Actividad 1

CONCEPTOS BASICOS
1. El estudiante debe realizar un resumen de la historia de la administracin
de proyectos, indicando en una lnea de tiempo los eventos ms
significativos que marcaron la historia.

En esta breve historia de la administracin de proyectos, se presenta en

una grfica los ms grandes desarrollos y eventos, llevndolos tan lejos
como hay registros. Aunque ha habido alguna especie de administracin de
proyectos desde el inicio de la civilizacin, el project management en el
sentido moderno lo podemos hallar a partir de 1950.
No obstante vale la pena citar algunos acontecimientos antes de 1910 (dato
inicial de donde parte la lnea de tiempo presentada en este escrito), que
sin duda son ejemplo de la implementacin de prcticas de gestin de
proyectos en cierto sentido.
2570 a.C. Termina la construccin de la Gran Pirmide de Giza
Los faraones construyeron las pirmides y actualmente los arquelogos
todava discuten acerca de cmo lograron esta hazaa. Registros antiguos
muestran que hubo gerentes para cada una de las cuatro caras de la Gran
Pirmide, responsables de supervisar su terminacin.
Realmente sabemos que hubo algn grado de planificacin, ejecucin y
control implicado en el manejo de este proyecto.
208 a.C. Construccin de la Gran Muralla China

Ms tarde an, otra de las Siete Maravillas del mundo fue construida.
Desde la Dinasta Qin (221-206 a.C.), el levantamiento de la Gran Muralla
ha sido un proyecto muy grande. De acuerdo a datos histricos, la fuerza
de trabajo fue organizada en tres grupos: soldados, gente comn y
criminales. El Emperador Qin Shihuang orden a millones de personas para
finalizar este proyecto
1917.- Desarrollo del Diagrama de Gantt por Henry Gantt (1861-1919)
Uno de los antepasados del project management, Henry Gantt, es muy bien
conocido por crear una grfica de calendarizacin que lleva su propio
nombre, el Diagrama de Gantt. ste fue una idea radical y una innovacin
de importancia para todo el mundo en la dcada de 1920. Uno de sus
primeros usos fue en el proyecto Hoover Dam iniciado en 1931. El
Diagrama de Gantt todava se utiliza en la actualidad y constituye una pieza
importante de la caja de herramientas de cualquier project manager.
1956.- Se forma la American Association of Cost Enginers (ahora
AACE International)
Los primeros profesionales de la administracin de proyectos y de las
especialidades asociadas de planificacin y calendarizacin; estimacin de
costos, costos y calendarizacin formaron la AACE en 1956. sta ha
mantenido el liderazgo de la comunidad profesional para los estimadores de
costos, ingenieros de costos, encargados de llevar el calendario, project
managers y especialistas en el control de proyectos.
AACE continu su trabajo pionero en el 2006 cuando lanz al mercado el
primer proceso integrado de gestin de portafolio, programas y proyectos
con su Marco de Gestin de Costo Total.
1957.- El mtodo de ruta crtica o Critical Path Method (CPM) inventado
por Dupont Corporation
Desarrollado por una de las empresas ms antiguas de la actualidad y
pionera en el desarrollo de innovaciones de todo tipo, Dupont Corporation
cre el CPM que es una tcnica utilizada para predecir la duracin de un
proyecto al analizar cules secuencias de actividades tienen la menor
cantidad de flexibilidad dentro del calendario. Dupont lo dise para abordar
los procesos complejos de cierre de plantas qumicas para actividades de
mantenimiento, y una vez que ste concluyera reiniciar las operaciones.

La tcnica fue tan exitosa que le ahorr a la corporacin 1 milln de dlares

en el primer ao de su implementacin.
1958.- La Armada de los Estados Unidos inventa la Tcnica de
Revisin y Evaluacin de Programas (Program Evaluation and Review
Technique o PERT), utilizada para el Proyecto Polaris
La Oficina de Proyectos Especiales de la Armada del Departamento de
Defensa de los Estados Unidos desarroll PERT como parte del proyecto
Polaris de misil balstico mvil lanzado desde submarino durante la Guerra
Fra. PERT es un mtodo que permite analizar las tareas involucradas en la
realizacin de un proyecto, especialmente el tiempo necesario para
completar cada tarea e identificar el tiempo mnimo requerido para concluir
el proyecto total.
1962.- El Departamento de Defensa de los Estados Unidos ordena
aplicar la Estructura de Desglose de Trabajo (Work Breakdown
Structure, WBS)
La EDT o WBS fue creada como parte del proyecto Polaris de misil balstico
mvil lanzado desde submarino. Despus de realizar el proyecto, el
Departamento de Defensa public la Estructura de Desglose de Trabajo,
ordenando que este procedimiento sea seguido en futuros proyectos de
este alcance y tamao. La WBS es una estructura exhaustiva representada
por un rbol jerrquico de entregables y tareas que se necesitan llevar a
cabo para poder completar el proyecto. Ms tarde adoptada por el sector
privado, la WBS se mantiene como una de las herramientas ms comunes
y efectivas dentro de la administracin de proyectos.
1965.- Se funda la International Project Management Association
(IPMA)
IPMA fue la primera asociacin de administracin de proyectos en el
mundo. Comenz en Viena, Austria por un grupo a manera de un foro de
project managers para generar redes de trabajo y compartir informacin.
Registrada en Zrich, Suiza y en Nijkerk, Holanda; IPMA es una
Confederacin que cuenta con ms de 50 Asociaciones Nacionales de
Gestin de Proyectos. Cuenta con ms 40 mil miembros en todos los
continentes, en su mayora localizados en Europa, pero con gran empuje en
Latinoamrica los ltimos cuatro aos.

Desde su nacimiento su visin ha sido promover la administracin de

proyectos y dirigir el desarrollo de la profesin a travs de competencias y
conocimiento dentro de un determinado contexto. Hoy en da cuentan con
cuatro niveles de certificacin.
1969.- Nace en los Estados Unidos el Project Management Institute
(PMI)
Cinco voluntarios fundaron el PMI como una organizacin profesional sin
fines de lucro dedicada a contribuir con el avance de la prctica, ciencia y
profesin de administracin de proyectos. La Mancomunidad de
Pensilvania, E.E.U.U. public artculos de incorporacin del PMI en 1969,
lo cual signific su inicio oficial. En ese mismo ao, el PMI celebr su
primer simposio en Atlanta, Georgia con una asistencia de 83 personas,
donde la conferencia estuvo a cargo de Russell Archibald, miembro N 6 del
PMI; quien imparti Planificar, Calendarizar y Controlar los Esfuerzos de
los Trabajadores del Conocimiento.
Desde entonces, el PMI ha sido muy bien conocido como el creador de la
Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (PMBOK),
considerado como una de las herramientas fundamentales en la profesin
de project management actualmente. El PMI ofrece diferentes
certificaciones orientadas a proyectos.
1975.- Simpact Systems Limited crea el Mtodo PROMPTII
PROMPTII fue desarrollado en respuesta a una protesta que los proyectos
informticos estaban prolongando el tiempo estimado para su finalizacin y
excediendo los presupuestos originales dispuestos en los estudios de
factibilidad. No era inusual experimentar con factores de doble, triple o
incluso diez veces de las estimaciones originales. PROMPTII fue un intento
de establecer las directrices para el flujo de fase de un proyecto informtico.
En 1979 la Agencia Central de Informtica y Telecomunicaciones del
Gobierno del Reino Unido.
1975.- Se publica la obra The Mythical Man-Month: Essays on
Software Engineering (Mtico Hombre-Mes: Ensayos de Ingeniera de
Software) por Fred Brooks
En este libro sobre ingeniera de software y administracin de proyectos, el
tema central de Fred Brooks es que Agregar recursos humanos a un
proyecto de software retrasado hace que se retrase ms. Esta idea es

conocida como la Ley de Brooks. Las comunicaciones humanas adicionales

requeridas para aadir a otro miembro a un equipo de programacin es
ms de lo que cualquiera espera. Esto por supuesto depende de la
experiencia y la complejidad de los programadores involucrados y la calidad
de la documentacin disponible. Sin embargo, no importa cunta
experiencia tengan ellos. El tiempo extra en discutir las tareas,
compromisos y los detalles tcnicos, as como la evaluacin de los
resultados se vuelve exponencial a medida que se suman ms personas.
Esas observaciones provienen de las experiencias de Brooks al momento
de dirigir el desarrollo de OS/360 en IBM.
1984.- Se introduce la Teora de las Restricciones por el Dr. Eliyahu M.
Goldratt en su novela The Goal (La Meta)
La Teora de las Restricciones es una filosofa general de gestin que se
orienta a ayudar a las organizaciones continuamente para lograr sus
objetivos. El ttulo proviene de la visin de que cualquier sistema manejable
es limitado en el logro de ms de su objetivo por un pequeo nmero de
restricciones, y siempre hay al menos una restriccin. El proceso de la
Teora de las Restricciones trata de identificar la restriccin y reestructurar
el resto de la organizacin alrededor de sta mediante el uso de 5 Pasos de
Enfoque. Los mtodos y algoritmos de la Teora de las Restricciones
pasaron a formar parte de la base de la Administracin de Proyectos con
Cadena Crtica.
1986.- Se nombra a SCRUM como un nuevo estilo de administracin
de proyectos
SCRUM es un modelo de desarrollo gil de software fundamentado en el
trabajo de mltiples equipos pequeos de una forma intensiva e
independiente. En su escrito El nuevo juego del desarrollo de producto
nuevo (Harvard Business Review, 1986), Hirotaka Takeuchi y Ikujiro
Nonaka llamaron a SCRUM como un estilo de administracin de proyectos.
Ms tarde, ellos lo detallaron en La organizacin creadora de
conocimiento (Oxford University Press, 1995). Aunque SCRUM fue
pretendido para la direccin de proyectos de software, tambin puede
utilizarse para ejecutar equipos de mantenimiento de software o como un
proyecto general y un enfoque de gestin de programa.
1987.- Se publica por primera vez la Gua de los Fundamentos para la
Direccin de Proyectos (PMBOK) por el PMI

El PMBOK surge inicialmente como un reporte o intento por documentar y

homologar las prcticas e informacin de administracin de proyectos
aceptadas. Su primera edicin fue publicada en 1996, seguida por otra en
el 2000, la siguiente en el 2004 y la cuarta edicin en el 2008. Este cuerpo
de conocimientos es referencia primordial para todos los vinculados al
mundo de los proyectos actualmente y se ha convertido en un estndar
global para la industria.
1989.- Gestin del Valor Ganado (EVM). Liderazgo concedido al
Subsecretario de Defensa para Adquisiciones
Aunque el concepto de valor Ganado ha estado alrededor del ambiente de
las fbricas desde los inicios de 1900, ste vino a tomar relevancia como
una tcnica de project management a finales de 1980 e inicios de 1990. En
1989, la Gestin del Valor Ganado fue elevada al Subsecretario de la
Defensa para las Adquisiciones y en consecuencia se incluye a la tcnica
de EVM como parte esencial de la administracin de programa y
procuracin. En 1991, el Secretario de Defensa de los Estados Unidos, Dick
Cheney cancel el Programa de la Marina A-12 Avenger II debido a los
problemas de desempeo detectados al aplicar la tcnica del valor ganado.
El PMBOK de 1987 tiene un esquema de EVM que posteriormente fue
ampliado en otras ediciones.
1989.- Se desarrolla el Mtodo de Desarrollo PRINCE a partir de
PROMPTII
La Agencia Central de Informtica y Telecomunicaciones del Gobierno del
Reino Unido, public PRojects IN Controlled Environments (PRINCE)
transformndolo en el estndar para todos los proyectos de sistemas de
informacin del gobierno. Una caracterstica en el mtodo original que no se
en otros mtodos, fue la idea de asegurar el progreso desde tres
perspectivas separadas pero vinculadas. No obstante, el mtodo PRINCE
desarroll una reputacin como una metodologa demasiado difcil de
manejar, demasiado rgida y solamente aplicable a grandes proyectos,
llevndolo a una primera revisin en 1996.
1994.- Publicacin del Primer Informe CHAOS
El Standish Group recogi informacin sobre fracasos de proyectos en la
industria de TI con el objetivo de hacer a la industria ms exitosa,
mostrando las formas de cmo mejorar los ndices de xito e incrementar el
valor de las inversiones en TI. El Informe CHAOS es una publicacin bienal.

1996.- La Agencia Central de Informtica y Telecomunicaciones del

Gobierno del Reino Unido publica PRINCE2
Se consider una actualizacin de PRINCE para ponerlo acorde a las
exigencias y su desarrollo fue contratado, pero asegurado por un comit
virtual extendido entre 150 organizaciones europeas. Originalmente
desarrollado para proyectos de TI con la finalidad de reducir las
excedencias de costos y tiempo; la segunda revisin se hizo ms general
para que fuese aplicable a cualquier tipo de proyecto.
1997.- Se inventa la Direccin de Proyectos con Cadena Crtica
(Critical Chain Project Management, CCPM)
Desarrollada por el Dr. Eliyahu M. Goldratt, la Administracin de Proyectos
con Cadena Crtica se basa en mtodos y algoritmos extrados de su Teora
de las Restricciones presentada en su novela La Meta en 1984. Una red
de proyecto de Cadena Crtica mantendr los recursos con cargas
niveladas, pero necesitarn de ellos para ser flexibles en sus tiempos de
inicio y cambiar rpidamente entre tareas y cadenas de tareas para
mantener todo el proyecto dentro del calendario previsto.
1998.- El PMBOK se convierte en un Estndar ANSI
El Instituto Estadounidense de Estndares Nacionales (American National
Standards Institute, ANSI) reconoci al PMBOK como un estndar. Poco
despus en ese mismo ao El Instituto de Ingenieros Electrnicos y
Elctricos (IEEE) hace lo propio.
2006.- La AACE International lanza el Marco de Gestin de Costo Total
(Total Cost Management Framework)
Gestin de Costo Total fue el nombre dado por la AACE International a un
proceso donde se aplican habilidades y conocimientos de la ingeniera de
costos. ste tambin fue el primer proceso o mtodo integrado de
administracin de portafolio, programas y proyectos. La AACE introdujo
esta idea por primera vez en 1990 y public la presentacin completa de
este proceso en el Marco de Gestin de Costo Total.
2008.- El PMI lanza la 4 edicin del PMBOK
La cuarta edicin contina la tradicin de excelencia del PMI en materia
de administracin de proyectos con un estndar que es ms fcil de

entender y poner en prctica, con mejora en su consistencia y mayor

claridad. Esta edicin muestra dos nuevos procesos que no haban
aparecido en versiones anteriores.
2009.- Revisin a fondo de PRINCE2 por la Oficina de Comercio del
Gobierno de Reino Unido
Bajo el nombre de PRINCE2 2009: Refresh, en el verano de 2009 la
Oficina de Comercio del Gobierno hizo el mtodo ms simple y fcilmente
personalizable, atendiendo a una peticin comn de los usuarios. Con este
nuevo PRINCE 2 los componentes pasan a llamarse temas y el libro
contiene 7 de stos. Ahora se consideran 7 procesos. Slo son descritas 2
tcnicas y hay 8 roles diferentes a los 10 que se tenan previamente. Todo
esto se hizo para darle a los project managers un mejor conjunto de
herramientas para cumplir los proyectos en tiempo, presupuesto y con la
calidad apropiada.
2011.- Aparicin de la nueva credencial del PMI Agile Certified
Practitioner
Con esto el Project Management Institute demostr que no est cerrado a
las metodologas giles, nicamente a favor de los marcos rgidos donde
aunque siempre presentes, los procesos de cambio no son deseados,
porque pueden implicar la corrupcin del alcance del proyecto.
2012.- Aparicin de la certificacin PRINCE2 Professional
Esta nueva certificacin surge de la necesidad de continuar mejorando el
nivel de los PRINCE2 Practitioner, quienes tienen la posibilidad de optar
por sta y demostrar a travs de una rigurosa evaluacin si realmente
poseen altas capacidades para ser project managers exitosos que generen
valor agregado dentro de sus organizaciones.
La poca actual
Este punto de vista de considerar a una empresa como el organismo de un
ser humano implica que, para que un negocio pueda sobrevivir y prosperar,
todas sus piezas funcionales deben trabajar en conjunto hacia objetivos o
proyectos especficos. En las dcadas posteriores a los aos sesenta, este
enfoque hacia la administracin de proyectos comenz a afianzarse en sus
formas moderas. Aunque varios modelos empresariales distintos
evolucionaron durante este perodo, todos comparten una estructura
subyacente comn: un administrador del proyecto administra el proyecto,

rene un equipo y garantiza la integracin y comunicacin horizontal del

flujo de trabajo en los diferentes departamentos.
Durante los ltimos diez aos, la administracin de proyectos no ha dejado
de evolucionar. Existen dos tendencias importantes emergentes:

Planeacin ascendente: Esta tendencia enfatiza el uso de diseos

de proyectos ms sencillos, ciclos ms breves, colaboracin eficiente
entre los miembros del equipo, participacin ms slida de los
miembros del equipo y toma de decisiones. Este enfoque se conoce
ampliamente como administracin de proyectos gil e incluye varias
metodologas relacionadas, como Scrum, Crystal, Extreme
Programming, Unified Process y muchas otras.

Planeacin descendente y revisin: Esta tendencia se caracteriza

por la toma de decisiones en toda la empresa sobre la cartera de
proyectos que una organizacin debera tener y por permitir que las
tecnologas de minera de datos hagan ms transparente la
informacin de la cartera.

Qu sigue?
Con la globalizacin siempre vienen desafos ms grandes y la necesidad
de aumentar la velocidad de salida al mercado de nuevos productos y
servicios. Los proyectos e convierten en realizaciones ms grandes,
complejas y cada vez ms difciles de manejar. Los equipos ahora son ms
diversos y sus integrantes estn regados por todo el mundo. La crisis
econmica mundial empuja a los trabajos hacia pases de bajo costo, los
cuales presentan varios problemas. El mundo est cambiando y la
administracin de proyectos necesita cambiar con ste.
Sin duda, nuevas tcnicas y mejores prcticas surgirn a medida que
empujamos los lmites de lo que es posible y nuevos retos tambin
emergern. Los seres humanos necesitamos llevarnos hacia adelante a un
futuro mejor y con esto vendrn mejoras en la forma de manejar los
proyectos. Cundo y dnde se suscitarn esos desarrollos, es algo incierto
pero lo que s es seguro es que ocurrirn.

2. Investigar acerca de la triple restriccin y la evolucin que ha tenido esta,

indique como mnimo 2 ejemplos de su puesta en prctica.

La Triple Restriccin es un concepto que consiste en el equilibrio que se debe

mantener para lograr el xito del proyecto. Se puede fijar como mximo dos de
estas restricciones, pero debe quedar como mnimo una libre que se pueda ajustar
para mantener el equilibrio en el proyecto.
Para comprender mejor este concepto y evidenciar cul es la interaccin entre el
alcance, el tiempo y el costo en un proyecto, se propone como ejemplo un caso
base y distintos escenarios de variacin que se pueden presentar ante solicitudes
de cambio.
La Triple Restriccin es un concepto de la Administracin de Proyectos, en el cual
se describe la interaccin entre el alcance, el tiempo y el costo del proyecto. Se
debe resaltar que existen ms restricciones y que estas varan segn la
complejidad de cada proyecto, sin embargo, el concepto bsico de la Triple
Restriccin se limita a las tres restricciones mencionadas.

Caso base
De acuerdo con los requerimientos del Cliente se establecen los siguientes datos
para el Alcance, Costo y Tiempo del proyecto:
Alcance: Edificio de 10 niveles
Costo: 1 milln de dlares
Tiempo: 10 meses
Escenario 1
Con respecto al Caso Base, el Cliente solicita un cambio en la duracin del
proyecto, ahora quiere que la duracin mxima sea de 9 meses, adems quiere un
cambio en el nmero de pisos, ahora quiere un piso ms. Para lograr esto se debe
modificar la restriccin ajustable, para este caso sera el Costo. Por lo tanto
quedara de la siguiente manera:
Alcance (fijo): Edificio de 11 niveles
Costo (ajustable): 1.1 millones de dlares

Tiempo (fijo): 9 meses

Escenario 2
Con respecto al Caso Base, el Cliente solicita un cambio en la duracin del
proyecto, ahora quiere que la duracin mxima sea de 8 meses, ademas quiere
que el proyecto sea mucho ms barato, al menos 200 mil dolares menos. Para
lograr esto se debe modificar la restriccin ajustable, para este caso sera al
Alcance. Por lo tanto quedara de la siguiente manera:

Alcance (ajustable): Edificio de 8 niveles

Costo (fijo): 0.8 millones de dlares
Tiempo (fijo): 8 meses
Escenario 3
Con respecto al Caso Base, el Cliente solicita un cambio en el Alcance del
proyecto, ahora quiere un edificio de 12 niveles, adems tambin quiere pagar un
mximo de 0.9 millones de dolares. Para lograr esto se debe modificar la
restriccin ajustable, para este escenario es el Tiempo, sin embargo, de qu
manera se podra ajustar la restriccin de Tiempo para mantener el equilibrio?,
se debe aumentar la duracin o se debe disminuir?
Alcance (fijo): Edificio de 12 niveles
Costo (fijo): 0.9 millones de dlares
Tiempo (ajustable): ???? meses
El punto es que mnimo debe quedar una restriccin con la posibilidad de ser
ajustada para que se pueda mantener el equilibrio de la Triple restriccin.
Particularmente en este ltimo escenario no es posible aplicar el concepto de la
Triple Restriccin, por lo tanto, se evidencia la necesidad de incluir otras
restricciones, como Calidad, Riesgos, Recursos, entre otros, para poder valorar el
impacto en el proyecto.
La Triple Restriccin y las Restricciones del Proyecto son bsicas para formular
planes realistas con objetivos alcanzables. Es un tema que est relacionado
directamente con el xito y el fracaso del proyecto.

3. Para la ejecucin del siguiente proyecto solo tenemos datos de tres

estimaciones de tiempo por actividad y sus predecesoras, para lo cual el
estudiante debe realizar lo siguiente:
Activida
Lo
Lo ms
d
mejor probable
Inicio
A
5
7
B
7
8
C
3
5
D
3
4
E
1
3
Fin

Lo peor
9
16
7
11
5
-

Predecesora
s
Inicio
Inicio
Inicio
B
B
A,C,D,E

Diagrama de red del proyecto

Rutas del proyecto
Ruta critica (tiempo mas probable)
Segn PERT, calcule la duracin de cada una de las actividades
Activida
Lo ms
Lo mejor
d
probable
Inicio
A
5
7
B
7
8
C
3
5
D
3
4
E
1
3
Fin
-

t e=

Lo peor
9
16
7
11
5
-

Tiempo
Esperado
7
9,17
5
5
3
-

t o +4 t mp +t p
6

Donde:
t0

= Se define como el tiempo optimista al menor tiempo que puede durar una

actividad.

t mp
tp

= Es el tiempo ms probable que podra durar una actividad.

= ste es el tiempo pesimista, o el mayor tiempo que puede durar una

actividad.
= Corresponde al tiempo esperado para una actividad (Este corresponde al
tiempo CPM, asumiendo que los clculos son exactos).

Ejemplos de Calculo:
te=

5+4 ( 7 ) +9
=7
6