Fase Administrativa I y II

UNIVERSIDAD PEDAGGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR
INSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DEL MAGISTERIO

NCLEO ACADEMICO ANZOATEGUI - CENTRO DE ATENCIN ANACO
UNIDADES I y II
Facilitador:
Prof. Miguel Uray
INTEGRANTES:
GARCES, Cesar
GUERRA, Zulay
MACHADO, Ildemaro
MENDEZ, Silvia
REYES, Francis
Anaco, Enero del 2010
INDICE
INTRODUCCIN..............................................................................................4
UNIDAD I
EL FUNCIONAMIENTO DE LOS PLANTELES
EL DIRECTOR..................................................................................................7
FUNCIONES DEL DIRECTOR.........................................................................8
EL DEBER SER DE UN DIRECTOR..............................................................12
PERFIL DEL DIRECTOR................................................................................16
TIPOS DE DIRECTORES...............................................................................21
ANLISIS CRITICO-CONSTRUCTIVO DEL DIRECTOR..............................22
EL SUBDIRECTOR.........................................................................................23
FUNCIONES DE LA SUBDIRECCIN...........................................................23
PERFIL DEL SUBDIRECTOR.........................................................................24
GERENCIA......................................................................................................28
TIPOS DE GERENCIA....................................................................................28
LA NECESIDAD DE LA GERENCIA...............................................................29
FUNCIONES GERENCIALES QUE DEBEN CUMPLIRSE EN UNA
INSTITUCION EDUCATIVA............................................................................30
FUNDAMENTOS DE LA GERENCIA EN LA ESCUELA................................33
EVALUACIN DE LA INSTITUCIN COMO PROCESO DE OPTIMIZACIN
DE LA GESTION DEL GERENTE EDUCATIVO.............................................37
ORGANIZACIN DEL PLANTEL...................................................................39
REGLAMENTO INTERNO DEL PLANTEL.....................................................41
LOS CONSEJOS DOCENTES.......................................................................41
NORMAS PARA LOS CONSEJOS DE DOCENTES.....................................44
CONSEJO DIRECTIVO..................................................................................45
CONSEJO TCNICO-DOCENTE...................................................................46
NORMAS DE CONVIVENCIA.......................................................................47
NORMAS DE LOS ALUMNOS........................................................................47
COMUNIDAD EDUCATIVA. RESOLUSIN 751...........................................49
UNIDAD II
PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS......................................................53
LA AMONESTACIN:.....................................................................................55
MODELO DE ACTA DE AMONESTACION ORAL CITACION DEL DOCENTE.
.........................................................................................................................58
ACTA DE AMONESTACION ORAL................................................................59
ACTA DE ENTREVISTA CON EL DOCENTE.............................................59
ACTA DE APLICACION DE AMONESTACION ORAL....................................60
ACTA DE IMPOSICION DE AMONESTACION ORAL....................................61
AMONESTACION ESCRITA..........................................................................62
MODELO DE ACTA DE AMONESTACION ESCRITA....................................63
ACTA DE AMONESTACION ESCRITA ACTA DE ENTREVISTA CON EL
DOCENTE.......................................................................................................64
ACTA DE APLICACION DE AMONESTACION ESCRITA..............................65
ACTA DE IMPOSICION DE AMONESTACION ESCRITA..............................66
ACTA DE ABANDONO DE CARGO...............................................................67
MODELO DE CERTIFICACION DE INASISTENCIAS...................................68
RECONOCIMIENTO POR CUMPLIMIENTO.................................................69
CERTIFICACION DE COMPORTAMIENTO...................................................70
CERTIFICACION DE RETIRO........................................................................71
CONCLUSIN................................................................................................72
BIBLIOGRAFIA...............................................................................................74
INTRODUCCIN
Los planteles educativos deben orientarse hacia una visin y una misin
de formacin escolar en el aspecto enseanza-aprendizaje, de esta forma el
proceso educativa estara mejor estructurado, as puede dispones de un
organigrama donde se ubicar en forma jerrquica la posicin departamental
de cada miembro que lo compone; en el cual el Director es el lder principal
en la organizacin y sobre quien recae la responsabilidad de gerenciar la
institucin educativa con una visin empresarial cuyo eje de produccin es la
preparacin integral del alumnado.
El director como gerente, debe formular las estrategias necesarias para
que el plan trazado de acuerdo a la visin y la misin del ente escolar. Cabe
destacar que entre las estrategias debe estar inmersas las actividades de
capacitacin docente para el mejoramiento profesional de los mismos y
mejorar la eficiencia en enseanza en general, para una excelente formacin
integral de los alumnos. De igual manera del sub-director debe supervisar
internamente para que las estrategias planificadas se lleven a cabo en su
totalidad para el beneficio de todos.
Las
Instituciones
educativas
los
procesos
administrativos
son
importantes (planificacin, gestin, seguimiento, evaluacin y control),

entendidos como medidores o indicadores para la direccin escolar,
constituyendo uno de los grandes aportes administrativos, que permiten
tener una visin de la situacin que se desea controlar.
En este sentido, las instituciones educativas pblicas o privadas
requieren de administrar presupuestos, controlar procesos, implantar
modelos de calidad acadmica, utilizar modernas formas de comunicacin
para los procesos de enseanza aprendizaje, dirigir seres humanos al

cumplimiento de objetivos organizacionales y que impacten positivamente a
la comunidad humana a la que sirven, por lo que requieren de un personal
que cuente con los conocimientos administrativos que les permitan optimizar
los recursos con los que cuentan para realizar un trabajo de eficiente y con la
calidad que demanda la sociedad el actual.
EL DIRECTOR
El gerente educativo ejerce la direccin y orientacin de los diferentes
actores de la comunidad educativa as como la administracin de los
recursos con el fin de asegurar la calidad del servicio que ofrece, al mejorar
la aplicacin del curriculum -amplio y restringido-, los procesos docentes y
administrativos, as como las relaciones de la escuela con su comunidad y
entorno.
El Director es la autoridad superior del plantel y enlace directivo con el
Sector Escolar, el Distrito Escolar, la Zona Educativa y el representante del
Ministerio del Poder Popular para la Educacin, Respecto a los asuntos de
la Gerencia de la Organizacin de la institucin por cuyos lineamientos se
rige.
El cargo de docente directivo es parte de la carrera docente y deber
ser ejercido por quienes ganen el concurso de mritos y oposicin (REPD,
Art. 60) y renan los siguientes requisitos: ser venezolano, ganar el concurso
correspondiente, tener dedicacin a Tiempo Integral o a Tiempo Completo,
haber aprobado el curso de cuarto nivel relativo a la naturaleza, funciones y
atribuciones del cargo al cual va a optar, poseer por lo menos la categora
de Docente III, si es para el cargo de subdirector y docente IV para el de
director, en ambos casos, haberse desempeado en esas categoras por un
lapso no menor de doce meses (Reglamento para el Ejercicio de la Profesin
Docente (REPD), Art. 32).
FUNCIONES DEL DIRECTOR

Las funciones del Director gerencialmente hablando son dirigir,
organizar, monitorear y controlar (funciones bsicas de la administracin) el
buen funcionamiento organizativo y estructural institucional.
En el Captulo III Referido al Personal directivo del Reglamento Interno
de Convivencia Escolar, se encentran las funciones del Personal Directivo de
la Institucin, los cuales se mencionan a continuacin:
Artculo 19: El personal directivo est integrado por la directora y la
subdirectora.
Artculo 20: El director en lo concerniente al rgimen interno, es la
autoridad superior de la institucin en las relaciones con el ministerio del
poder popular para la educacin y dems autoridades y corporaciones,
siendo el nico rgano autorizado.
Artculo 21: Adems de lo contemplado en la legislacin escolar vigente
y el reglamento del ejercicio de la profesin docente; tendr los siguientes
deberes y atribuciones:
1. Llegar al plantel unos veinte minutos antes de iniciarse las actividades
en cada turno de trabajo.
2. Firmar el libro de asistencia e iniciar la hora de llegada.
3. Responder por la organizacin del archivo.
4. Organizar la comunidad educativa y cumplir los compromisos que ella
adquiera.
5. Cumplir y hacer cumplir el calendario escolar.
6. Presidir las sesiones
del Consejo General del Docente y sus
similares.
7. Realizar visitas de supervisin a las secciones, cursos, etc.
8. Estudiar y analizar con los docentes de aula y especialistas, las
situaciones que se presenten en cada etapa.
9. Informar a la supervisin escolar y otras autoridades sobre todos los
problemas y situaciones que se produzcan en el plantel.
10. Promover las actividades culturales y de relaciones con el fin de
mejorar las condiciones de la comunidad.
11. Formar parte de las comisiones de trabajo dirigidas en el plantel.
12. Velar por la conservacin del mobiliario escolar.
13. Representar al plantel en todos los actos de los cuales oficialmente
fuese invitada la institucin.
14. Conceder, si se justifica las licencias que soliciten los funcionarios y
tramitarlas.
15. Firmar los documentos oficiales del plantel.
16. Asistir a reuniones y asambleas de la Asociacin Civil.
17. Ordenar el inventario de bienes existentes.
18. Coordinar las actividades del plantel tales como: inscripcin inicial,
programacin, realizacin de proyectos, etc.
19. Convocar y presidir el Consejo Docente.
20. Asistir a las reuniones del consejo docente y analizar la marcha del
plantel y someter a la consideracin de este organismo los problemas
cuya importancia lo requiera.
21. Velar por el estricto cumplimiento de los deberes del personal.

22. Estrechar las relaciones entre el plantel y el hogar, con el objeto de
lograr una efectiva colaboracin.
23. Revisar cuando lo crea conveniente, los libros, actas y registros que
lleven los diferentes organismo de la institucin.
24. Designar las comisiones que considere necesarias para contribuir al
desarrollo de las actividades del plantel.
25. Informar peridicamente, mediante boletines especiales a los padres,
representantes o responsables de los alumnos, de la conducta,
aplicacin y rendimiento, y dems por menores del comportamiento de
estos en la institucin.
26. Dejar constancia escrita de las entrevistas con representantes as
como de la notificacin recibida por el padre, representante o
responsable, hacindole conocer de la misma.
27. Revisar con anticipacin a los padres, representantes o responsables
de los alumnos, cuando estos deban concurrir a los actos pblicos,
actividades especiales, paseos, etc., para obtener con tiempo la
debida autorizacin de los mismos.
28. Reclamar a quien corresponda por los daos que se causen a la
edificacin, muebles, y tiles de enseanza del plantel.
29. Conservar en mejores condiciones de aseo y funcionamiento las
instalaciones, equipos y mobiliario disponible.
30. Dar cumplimiento del registro de asistencia del personal los cincos
primeros das del mes.
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31. Cumplir con los deberes y ejercer las dems atribuciones que le
sealen las leyes, reglamentos y disposiciones especiales emanadas
de las autoridades competentes.
Artculo 22: son deberes y atribuciones del Subdirector:
1. Compartir con el director las funciones que a este le seale la ley y
sus reglamentos.
2. Responder
solidariamente
con
la
directora
de
la
gestin
administrativa del plantel.

3. Asistir a los Consejos Docentes.
4. Hacer las veces de director en caso de ausencia accidental o temporal
de ste.
5. Cumplir las funciones que la directora delegue.
6. Ejercer la supervisin del plantel conjuntamente con la directora.
7. Rendir cuentas e informar de su gestin.
8. Asistir diariamente y puntualmente al plantel y permanecer en l
durante las horas de labor.
9. Participar en el control de la distribucin de los gastos y el manejo de
fondos del plantel, provenientes de la comunidad educativa de las
asignaciones especiales y de cualquier otro ingreso; cumplir y hacer
cumplir los dems deberes y atribuciones que le imponga la ley y sus
reglamentos.
11
EL DEBER SER DE UN DIRECTOR

El Director representa al Ministerio del Poder Popular para la Educacin
ante su comunidad, por lo tanto es el responsable de establecer buenas
relaciones dentro de la institucin educativa que administra, con el fin de de
involucra a los integrantes comunales en el desarrollo del proceso educativo.
El Director velar por que las actividades de la Institucin estn orientadas
a lograr los objetivos del Proyecto Educativo. Le corresponde cumplir y hacer
cumplir el ordenamiento jurdico aplicable en el sector educacin, impartir las
directrices y orientaciones pedaggicas, administrativas y disciplinarias dictadas
por el Ministerio del Poder Popular para la Educacin, as como representar al
plantel en todos los actos pblicos y privados.
El Director tiene la tarea de administrar el ente educativo con la
finalidad de satisfacer las necesidades de ste y responder por el bienestar
laboral y organizacional de la comunidad educativa. Para este fin debe poner
de manifiesto todas las cualidades de un lder y ejercer sus funciones con el
firme propsito de contribuir a la prestacin de un servicio educativo de
excelencia, que genera altos niveles de satisfaccin y motivacin entre los
diversos actores de la Institucin Educativa: alumnos, representantes,
docentes y trabajadores administrativos. Con la finalidad de alcanzar los
objetivos y metas establecidas, todo gerente educativo debe emprender un
esfuerzo que asegure este resultado y si este objetivo es fundamental para
hacer realidad la visin que la institucin educacional tiene como norte; ms
importante aun seguir la secuencia correcta para conseguirlo.
Especficamente en lo que respecta las funciones del director la
efectividad del Desarrollo de la Prctica Pedaggica del Docente, constituye
12
simplemente lograr el mejoramiento de los resultados del proceso de

enseanza, o dicho de otra forma, lograr que se mejore cada vez ms la
calidad del producto final del mencionado proceso.
El Direccin de una escuela exige del Director Escolar habilidad para
ejercer un liderazgo democrtico que lo constituya en el animador, promotor,
iniciador o inspirador de acciones destinadas a lograr los objetivos deseados
y compartidos por el grupo de trabajo. En tanto el conductor de esa empresa
que es la
escuela, es el responsable ltimo del planeamiento, de la
organizacin y de la administracin institucional. En ejercicio de su liderazgo,

en armona con la institucin escolar y su entorno, requiere de l una actitud
prudente y equilibrada. La direccin de una escuela estar cimentada sobre
bases racionales. El Director, antes que mandar deber persuadir sobre la
legitimidad, conveniencia y eficacia de sus procederes. La equidad es la
herramienta esencial con la que sern resueltos los conflictos, sin que ello
implique un menoscabo de la jerarqua.
Otro aspecto importante tiene que ver con los elementos polticos que
signan la funcin directiva ya que, La poltica es un arte y una ciencia.
Cuando se enfoca el Rol Directivo desde el punto de vista del Liderazgo que
ejerce sobre un grupo humano, nos acercamos al arte de conducir.
Es por ello, que para ejercer una gestin con arte y calidad se sealan
cuatro premisas:
En primer lugar se debe conducir a travs de conductores. La
responsabilidad de la conduccin se corporiza a travs de individuos
concretos. Se trata de dar a la direccin institucionalizada un rostro
13
humano y depender de la habilidad poltica del conductor

manteniendo el equilibrio entre su sello personal y lo institucional.
En segundo lugar hay que tener presente que, para conducir, es
necesario tener contacto con las personas y conocer su accionar en el
lugar que se desempean. El conductor no puede, ni debe dirigir desde
su despacho. Es cierto que el cmulo de tareas para realizar plantea a
veces exigencias impostergables que obligan a los directores a no
moverse de su escritorio. Pero tambin es cierto que gran parte de la
realidad acontece del otro lado de la puerta.
En tercer lugar se plantea la consideracin de un tema bastamente
conocido por los docentes: El Espritu de Servicio.
La ltima de las premisas apunta
a remarcar la importancia de una
conduccin que emprenda una gestin signada por un clima de alegra, de

calidad y superacin. Por lo tanto, cuando se ejerce responsablemente una
actividad, las tensiones derivadas de esas funciones tienden a agobiar por lo
que, la preocupacin por la eficiencia no debe ser una barrera contra el buen
humor, ni
tampoco el camino hacia el acartonamiento y la informalidad
injustificada. Quien est seguro de su autoridad no deber temer a los desafos

ni desalmidonarse ante ellos, sino deber compartir sus vivencias con docentes
y delegar funciones en ellos para que as exista
el buen funcionamiento
institucional y por ende, un Gerente de Calidad.

Las funciones Administrativas o Gerenciales de la labor directiva
pueden ser sistematizadas en cinco momentos: planeamientos, organizacin,
direccin, conduccin del personal y control.
14
El Planeamiento: consiste en el establecimiento de premisas, la

fijacin de objetivos, la consideracin y desarrollo de las alternativas,
la seleccin de alternativas y la toma de decisiones.
La Organizacin: comprende el emprendimiento de actividades por
funciones, reas, niveles. Equipos, etc., y, por otro, se estructura
asignando
autoridad a otros mediante
la delegacin de
responsabilidades.
La Direccin: se vincula con el arte de conducir y presupone el
liderazgo, la motivacin y la comunicacin.
La Conduccin del Personal: deber tenerse presente su
seleccin y contratacin, cuando ello dependa del Rol Directivo y la
Evaluacin de su Desarrollo de su Labor.
El Control: tiene que ver con la mediacin de su desempeo, con el
establecimiento de perfiles y con la correccin de desviaciones.
Quien ocupa un cargo de Director no puede olvidarse que es Docente,
pero que adems de ello
tiene responsabilidades Gerenciales o
Administrativas que debe asumir un liderazgo y que, en la mayora de los

casos, depende de un empresario particular, de una municipalidad, de un
Estado o del Gobierno Nacional.
El Director debe tener presente ciertos niveles generales en los cuales
su funcin y atribucin de lder comunal ha de orientar la conduccin del
plantel y est en la obligacin de integrar la administracin escolar a travs
del trabajo compartido. Puesto que la finalidad de la administracin como
disciplina aplicada al sistema educativo, es esencialmente prctica, tcnica,
dinmica y compleja.
15
PERFIL DEL DIRECTOR

Cualquier director o candidato a la direccin de un instituto ha de
presentar un perfil en el que estn incluidos, inicialmente, algunos rasgos
que lo configuran como persona apta para el cargo. Entre estos rasgos
estn:
a)
Rasgos humanos:
Lealtad.
Posee capacidad de armar criterios en el desarrollo del
Proyecto educativo.
Posee
capacidad
comprobada
de
establecer
relaciones
humanas con todos.

Tiene habilidad de crear el clima relacional de la comunidad
educativa.
Valora
el dilogo
comunicacin,
y es consciente
participacin
de
que
colaboracin
la
buena
entre
los
educadores define la calidad de una escuela.

Tiene autoridad y capacidad de exigencia y decisin.
Sabe coordinar y conducir, es consciente de que es
responsable de lo que los otros hacen.
Sabe acompaar, estando cerca de todos y cada uno.
Establece relaciones basadas en la confianza, mostrndose
disponible y abierto para acoger a todos los que integran la
comunidad escolar, especialmente a los necesitados del dilogo y
orientacin.
16
Sabe contagiar alegra y entusiasmo creando un clima de

disponibilidad entre las personas y los grupos.
Valora a las personas y manifiesta el aprecio y reconocimiento
de las actuaciones bien desempeadas.
Reconoce sus limitaciones y la necesidad de apoyarse en los
diferentes colaboradores.
Impulsa la educacin en valores.
Tiene capacidad para solucionar los conflictos de convivencia
que surgen sin escatimar esfuerzos a travs del dialogo.
Se preocupa por todas las actividades de la institucin.
b)
Rasgos profesionales:
Estos rasgos profesionales se refieren a los Directores en general, pero

su aplicacin afecta al mbito de su competencia, entre estos tenemos:
Poseer la titulacin y formacin adecuada para poder realizar
mejor la funcin directiva que le compete.
Preocupacin por la formacin permanente propia y la de los
docentes del colegio.
Da importancia primordial a la funcin en la institucin,
comunicando con la debida antelacin las actividades a realizar
y los responsables de las mismas.
Atiende a la planificacin y control de la marcha en general de
la institucin, armonizando las actividades que han de
realizarse en las distintas etapas y reas.
17
Fomenta la participacin en la institucin en los distintos

rganos de gestin y de las Asociaciones constituidas en el
mismo, buscando la unidad de criterios.
Motiva constantemente la creatividad en la misin educativa
para liberarla de una posible rutina, facilitando las estructuras
necesarias que puedan dinamizar la vida de la institucin.
Sabe identificar y evaluar los parmetros que dan la vida a la
institucin y a las diversas actividades educativas, preparando
instrumentos adecuados para ello.
Fomenta la comunicaron entre colegio y familia, consciente de
que la funcin educativa de la familia procede, acompaada y
sigue a la del colegio y puede ser reforzada por el.
Conoce la realidad circundante desde la reflexin crtica sobre las
opciones de la sociedad y las tendencias culturales actuales.
Est atento a las necesidades de la comunidad local (el
entorno) motivando la solidaridad tanto en ella como en el
ambiente escolar, abriendo las puertas de la institucin al
conocimiento de sus problemas.
Debera al concluir el cargo de directivo, volver a retomar el
papel de profesor que desempeaba anteriormente a su
nombramiento.
Perfil personal-social:
Poseer una buena salud fsica y mental
Ejercer un liderazgo democrtico-humano
Actitud para trabajar con otros de manera individual y grupal
Habilidad para trabajar con otras personas.
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c)
Buenas relaciones:
Humanas
Respeto por la opinin ajena
Uso adecuado e imparcial de la autoridad
Sentido de responsabilidad en el cumplimiento de su deber
Poder de decisin
Iniciativa propia
Amplitud para reconocer y adoptar nuevos enfoques
Rectitud como ciudadano, educador y funcionario pblico
Espritu de equidad
Capacidad creativa e inventiva
Previsin de situaciones futuras
tica profesional
Disposicin para una comunicacin efectiva
Flexibles antes situaciones de trabajo
Genera confianza
Colaborador, diplomtico
Leal, sincero, audaz
Intuitivo, entusiasta, emprendedor
Estratega carismtico.
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d)
Perfil profesional:
Ser venezolano
Posee titulo a nivel superior exigidos en el Reglamento del
Ejercicio de la Profesin Docente
Haber realizado estudios de especializacin y post-grado en
reas de administracin o gerencia educativa.
Tener conocimientos de asuntos sindicales y laborales de
acuerdo con el nivel educativo
Tener conocimiento de la normativa jurdica de la administracin
publica.
e)
Perfil ocupacional:
Crear soluciones a situaciones imprevistas
Detectar a tiempo causas de los problemas y establecer los
correctivos necesarios
Comprometidos con los objetivos de la institucin
Habilidad para investigar, interpretar, comprender y analizar
situaciones educativas
Habilidad para delegar
Cumplir y hacer cumplir las leyes, reglamentos y normativos
legales vigentes
20
Idoneidad en la labor tcnico-administrativa del plantel

Habilidad y destrezas para: gerencia, comunicar, organizar,
valorar, administrar, coordinar, supervisar, orientar, motivar,
planificar, crear, promover, evaluar,
liderizar, extrapolar y
actualizar.
TIPOS DE DIRECTORES.
a)
Directores centrados en la autoridad: Este tipo de mando considera

su actuacin como puramente administrativas. Cuando trabaja, se
constituye en interprete de la ley, y sus disposiciones quedan orientadas
por todos los preceptores legales que afectan ala escuela; su
organizacin es flexible; juntas y consejos escolares, solo sirven para
escuchar sus orientaciones y normas.
b)
Directores centrados en si mismo:
Su egocentrismo tiene ms de
psicolgico que de administrativo. Es el que opina que sus decisiones

son las ms correctas, aunque choquen con las autoridades,
superiores, los reglamentos y la ley. Por todo ello, la legislacin escolar
cuenta poco en sus disposiciones organizativas; se asemeja al anterior
en que tampoco escucha los puntos de vistas ajenos, se siente
responsable de la vida de la escuela, y se haya presente en la
planificacin de los menores detalles.
c)
Director influenciable: Se entrega en la autoridad con un rasgo

positivo: trata de ser un buen jefe, intenta complacer a todos
escuchando a todos, y no consigue sus propsitos. Los cambios de las
decisiones y en las normas son frecuentes; estn siempre en funcin
21
del ltimo que llega. Por eso es fluctuante en las decisiones; la unidad
se resquebraja; los Consejos Escolares son un desorden.
d)
Director partidario del individuo: Nos acercamos a una actuacin

positiva, pero este tipo todava no lo consigue. El representante de este
apartado es un mando interesado por el mando individual de los
docentes, pero el respeto de la iniciativa de cada cual, crea un excesivo
individualismo que atenta en contra del trabajo en equipo, respeta la
originalidad de cada cual, pero no cumple con su verdadero objetivo,
crea una unidad educativa coordinando los esfuerzos de todos.
e)
Director centrado en el grupo: Es el que se aplica a sus trabajos las

tcnicas
y conclusiones de la sociometra, y procura ala buena
integracin social entre los componentes de equipos de trabajo; intenta

la unidad de todos y para ello a de lograr que cada docente participe en
la vida de toda la escuela los consejos escolares son autnticos grupos
de discusin y de trabajo, y en ellos el director es capaz de adoptar,
dirigir y estimular decisiones acordadas por la mayora, aunque la
propuesta no haya sido suya.
ANLISIS CRITICO-CONSTRUCTIVO DEL DIRECTOR

El director, como uno de los principales responsables de la
organizacin, se ocupa de tareas como la distribucin de recursos, la
organizacin de la enseanza y el desarrollo curricular. Viene a ser un
"ingeniero de sistemas sociales" (G. England, 1989), cuya autoridad le viene
conferida por su oficio.
22
El Director es
la Autoridad
mxima del establecimiento y es el
responsable de la conducta de la totalidad de las actividades de la institucin,

donde le corresponde funciones de: Gobierno, orientacin, asesoramiento,
coordinacin, supervisin y evaluacin pedaggica y administrativa, de
representacin escolar y de relaciones con la comunidad.
EL SUBDIRECTOR
La subdireccin, representa al cuerpo directivo del plantel donde las
actividades
tcnico-docentes
administrativas,
son
procesadas
en
concordancia con los objetivos educacionales y su funcin primordial es

trabajar conjuntamente con la direccin de asuntos tcnicos-docentes y
administrativos. Para desempear esta funcin debe existir una consulta
permanente con las otras dependencias adscritas a la institucin.
Para optar al cargo de subdirector se requiere haber desempeado en
forma eficiente el cargo de docente coordinador. Esto no se aplica en el nivel
preescolar y educacin bsica de 1 a 6 grados. Para acceder al cargo de
director se solicita haberse desempeado en forma eficiente en el cargo de
subdirector. (REPD, Art. 34).
FUNCIONES DE LA SUBDIRECCIN
La subdireccin de un plantel tiene dos pilares para la realizacin de
sus actividades:
Subdireccin docente: Representa parte de alta gerencia dentro de
la institucin, su existencia como oficina dentro del plantel es
primordial. Obviarlas
implica la ruptura parcial del proceso
administrativo. Bajo su coordinacin est la programacin referida a:
23
Planificacin de Mtodos y Tcnicas que permitan la operacionalidad

de los objetivos curriculares, el cumplimiento de los objetivos
contenidos programticos de cada asignatura, la reorientacin de las
estrategias de enseanzas, la actualizacin de los docentes, el
asesoramiento de la direccin de las relaciones comunidad-escuela y
la participacin en las reuniones de consejo directivo entre otros.
Subdireccin Administrativa: Forma parte de la alta gerencia de la
institucin y es el organismo tcnico-asesor de la Direccin en los
asuntos relacionados con la supervisin, coordinacin, planificacin,
organizacin, ejecucin y control de las actividades administrativas de
las seccionales y de los departamentos y unidades adscritas del
plantel. Igualmente tiene inherencia en control de estadsticas, diseos
de formatos administrativos requeridos para el funcionamiento
informativo del plantel, custodia de los Bienes Nacionales, tramitacin
de permisos remunerados, licencia gremiales, vacaciones, ascenso
del personal adscrito al plantel y participacin del Consejo Directivo.
PERFIL DEL SUBDIRECTOR

La ley orgnica de educacin en su artculo 8 dice lo siguiente:
El ejercicio de la profesin docente estar a cargo de personas de
reconocida moralidad y de idoneidad docente comprobada provista del ttulo
profesional respectivo .el ejecutivo nacional establecer un rgimen
obligatorios de concursos obligatorios para la provisin de cargo.
La interpretaciones de este postulado con los trminos moralidad e
idoneidad implica definir conceptos abstracto, lo que sera una labor
24
interminable. En lo que al sentido informativo respecta, proponemos que el

subdirector
sea
un
profesional
docente
con
ttulo
profesional
correspondiente, con condiciones de servidor pblico, tendencia a una labor

altruista, nunca incursa en problemas penales ni judiciales, consciente de
labor en el campo educativo y de la responsabilidad que le ha delegado la
nacin. Dispuesto a su capacitacin y perfeccionamiento permanente,
promotor social, critico, reflexivo, democrtico objetivo e imparcial en la
aplicacin de correctivo en las actividades educativa, conocedor de la poltica
educativa y su realidad. A manera informativa presentamos tres perfiles:
ocupacional, personal y profesional.
a)
Perfil personal social

Poseer una buena salud fsica y mental.
Ejercer un liderazgo democrtico-humanista.
Actitud para trabajar con otros de manera individual y grupal.
Habilidad para tratar con la personas.
Buenas relaciones humanas.
Respeto por la opinin ajena.
Uso adecuado e imparcial de la autoridad.
Sentido de responsabilidad en el cumplimiento de su deber
Poder de decisiones.
Iniciativa propia.
Amplitud para reconocer y adoptar nuevos enfoques.
25
Rectitud como ciudadanos, educador y funcionario pblico.

Espritu de equidad.
Capacidad creativa e inventiva.
Previsin de situaciones futuras.
tica profesional.
Disposicin para una comunicacin efectiva.
Flexible entre situaciones de trabajo.
Generador de confianza.
Colaborador, diplomtico.
Leal sincero, audaz.
Intuitivo, entusiasta, emprendedor.
Estratega, carismtico.
Dispuesto al cambio.
Respetuoso con el personal docente, administrativo y obrero.
Generador de confianza.
b)
Perfil profesional
Ser venezolano.
Poseer titulo del nivel superior.
26
Cumplir con los requisitos exigido en el reglamento del ejercicio de

la profesin docente.
Haber realizado estudios de especializacin post-grado en reas
de administracin o gerencia educativa.
c)
PERFIL OCUPACIONAL
Crear soluciones a situaciones imprevistas.
Detectar a tiempo causas de los problemas y establecer los
correctivos necesarios.
Comprometido con los objetivos de la institucin.
Habilidades para investigar, interpretar, comprender y analizar
situaciones educativas.
Habilidades para delegar.
Cumplir y hacer cumplir las Leyes, Reglamentos, Normativas
Legales vigentes.
Tomar decisiones adecuadas en el momento oportuno.
Idoneidad en la labor tcnico- administrativa del plantel.
Habilidad y destrezas para: Gerenciar , organizar , administrar ,
coordinar, supervisar , orientar , planificar , crear, comunicar ,
valorar , promover , evaluar , Liderizar , motivar , extrapolar ,
actualizar
Dispuesto a su actualizacin y perfeccionamiento profesional.
27
Promotor de las actividades relacionadas con la actualizacin los

docentes del plantel.
Tanto el director como el subdirector, deben asegurar el cumplimiento
de cualquier disposicin sealada en la Ley Orgnica de Educacin, su
Reglamento General y Reglamento de Ejercicio de la Profesin Docente.
GERENCIA
La Gerencia fija la direccin de un organismo social y genera la
efectividad para alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de coordinar
a sus integrantes.
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual
tiene dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a
terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso de
planeamiento, organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos
establecidos.
Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que: El trmino (gerencia)
es difcil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes.
Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o
supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los
trabajadores; gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas
de trabajo.
De all que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones
porque la persona que desempea el rol de gerenciar tiene que
28
desenvolverse como administrador, supervisor, delegador, etc. De all la

dificultad de establecer una definicin concreta de ese trmino.
TIPOS DE GERENCIA
En la gerencia existen tres tipos, que lo podemos resumir en los
siguientes:
La Gerencia Patrimonial: Este tipo de gerencia es aquella que en la
propiedad, los puestos principales de formulacin de principios de
accin y una proporcin significativa de otros cargos superiores de la
jerarqua son retenidos por miembros de una familia extensa.
La Gerencia Poltica: La gerencia poltica es menos comn y al igual
que la direccin patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son
dbiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe
cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos
administrativos claves estn asignados sobre la base. de la afiliacin y
de las lealtades polticas.
La Gerencia por Objetivos: La gerencia por objetivos se define como
el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El
establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinacin de un
propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresaria, se
convierte en el establecimiento de la razn de su existencia.
29
LA NECESIDAD DE LA GERENCIA
En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y
para ello se nos hace necesario la formulacin de dos tipos de preguntas
claves tales como por qu y cundo la gerencia es necesaria?
La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la
naturaleza de la gerencia: La gerencia es responsable del xito o el fracaso
de un negocio. La afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o el
fracaso de un negocio nos dice por qu necesitamos una gerencia, pero no
nos indica cundo ella es requerida.
Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definicin,
consiste de ms de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace
necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.
Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus
deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe
proveer liderato, direccin y coordinacin de esfuerzos para la accin del
grupo.
De esta manera, la cuestin cundo se contesta al establecer que la
gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos
determinados.
FUNCIONES GERENCIALES QUE DEBEN CUMPLIRSE EN

UNA INSTITUCION EDUCATIVA.
Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina acadmica, es
necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como
30
un proceso, puede ser analizada y descrita en trminos de varias funciones

fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaucin. Al discutir el
proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada
funcin del proceso separadamente. Como resultado, podra parecer que el
proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas
encajadas ajustadamente en un compartimento aparte. Esto no es as
aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deber ser
subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la
prctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar
simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las
siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organizacin, direccin y control.
Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso,
planeamiento es la primera funcin que se ejecuta. Una vez que los
objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr
estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una
organizacin determina su curso y proveen una base para estimar el
grado de xito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los
planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo,
aos a veces, para completarse, as como tambin son necesarios
para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance
podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y
en las proyecciones financieras de una compaa. En la otra punta
de la escaladel tiempo, un supervisor de produccin planea el
rendimiento de su unidad de trabajo para un da o una semana de
labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensin de
tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos
es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compaa.
31
Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes,

una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una
organizacin. Es funcin de la gerencia determinar el tipo de
organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los
planes que se hayan elaborado. La clase de organizacin que se
haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes
sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos
de una empresa y los planes respectivos que permiten su
realizacin, ejercen una influencia directa sobre las caractersticas y
la estructura de la organizacin. Una empresa cuyos objetivos es
proveer techo y alimento al pblico viajero, necesita una
organizacin completamente diferente de la de una firma cuyo
objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto.
Direccin: Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de
motivacin, liderato, gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada
uno de estos trminos tiene una connotacin diferente, todos ellos
indican claramente que esta funcin gerencial tiene que ver con los
factores humanos de una organizacin. Es como resultado de los
esfuerzos de cada miembro de una organizacin que sta logra
cumplir sus propsitos de ah que dirigir la organizacin de manera
que se alcancen sus objetivos en la forma ms ptima posible, es
una funcin fundamental del proceso gerencial.
Control: La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de
control. Su propsito, inmediato es medir, cualitativamente y
cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones de
actuacin y, como resultado de esta comparacin, determinar si es
necesario tomar accin correctiva o remediar que encauce la
32
ejecucin en lnea con lar normas establecidas. La funcin de

control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las
funciones de organizacin y direccin, est ms ntimamente
asociada con la funcin de planeamiento.
La accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un
replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del
proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo
continuo de planeamiento-control-planeamiento.
FUNDAMENTOS DE LA GERENCIA EN LA ESCUELA

La educacin es un proceso que compromete grandes recursos de toda
ndole, tanto humanos como materiales, por ello es importante la bsqueda
de la efectividad y la eficiencia que garanticen el logro de los objetivos; estas
consideraciones dan relevancia a los niveles jerrquicos superiores puesto
que son los encargados de velar porque la inversin que haga en educacin
un pas obtenga los objetivos y alcance las metas propuestas. La tarea de
mejorar la educacin y de impulsar con fisonoma adecuada hacia el siglo
XXI, tiene un protagonista irremplazable y digno: El Gerente Educativo
Venezolano.
El
proceso
transformaciones,
gerencial
as,
han
nivel
mundial
surgido
ha
diversas
sufrido
cambios
concepciones
y
y
conceptualizaciones. Segn Prez (1996), la Gerencia "es un trabajo

intelectual realizado por personas en un medio organizacional" (p. 7). El
gerente en consecuencia es la persona que consigue que se hagan cosas
mediante el esfuerzo de otras personas y al actuar as, tiene como funcin
primordial obtener y producir resultados.
33
Desde la perspectiva educativa, Requeijo y Lugo (1987), precisan que

la gerencia es parte de la administracin y se encarga del quehacer
educativo, la cual debe irse adaptando a las condiciones polticas, sociales,
econmicas y tecnolgicas.
Konosuke Matsushita considera por su parte, que la gerencia siempre
debe desenvolverse con una poltica de direccin abierta, a la que describe
de la siguiente manera: La direccin abierta significa confianza en los
empleados, comunicacin fcil dentro de la empresa, alta moral de los
trabajadores y, sobre todo, solidaridad empresarial.
Indira Dordelly al respecto comenta, que la gerencia en el mbito
educativo es una herramienta fundamental para el logro y funcionamiento
efectivo de la estructura organizativa por lo tanto se puede decir, que la
gerencia educativa es el proceso de organizacin y empleo de recursos para
lograr los objetivos preestablecidos a travs de una eficiente organizacin
donde el gerente educativo debe dirigir su equipo hacia el logro de los
objetivos de la organizacin pero durante una continua motivacin donde
estimule inspeccione oriente y premie constantemente la labor desarrollada a
la vez de ejecutar la accin y funcin de gerenciar, por tal motivo se puede
decir que no hay gerencia educativa cuando la planificacin sea normativa,
en razn a la rigidez de este tipo de planificacin tampoco existe gerencia
educativa cuando la organizacin funciona centralizada aunque su diseo
sea descentralizado, no existe la gerencia educativa cuando se delega o hay
carencia de liderazgo. El gerente como docente de aula realiza el proceso de
planificacin, direccin y control de las actividades de aprendizajes implcito
en un diseo curricular. En consecuencia, el docente como gerente de aula
va a ejercer las funciones administrativas relacionndolos con los recursos
34
de enseanza aprendizaje de manera tal que se logre el aprendizaje

significativo.
En las universidades pblicas se manifiesta en algunas autoridades,
una deficiencia acentuada en el manejo, direccin adecuada de la gerencia
educativa de acuerdo a las exigencias de los tiempos modernos. Muchas de
las autoridades que estn encargadas de las universidades, no cuentan con
los fundamentos bsicos, herramientas que la educacin en el presente
demanda y requiere para garantizar profesionales cnsonos a las
necesidades demanda del entorno.
Se seala, que no hay que olvidar, que la responsabilidad de un gerente
requiere de un desempeo que sea eficiente y eficaz a la vez aunque la
eficiencia es ms importante pero la eficacia es ms decisiva, por tal motivo
se puede decir, que el gerente debe desempearse con altos niveles de
eficiencia para poder cumplir con las metas trazadas. Los gerentes
educativos deben establecer prioridades y sistematizar los recursos
disponibles logrando un ptimo funcionamiento operativo y administrativo de
la institucin que dirige
Los gerentes educativos deben de estar abiertos a los cambios, no
pueden cerrarse a la oportunidad de avanzar en el contexto educativo para
poder luchar por la utilizacin de una gerencia efectiva, libre de dogmas
polticas y manipulaciones centralistas, donde hay que darle relevancia a la
idea de una gerencia educativa eficiente, llenas de novedades y de
conocimiento original capaz de transformar los entornos educativos en alta
productividad y avance de la institucin
35
Ruperto Macha, seala, que Juan Manuel Manes, aporta un concepto

que merece analizarse sobre lo que denomina gerenciamiento institucional
educativo y dice es un: Proceso de conduccin de una institucin educativa
por medio del ejercicio de un conjunto de habilidades directivas orientadas a
planificar, organizar, coordinar y evaluar la gestin estratgica de aquellas
actividades necesarias para alcanzar eficacia pedaggica, eficiencia
administrativa, efectividad comunitaria y trascendencia cultural.
Como
puede
apreciarse,
la
gestin
pedaggica
y la
gestin
administrativa se proyectan a vincularse con la comunidad, con una

dimensin cultural que debe alcanzar frutos duraderos en las personas y en
los grupos humanos.
A su vez, Otoniel Alvarado Oyarce sostiene, que la gerencia
bsicamente, es una funcin administrativa, de naturaleza profesional,
inherente a un cargo directivo. Por tanto, el ejercicio de dicho cargo implica
una serie de cualidades y exigencias personales, sobre todo un conjunto de
actitudes especficas que le favorezcan para la conduccin exitosa de las
funciones que dicho cargo conlleva.
Dicho autor ampla el concepto, expresando que esta acepcin cabe
perfectamente al campo educativo, puesto que el Gerente Educativo, como
cualquier otro Gerente, para conducir las entidades educativas se vale de las
funciones tpicas de planificacin, organizacin, direccin y control de sus
tareas, que son las funciones gerenciales tpicas para conducir cualquier
entidad
Un buen gerente educativo debe estar vigilante ante la necesidad de
llegar a establecer algunas caractersticas propias de las instituciones
36
educativas que tienen un manejo gerencial apropiado, Sobre ello estn las
sugerencias de Juan Manuel Manes, planteadas como oportunidades que se
deben promover:
Profesionalizacin en la conduccin de la institucin educativa.
Eficiencia solidaria desde la administracin de la entidad.
Reorganizacin y redimensionamiento institucionales.
Administracin de los procesos de cambio.
Marketing educativo externo e interno.
tica en las decisiones sobre la comunidad educativa.
Elaborar el PEI (Proyecto Educativo Institucional) y actualizar la
propuesta educativa.
Trabajo en equipo y slida comunicacin en bien del nuevo
paradigma institucional
No nos sorprende que se comente que en este escenario, el Sistema
Educativo adquiere a la vez un valor crtico y estratgico de la calidad de su
accin, actualizacin y desarrollo de las capacidades humanas, dependiendo
en gran medida del acceso definitivo a la modernidad y el afianzamiento de
la democracia como medio de vida. Para que el Sistema Educativo, pueda
jugar un papel estratgico, debe superar restricciones actuales, parte de las
cuales radican en el mbito de lo institucional y en sus deficiencias en
materia de organizacin y gestin. Venezuela requiere de una gerencia
educativa ms eficaz en la educacin superior y de esa forma aportar
resultado favorable en pro de la excelencia acadmica.
37
EVALUACIN DE LA INSTITUCIN COMO PROCESO DE

OPTIMIZACIN DE LA GESTION DEL GERENTE EDUCATIVO
La evaluacin es uno de los aspectos sobre los que se definen los
destinos del trabajo educativo. Igualmente se debe revisar la formacin del
docente, no tanto desde las tcnicas y modalidades educativas; sino desde
la ubicacin de las relaciones con el entorno, los cuales harn que la
institucin, docentes y directivos asuman un verdadero papel de liderazgo
integral.
Es importante la evaluacin de los aprendizajes, y tambin determinar
cmo y en qu circunstancias se produjeron los resultados previstos, qu
condiciones privaron en el logro de dichos resultados, y si estn en
concordancia con los objetivos y metas de la institucin. Por lo tanto, se debe
evaluar el funcionamiento de la Organizacin, lo cual constituye a su vez,
una de
las finalidades de
la
evaluacin
educativa
como
funcin
administrativa.
Es prioritario considerar la evaluacin de la gestin desarrollada por el
Gerente Educativo como responsable de la conduccin de las Instituciones
Educativas; a fin de determinar fallas y aciertos en los procesos
administrativos, procesos que permiten racionalizar la toma de decisiones,
orientar nuevas acciones, al proporcionarles la informacin requerida en
cuanto a qu hacen, cmo, qu tan bien lo hacen, cundo, buscando
determinar la eficiencia y efectividad de la organizacin educativa como un
sistema abierto en constante interdependencia con el entorno sociocultural.
Por lo tanto, se deben disear y aplicar modelos de evaluacin basados
en el logro de la eficiencia institucional, ajustados a unos criterios y a un
38
marco conceptual, dirigido a desarrollar una dinmica que le facilite a la

institucin como sistema y al gerente educativo reorientar si es necesario los
distintos procesos, reas y recursos.
En atencin a lo antes planteado, se estima que en las
instituciones
educativas, se podra evidenciar situaciones como las descritas a

continuacin:
En primer trmino, no se realiza evaluacin institucional, ni seguimiento
a los procesos administrativos que all se ejecutan, quizs por la poca
costumbre y desconocimiento terico de cmo hacerla.
En segundo trmino, se podra constatar algn tipo de evaluacin
institucional, utilizando estrategias basadas en alguna gua.
En tercer trmino, se tendra una Institucin donde se hacen reuniones,
para emitir juicios valorativos relacionados con las actividades programadas
y ejecutadas, pero sin seguir criterios o modelos evaluativos que de manera
tcnico-cientfica, conlleven a detectar debilidades y fortalezas de la gestin.
ORGANIZACIN DEL PLANTEL

La estructuracin permite conocer la organizacin y jerarquizacin de
las actividades, debe sealar los niveles de autoridad e igualmente destacar
las responsabilidades correspondientes a cada unidad administrativa. Por
esta razn un buen gerente o director debe conocer todas las unidades que
conforman el plantel, la jerarqua y la relacin funcional que existe entre
ellos; tal como lo expresa Ramn Melinkoff (1990): "Esta operacin crea la
armazn adecuada, es la que forma o reforma una unidad operativa,
entendindose como tal una empresa o una organizacin, independiente de
39
sus fines, creando un conjunto de unidades que conforman la estructura

organizativa; adems canaliza los esfuerzos de acuerdo con el objetivo,
adecuando la organizacin con el tipo de trabajo que debe realizarse".
Esta estructuracin se expresa a travs de los organigramas los cuales
constituyen una representacin grafica que proporciona una visin amplia de
la organizacin en una forma sencilla y rpida.
Segn Terry (1975) "El organigrama indica aspectos importantes de una
estructura de organizacin en forma de cuadro sinttico, donde se incluye las
principales funciones y sus relaciones, canales de supervisin y la autoridad
relativa".
De igual forma, Melinkoff,(Ob. Cit) plantea que la finalidad de un
organigrama es reflejar la organizacin en sus verdaderas implicaciones y
relaciones dentro de sus estratos jerrquicos. De acuerdo a ciertos criterios y
factores, el autor presenta varias clasificaciones:
Segn la forma de la estructura son: analticos, generales y
suplementarios. a.- Los analticos son los ms especficos, suministran
informacin
detallada
de
lo
que
se
desea
transmitir,
complementndose con informacin anexa y por escrito. Estn

destinados al uso de Directores, expertos, y personal del Estado
Mayor. b.- Los generales, facilitan una visin sucinta de la
organizacin, limitndose a las unidades de mayor importancia.
Los suplementarios, son complementos de los analticos, se utilizan
para mostrar una unidad especfica de la estructura en forma detallada.
40
Segn la disposicin geomtrica, pueden ser verticales, horizontales,

escalares y circulares o concntricos. Los verticales o clsicos son los
ms frecuentes, representando una pirmide jerrquica desde arriba
hacia
abajo
en
una
gradacin
jerrquica
descendente.
Los
organigramas horizontales son una modalidad del organigrama

vertical, pero con una disposicin en el espacio de izquierda a derecha.
El Organigrama escalar est representado por unos escalones o
peldaos, mostrando los niveles jerrquicos en forma vertical. El
organigrama circular o concntrico muestra los niveles jerrquicos
mediante crculos en una disposicin de dentro hacia fuera y en orden
de importancia
REGLAMENTO INTERNO DEL PLANTEL

Define la identidad del Centro y presenta los rasgos esenciales del
carcter propio de la misma. Presenta el estilo educativo que adopta
el centro explicitando la lnea pedaggica, la estructura organizativa,
la participacin. Seala las caractersticas fundamentales de la
comunidad educativa.
Determina los ejes bsicos que el Centro propone para una
propuesta coherente de valores. Indica el modelo de gestin del
Centro.
Parte del contexto sociocultural y trata de conjugar la identidad del
Centro con las expectativas de los padres de los(as) alumnos(as) y
del grupo social al que presta sus servicios. Concreta los grandes
objetivos educativos para orientar la accin escolar.
41
LOS CONSEJOS DOCENTES

El Consejo de Docentes es el rgano colegiado de la Institucin,
encargado de elaborar el Plan Anual del Proyecto Educativo y estar
integrado tanto por el Equipo Directivo como por la totalidad del personal
Docente
Los Consejos de Docentes responden a los siguientes principios
generales:
Son organismos cuyas funciones son fundamentales para llevar a
realizacin variadas actividades en relacin con el trabajo escolar.
Responden a principios cardinales de planificacin en el cumplimiento de la
funcin supervisora y pueden sintetizarse de la siguiente manera:
1. Todo programa o plan de trabajo debe ser producto del pensamiento
combinado de docentes, alumnos y miembros de la comunidad y por lo
tanto, conviene que aqul sea formulado cooperativamente.
2. Los programas o plan de trabajo deben derivarse de situaciones
existentes en el medio ambiente y han de basarse en las necesidades
que confronten las personas involucradas en el proceso de enseanzaaprendizaje, tomando en cuenta factores, recursos y otros aspectos
que inciden en las situaciones que tratan de solucionarse.
3. Las reuniones
de los Consejos de Docentes deben ofrecer
oportunidades a todos sus integrantes para que formulen crticas

constructivas, sugerencias de carcter didctico, e incluso ideas
contrapuestas a la del Director o Supervisor, dando as cabida a la libre
42
manifestacin de las opiniones y procurando que las intervenciones

sean de real mrito y fundamento.
Funciones de los Consejos De Docentes
Formular el plan de trabajo para el ao lectivo. Revisar y reajustar
peridicamente ste instrumento.
Realizar investigaciones sobre determinada situaciones que
prevalecen en el proceso de enseanza-aprendizaje.
Estudiar y establecer procedimientos respecto al rgimen de
distribucin y clasificacin de alumnos.
Practicar el estudio de tcnicas y mtodos contemporneos sobre
didcticas del aprendizaje de las distintas materias.
Estudiar los problemas que presentan los alumnos difciles y
determinas sus ms adecuados tratamientos.
Adoptar y establecer pruebas para la evaluacin del rendimiento
escolar y analizar sus resultados.
Analizar y procurar soluciones a los problemas derivados a la
inscripcin y asistencia del alumno, tales como: retardo, inasistencia y
la desercin escolar.
Interpretar y analizar los programas oficiales de educacin y los
instrumentos de
orientacin
emanados de las autoridades
educativas competentes.
Promover la discusin de temas pedaggicos que aparezcan en
diversas publicaciones y que hayan sido previamente estudiados
por quienes intervengan en las reuniones.
43
Analizar, valorar y adaptar textos de enseanza, tomando en

cuenta las disposiciones legales y reglamentarias sobre la materia.
Considerar, estudiar, producir y a tratar acerca de los aspectos
siguientes: instrumentos de control administrativo, anlisis de
grafico, estadsticas, etc.; de los que se deriven actividades de
mejoramiento; lo referente al aseo, cuidado y conservacin del
edificio y mobiliario.
NORMAS PARA LOS CONSEJOS DE DOCENTES

1. De toda reunin del consejo de docentes se levantar actas, y copia
de la misma se remitira al supervisor del sector respectivo (distrito).
2. Cualquier tipo de reunin que convoquen el director u otro funcionario
de la institucin debe ser cuidadosamente planificada con el objeto de
evitar llegar a discusiones innecesarias y prdida de tiempo.
3. La convocatoria de cualquier consejo ordinario debe hacerse con ocho
das de anticipacin por lo menos. En toda convocatoria debe
escribirse la agenda en forma clara y concreta
en la lista de los
docentes convocados a fin de estos firmen al lado de su nombre la

persona encargada de distribuir la convocatoria, debe participar con
anterioridad a la reunin, cuales docentes no han sido convocados, fin
de que proceda a avisarles con urgencias.
4. Al iniciarse el consejo, debe tenerse a mano una lista de los docentes
convocados a fin de escribir en forma abreviada su asistencia en caso de
haberla hecho.
44
5. Los consejos de docentes deben dedicarse al anlisis de las

situaciones de carcter pedaggico y al estudio de los factores que
pueden distribuir al menos desarrollo del plan de trabajo del plantel.
6. Debe evitarse en todo momento, tratar asuntos de orden personal.
7. El director procura que la mayor parte de docentes intervengan en la
discusin de los temas propuesto y evitar toda clase de fricciones que
de los consejos. puedan seleccionar la armona que debe haber entre
los miembros
8. Las reuniones deben estar sometidas a las normas elementales de
regmenes parlamentarios a objeto de que las discusiones que hayan
ordenadamente. En tal sentido es recomendable que dentro del
reglamento interno del plantel, figure un sencillo reglamento de
debates para los consejos.
CONSEJO DIRECTIVO
El Consejo Directivo es el rgano colegiado del Plantel encargado de la
gestin ordinaria de funcionamiento, cuyo propsito es velar por la
consecucin de los objetivos del ideario del Proyecto Educativo.
El Consejo Directivo estar integrado por el Director y el Subdirector del
Plantel.
Son funciones y atribuciones del Consejo Directivo:
a. Decidir la admisin y retiro del personal docente.
b. Elaborar, aprobar administrar y rendir cuentas del presupuesto del
Centro Educativo.
45
c. Planificar y establecer las interrelaciones pedaggicas y culturales

con otros Centros Educativos u otras organizaciones.
d. Cumplir
hacer
cumplir
las
dems
responsabilidades
atribuciones contempladas en la Ley Orgnica de Educacin, su

Reglamento General y dems disposiciones emanadas de las
autoridades competentes.
Las normas de funcionamiento, as como la organizacin y atribuciones
del Consejo Directivo se establecern por reglamento interno elaborado por
sus integrantes y se adecuarn a las directrices que emanen del Ministerio
de Educacin, Cultura y Deportes. En este sentido, se reunir semanalmente
durante el ao escolar y corresponder al Director del Plantel realizar
convocatorias, as como elaborar el orden del da de cada reunin
CONSEJO TCNICO-DOCENTE
El Consejo Tcnico Docente es el rgano colegiado del Plantel cuyo
objetivo principal est dirigido a garantizar el ms alto nivel de calidad
acadmica, el normal funcionamiento del Centro Educativo y velar por la
consecucin de los objetivos del ideario del Proyecto Educativo. Estar
integrado por el Director, el Subdirector, los Coordinadores de cada etapa
educativa y los miembros del Departamento de Bienestar Estudiantil.
Son funciones y atribuciones del Consejo Tcnico Docente:
Participar en la elaboracin, aplicacin y evaluacin del Proyecto
Educativo.
Resolver toda incidencia con relacin a la aplicacin de las normas
disciplinarias a los alumnos.
46
Cumplir y hacer las dems responsabilidades y atribuciones

contempladas en la Ley Orgnica de Educacin, su Reglamento
General y dems disposiciones emanadas de las autoridades
competentes.
Las normas de funcionamiento, as como la organizacin y atribuciones del
Consejo Tcnico Docente, se establecern por reglamento interno elaborado por
sus integrantes y se adecuarn a las directrices emanadas del Ministerio de
Educacin, Cultura y Deportes. En este sentido, se reunirn cada 15 das en el
lapso de la programacin acadmica, as como en la oportunidad que las
circunstancias lo requieran. Las reuniones sern convocadas y planificadas por el
Director, quin elaborar el orden del da de cada reunin.
NORMAS DE CONVIVENCIA
Las normas de convivencia contribuyen al buen funcionamiento de las
relaciones sociales y al bienestar comn. Para introducir las normas en el
funcionamiento del colegio es preciso que stas sean asumidas, en primer
lugar por los adultos (profesoras y padres) y estimular al nio a travs de la
labor diaria en un clima clido, afectuoso y transmisor de seguridad
emocional, para que llegue a la comprensin de que las normas son un bien
comn. De esta manera adquiere un alto valor educativo.
NORMAS DE LOS ALUMNOS

1. Las normas de convivencia del Centro definen las caractersticas de las
conductas que deben promoverse para lograr:
a) El desarrollo integral de la persona.
47
b) La formacin en el respeto de los derechos y libertades

fundamentales y en el ejercicio de la tolerancia y de la libertad
dentro de los principios democrticos de convivencia.
c) La adquisicin de hbitos intelectuales y tcnicas de trabajo, as
como
de
conocimientos
cientficos,
tcnicos,
humansticos,
histricos y estticos.
d) El respeto a los derechos de todas las personas que participan en
la comunidad educativa.
Son normas de convivencia del centro:
a) El respeto a la integridad fsica y moral y a los bienes de las
personas que forman la Comunidad Educativa y de aquellas otras
personas e instituciones que se relacionan con el Centro con
ocasin de la realizacin de actividades o servicios al mismo.
b) La tolerancia ante la diversidad y la no discriminacin.
c) La correccin en el trato social, en especial, mediante el empleo de
un lenguaje correcto y educado.
d) El inters por desarrollar el propio trabajo y funcin con
responsabilidad.
e) El respeto por el trabajo y funcin de todos los miembros de la
Comunidad Educativa.
f) La cooperacin en las actividades educativas o convivenciales.
g) El cuidado en el aseo e imagen personal y la observancia de las
normas del Centro en esta materia.
h) La actitud positiva ante los avisos y correcciones.
48
La adecuada utilizacin del edificio, mobiliario, instalaciones y

materiales del Centro, conforme a su destino y normas de funcionamiento,
as como el respeto a la reserva de acceso a determinadas zonas del Centro.
El Instituto es lugar de trabajo y de estudio. Debe mantenerse un
ambiente de silencio, orden y serenidad.
En los cambios de clase los alumnos no pueden ir al servicio.
Para ello emplearn los recreos.
Los alumnos no pueden salir a los pasillos a no ser que estn
realizando un cambio de aula. Solo hay un toque de timbre para
indicar la finalizacin de la clase y el cambio de aula si es
necesario. La siguiente clase comienza cuando entre el profesor.
No asomarse a las ventanas.
No se puede comer dentro del Instituto salvo en la cafetera o con
permiso expreso de algn profesor.
Mantener el orden y limpieza de las clases.
No pintar las mesas ni las paredes.
Cuidar la forma y turno de palabra.
Puntualidad. Si un alumno llega tarde a cualquier clase se le podr
sancionar con un parte de retraso.
No est permitido fumar en el centro.
No se pueden tener aparatos electrnicos (telfonos mviles,
walkman, MP3.).
No se puede permanecer en las clases durante los recreos.
49
A la cafetera se accede por la puerta que da al patio, reservando

la otra para los profesores. Los alumnos, nicamente podrn
utilizar la cafetera en el horario de los recreos.
En caso de ausencia o retraso de algn profesor los alumnos debern
permanecer en el interior del aula y esperar, en silencio, la llegada del
profesor de guardia, quin les dar las indicaciones oportunas. Si
transcurridos de 10 a 15 minutos no ha aparecido profesor alguno, el
Delegado o Subdelegado deber interesarse sobre dichas ausencias
dirigindose al Jefe de Estudios o, en su defecto, a otro miembro
COMUNIDAD EDUCATIVA. RESOLUSIN 751

Son instituciones conformadas por los educadores, los padres y/o
representantes, y los alumnos de cada plantel; adems pueden formar parte
de ella, los organismos, entes y personas que tengan vinculacin con el
desarrollo de la comunidad en general.
Objeto y Fines de las Comunidades Educativas:

La cooperacin es algo primordial en este caso, por ello la Comunidad
Educativa en el "Deber ser", tiene que fomentarla en los miembros (que la
conforman), y los organismos que hacen vida de forma directa o indirecta en
la sociedad y el medio que rodea a los planteles y centros educativos.
Cabe destacar el refuerzo y la actitud positiva que le da valores ticos y
principios morales y el impulso a todas las actividades que se relacionen e
integren al mbito educativo, as como tambin, en la integracin
comunitaria.
50
Otro de sus fines, es ejercer control sobre los servicios educativos y los
aportes (financieros o no) que se le hagan a las instituciones educativas,
sean estas a travs de asignaciones del presupuesto nacional o a travs de
aportes propios y/o donaciones de terceros.
Cabe destacar que los padres y representantes tienen el deber de
colaborar con el plantel en todo lo relacionado con el Cronograma, y a
participar en todas las actividades que se ejecuten en el mismo.
En caso de no poder participar en forma econmica, debe hacerlo a
travs de los medios que disponga a su alcance. A travs de la participacin
en las actividades acadmicas programadas.
El organismo con estructura y funciones ms definidas es la Comunidad
Educativa (CE), regida por la mencionada Resolucin 75l del 10-11-1986.
La integran bsicamente educadores, padres o representantes y alumnos de
cada plantel, pero tambin podrn formar parte de ella: personas
vinculadas con el desarrollo de la comunidad en general.
Comprende
cuatro rganos a saber: El Consejo Consultivo, los Docentes, la Sociedad de

Padres y Representantes (SPR) y la Organizacin Estudiantil. La Resolucin
contiene todas las disposiciones para su organizacin y funcionamiento, a la
CE se le concibe como una institucin democrtica y
participativa,
destinada a colaborar con las autoridades de la escuela y a promover la

participacin de la familia, la comunidad y otras instituciones en el proceso
educativo. Tambin contribuir con aportes econmicos o mediante la
prestacin de servicios a la conservacin y mantenimiento del local.
51
UNIDAD II
OCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
52
PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS.
El personal encargado de dirigir una estancia educativa en cualquiera
de los niveles y modalidades de la educacin, est obligado a emplear
diversas tcnicas administrativas para liderar y optimizar el control interno de
la institucin.
La administracin tradicional- de las instituciones esta basada en el
cumplimiento de los reglamentos y lineamientos generales.
Cuando se habla del proceso administrativo en un centro educativo,
resulta difcil unificar puntos de vista, debido a que la administracin del
mismo es concebida a travs de la conceptualizacin de saberes especficos
que merman -en un momento dado- los resultados esperados, ignorando los
conceptos que maximizaran la eficacia de los procesos y garantizaran la
eficiencia de los recursos.
53
El resultado de que puestos administrativos sean ocupados por

personal que no esta capacitado, conlleva de primera instancia fallas en el
control interno como prdida de informacin y falta de informacin del
personal administrativo.
Pese a que las labores administrativas se realizan segn manuales de
procedimientos administrativos emitidos por la Secretaria de Educacin
Pblica, estos no resuelven de forma satisfactoria la problemtica de los
centros educativos debido a que cada uno de ellos requiere de un manual
especfico que le ayude a resolver su situacin de conflictos.
Un problema que atenta directamente al proceso administrativo es el de
recursos humanos dado que el director no tiene la jerarqua para seleccionar
a su personal docente y en determinado momento puede tener problemas en
la asignacin de grupos.
Los maestros con antigedad en la escuela ejercen su derecho de
tradicin: -aqu siempre hemos hecho las cosas as- y los nuevos son
asignados por la estructura administrativa laboral sin que haya consulta
especifica con el director del plantel (Cervantes, 1998).
Con lo expuesto anteriormente se puede determinar que el proceso de
gestin no se da de forma plena dado que las fases de planeacin,
organizacin, direccin y control estn condicionadas a fungir segn
manuales.
La problemtica que viven los centros escolares originada de la
globalizacin marca una variable que obliga al cambio dirigido hacia la calidad;
motivo que nos obligara en determinado momento a revisar las teoras
54
econmico-administrativas para resolver los principales ejes de la calidad:

planeacin, gestin y direccin.
Lo anterior fundamentado en la persecucin de la calidad que de alguna
forma nos remite a las normas ISO quiz no de forma directa- en cuestin de
objetivos; en la actualidad existen otro tipo de lineamientos que en determinado
momento se pueden utilizar como bases para reglamentar la calidad, tal es el
caso de Sarbanes-Oxley.
Esto quiere decir que se certificara el proceso de la calidad y no la
calidad en si misma. Sarbanes Oxley, es una ley que persigue los descuidos
contables
esto
es
de
forma
general-,
analizando
los
procesos
administrativos a travs de criterios que favorecen la evaluacin interna.

Probablemente nos suene extrao asociar un proceso contable con
uno educativo, pero los tiempos que nos avecinan marcan una tendencia de
transformacin de la educacin vista como necesidad social hacia una
empresa lucrativa que tiene por clientes alumnos (o padres de familia) y por
productos evaluaciones (o certificados).
Es por tal motivo que antes de plantear una solucin para la educacin de
calidad tendramos que pensar hacia donde va y como se va a reglamentar en un
futuro; este problema lo enfrentaran pases subdesarrollados con sed de igualdad
en el desarrollo.
LA AMONESTACIN:
Consiste en la represin que hace el supervisor inmediato, en el lugar
de trabajo, personal y privadamente, al docente objeto de sancin.
55
Para explicar el tipo de sanciones que recibir un profesional de la docencia

se debe tener en claro ciertos lineamientos de que es y cuales son los deberes
que debe seguir.
SON CAUSALES DE AMONESTACION ORAL:
Retardo injustificado en el horario de trabajo.
Retardo en la entrega de recaudos de la planificacin, enseanza o

evaluacin de los alumnos.
Falta de cortesa en el trato con miembros de la Comunidad Educativa
LA AMONESTACION ESCRITA:
Consiste en la represin que, extendida por escrito, hace el funcionario
de mayor jerarqua dentro del servicio o plantel, al docente objeto de la
sancin.
SON CAUSALES DE AMONESTACION ESCRITA:
Tres (3) amonestaciones orales en el trmino de un ao.
La inasistencia injustificada al trabajo durante un (1) da hbil, o dos

turnos de trabajo en el termino de un mes.
La inasistencia injustificada durante dos (2) das hbiles en el plazo de

seis (6) meses o durante tres (3) das hbiles en el plazo de un ao.
Tres (3) amonestaciones escritas constituyen causal de separacin del

cargo, cuando se produzca dentro del plazo de un ao
56
57
Repblica Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular Para la Educacin
NCLEO ESCOLAR RURAL N 001
Aragua de Barcelona - Estado Anzotegui
MODELO DE ACTA DE AMONESTACION ORAL CITACION DEL

DOCENTE.
Prof. (a).________________.
Presente.Me permito informarle que he abierto investigacin a los hechos en que
Ud. presuntamente ha incurrido, los cuales podran estar tipificados como
causal de amonestacin oral, con base en el Artculo 155 del reglamento del
Ejercicio de la Profesin Docente, tal (es) hecho(s) consisten en:
_____________________________________________________________
A los fines de que produzca su descargo y plantee lo conducente en
ejercicio de su derecho de defensa, le envo la presente citacin a objeto de
que comparezca ante m el: 12 de diciembre del ao 2.009 a las 9:00 a.m.
58
Funcionario que cita.
Sello
de
la
dependencia.
Director
Lic. Bello.
C.I.: 12.073.939.

Fecha y hora.___________
Recibido:
ACTA DE AMONESTACION ORAL.

ACTA DE ENTREVISTA CON EL DOCENTE.
Ciudadano(a):
Prof. (a). Bello.
Presente.En el da De hoy, siendo las _________del _______________acudi a
esta
Oficina
o
Direccin
del
Plantel___________________________________,
el
ciudadano
(a)
________________ previamente segn consta de anexo a la presente acta,
en su condicin de __________________________a los fines de ser
informado de los hechos que se le imputan, los cuales, a juicio de su superior
inmediato, podran configurar una causal de Amonestacin Oral prevista en
el Articulo 155, Ordinal 2 del Reglamento de Ejercicio de la Profesin
Docente, tal hecho consiste en: ____________________________________
59
Ante tales planteamientos, el funcionario citado ha manifestado:

_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
Despus del anlisis de los hechos imputados y de los descargos
realizados en la entrevista recogida en la presente acta, en mi condicin de
superior inmediato decidir a la mayor brevedad sobre aplicacin efectiva de
la amonestacin a sobre la conclusin del procedimiento con base en
alegatos del funcionario.
Docente citado.
Prof.:___________________
Superior Inmediato.
Sello de la Dependencia.
Ministerio
del
Poder
Popular
Para
la Educacin
Prof.:___________________

ACTA DE APLICACION DE AMONESTACION ORAL.

Acta Libro de Amonestaciones.
En el da de hoy ________________________a las ________ en mi
condicin de Director de la __________________________________, dejo
constancia
de
la
_________________.
aplicacin
de
Portador
amonestacin
de
la
oral
cedula
al
ciudadano:
de
identidad
________________, quien desempea el cargo de Profesor por Horas, por

los hechos siguientes: ____________________________________
Es mi decisin, el que tales hechos configuran la causal de
Amonestacin Oral establecida en el Ordinal 2 del Articulo 155 del
60
Reglamento del Ejercicio de la Profesin Docente, los cuales no fueron

desvirtuados en la oportunidad en que se produjo el descargo del docente
sancionado.
Sello
de
la
dependencia.
Director
Lic. _____________
C.I.: _____________

ACTA DE IMPOSICION DE AMONESTACION ORAL.

Oficio de participacin a la Direccin de Zona Educativa.
Anaco, __ de _____ de ____.
Oficio N 2501.
Ciudadano.
Director de la Zona Educativa
Del Estado Anzotegui.
Su Despacho.De conformidad con lo establecido en el artculo 166 del Reglamento del
Ejercicio de la Profesin Docente, cumplo con comunicarle que en esta misma fecha
61
he decidido aplicar contra el ciudadano ____________ Portador de la cedula de

identidad N V- ___________quien desempea el cargo de Profesor por Horas, la
sancin oral por: __________________________________________establecido en
el Ordinal 2 del Artculo 155 del Reglamento del Ejercicio de la Profesin Docente.
Al funcionario amonestado se le ha enviado una copia de la presente
comunicacin con la informacin especfica de su derecho a interponer Recurso de
Reconsideracin contra la presente amonestacin, ante el mismo funcionario que
aplico la medida, dentro del lapso de quince (15) das hbiles a contar desde la
fecha de la presente comunicacin.
Todo ello de conformidad con el artculo 94 y
95 de la Ley de Procedimientos Administrativos.

Director del Plantel
Sello de la dependencia.
Lic.__________________

C.I.: _________________

PROCESO N 2
AMONESTACION ESCRITA.
Yo,
_____________, titular de la cedula de identidad N __________,
docente adscrito a Zona Educativa N 3 declaro haber recibido copia de Oficio N

____ de fecha __ de ____ de ____, enviado por la ciudadana Lic. __________en
su carcter de directora de la _______________________________, a la Direccin
de Zona Educativa del Estado __________, donde se comunic a esa Dependencia
62
la
sancin
de
amonestacin
oral
de
que
he
sido
objeto
en
fecha
___________________
El sancionado.
____________________.
C.I.: ____________
C/c Comit de Sustanciacin.

C/c Archivo del Plantel
C/c Direccin del Plantel

MODELO DE ACTA DE AMONESTACION ESCRITA.

CITACION DEL DOCENTE
Ciudadano (a):
Prof.(a).:________________.
Presente.Me permito informarle que he abierto investigacin a los hechos que se
le imputan a su persona, los cuales podran estar tipificados como causal de
amonestacin escrita, con base en el Artculo 157 del reglamento del
63
Ejercicio de la Profesin Docente, tal (es) hecho(s) consisten en:

____________________________.
A los fines de que produzca su descargo y plantee lo conducente en
ejercicio de su derecho de defensa, le envo la presente citacin a objeto de
que comparezca ante m el: ___de _________ del ao ______a las ____ am.
Sello
de
la
dependencia.
Director
Lic. Bello.
C.I.: 12.073.939.
Recibido:

Fecha y hora.___________
ACTA DE AMONESTACION ESCRITA ACTA DE ENTREVISTA

CON EL DOCENTE.
Ciudadano(a):
Prof. (a). Bello.
Presente.En el da De hoy, siendo las _________del _______________acudi a
esta
Oficina
o
Direccin
del
Plantel___________________________________,
el
ciudadano
(a)
________________ , cedula de identidad N____________, quien se
desempea como______________ previamente citado, a los fines de ser
informado de los hechos en los cuales presuntamente ha incurrido y que
64
podran configurar una causal de Amonestacin Escrita prevista en el Articulo

157, Ordinal _____ del Reglamento de Ejercicio de la Profesin Docente, tal
hecho consiste en: ______________________________________________
Ante tales planteamientos, el funcionario citado ha manifestado:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
Despus del anlisis de los hechos imputados y de los descargos
realizados en la entrevista recogida en la presente acta, en mi condicin de
superior inmediato decidir a la mayor brevedad sobre aplicacin efectiva de
la amonestacin a sobre la conclusin del procedimiento con base en
alegatos del funcionario.
Docente citado.
Superior Inmediato.
Prof.:___________________
Prof.:___________________

de laPopular
Dependencia.
Ministerio delSello
Poder
Para la Educacin
ACTA DE APLICACION DE AMONESTACION ESCRITA.

Informe del Director del Plantel.
En el da de hoy ________________________a las ________ proced
a llamar al docente _____________________Portador de la cedula de
identidad ________________, quien desempea el cargo de Profesor por
Horas, y a informarle acerca de su presunta responsabilidad en relacin con
los hechos ocurridos: _____________________ (o, de la denuncia formulada
65
en su contra por: _____________________, lo que lo responsabiliza de

_____________________________________________________________
Odas las imputaciones que se le formularon, el docente mencionado
procedi a justificar su conducta o comportamiento con los siguientes
trminos_____________________________________________, ahora bien
analizados os antecedentes del docente en su respectivo historial, la falta
que se le imputa y comprobada como ha quedado su responsabilidad,
procedo en uso de la atribucin que me otorga el Art. 166 del Reglamento del
Ejercicio de la Profesin Docente, aplicar la sancin correspondiente de
amonestacin escrita, fundamentada en el numeral ___ del articulo 157 de la
misma ley.
Funcionario competente
Director
Sello de la dependencia.
Lic. _____________
C.I.: _____________NCLEO ESCOLAR RURAL N 001
ACTA DE IMPOSICION DE AMONESTACION ESCRITA.

Oficio dirigido al amonestado.
Anaco, __ de _____ de ____.
Oficio N ________.
Ciudadano.
Nombre del funcionario
Presente.Cumplo con dirigirme a usted, con el objeto de notificarle que de conformidad
con lo dispuesto en el Articulo 168 del Reglamento del Ejercicio de la Profesin
66
Docente, he resuelto imponerle la sancin de Amonestacin Escrita en virtud del

informe disciplinario levantado sobre _____________________________________
___________________________________________________________________
En consecuencia cumplo en llamar su atencin sobre la necesidad de que
ajuste su conducta a los deberes inherentes al cargo que desempea.
La sancin aplicada se fundamenta en lo prevista en el Ordinal _____ del
articulo 157 del Reglamento del Ejercicio de la Profesin Docente, y la misma ser
notificada a la Zona Educativa a los fines legales consiguientes.
De considerar que la sancin impuesta lesiona sus derechos podr usted,
ejercer contra ella los recursos administrativos de reconsideracin, ante el rgano
que dicto la presente sancin, en el plazo de quince (15) das hbiles siguientes al
recibo de la presente, as como tambin el recurso jerrquico ante el ciudadano
Ministro de Educacin (Articulo 95 de la Ley Orgnica de Procedimientos
Administrativos) podr igualmente acudir ante el Tribunal de Carrera Administrativa
dentro de seis (6) meses contados a partir de esta notificacin.
Funcionario competente
Director del PlantelRepblica Bolivariana de
Sello
de la dependencia.
Venezuela
Lic.__________________

C.I.: _________________
ACTA DE ABANDONO DE CARGO

En el da de hoy ____ de ____________del ao _____ siendo las
(
am. pm.), se reunieron en la sede de la Unidad Educativa
_____________________________, ubicada en la Urbanizacin (o barrio)

Municipio los
identidad
ciudadanos ___________________ titular de la cedula de
N____________,
titular
de
la
cedula
de
identidad
N__________, en sus respectivos caracteres de Director (a), Subdirector

(a), Coordinador (a) con el fin de dejar constancia expresa de que el
67
funcionario _____________________, titular de la cedula de identidad

N______________
Quien desempea el cargo Docente Graduado (no graduado) de aula,
Cdigo de Cargo N __________________ Adscrito a la Unidad Educativa:
___________________ quien ha estado ausente de su lugar de trabajo los
das __________ del mes (meses) _________________ del ao _________
sin haber solicitado permiso, ni presentado justificado de su inasistencia(s).
Director(a)
Subdirector(a)
Lic. _____________
Lic. _____________
C.I.: _____________
C.I.: _____________
Coordinador (a)
Lic. _____________

C.I.: _____________

de la dependencia.
NCLEO ESCOLAR RURAL Sello
N 001
MODELO DE CERTIFICACION DE INASISTENCIAS.
El
suscrito
(a),
_________________________________________
titular de la cedula de identidad N ______________________________, en

su carcter de ______________________, certifica que en el registro y
Control de Asistencias del Personal Docente llevado en esta Unidad
Educativa:__________________________,
el
ciudadano
(a)
_______________________________, titular de la cedula de identidad
68
__________________,
quien
se
desempea
de:_______________________________
aparece
con
con
el
cargo
inasistencias
injustificadas los siguientes das.
DIAS
FECHA
AO
Lugar y Fecha
(Firma y Sello).

RECONOCIMIENTO POR CUMPLIMIENTO

DE HORARIO .
Anaco, ___ de ________________ de 20___.
Ciudadano(a): _______________________
Prof.____________________.
Presente.-
69
Me complace dirigirme a usted, en la oportunidad de manifestarle mi

reconocimiento por el hecho de haber cumplido con el horario de trabajo, y
dems deberes inherentes a su cargo, durante el mes de noviembre de
2.009.
Sirva sta comunicacin de estmulo para que contine cumpliendo
cabalmente con sus obligaciones, y contribuya de esa manera al

mejoramiento de la calidad que en el campo educativo aspiramos lograr.
Atentamente,
Prof. (a): ___________________
Director(a) del Plantel.
C.I.: V-12.968.854
C/c Comit de Sustanciacin.
c/c Archivo del Plantel
c/c Direccin Repblica
del Plantel Bolivariana de Venezuela

CERTIFICACION DE COMPORTAMIENTO
Quienes
suscriben
certifican
que
el
Nio(a):__________________________, titular de la Cdula de Identidad

N.___________, Natural de: ____________ y
Cursante del ________
de ___ aos de edad,
Grado de Educacin Bsica, demostr
70
un
comportamiento
EXCELENTE
durante
el
Perodo
Escolar_____________________.
Certificacin que se expide a solicitud de la
parte interesada, en
________ el da ___ del mes de __________________ del ao 20____.
Conforme:
__________________
__________________
DIRECTORA
DOCENTE
Sello

CERTIFICACION DE RETIRO
Quienes
suscriben,
certifican
que
el
Nio
(a)
____________________________ titular de la Cdula de Identidad N.

____________________ Natural de: _______________________ y
de
_____ aos de edad, Cursante del ___________ Grado de Educacin Bsica

Se
retira
de
esta
Institucin
Educativa
por
la
siguiente
causa:
_____________________________ segn lo manifiesta su representante
71
legal: __________________________________, Portador (a) de la Cdula

de Identidad N _______________.
Certificacin que se expide a solicitud de la parte interesada, en
_________, el da___ del mes de ______________ del ao 20____.
Conforme:
________________________
________________________
REPRESENTANTE
DOCENTE
________________
DIRECTORA
Sello
CONCLUSIN
La gerencia de la institucin educativa es el proceso a travs del cual el
directivo le da direccionalidad al sistema que representa la escuela, al
orientar y conducir la labor docente y administrativa de la misma y sus
relaciones con el entorno, para lograr el proyecto educativo concertado,
mediante el trabajo de todos los miembros de la comunidad educativa, a fin
de ofrecer un servicio de calidad; y sobre la base de la coordinacin de las
distintas tareas y funciones de los miembros hacia la consecucin de sus
proyectos comunes.
72
De manera que el proceso de direccin de la escuela exige del directivo

la capacidad para formar equipos de trabajo, el manejo de los procesos de
delegacin y la toma de decisiones en grupo y el de manejo de conflictos, a
travs de un enfoque de solucin de problemas, para as poder contar con
mayor tiempo para desarrollar labores de mayor valor agregado y un clima
que favorezca la solucin de los problemas de la gestin y la innovacin
pedaggica.
En la administracin escolar es necesario considerar los elementos que
configuran la dinmica de los centros escolares, que van desde la relacin
del centro con el entorno, la distribucin de tareas y la organizacin para la
enseanza, hasta el manejo del personal y las demandas administrativas
propias del plantel.
Dentro de la organizacin escolar, misma que est inmersa en un
sistema educativo, la formacin de una cultura de trabajo participativo, inicia
con la discusin de las posibles significaciones o cmo puede ser entendida
sta para los propsitos del centro educativo y su internalizacin, es decir, la
construccin de la inter-subjetividad en torno a la participacin y su
estructura en un proceso de trabajo comn.
Las acciones de gestin necesarias en tal sentido, incluyen el abordaje
de la cuestin desde sus diferentes dimensiones: sociopoltica, pedaggica,
acadmica y administrativa, y, derivada de esta ltima dimensin, dotar de
sentido al trabajo participativo en congruencia con los agentes o participantes
y a sus funciones o tareas correspondientes dentro de sus mbitos de
competencia.
73
BIBLIOGRAFIA
ACOSTA (1997) Psicologa Educativa. Ediciones Almi C.A. Caracas, Venezuela
AUSUBEL, D. (1977) La Educacin y la Estructura del Conocimiento. El Ateneo.
Buenos Aires, Argentina.
ANTNEZ, Serafn. "Hacia una gestin autnoma del centro escolar", en:
Claves para la organizacin de centros escolares. ICE/Horsori. Barcelona, 1993.
FERNNDEZ, Lidia M. "Prcticas institucionales en el espacio educativo", en:
Instituciones educativas. Dinmicas institucionales en situaciones crticas.
Paids. Argentina, 1994. pp. 257-290.
74
PASCUAL Pacheco, Roberto. "La funcin directiva en el contexto socioeducativo actual", en: La gestin educativa ante la innovacin y el cambio.
Narcea. Madrid, 1988. pp. 37-50.
Republica Bolivariana de Venezuela (1972) Reglamento del Ejercicio de la
Profesin Docente. Caracas, Venezuela.
Republica Bolivariana de Venezuela (1999) Constitucin de la Republica
Bolivariana de Venezuela. Caracas, Venezuela.
Republica Bolivariana de Venezuela (1999) Ley Orgnica de Educacin.
Caracas, Venezuela.
RUIZ, J. (1990) Gerencia de Aula. Editorial Instivoc. Nirgua, Yaracuy, Venezuela.
UPEL- IMPM (1991) Gerencia en el Aula. Ediciones Fedeupel. Caracas,
Venezuela.
PASTRANA,
Leonor. "La
dimensin
administrativa",
Investigaciones Educativas. Mxico, 1994.
75
Departamento
de

Fase Administrativa I y II

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UNIVERSIDAD PEDAGGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR

INSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DEL MAGISTERIO

Anaco, Enero del 2010

importantes (planificacin, gestin, seguimiento, evaluacin y control),

para los procesos de enseanza aprendizaje, dirigir seres humanos al

FUNCIONES DEL DIRECTOR

6. Presidir las sesiones

del Consejo General del Docente y sus

21. Velar por el estricto cumplimiento de los deberes del personal.

administrativa del plantel.

EL DEBER SER DE UN DIRECTOR

simplemente lograr el mejoramiento de los resultados del proceso de

escuela, es el responsable ltimo del planeamiento, de la

organizacin y de la administracin institucional. En ejercicio de su liderazgo,

humano y depender de la habilidad poltica del conductor

a remarcar la importancia de una

conduccin que emprenda una gestin signada por un clima de alegra, de

tampoco el camino hacia el acartonamiento y la informalidad

injustificada. Quien est seguro de su autoridad no deber temer a los desafos

institucional y por ende, un Gerente de Calidad.

El Planeamiento: consiste en el establecimiento de premisas, la

autoridad a otros mediante

tiene responsabilidades Gerenciales o

Administrativas que debe asumir un liderazgo y que, en la mayora de los

PERFIL DEL DIRECTOR

humanas con todos.

educadores define la calidad de una escuela.

Sabe contagiar alegra y entusiasmo creando un clima de

Estos rasgos profesionales se refieren a los Directores en general, pero

Fomenta la participacin en la institucin en los distintos

Idoneidad en la labor tcnico-administrativa del plantel

Directores centrados en la autoridad: Este tipo de mando considera

Directores centrados en si mismo:

psicolgico que de administrativo. Es el que opina que sus decisiones

Director influenciable: Se entrega en la autoridad con un rasgo

Director partidario del individuo: Nos acercamos a una actuacin

Director centrado en el grupo: Es el que se aplica a sus trabajos las

y conclusiones de la sociometra, y procura ala buena

integracin social entre los componentes de equipos de trabajo; intenta

ANLISIS CRITICO-CONSTRUCTIVO DEL DIRECTOR

mxima del establecimiento y es el

responsable de la conducta de la totalidad de las actividades de la institucin,

concordancia con los objetivos educacionales y su funcin primordial es

implica la ruptura parcial del proceso

administrativo. Bajo su coordinacin est la programacin referida a:

Planificacin de Mtodos y Tcnicas que permitan la operacionalidad

PERFIL DEL SUBDIRECTOR

interminable. En lo que al sentido informativo respecta, proponemos que el

correspondiente, con condiciones de servidor pblico, tendencia a una labor

Perfil personal social

Rectitud como ciudadanos, educador y funcionario pblico.

Cumplir con los requisitos exigido en el reglamento del ejercicio de

Promotor de las actividades relacionadas con la actualizacin los

desenvolverse como administrador, supervisor, delegador, etc. De all la

FUNCIONES GERENCIALES QUE DEBEN CUMPLIRSE EN

un proceso, puede ser analizada y descrita en trminos de varias funciones

Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes,

ejecucin en lnea con lar normas establecidas. La funcin de

FUNDAMENTOS DE LA GERENCIA EN LA ESCUELA

conceptualizaciones. Segn Prez (1996), la Gerencia "es un trabajo

Desde la perspectiva educativa, Requeijo y Lugo (1987), precisan que

de enseanza aprendizaje de manera tal que se logre el aprendizaje

Ruperto Macha, seala, que Juan Manuel Manes, aporta un concepto

___, titular de la cedula de identidad N ,