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U1: ADMINISTRACIN DE LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS.

1 . Conceptos generales:
Cualquier actividad humana, sea esta de tipo artesanal o de alta tecnologa, y todas sus posibles
combinaciones intermedias, pueden pensarse en trminos temporales, pero en estos sistemas no todos los
acontecimientos que intervienen son de nuestro completo conocimiento y dominio.
Es decir que para una determinada actividad, existen variables controlables y otras que no lo son. Este
hecho condiciona nuestro grado de acierto cada vez que pensamos en el presente una actividad que
debemos realizar en el futuro.
Lograr realizar correctamente una actividad futura, depende del dominio de los conocimientos y las
variables que intervienen en la realizacin de dicha actividad, o sea que la incidencia de las variables no
controlables depender del conocimiento de su existencia, solo mediante la evaluacin de la informacin
disponible, puede determinarse anticipadamente su comportamiento futuro.
Cuanto mayor sea el tiempo para decidir una accin correctiva futura, mayor ser la posibilidad de que
aparezcan variables con comportamiento desconocido. Por lo tanto de este anlisis se deduce que el
tiempo entre la decisin y la correccin debe ser el menor posible.
Pero cuando disponemos de la informacin necesaria y suficiente en calidad y oportunidad sobre el
comportamiento de las variables de un proyecto de cualquier tipo, no importar su extensin en el tiempo.
Tal es el caso de una obra civil cuya duracin es de 24 meses y las actividades del proyecto han sido
claramente definidas, ya que se poseen antecedentes de comportamientos de obras similares anteriores, y
se dispone de los mecanismos necesarios para el seguimiento del comportamiento de dichas variables.
Estos son casos especiales, y por ende se tratan con tcnicas de programacin especial como la
Programacin por Camino Crtico (PERT).
Planeamiento: es la accin que permite fijar en el presente objetivos de incidencia futura, sin definir metas
intermedias ni las posibles variables en juego. En este caso es posible tomar decisiones anticipadas pero
con un importante margen de error.
Planificacin: es la accin que permite fijar en el presente objetivos de incidencia futura, definiendo metas
intermedias y considerando conocidas las posibles variables en juego. En este caso es posible tomar
decisiones anticipadas con un menor margen de error, ya que en las metas intermedias estos pueden ser
corregidos.
Programacin: es la accin de asignar a cada actividad su momento de inicio, las cantidades, los tiempos,
y los recursos necesarios para su realizacin.
Control: es la accin de verificar el cumplimiento de los objetivos en cuanto a cantidades, tiempos,
mtodos, procesos, etc., para que se mantengan dentro de los limites preestablecidos, y efectuar las
acciones correctivas de los posibles desvos producidos en las metas intermedias.
La Administracin de Operaciones (AO) se puede definir como el diseo, uso y mejoramiento de los
sistemas de produccin, que son los creadores de los bienes o servicios de una empresa. Adems en toda
organizacin o empresa, se tiene como principal funcin a las operaciones, en las que los insumos se
transforman en productos, por medio de los procesos.
Las decisiones sobre operaciones o procesos se realizan en su totalidad dentro del contexto de la firma. Un
proceso implica el uso de los recursos de una organizacin para obtener algo de valor, ya que ningn
producto puede fabricarse y ningn servicio puede suministrarse sin un proceso, y ningn proceso puede
existir sin un producto o servicio.

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Tambin la administracin de procesos es la seleccin de los insumos, las operaciones, los flujos de
trabajo y los mtodos que transforman los insumos en productos.
El mercado, que son los clientes de los productos o servicios, configura la estrategia corporativa de la
empresa. Esta estrategia refleja la manera en que la firma planea utilizar sus recursos para obtener una
ventaja competitiva. La estrategia de operaciones especifica la manera en que la compaa piensa utilizar
sus capacidades de produccin para brindar soporte a su estrategia corporativa.
Las decisiones gerenciales se pueden dividir en tres grandes reas:

Las decisiones con respecto a la planificacin y control operacional son estrechas y a corto plazo, como
ser quienes, cuando y como se realizarn las tareas.

Las decisiones tcticas se refieren a cmo programar eficientemente los materiales, la mano de obra y
los medios de elaboracin (ME) dentro de las restricciones impuestas por las decisiones estratgicas.

Las decisiones a nivel estratgico ejercen impacto sobre la efectividad de la compaa a largo plazo, en
trminos de la manera en que pueden abordarse las necesidades de los clientes.

El objeto de la administracin de operaciones (AO) es la gerencia de los sistemas de produccin. Un

sistema de produccin utiliza los recursos operacionales para lograr transformar los insumos en algn tipo
de resultado deseado. Un insumo puede ser una materia prima, un cliente o un producto terminado
proveniente de otro sistema.
Como se indica en la parte inferior de la figura anterior, los recursos operacionales de un sistema de
produccin consisten en lo que se denominan las 5 P de la administracin de operaciones que son:

Las personas, que son la fuerza laboral directa e indirecta.

Las plantas, que incluyen las fbricas o sucursales de servicios donde se desarrolla la produccin.
Las partes, que incluyen los materiales y suministros que pasan por el sistema.
Los procesos, que incluyen los equipos y los pasos mediante los cuales se realiza la produccin.
La planificacin y control, que son los procedimientos y la informacin que utiliza la gerencia para
operar todo el sistema.

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En un sistema de produccin las transformaciones que se realizan, pueden ser las siguientes:

Fsicas (manufactura).
De ubicacin (transportes).
De intercambio (comerciales).
De almacenamiento (bodegas).
De salud (hospitales).
De informacin (telecomunicaciones).

Se deber tener en cuenta que estas transformaciones no son mutuamente excluyentes entre s.
La prestacin de servicios es un proceso intangible, mientras que la produccin de bienes es el resultado
de un proceso.
Veamos a continuacin las diferencias entre los organigramas de una empresa de manufactura y una de
servicios:

Las empresas manufactureras agrupan las actividades operacionales de modo que sus productos se
fabriquen en un departamento, mientras que las de servicios reparten las actividades operacionales por
toda la organizacin.
Todas las organizaciones cambian con el tiempo, debido al progreso de la tecnologa y las expectativas
cambiantes de los clientes.

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A fines de los 50, los acadmicos empezaron a abordar la administracin de operaciones (OM), en
oposicin a la ingeniera industrial o la investigacin de operaciones, ya que observaron coincidencias de
problemas en todos los sistemas productivos, con lo cual consideraron a las operaciones de produccin
como un sistema.
Tambin, el principal desarrollo de los aos 60 fue el uso de computadoras, que para el sector de
manufactura el gran avance fue la aplicacin del sistema MRP al control de la produccin. Este enfoque
rene en un programa de PC todas las partes que intervienen en los productos complejos, permitiendo a
los responsables que planean la produccin ajustar rpidamente los programas de produccin y las
compras de inventario, para cumplir demandas cambiantes de los productos. Es obvio que la manipulacin
masiva de datos requeridos para cambiar la programacin de productos con miles de partes sera imposible
sin estos programas y sin la capacidad de las PC para ejecutarlos.
La dcada de los 80 revolucion las filosofas gerenciales y las tecnologas mediante las cuales se realiza
la produccin. El principal avance en la filosofa de manufactura es la produccin JIT, desarrollada por los
Japoneses, que consiste en una serie integrada de actividades diseada para alcanzar un alto volumen de
produccin utilizando inventarios mnimos de partes que llegan a la estacin de trabajo justo a tiempo.
Esta filosofa junto con el Control Total de la Calidad (TQC), buscan agresivamente eliminar las causas de
defectos de produccin.
Pero la automatizacin de las fbricas en sus diversas modalidades promete ejercer un impacto an mayor
en la administracin de operaciones (OM) para las prximas dcadas.
Adems uno de los principales avances en el campo de la administracin de operaciones (OM), es la
administracin de calidad total (TQM, Total Quality Management) que se generaliz en la dcada de los 90.
Hoy las normas de certificacin ISO 9000, desempean un papel crucial en la fijacin de normas de calidad
para el sector manufacturero global en particular, ya que muchas empresas europeas exigen a sus
proveedores el cumplimiento de estas normas como condicin para la adjudicacin de contratos.
La necesidad para conservar la competitividad durante la recesin econmica global de los aos 90, hizo
que las empresas buscaran innovaciones importantes en sus procesos operacionales como la reingeniera
de procesos empresariales (BRP, Business Process Reengineerig). Este mtodo busca efectuar cambios
revolucionarios en oposicin a cambios evolucionarios propuestos por la TQM, observando con ojo
innovador lo que la organizacin est tratando de hacer en todos los procesos empresariales, y luego
eliminar los pasos que no agregan valor y automatiza los restantes para conseguir el resultado deseado.
Como conclusin podemos resumir los siguientes temas que deben ser afrontados por los responsables de
la administracin de operaciones OM:

Disminuir el tiempo que involucra la produccin de nuevos bienes.

Desarrollar sistemas de produccin flexibles para permitir la personalizacin masiva de productos y
servicios.
Administrar redes de produccin globales.
Desarrollar e integrar nuevas tecnologas de procesos en los sistemas de produccin existentes.
Obtener una alta calidad rpidamente y conservarla en una reestructuracin.
Administrar una fuerza laboral diversa.
Adaptarse a las restricciones ambientales, las normas ticas y las reglamentaciones gubernamentales.

Una estrategia de operaciones en manufactura no puede desarrollarse en el vaco, debe estar

verticalmente vinculada al cliente y horizontalmente a otras partes de la empresa.

El cuadro anterior muestra estas prioridades ligadas a un barril de capacidades empresariales, ya que las
operaciones no pueden satisfacer las necesidades del cliente sin la participacin de las reas de
investigacin y desarrollo y distribucin, y sin el apoyo directo o indirecto de los requerimientos de las
gerencias: financiera, de los recursos humanos y de la informacin.
Segn los requerimientos de desempeo, cada divisin de operaciones utiliza sus capacidades para
satisfacer dichos requerimientos para obtener pedidos, como la tecnologa (usando CIM) manufactura
integrada por computadora, los sistemas (usando JIT) y las personas (usando TQM). Se incluye adems a
los proveedores en el barril de capacidades operacionales una vez que pasen las pruebas de certificacin.
Entonces, prcticamente toda la capacidad operacional de una empresa est ahora sujeta a la decisin de
fabricar o comprar con el fin de lograr ser siempre los mejores y los mas rentables frente a las
competencias.
2 . Medicin de la productividad
La productividad es una medida corriente de lo bien que se utilizan los recursos de un pas, una industria o
una unidad empresarial, y en el sentido ms amplio se la define con la siguiente expresin:
Productividad = Produccin
Insumos
Para aumentar la productividad se debe aumentar la relacin entre produccin e insumos, siendo esta una
medida relativa que para ser significativa tiene que compararse con algo. Las comparaciones pueden
hacerse de dos maneras, por ejemplo una compaa puede compararse con empresas similares en la
industria, o puede utilizar datos de la industria cuando stos existen.

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Otro mtodo consiste en medir la productividad a lo largo del tiempo en la misma operacin. En este caso,
se comparara la productividad de un perodo con la productividad de un perodo siguiente.
Si interesa la relacin existente entre la produccin y un solo insumo en particular, se tiene una medicin
parcial de la productividad.
Si la relacin es entre la produccin y un grupo de insumos, resulta una medicin multifactorial de la
productividad.
Si el deseo es expresar la relacin entre toda la produccin y todos los insumos involucrados, se tiene una
medicin de factor total de la productividad.
Adems para las mediciones parciales y multifactoriales no es necesario utilizar la produccin total como
numerador. A veces es deseable crear medidas que representan a la productividad segn se relaciona con
una produccin particular que interese.
Este proceso de agregacin y desagregacin de medidas de productividad provee una forma de cambiar el
nivel del anlisis para adaptarse a las diversas necesidades de mediciones y mejoramientos de la
productividad.
Ejemplos de mediciones de productividad:
Medicin parcial :

Produccin
Mano de obra

Medicin multifactorial :

Produccin
Capital

Produccin
Mano de obra + Capital + Energa

Medicin total :

Produccin
Insumos

Produccin
Materiales

Produccin
Energa

Produccin
Mano de obra + Capital + Materiales

Bienes y servicios producidos

Todos los recursos utilizados

Ejemplo numrico de mediciones de productividad:

Produccin.
1. Unidades terminadas.
2. Inventario en proceso.
3. Dividendos.
4. Bonos.
5. Otros ingresos.
Produccin total

$ 10.000
2.500
1.000
.
$ 13.500

Insumos.
1. Humanos.
2. Materiales.
3. Capital.
4. Energa.
5. Otros gastos.
Insumos totales

$ 3.000
153
10.000
540
1.500
$ 15.193

Medicin total:
Mediciones parciales:
Produccin total
Insumos totales

13.500
15.193

0,89
Produccin total .
Energa

= 13.500
540

25

Medicin multifactorial:
Produccin total . = 13.500
Humano + Material
3.153

4,28

Unidades terminadas = 10.000

Energa
540

= 18,52

Ejemplo de comparaciones:
Una empresa especializada en la fabricacin de termotanques reuni los siguientes datos de produccin e
insumos, y desea comparar la productividad total y parcial entre los aos 97 y 98.

Produccin
Insumos

AO
97
98
Valor de venta de la produccin. $22.000 $35.000
Mano de obra
10.000 15.000
Materia prima y suministros
8.000 12.500
Depreciacin de bienes de capital
700
1.200
Otros
2.200
4.800

Solucin:
AO
97 98
Mano de obra
2,20 2,33
Productividades parciales
Materias primas y suministros 2,75 2,80
Productividad total
1,05 1,04

3 . Modelo proyectivo:
Este modelo a sido desarrollado para ser utilizado en la formulacin de proyecciones futuras basndose
en los acontecimientos pasados. Mediante el uso de herramientas matemticas y estadsticas se han
desarrollado teoras del comportamiento futuro de las variables, en funcin del comportamiento pasado de
dichas variables.
Pero estas tcnicas al ser utilizadas en la actividad profesional, no tienen una aplicacin universal, ya que
la metodologa proyectiva se acerca mas a ejercicios de adivinanza, salvo cuando estamos frente a
fenmenos con una gran estabilidad cclica. En el siguiente grfico se muestra un caso genrico en el que
se observan distintos mtodos de proyeccin o tendencias.

De acuerdo a lo observado en este grfico, estadsticamente podemos elaborar distintas proyecciones o

tendencias en base a la informacin histrica adoptada o elegida, pero la nica tendencia correcta ser
aquella que se confirme con los hechos reales una vez acontecidos.
Este modelo proyectivo puede ser una buena herramienta si es evaluado y realizado por expertos en esta
materia.

4 . Modelo prospectivo:
Para este modelo el presente es un estado transitorio entre el pasado y el futuro, y sirve solo para fijar
objetivos en el tiempo, sin explicar los pasos intermedios para su logro.
El futuro puede ser un futuro posible al ser vislumbrado en base a toda la informacin que podamos reunir
de los acontecimientos pasados, pero tambin puede ser un futuro deseable, y como tal concretarse en
una excelente expresin de deseos, siendo este un futuro voluntarista.

En este caso el objetivo no es un punto fijo en el tiempo y en el espacio, es en realidad variable por las
condiciones del entorno, y a partir del momento que se fija el objetivo futuro, debemos comenzar a trabajar
para alcanzarlo. El pasado no nos condiciona, nos ensea, y solo lo usamos como referencia.
A medida que transcurre el tiempo, trabajando para alcanzar el objetivo propuesto, tendremos una parte del
camino real, y tendremos cual es la posicin relativa con respecto al imaginario.
En el primer caso mostrado, el desvo corresponde a una posicin de incremento, si lo analizamos desde el
eje de ordenadas es un adelanto relativo. En el segundo caso mostrado, el desvo es un decremento con
respecto al eje de ordenadas. Pero en ambos casos el desvo depende del tiempo transcurrido.
En ambos casos el desvo depende del tiempo transcurrido para ser detectado, si ti es menor que t1, el
desvo ser menor, pero si ti es mayor que t1 el desvo ser mayor. Es decir que todo desvo genera un
tiempo adicional tr, para llegar al punto de destino previsto dp, cuyo valor es:
tr = t2 ti
Esto nos indica que es necesario disponer de la informacin en el menor tiempo posible desde que
acontecen las acciones, ya que al conocer nuestra posicin, podemos corregir rpidamente los desvos
para volver a nuestro camino imaginario.
5 . Vinculaciones :
El objetivo bsico de la PPCP es el de optimizar la relacin entre dos o mas sistemas laborales (SL), o
entre dos o mas unidades elementales de transformacin (UET), con el fin de minimizar el tiempo de su
utilizacin. Podemos considerar que una planta industrial est constituida por una combinacin de n UET,
combinadas y vinculadas de distintas formas, como veremos mas adelante. Consideremos una UET y
veamos los parmetros que la representan

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CE : Caudal de entrada. Est constituido por los recursos humanos RH y los materiales y/o materias
primas.
CS : Caudal de salida. Est constituido por los recursos humanos RH y los elementos o productos
elaborados o semi elaborados.
Te : Tiempo de entrada. Es el instante en que se produce la entrada de un material o materia prima, para
ser transformado
Ts : Tiempo de salida. Es el instante en que se produce la salida de un elemento o producto para ser
transformado en la siguiente UET.
Tp : Tiempo de permanencia. Es el tiempo durante el cual se produce la transformacin fsica interna
correspondiente
Durante el transcurso del tiempo Tp, como ya dijimos, se produce la transformacin interna del caudal de
entrada CE, en caudal de salida CS, siendo su valor el siguiente:
Tp = Ts - Te
Analizando el comportamiento de dos UET vinculadas de cualquier forma, se podra definir un tiempo de
vinculacin Tv, entre la UETI y la UET2, que est dado por:
Tvl2 = Te2 Ts1
Pero la magnitud del tiempo de vinculacin Tv depende del tipo de vinculacin establecida, por ejemplo
para el caso de una planta de proceso continuo (destileras, cementeras, etc.), donde la vinculacin es
fsica, el tiempo de vinculacin Tv es cero, una vez iniciado el proceso.

En realidad el tiempo de vinculacin Tv no tiene vinculacin y depende de las circunstancias que se

presentan. Entonces decimos que dos o mas UET se encuentran vinculadas lgicamente cuando entre
ellas no existe ningn elemento mecnico que las una, o sea que poseen todos los grados de libertad para
establecer mltiples vinculaciones.
Del punto de vista de Ingeniera de Manufactura pueden utilizarse en todos los procesos que su tecnologa
permita de acuerdo a los mtodos de vinculacin creados. Tal es el caso de plantas para la fabricacin de
auto partes o electrodomsticos.
En la realidad existen actividades donde las vinculaciones son mixtas, y en ellas se observan ambos
tipos de vinculaciones, las fsicas y las lgicas. Este ordenamiento define las caractersticas fundamentales
de la estructura de las plantas industriales.

6 . Anlisis de los distintos casos de Produccin:

Las caractersticas del producto elaborado por una empresa, define el tipo de tecnologa de los medios de
elaboracin (ME) que se tendrn que utilizar en la planta que lo ha de producir, pero adems debemos
tener en cuenta de manera fundamental la modalidad de su comercializacin.
En funcin de esta modalidad existen distintas formas de realizar la fabricacin o produccin, la que
adems es funcin de las cantidades solicitadas, pudiendo realizar la siguiente clasificacin:

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Produccin sobre pedido

En este caso la fabricacin se inicia a partir de la recepcin del pedido, comenzando con la programacin
de actividades y la fijacin de los recursos fsicos y humanos necesarios, y finaliza con la entrega y
conformidad del cliente.
Por la gran variedad de caractersticas de los productos y las correspondientes plantas productoras, la
programacin por camino crtico (PERT) resulta la herramienta mas adecuada.

Produccin para stock

En este caso la fabricacin se inicia con anterioridad a la recepcin del pedido, pero con suma prudencia y
teniendo en cuenta los factores econmicos del stock, la obsolescencia y deterioro del producto y otros
factores incidentes.
La PPCP se desarrolla en base a la evaluacin de la evolucin del mercado y la capacidad instalada
disponible. Para lo cual se requiere un profundo conocimiento del comportamiento del mercado para poder
definir correctamente la cantidad y oportunidad de iniciar la fabricacin.
Esta metodologa se utiliza con productos que requieren una inmediata disponibilidad por parte del cliente.

Produccin en base a la capacidad instalada

Al proyectar una planta su capacidad mxima queda definida, y es funcin de la cantidad y caractersticas
de los medios de elaboracin (ME) en ella disponibles. Pero del punto de vista de la PPCP existen posibles
variantes en base a la metodologa y los volmenes a producir.
Cuando se trata de una planta que trabaja en forma continua, la produccin es permanente durante los 3
turnos (o sea las 24 horas) y solo se detiene para efectuar reparaciones imprescindibles, este es el caso de
destileras, aceras, plantas productoras de lcteos, etc.
Cuando se trata de una planta que trabaja total o parcialmente 3 turnos (o sea las 24 horas) realizando
lotes (batch) de un mismo producto, y solamente la planta se detiene para realizar cambios de lote o
eventuales reparaciones, tenemos un caso de produccin intermitente, y es el caso de acerias, laminacin
de metales, fabricacin de pintura, etc.

Produccin en base a la tecnologa instalada

Se trata de plantas con instalaciones que poseen una tecnologa especfica instalada, y que generalmente
reciben pedidos de trabajo con el suministro de materiales, en general semi elaborados por parte del
cliente.
Se tratan de producciones para terceros, en las que se llevan a cabo servicios de transformacin, mediante
la realizacin de procesos o un conjunto de procesos especficos como:

Tratamientos trmicos : temple y revenido, recocido, normalizado, cementado en bao de sales,

cementado en atmsfera gaseosa, carbonitrurado, fosfatizado, etc.
Tratamientos superficiales: pintura, zincado, cadmiado, cobreado, cromado, niquelado, plateado,
dorado, anodizado, etc.
Componentes metlicos fundidos: en tierra, en coquilla, schell-molding, a presin, etc.
Otros componentes.

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7 . Gestin de produccin:
La Gestin de Produccin se debe organizar fundamentalmente para satisfacer en tiempo y forma las
necesidades de los clientes, y su estructura como ya hemos visto, forma parte del Sistema Integrado de
Gestin (SIG) de la empresa.
Adems en las empresas, existe siempre una estrecha relacin entre las reas Ventas y de Compras de
materiales productivos e insumos. Estas relaciones deben ser siempre coordinadas e integradas para que
todo se cumpla tal como lo ha solicitado el Cliente, optimizando as todos los recursos puestos en juego
para lograr dicho objetivo.
En una empresa o industria que trabaja para stock, el pedido realizado por un Cliente es satisfecho en
forma inmediata utilizando el stock de productos que dicha empresa posee en el depsito.
En este caso el Dto. de Ventas, que es quin recibe el pedido del Cliente, debe realizar la consulta del
stock existente, y luego de recibir la confirmacin de su existencia en el depsito, emite el correspondiente
informe de entrega total de dicho pedido, actualizndose al mismo tiempo el stock del depsito.
Luego el Dto. de Facturacin confeccionar el remito y la factura que a travs del Dto. de Expedicin
deber acompaar al producto que se enva al Cliente.
Pero si el stock disponible satisface solo parcialmente el pedido del cliente, dicha situacin debe ser puesta
a conocimiento del Cliente, para que ste decida si acepta una entrega parcial, o espera a que se le
entregue la totalidad de la cantidad por el solicitada.
En ambos casos, con o sin entrega parcial se deber accionar la Gestin de Produccin, y necesariamente
se deber programar la produccin correspondiente, consultando previamente con el stock de insumos,
que de no existir alguno de los elementos necesarios, se deber iniciar la Gestin de Adquisicin.

CLIENTE.

Pedido

DEPSITO
Stock de productos
Consulta de
existencias
Inf.
actualizacin

Dto.
VENTAS
NO
Dto.
PROGRAMACIN

SI

Emisin de pedidos
de entrega.
Inf.
Dto.
FACTURACIN

Remito/factura

Producto

Inf.
Dto.
EXPEDICIN.

Producto con
Remito/factura

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CLIENTE

Consulta

PRODUCTO con remito/factura

Pedido
Consulta de existencias
DEPSITO
Stock de productos

Dto.
VENTAS
NO

SI

Inf.
(actualizado)

Consulta de existencias.
PROGRAMACIN

DEPSITO
Stock de insumos

Remito e insumos

Inf.

Solicitud de
Emisin de OC

Inf.

Producto

Emisin del pedido

De entrega.

Dto.
FACTURACIN

Dto.
EXPEDICIN

Solicitud de
Emisin de OF

Inf.
Dto.
COMPRAS

Inf.

Inf.
PROVEEDOR

Dto.
PRODUCCIN
PRODUCTOS

INSUMOS

En la figura anterior se observa la mecnica a seguir cuando el stock existente no cubre cuantitativamente
las necesidades requeridas por el cliente. En este caso el Dto. de Programacin, de acuerdo a lo solicitado
por el Dto. de Ventas, y luego de consultar el stock existente de los insumos necesarios, debe solicitar al
Dto. de Compras la emisin de las Ordenes de Compras, y al Dto. de Produccin solicita la emisin de las
Ordenes de Fabricacin, para poder as ejecutar la fabricacin de los productos solicitados.
La Gestin de Produccin deber organizarse y adaptarse mejor y mas eficientemente a las variaciones
posibles de la demanda del mercado. Ser mas compleja la organizacin de la Gestin de Produccin
cuando:

la demanda del producto pasa de un estado estable en el tiempo a un estado variable en el tiempo
existe una gran variedad de productos
la distribucin arbrea del o los productos es mas compleja

En el siguiente grfico analizaremos la Gestin de Produccin y las 4 actividades que se deben encarar
para lograr los objetivos, a saber:

Planificacin de la produccin.
Gestin de materiales e insumos.
Programacin de las actividades de produccin.
Control cuantitativo de la produccin.

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Informes Comerciales.
Poltica de la Empresa.
Datos Tcnicos.
Capacidad Instalada.

PLANIFICACIN DE LA
PRODUCCIN

PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN

Lista de Componentes.
Lista de Procesos.
Polticas y Estados de
Stocks.

Proveedores

Procesos.
Disponibilidad.
Tecnologa.

Recursos Humanos.
Materiales y Materia Prima.
Instalaciones.

GESTIN
DE MATERIALES
E INSUMOS

RDENES
DE
COMPRAS

RDENES
DE
FABRICACIN

Recursos

PROGRAMACIN
DE LAS ACTIVIDADES
DE PRODUCCIN

PLANTA

PRODUCTOS

Informacin.
INF
CONTROL
CUANTITATIVO
DE LA PRODUCCIN

Planificacin de la produccin:
En general la planificacin de la produccin se realiza por perodos anuales, que a su vez se subdividen en
perodos mensuales y hasta pueden ser subdivididos en semanales, de acuerdo a las caractersticas del
producto y la empresa. A este plan se lo denomina Plan Maestro de Produccin.
Con el cumplimiento concreto de las sucesivas etapas de entrega de los productos a los Clientes, se
debern realizar los ajustes necesarios a la planificacin original, para dejar registrada su evolucin, y
poder as comparar sus desviaciones respecto de lo convenido con los Clientes y adems con lo
establecido originalmente en el Plan Maestro de Produccin.
Cuando se tratan de productos fabricados en grandes series, y con pocos cambios en los mismos, la
programacin es ms simple y estable, logrndose con ello mayor eficiencia y productividad. Por tal motivo,
las empresas que desarrollan su actividad de acuerdo a esta modalidad, se oponen a los requerimientos
variables del mercado, ya que de hacerlo con mayor flexibilidad, su gestin de produccin sera mas
compleja.