser to m como uma
deciso errada.
2. O Administrador no se pode dar ao luxo de decidir as coisas
conforme lhe vem cabea.
3. Vrias decises erradas ou fora de tempo vo trazer descrdito.
4. Decidir bem pressupe:
a. Que no se decida demasiado cedo, sem previamente formular
de maneira correta o problema e os objetivos, e analisar
suficientemente a situao.
b. Que no se decida ao acaso, sem ter estudado as diversas
15
opes
examinado
as
vantagens,
inconvenientes
consequncias possveis.
c. Que no se decida sem plano de ao, para preparar a aplicao:
quem deve fazer o qu, para quando e quais so as modalidades
de controle?
E. AGIR
1. Saber levar a bom termo aes eficazes uma funo essencial do
Gestor.
2. As principais tcnicas para a ao.
a. Integrar as aes num projeto.
b. Agir desenvolvendo os pontos fortes.
c. Privilegiar a ao em relao anlise.
d. Programar as aes.
e. Praticar a estratgia dos pequenos passos.
f. Aproveitar as oportunidades,
g. Admitir o direito ao erro.
h. Procurar melhorar permanentemente.
i. Zelar pela coerncia dos discursos e das prticas.
F. CONTROLAR
1. A noo de controle muitas vezes mal interpretada. Sugere uma
vigilncia apertada, falta de confiana, o flagrante delito da falta.
2. O controle um ato essencial da gesto, e deve encarar-se
essencialmente como um encaminhamento da ao destinado a
16
dominar situaes, no a reprimir indivduos.

3. O sentido anglo-saxo do termo controle : Quality Control, que se
traduz melhor por "Gesto de qualidade" ou "domnio da qualidade"
do que por "vigilncia" ou "inspeo de qualidade".
17
CAPTULO 03
AS TRS COMPETNCIAS GERAIS DO
ADMINISTRADOR (PARTE 2)
GERIR O TEMPO A TERCEIRA COMPETNCIA
A. A GESTO DO TEMPO
1. A gesto do tempo uma realidade com a qual se confrontam
diariamente todos os responsveis por quadros.
2. O tempo um recurso raro, estratgico e no renovvel.
3. Gerir melhor o tempo melhorar a eficcia e a produtividade, mas
tambm apontar para o desenvolvimento e o enriquecimento
pessoal.
4. A gesto do tempo , em primeiro lugar, uma gesto de vontade ou
de motivao e de prtica ou de treino.
B. ALGUNS DESPERDIADORES DE TEMPO

1. No definio de metas.
2. Inexistncia de prioridades.
3. Combate a "incndios".
4. No antecipar consequncias.
5. Empreender mais do que pode.
18
6. Chefes mltiplos.
7. Mesa atulhada.
8. Interrupes por telefone.
9. Falta de concentrao.
10.Almoos de negcios excessivos.
C. VRIAS TCNICAS PARA GESTO DO TEMPO

1. Definir os objetivos pessoais e profissionais.
2. Saber como se utiliza o tempo.
3. Apropriao das tcnicas de gesto do tempo.
a. Elaborar listas de prioridades.
b. Preparar quotidianamente o programa de trabalho.
c. Estruturar o programa de trabalho.
d. Desobstruo.
e. Gerir eficazmente as reunies ou as entrevistas.
f. Delegar.
g. Saber dizer "no".
h. Respeitar o tempo do outro.
i. Aproveitar melhor o tempo.
j. No esperar que a inspirao chegue, mas sim fazer.
l. Melhorar permanentemente.
D. O TEMPO SEGUNDO A PALAVRA DE DEUS

1. Se a Palavra de Deus diz que h tempo para todas as coisas
19
porque h. Quando isto nos parece quase impossvel porque no

estamos a gerir o nosso tempo de uma forma correta.
CONSELHOS PRTICOS
A. ALGUNS CONSELHOS PRTICOS PARA UMA ORGANIZAO

MELHOR DO TRABALHO E DO TEMPO
1. A competncia de um gestor est ligada organizao do seu
trabalho, racionalizao do uso do seu tempo e qualidade das
atividades realizadas.
2. A organizao do seu trabalho resulta de um bom planejamento
que estabelea uma adequada diviso das atividades, as funes
de cada colaborador e a responsabilidade de cada pessoa.
3. Determine e escreva os seus objetivos e atividades prioritrios.
Divulgue-os junto a terceiros, de maneira a aumentar o grau de
comprometimento em relao sua observncia. Defina os meios
necessrios realizao.
4. Delegar atividades contribui para melhorar a organizao do
trabalho. Delegar motivar, formar, aumentar a iniciativa do
colaborador. Lembre-se de que a chave de uma delegao eficaz
delegar
autoridade
responsabilidade
em
quem
tenha
capacidade.
5. Habitue-se todos os dias a selecionar e escrever as tarefas
importantes
urgentes,
reserve
parcelas
de
tempo
considerveis para a sua execuo. Lembre-se de que atender uma

urgncia pode trazer satisfao psicolgica e evitar alguns conflitos,
mas no produz tantos resultados como concentrar-se nas tarefas
20
mais importantes e que, provavelmente, podero trazer resultados

mais satisfatrios.
6. As tarefas programadas tm mais possibilidades de serem
realizadas do que as no programadas. Estabelecer prazos para
incio e trmino das atividades fundamental.
7. Aprenda a controlar constantemente a execuo das atividades
prioritrias. O controle facilita a observncia dos prazos. Mantenha
uma lista de atividades e prioridades sempre altura da sua viso.
Divida as tarefas em partes e inicie a execuo pelas partes que
requerem menos tempo.
8. Crie
um
sistema
interno
de
circulao
automtica
de
correspondncia. Estabelea horrios dirios para recebimento,

redao, leitura e despacho da documentao.
9. Programe reunies com antecedncia. Defina os objetivos, temas,
durao e participao. Isto evitar a queda de produtividade
decorrente de conversas e
prolongamentos desnecessrios.
Procure contrabalanar a intensidade de reunies com a obteno

de
informaes
atravs
de
outros
processos
(circulares,
comunicaes verbais, etc.).

10.Defina a sua
programao do tempo coerentemente com as
atividades de atendimento ao pblico e assuntos mais urgentes.

Receba pessoas somente aps seleo inicial que a secretria
poder realizar, inteirando-se, antes, da natureza e pertinncia do
assunto. importante que os contatos internos e externos sejam
previamente selecionados com base nos assuntos a serem tratados
e no na posio hierrquica das pessoas a serem atendidas.
11.Tome nota: Os gestores organizados conseguem conquistar mais
tempo para se dedicarem a atividades inovadoras.
21
CAPTULO 04
A ARTE DE DELEGAR
INTRODUO
A.DEFINIO DO TERMO
1. Delegar no dar a um subordinado a responsabilidade da
execuo de um trabalho.
2. Delegar dar a um subordinado a autoridade necessria para a
execuo de um trabalho.
A ARTE DE DELEGAR
A. O LDER SOZINHO LIMITADO

1. Fora.
2. Capacidade.
3. Tempo.
B. TAREFAS ESSENCIAIS DE UM ADMINISTRADOR

1. Guiar as pessoas que esto sob a sua liderana.
2. desafi-los.
22
3. Amparar o seu crescimento.

a. A essncia da boa administrao no meramente fazer o
trabalho, mas sim providenciar para que ele seja feito.
DECISES A TOMAR
A. O TRABALHO PODERIA SER FEITO POR OUTROS?

1. H alguma coisa que algum possa fazer melhor do que eu?
2. H alguma coisa que a outra pessoa possa fazer em vez de mim?
(se no completamente, quase to bem).
3. H alguma coisa que algum possa fazer com menos despesa do
que eu?
4. H alguma coisa que algum possa fazer em menos tempo do que
eu?
5. H alguma coisa que possa contribuir para a preparao e
desenvolvimento de algum?
B. O BOM ADMINISTRADOR
1. Andrew Carnagie uma vez disse: "O bom administrador aquele
que sabe rodear-se de homens mais capacitados do que ele
mesmo".
C. FRACASSO EM DELEGAR (II TIMTEO 1:7)

1. Est com medo que alguma fraqueza pessoal possa ser exposta se
tiver de delegar?
23
2. Est ansioso por achar que incapaz de aguentar a magnitude do

seu trabalho?
3. Sente-se forado a lidar com muitos problemas os quais lhe so um
pouco alheios?
4. Existe em si falta de confiana na capacidade dos outros para
resolverem o trabalho?
5. Ser que est preocupado com "quem ir receber os louros"?
LINHAS MESTRAS DE DELEGAO
A. SELECIONE TRABALHOS QUE SEJAM DELEGADOS COM

CUIDADO E DELIBERAO
1. Diferena entre delegar trabalhos e desembaraar-se de tarefas
desagradveis.
2. O que se delega pode ser to importante quanto como se delega.
B. ENQUADRE A PESSOA COM O TRABALHO

1. A pessoa est qualificada e capacitada para compreender a tarefa?
2. Essa pessoa quer trabalho?
3. O resto do seu pessoal ir aceitar de bom agrado a sua escolha?
C. MOTIVE UM ENTUSIASMO PELO TRABALHO

1. Seja positivo na apresentao da tarefa.
2. D espao para crescimento.
24
D. DESENVOLVA CONFIANA ATRAVS DE PREPARAO E

ORIENTAO
1. D toda a orientao e conhecimento necessrios para a execuo
do trabalho.
2. Expresse o seu agrado pelo progresso desenvolvido e pela sua
escolha da tarefa.
E. DEFINA CLARAMENTE OS DEVERES MAS NO DE FORMA

RGIDA
1. Uma definio incompleta ir deixar a pessoa confusa.
2. Uma compreenso da tarefa decisivo.
F. ENCORAJE A INICIATIVA E A INDEPENDNCIA

1. Teodoro Rosevelt disse certa vez: "O melhor executivo aquele
que suficientemente sensato para escolher bons homens para
fazer aquilo que deve ser feito e ao mesmo tempo tem o
autocontrole suficiente para no interferir com eles enquanto o
trabalho est a ser feito".
G. ESTEJA PREPARADO PARA POSSVEIS ERROS

1. No volte as costas aos erros.
2. Descubra o que correu mal e por que.
3. Na delegao, a palavra chave confiana.
25
CAPTULO 05
A ARTE DE MOTIVAR
INTRODUO
A. DEFINIO DO TERMO
1. Infundir nas pessoas um esprito de avidez.
2. Fazer com que as pessoas trabalhem com eficincia.
B. TORNE-SE UM INDIVDUO DISCIPLINADO

1. Discipline-se a si mesmo para estar motivado.
2. O seu exemplo motivar os outros.
MEIOS DE MOTIVAO
A. ENCORAJAMENTO
1. Inspirao.
2. Encorajar.
B. PARTICIPAO
1. Comunicao.
26
2. Envolvimento.
C. RECONHECIMENTO
1. Elogios sinceros motivam os outros a fazer um bom trabalho.
2. I Corntios 16:15-18.
D. LOUVOR
1. como o resplendor do Sol para o esprito humano.
2. Palavra dita a seu tempo (Provrbios 15:23).
E. COERO (COMPELIR POR FORA OU AMEAA)

1. Os Faras e os Romanos usavam esta ttica.
2. Se for dirigido pelo Esprito no recorrer ao poder secular.
MOTIVAO PESSOAL
A.A SUA ORIGEM

a. No pode criar motivao pessoal nos outros.
b. Eles devem querer fazer aquilo que necessita de ser feito.
c. Rockfeller disse: "Pagarei mais pela capacidade de lidar com as
pessoas do que por outra capacidade qualquer debaixo do sol".
27
MOTIVAR UMA ARTE
A. PROCURE SER UM MODELO
B. DESEJE SER PRODUTIVO

1. Mateus 10:28.
2. Colossenses 4:5.
C.ESTABELEA ALVOS
D. ESTEJA MOTIVADO QUANDO

1. Se propem novos mximos.
2. Se atingem novas metas.
CONCLUSO
A. DEVE USAR OS MEIOS CORRETOS NA MOTIVAO DAS

PESSOAS
B. A MOTIVAO PESSOAL VITAL EM TODAS AS PESSOAS
C. MOTIVAR UMA ARTE EM SI MESMO
28
29
CAPTULO 06
ADMINISTRAO DE UM DEPARTAMENTO
O DEPARTAMENTO
A. AS PESSOAS
1. I Corntios 1:2.
2. Efsios 2:19,22.
3. Colossenses 1:24.
B. AS INSTALAES
1. Salmos 127:1.
a. A no ser que o Senhor edifique a casa.
b. Eles trabalham em vo.
CINCO PERGUNTAS A FAZER
A. O QUE QUER DEUS QUE SE FAA?

1. Estabelecimento de alvos (a curto e a longo prazo).
a. Esperana expectativa.
b. Produto da palavra.
c. Alcanveis.
30
2. Planejamento.
a. Obtenha o plano de Deus (Orao e tempo na Palavra).
b. Calcule o custo (no o financeiro).
3. A sua chamada.
a. Ultimato.
b. Progressivo (Isaas 28:10).
4. No tente imitar ningum.
a. Tenha viso prpria (Provrbios 29:18).
b. Edifique o departamento em torno da viso da Igreja.
c. Crie uma organizao que se enquadre na viso.
5. Uno sobre a Palavra e os homens.
a. No necessariamente sobre a organizao.
b. Organizados para fazer uso das unes.
6. A viso s desenvolve o que semeado.
B. COMO DEVE SER FEITO?

1. Mtodos e sistemas.
2. Orao dirigida.
a. Geral e especfica.
b. Atos 10:1-6,9-23,28,34-48.
3. Quanta orao
a. Veja em orao qual o seu lugar.
b. Sem ela no d sucesso.
4. D mais importncia s reas principais.
31
a. No deixe que as reas pequenas controlem as grandes.

5. Deus combina a administrao e os milagres.
a. Mateus 14:14-21; Marcos 6:34-44.
b. Organizao Estabelea diferentes nveis.
c. Contagem Recolhidos 12 cestos cheios.
d. Milagre Mais de 5000 foram saciados.
6. Organize de forma a poder fluir no Esprito Santo.
7. Os mtodos e sistemas variam com o crescimento.
C. QUAL O CUSTO?
1. bblico ser-se previdente (fazer o oramento).
a. Mateus 25:14-30 (Talentos).
b. Lucas 14:25:-30 (Contar os gastos).
c. Construo e manuteno do Templo.
d. Malaquias 3:8-12.
D. QUANDO SER FEITO?

1. Faa no tempo de Deus.
2. Determine quando ser feito.
3. melhor ser um pouco devagar do que depressa demais.
4. I Corntios 16:1-4.
5. II Corntios 8:10-15.
E. QUEM O IR FAZER?
32
1. Delegao Trabalho de equipa.

a. Relacionamentos.
b. Tempo.
2. No somente chamados, mas escolhidos.
3. Soberania.
4. xodo 18:14-24.
a. Incapaz de fazer sozinho.
b. Escolha e delegue.
CONCLUSO
A. VOC ADMINISTRAR:
1. Pessoas.
2. Tempo.
3. Dinheiro.
4. Instalaes.
33
CAPTULO 07
A ADMINISTRAO FINANCEIRA
MANUSEAMENTO DO DINHEIRO
A. PRINCPIOS DE FINANAS
1. Transferir tudo o que temos, inclusive os nosso direitos, para o
Senhor (Salmos 24:1-2).
2. Estabelecer um sistema de valores baseado na Palavra de Deus.
a. Mateus 6:33.
b. Mateus 6:20-21.
c. Tiago 1:9-11.
3. Aprender a distinguir entre necessidades e desejos (Filipenses
4:19).
4. Estar pronto a ser flexvel para ajustar-se financeiramente a
qualquer mudana radical (Filipenses 4:11-12).
5. Aprender a fazer investimento sbio para o Senhor (Mateus 25:1430).
6. Desenvolver uma
outros (Atos 4:32-35).
a. Observao.
b. Envolvimento.
34
sensibilidade
para
as
necessidades dos
c. Conversao.
d. Discernimento.
e. Orao.
7. A minha capacidade de dar, medida atravs daquilo que Deus j
me tem dado.
a. II Corntios 9:6.
b. Lucas 6:38.
c. Provrbios 11:24-25.
8. Meu propsito em dar deve ser com boa vontade e no porque me
sinto obrigado a faz-lo.
9. Meu investimento ser tanto eterno, quanto as coisas em que
invisto.
a. Mateus 6:19-21.
b. II Corntios 8-12.
B. MODELO DE ORAMENTO NUMA FAMLIA

Salrio lquido
Dzimo e Ofertas
$
SUBTOT
AL
Descontos na Fonte (IRS, F.D., Etc.)
DESPESAS FIXAS MENSAIS (ALISTE AS QUE TIVEREM)
35
Aluguel ou Prestao de Imvel
Luz
gua
Gs
Telefone
Prestao de Veculo
Seguros (Veculo e Residencial)
Plano de Sade
Educao (mensalidades)
Prestaes
Outros
$
SUBTOT
AL
DESPESAS MENSAIS VARIVEIS
36
Alimentao (Supermercado)
Combustvel
Manuteno do Veculo
Outros
SUBTOT
AL
FUNDO DE RESERVAS PARA DESPESAS EXTRAS

Vesturio (roupas e calados)
Recreao (passeio, restaurantes,
cinema, etc.)
Material Escolar
Investimento
Mveis
Outras Despesas
$
SUBTOT
AL
TOTAL
MANUSEAMENTO DE DINHEIRO NA IGREJA
A. ALGUNS PRINCPIOS GERAIS

1. Cada Ministro de Deus deve pr a sua f em Deus para o
suprimento das necessidades financeiras (pessoais, da igreja, do
departamento).
37
2. Devem ser colocados alvos mensais para finanas (pessoais,

igreja, ou departamento) e ter previses mensais de receitas.
3. m gerncia funcionar sem reservas financeiras. aconselhvel
que se tenha de reserva entre 25% a 30% das receitas mdias
mensais.
4.
Todos devem ser praticantes do semear para poderem colher.
5.
aconselhvel que um Ministro de Deus no pea dinheiro

emprestado para si prprio, para a igreja ou para o departamento
que lidera, a crentes ligados ao ministrio ( prefervel recorrer a
instituies bancrias), a fim de evitar que as pessoas sejam
tentadas a manipular o pastor.
6. aconselhvel que a contagem das receitas seja efetuada por

presbteros, diconos e Lderes da Igreja.
a. Ajude a manter uma viso espiritual do dinheiro.
b. Evite comentrios abusivos.
7. Toda a Igreja ou Departamento dever ter um Conselho Fiscal
(Comisso Revisora de Contas).
8. Quando se elabora um oramento este deve ser respeitado e
qualquer alterao carece de autorizao.
B. MODELO DE ORAMENTO DE UMA IGREJA/DEPARTAMENTO
38
C. CONCEITOS BSICOS
1. Ao querer lanar novos projetos, deve-se sempre consultar o Mapa
Oramental. Este deve estar em dia. bom semear antes de
colher.
2. As receitas previstas devem tanto quanto possvel ser aproximados
ao real, e no segundo exageros da f.
3. As despesas devem ser todas lanadas.
4. O saldo do caixa nunca pode estar negativo.
5. Um novo projeto deve ser lanado no Mapa Oramental de
Despesas, e das previses de Receitas.
39
40

Administração Eclesiastica-Aula22

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E. DEFINA CLARAMENTE OS DEVERES MAS NO DE FORMA

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A. PROCURE SER UM MODELO

B. DESEJE SER PRODUTIVO

D. ESTEJA MOTIVADO QUANDO

A. DEVE USAR OS MEIOS CORRETOS NA MOTIVAO DAS

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C. MOTIVAR UMA ARTE EM SI MESMO

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D. QUANDO SER FEITO?

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