INDICE

INTRODUCCION
1

EL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES DEL SIGLO XXI....................................3

1.1

Qu hacen realmente los lderes efectivos?.................................................3

1.2

El liderazgo en la conduccin de cambios en las organizaciones...................5

CONCLUSIONES

INTRODUCCIN

Las nuevas realidades del siglo naciente apuntan, en efecto, a la denominada era del
conocimiento, en que ste asume el protagonismo de la actividad econmica, como materia
prima esencial. Este enfoque contempla que las cosas y las personas dejen de ser un pasivo de la
organizacin, para constituir su activo principal.
En esta nueva visin, se convierte tambin al conocimiento administrativo, en un recurso
invaluable, por la exigencia social y organizacional que encierra, inmerso a su vez, en la
necesidad de contar con una administracin eficiente, donde ese individuo es visto as, como
activo principal, no slo por razones de competitividad o para estar a la moda, sino y sobre todo,
por motivos de sobrevivencia y de desarrollo con equilibrio.
Las demandas por una nueva administracin basada en el conocimiento, son cada vez mayores; y
a su vez, se pone en tela de juicio la validez y oportunidad de la administracin clsica; debido a
que la nueva administracin o ms bien la actual, parece alejarse de los principios cientficoracionalistas y de los patrones burocrtico-normativos que hasta hace poco constituan el soporte
de las organizaciones exitosas (Kliksberg, 1991; Giral, 1991). La visin ms clara, o por lo
menos ms evidente, acerca del futuro es que la incertidumbre, la complejidad y el dinamismo
sern condiciones permanentes para la direccin de las organizaciones.

EL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES DEL SIGLO XXI

Un lder dentro de las organizaciones del siglo XXI es aquel que pone en movimiento y energiza
a su equipo de trabajo en torno a la misin compartida de la empresa; en otras palabras, el lder
fortalece en su equipo la creencia de que es posible el logro de la misin; hecho que es
fundamental para la vida de la organizacin ya que las personas actan de acuerdo con sus
creencias, debido a que cuando se est realmente convencido, se tiene mayor probabilidad de
conseguir lo que se persigue, porque se hace el mximo de esfuerzo para ello.

En este proceso de dinamizacin ocurre que las personas encuentran una gran satisfaccin en lo
que hacen, y que la frustracin es menor, aunque los resultados que se logren no sean los ms
deseados. Es mucho mayor la frustracin que se experimenta cuando se siente o cree que algo
que se desea es imposible de alcanzar. Por otra parte, como el esfuerzo es compartido, se pueden
encontrar beneficios secundarios, entre los que se pueden detallar que el equipo se conoce ms,
se desarrollan nuevas habilidades y se aprende, con la experiencia como hacer mejor las cosas.

Maestres (2006), expresa por tanto, que la principal funcin de un lder es asegurar que la
organizacin se conozca a s misma. De igual forma plantea que ste debe ser visto como un
espejo del proceso mediante el cual conocemos nuestras competencias, a nuestros consumidores,
a nosotros mismos y tambin las razones por las cuales estamos en el negocio en el que estamos.

1.1

Qu hacen realmente los lderes efectivos?

El especialista ms reconocido en esta esfera, con muchas investigaciones realizadas durante ms

de una dcada, que presenta en algunos libros que se consideran clsicos sobre el tema es John
Kotter, de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard.
Despus de estudiar comportamientos y prcticas de decenas de lderes de diferentes tipos de
organizaciones, Kotter lleg a las siguientes conclusiones sobre lo que hacen los lderes exitosos:
1. Crean un programa para el cambio, que incluye:
a) Una visin de lo que puede y debe ser la organizacin que dirigen
3

b) Tener en cuenta los legtimos intereses a largo plazo de las partes involucradas.
c) Una estrategia para llegar a dicha visin.
d) Considerar todas las fuerzas organizativas y del entorno que estn involucradas.
2. Establecen una fuerte red de implementacin, que comprende:
a) Relaciones de apoyo con las fuentes clave de poder, necesarias para llevar la estrategia a
la prctica.
b) Vnculos y relaciones dotadas de fuerza suficiente como para lograr colaboracin,
cumplimiento y (cuando sea necesario) trabajo de equipo.
c) Un grupo central de personas fuertemente motivadas, que se comprometa a convertir tal
visin en realidad.
Las investigaciones sobre estos comportamientos y prcticas se centran en "lo que hacen" los
lderes exitosos, no en "cmo" lo hacen, que puede variar significativamente. Kotter se lamenta
de que:
"Desgraciadamente, gran parte de las investigaciones sobre liderazgo se centran tambin en
dichos ndices y, por no tomar en cuenta sistemticamente las diferencias de contexto o de lugar,
ello da lugar a una interminable serie de conclusiones aparentemente contradictorias... A veces
requiere aos el poder afirmar si una persona que consigui movilizar a un grupo de personas,
realmente lo hizo en la direccin que ms convena... . (Antes haba mencionado el caso de
Hitler que, en algunas ocasiones, hizo gala de un fuerte liderazgo, pero conduciendo a la gente en
una direccin que no le convena a largo plazo y que por tanto, est claro que no se trat de un
liderazgo efectivo).
Para que un liderazgo se considere efectivo, no es suficiente concebir una visin poderosa y
atrayente, movilizar a la gente para alcanzarla, establecer los sistemas de relaciones y adoptar las
medidas que aseguren su cumplimiento; es imprescindible que la visin conduzca a largo plazo,
a un mejoramiento de la gente. Un liderazgo que conduzca a la autodestruccin, que deje a la
gente extenuada y que no propicie y estimule su crecimiento y desarrollo, tanto material como
espiritualmente, no puede considerarse efectivo.
Finalmente, un liderazgo efectivo no puede soslayar el aseguramiento de lo que se considera
como los procesos bsicos de la direccin:

la planificacin, que permite precisar los medios para llegar a ciertos fines;
la elaboracin de presupuestos, donde se precisan los recursos financieros necesarios,
como parte del proceso de planificacin;

la organizacin, que significa crear una estructura formal que pueda llevar a cabo los
planes, dotarla del personal calificado requerido y la definicin del rol que debe cumplir
cada cual, as como de los incentivos necesarios, para delegar en ellos la autoridad
requerida;
finalmente, el control, que supone la bsqueda constante de las desviaciones con relacin
al plan y realizar las acciones necesarias para corregirlas.

La conclusin ms general a la que llega Kotter es que, no se trata de que lo que se denomina
liderazgo sea bueno y lo que llamamos gestin (direccin, administracin) sea malo.
Simplemente son cosas distintas que sirven para cosas diferentes.
1.2

El liderazgo en la conduccin de cambios en las organizaciones

La mayora de las investigaciones y trabajos ms recientes sobre liderazgo lo vinculan con la

gerencia de cambios en las organizaciones. La razn para establecer este vnculo est clara, un
cambio requiere ruptura, descongelamiento, de los enfoques y prcticas que han venido
aplicndose. Adems, proporcionar una visin y estrategias que orienten el proceso as como
motivar a los seguidores a alcanzarlas. Estas no son tareas tpicas de direccin, sino de
liderazgo.
Uno de los libros clsicos de Kotter se inicia con una seccin que titula Liderazgo y cambio.
Algunas de las experiencias y criterios que plantea sobre lo que debe caracterizar una
organizacin del siglo XXI lista para el cambio, cuyas condiciones deben promover sus lderes
son las siguientes:

La organizacin y sus directivos deben sentirse ms presionados y menos complacientes

todo el tiempo, no slo en el momento de intentar un cambio.
Dicha organizacin se cuidara de fortalecer el trabajo en equipo para poder crear, tan
pronto como fuera necesario, una coalicin con ese propsito.
Tendra permanentemente visiones apropiadas para todos los niveles, que actualizara
conforme a las circunstancias y comunicara esas ideas de forma amplia y constante.
Delegara constantemente funciones en sus trabajadores para que pudieran marchar en
nuevas direcciones. Las mejores organizaciones han venido delegando ms y ms
responsabilidades de direccin en los niveles inferiores.
Tambin es necesario limpiar la casa, eliminando actividades que pueden hacer mejor
otros. (esta es la base del outsourcing, subcontratacin, o terciarizacin, como se
denomina en diferentes trabajos).

Las firmas que no logran delegar ms, ni suprimir actividades innecesarias, confrontan un
creciente agotamiento entre sus directivos, los cuales trabajan en semanas de 50 horas,
que se estiran a 60 y luego a 70.

Drucker plantea que un lder del cambio observa el cambio como una oportunidad, lo busca y
sabe encontrar los cambios acertados y el modo de aprovecharlos, tanto fuera como dentro de la
organizacin, lo que exige:

1. Establecer polticas para forjar el cambio: Esto incluye, que la organizacin se torne ms
receptiva a la innovacin, poner cada producto, o procedimiento en el banquillo de los
acusados con el propsito de hacerle un juicio de vida o muerte, entre otras prcticas.
2. Generar mtodos sistemticos de buscar el cambio y adelantarse a l: Consiste en
establecer una poltica sistemtica para buscar, cada seis o doce meses, cambios que
permitan aprovechar oportunidades en lo que denomina las ventanillas de oportunidad,
entre las que incluye: xitos y fracasos de la organizacin o de los competidores,
incongruencias en sus procesos, cambios en estructura y demandas de los mercados,
nuevas tecnologas, entre otros.
3. Determinar la manera correcta de introducir el cambio, tanto dentro como fuera de la
organizacin: Propone que todo lo nuevo se ensaye primero en pequea escala, promover
abanderados entusiastas del cambio, tener dos presupuestos uno operativo y otro para
generar y probar cambios, entre otras medidas.
4. Establecer polticas para equilibrar el cambio y la continuidad: La institucin tradicional
se disea con miras a la continuidad, lo que explica por qu chocan con la resistencia al
cambio. Las personas deben sentir claridad en lo que se quiere lograr. El cambio
requiere una informacin constante, la gente no puede sentir sorpresa sino la lgica de
un movimiento hacia delante cuyo destino es relativamente conocido, y deseado.
Otros comportamientos de liderazgo que se proponen para la conduccin exitosa de cambios en
las organizaciones son:

Despertar una sensacin de urgencia, de la necesidad de producir el cambio.

Crear una coalicin (equipo) poderoso que pueda liderar el cambio.
Desarrollar una visin y una estrategia para alcanzarla.
Comunicar la visin con pasin y constantemente.
Facultar a una base amplia para la accin (formar a otros para que acten conforme a la
visin).
Generar logros intermedios, a corto plazo, para que la gente vea que el cambio camina.
Consolidar las mejoras y generar ms cambios.
6

Institucionalizar y arraigar los nuevos enfoques en la cultura de la organizacin.

CONCLUSIONES
El nuevo milenio ha transformado las prcticas de las organizaciones y con ello las habilidades y
caractersticas que el nuevo entorno empresarial demanda de los lderes. Las caractersticas que
he descrito en este trabajo nos sealan que el lder de hoy debe poseer un perfil muy distinto del
lder de hace varias dcadas, cuyo patrn se ajustaba en mayor medida al control y la
supervisin.
A los lderes del Siglo 21 se les exige una preparacin diferente para poder atender las
necesidades de las empresas modernas. Conocimiento de ms de un idioma, estudios
universitarios, conocimientos de informtica y capacidad de comunicacin son algunos de los
aspectos a tener en cuenta para ser lderes exitoso y competitivo.
El lder de hoy debe dominar un sinnmero de funciones, que le faciliten interactuar con el
medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deber ser estratega, organizador y
lder proactivo. Para poder organizar necesita saber hacia dnde va, cmo va a organizarse, y en
cada etapa saber ser lder.
Deber saber de todo un poco, y tambin conocer todos aquellos aspectos que pueden afectar una
organizacin, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a medida que avanza el
tiempo adems de presentrsele en el camino herramientas tiles para sobrellevar cualquier
adversidad, aparecen tambin obstculos que opacan el panorama. Es entonces donde deber
demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano que dirige
enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias futuras.