Logística e SCM Modo de Compatibilidade

Logstica e Supply Chain
Conceitos
Prof. Manoel de Andrade e Silva Reis, Ph.D
Curso de Logstica Empresarial

PEC FGV Programa de Educao Continuada
1 Semestre de 2011
Programa
1. Globalizao
1.1 Conceitos
1.2 Caractersticas Importantes do Brasil
1.3 Comrcio Exterior
2. Cadeias de Abastecimento
2.1. Caracterizao do SCM
2.2. Efeito Chicote
2.3. Consideraes Estratgicas
3. Logstica
3.1. Conceitos
3.2. Logstica Reversa
3.3. Logstica Integrada
3.4. Importncia Estratgica da Logstica
4. Tcnicas Modernas
4.1 Postergao (Postponement)
4.2 VMI Vendor Managed Inventory
Supply Chain e Logstica - Conceitos
Prof. Manoel AS Reis
Globalizao
Conceito
Definio:
Processo mundial de integrao de economias e

mercados nacionais, em curso, que envolve os fluxos
monetrios e de mercadorias, que causa
interdependncia dos pases e das pessoas e
uniformizao de padres, envolvendo aspectos
sociais e culturais.
Considerada a "terceira revoluo tecnolgica"

(processamento, difuso e transmisso de
informaes)
Acredita-se que caracteriza uma nova era da
histria humana.
Globalizao
Origens e Conseqncias
Dentre as causas, destacam-se:

Crescimento e liberalizao do comrcio internacional

Desregulamentao dos mercados
Melhoria dos mtodos de anlise de custo total
Desenvolvimento e facilitao das comunicaes
Evoluo dos meios e mtodos de transporte
Desenvolvimento da tecnologia de informao
Como conseqncia a globalizao causa o

crescimento da concorrncia, forando as
empresas a buscar a reduo extrema de seus
custos e a concentrar parte substancial de seus
esforos no servio ao cliente.
Globalizao
Logstica e Supply Chain
Diante desse quadro extremo de concorrncia,

tornam-se necessrios meios e formas para as
empresas manterem-se competitivas e,
especialmente, diferenciarem-se dos
concorrentes, num ambiente de comoditizao
de produtos e servios.
Pois bem, a administrao inteligente da cadeia
de abastecimento e da logstica tm esse
potencial, permitindo a reduo de custos e a
disponibilizao adequada de bens e servios.
Programa
1. Globalizao
1.1 Conceitos
2.2. Efeito Chicote
3. Logstica
3.1. Conceitos
4. Tcnicas Modernas
Internacionalizao do Brasil
A partir do incio da dcada de 1990, com a

abertura comercial, o Brasil iniciou um vigoroso
processo de internacionalizao.
O comrcio exterior tem crescido de forma
sustentvel tanto nas exportaes quanto nas
importaes, quase sempre com um saldo
comercial positivo.
As reservas do pas tm crescido de forma
significativa.
As cadeias de valor em ambos os sentidos
apresentam uma clara evoluo.
Pontos Fortes do Brasil

Grande extenso - 8,5 milhes de km2 - clima ameno

Grandes cadeias exportadoras (caf, soja, acar,
etanol, suco de laranja, carnes, celulose e papel,
minrio e ferro, autopeas)
3 maior exportador mundial de produtos agropecurios
Produtividade agrcola crescente (Embrapa)
Grande reserva de reas agriculturveis
Grandes reservas de petrleo (pr-sal) em incio de
explorao pela Petrobras
Expresso em combustveis renovveis
Pontos Fortes do Brasil

Crescente nmero de multinacionais privadas, destacando-se as
seguintes pela qualidade dos produtos, tcnicas de gesto, inovao em
processos e crescimento acima da mdia de mercado:
Empresa
Setor de Atuao
Braskem
Qumicos
Coteminas
Txtil
Embraco
Mquinas e equipamentos
Embraer
Indstria aeronutica
Gerdau
Siderurgia e metalurgia
Natura
Produtos de perfumaria
Brasil Foods -BRF
Agroindstria e alimentos
VALE
Minerao
Votorantim
Cimento, minerao, alumnio, papel e celulose
WEG
Mquinas e equipamentos
Fonte: Adaptado de Boston Consulting Group

Pontos Fracos do Brasil

Infraestrutura logstica insuficiente, que limita

desenvolvimento e a gesto das cadeias de valor
73% da produo concentrada no sul e sudeste
85% da populao e do PIB concentrados na costa.
PIB per capita baixo, mas com forte crescimento
1,1% de participao no comrcio exterior mundial. Isso

significa 24 lugar como exportador de bens fsicos e 35
lugar como exportador de servios. No entanto, somos a
10 economia do mundo !!!
Portos com baixa eficincia e grande concentrao nas

regies sul e sudeste
10
Exportadores de Produtos Agropecurios

139,97
Valores em US$ bilhes
127,63
61,40
54,07
42,49
37,50
Fontes: Caderno de Economia OESP-07/03/2010, OMC, MB Agro

11
Produtividade Agrcola Brasileira

Produtividade Agrcola, 1985-2010
144.137,3 mil t
150.000
130.000
110.000
90.000
70.000
47.674,4 mil Ha
50.000
30.000
10.000
1984/85
1987/88
1990/91
1993/94
1996/97
Produo
Total de Gros
mil
Grain
Total Production
in Tons
MMt
1999/2000
2002/03
2005/06
2008/09
Previso (1)
reaProduced,
Plantada Ha
mil
Ha
Area
Thousand.
rea plantada cresceu 1,7% ao ano e a produo 4,7% ao ano

Produtividade cresceu de 1,45 t/Ha (1984/85) 3,02 t/Ha (2008/09)
Fonte: Conab, Ministrio da Agricultura, Ernesto Lozardo
12
Populao Brasileira por Regio

85%
Na regio costeira
8%
Norte
28%
Nordeste
7%
Centro
Oeste
Ano
2009*
* Estmativa
Populao
(Milhes)
191,48
42 %
Sudeste
15%
Sul
Fonte: Banco Central e IBGE

13
PIB Brasileiro por Regio

86 %
Na regio costeira
5%
Norte
13%
Nordeste
9%
Centro Oeste
Ano
2008
56%
Sudeste
PIB*
(US$ milhes)
1.665,84

17%
Sul
14
PIB x Populao no Brasil

8%
28%
Nordeste
13%
Norte
5%
7%
Centro Oeste
9%
42 %
Sudeste
Populao
Regio
PIB
56%
15%
Sul
17%
15
PIB per capita (US$) 2001 a 2010
Estimativa
Fonte: BACEN
16
Cerca de
40 Portos
Martimos
no Brasil.
17
Transportes no Brasil
Portos Martimos no Brasil
Apesar do elevado nmero de portos, grande maioria tem baixa
produtividade e pela concentrao da produo h tambm grande
concentrao de cargas.
Portos
Participao
Santos
Vitria
Paranagu
Rio Grande
Rio de Janeiro
Total dos 5 Portos
Outros Portos
25,4%
7,7%
7,2%
5,6%
5,1%
51,0%
49,0%
18
Programa
1. Globalizao
1.1 Conceitos
2.2. Efeito Chicote
3. Logstica
3.1. Conceitos
4. Tcnicas Modernas
19
Concorrncia
Mudanas
sem precedentes
nos mercados
Concorrncia
acirrada
Busca de meios cada vez mais efetivos para:
Obter seus insumos e disponibilizar seus produtos e
servios
Desenvolver e manter a lealdade dos clientes
20
10
Administrao da Cadeia
Concorrncia
Diante dessa realidade as empresas
se perguntam: que atitude tomar e
que caminhos seguir?
As diferenas de competitividade entre empresas
concorrentes podem ser associadas s diferenas em:
efetividade operacional (atuao com as melhores prticas);
posicionamento estratgico.
A efetividade operacional ser a seguir analisada, no

contexto da Administrao da Cadeia de Abastecimento.
21
Concorrncia
Empresas passam a perceber que:

No mais suficiente administrar somente as

prprias organizaes;
A cadeia de abastecimento (supply chain) deve ser

administrada de forma integrada, incluindo todas as
organizaes envolvidas;
necessrio, a cada passo, buscar eliminar

ineficincias e repensar atividades que no agreguem
valor.
22
11
Definio*
A Administrao da Cadeia de Abastecimento

envolve o planejamento e a administrao de
todas as atividades envolvidas em suprimentos e
produo e da administrao logstica.
Inclui, em especial, a coordenao e colaborao

com os parceiros da cadeia, que podem ser
fornecedores, intermedirios, terceiros
fornecedores de servios e clientes.
* Fonte: CSCMP Council of Supply Management Professionals 2004 www.cscmp.org
23
Cadeia Interna
Estimativa
de Vendas
Planejamento
Administrao
de Suprimentos
Tecnologia
da Informao
Produo
Gerenciamento
de Recursos Humanos
Distribuio
Clientes
Finanas
Gerenciamento
da Qualidade
24
12
Cadeia Estendida
Estimativa
de Vendas
Planejamento
Fornecedores
Tecnologia
da Informao
Administrao
de Suprimentos
Produo
Gerenciamento
de Recursos Humanos
Distribuio
Clientes
Finanas
Consumidor
Gerenciamento
da Qualidade
25
Viso Integrada da Cadeia
A Administrao da Cadeia de Abastecimento

transforma o relacionamento frouxo entre as
empresas que compem uma cadeia, num
esforo coordenado, com foco no cliente,
centrado na melhoria da eficincia e da
competitividade.
Empresas passam a operar como corporao
estendida (virtual), utilizando recursos comuns
de forma ideal, visando obter sinergias.
26
13
Foco no Cliente
Atuao integrada de todos os membros da

cadeia, visando disponibilizar produtos e
servios para o mercado, os quais o
cliente/consumidor deseja e est disposto a
pagar por.
O resultado deve ser um produto/servio de alta

qualidade e baixo custo, entregue com presteza
e que satisfaa ao cliente.
27
Colaborao na Cadeia
A melhoria do desempenho da cadeia de

abastecimento depende fundamentalmente da
reavaliao e remodelagem da cadeia interna de
cada membro da cadeia estendida e da
colaborao entre os mesmos.
A colaborao reduz os riscos e induz a melhoria
da eficincia do processo logstico total e o
compartilhamento de informaes e de
estratgicas.
28
14
Queda de Barreiras
Fluxo de Materiais e Informaes
Servio ao Cliente
Controle
Produo
Vendas
Distribuio
de
Materiais
Administrao
Administrao
Distribuio
da Produo
de Materiais
Compras
Supply
Chain
Interna
Administrao Administrao
Distribuio
de Materiais da Produo
Supply
Chain
Estendida
Fornecedores
Supply Chain
Interna
Clientes
Fonte: Christopher, M. Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. So Paulo: Editora Pioneira, 1997
29
Programa
1. Globalizao
1.1 Conceitos
2.2. Efeito Chicote
3. Logstica
3.1. Conceitos
4. Tcnicas Modernas
30
15
Efeito Chicote
Jay Forrester* mostrou que a dinmica entre empresas

numa cadeia de abastecimento traz distores, que
causam o Efeito Chicote (Bullwhip Effect), o qual:
manifesta-se atravs da distoro das informaes que fluem do

mercado para os estgios iniciais da cadeia;
faz com que estgios diferentes da cadeia interpretem a

demanda de formas distintas;
Reduz a lucratividade da cadeia de abastecimento.
causa o crescimento dos tempos (lead times);
pode ser combatido atravs do uso inteligente da informao, da

colaborao e da melhoria na previso da demanda.
* FORRESTER, J.W. Industrial Dynamics. Boston: MIT Press, 1961.
31
Efeito Chicote
Demanda
Estoque
Fornecedor de
Prod. Acabado
Perodo
Sub-subfornecedor
Inicial
Final
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
Inicial
Final
20
100
60
60
100
80
80
100
90
90
100
95
95
Inicial
Final
180
60
120
120
80
100
100
90
95
95
95
95
95
Inicial
Final
60
120
90
90
100
95
95
95
95
95
95
95
95
Inicial
Final
100
90
95
95
95
95
95
95
95
95
95
95
95
Inicial
Final
95
95
95
95
95
95
95
95
95
95
95
95
95
Sub-fornecedor
Fornecedor
Produo Estoque Produo Estoque Produo Estoque Produo Estoque
Nota: Todas as operaes mantm estoque para um perodo

32
16
Programa
1. Globalizao
1.1 Conceitos
2.2. Efeito Chicote
3. Logstica
3.1. Conceitos
4. Tcnicas Modernas
33
Aspectos Estratgicos Estratgias
Estratgia competitiva
Caracteriza o conjunto de necessidades do cliente que

a cadeia pretende atender.
Tem como alvo um ou mais segmentos de clientes, e
tem por objetivo satisfazer suas necessidades.
Estratgia de cadeia de abastecimento

Inclui decises a respeito de insumos, estoques,

transporte, instalaes e fluxos de informao.
34
17
Aspectos Estratgicos Alinhamento
Processo que permite compatibilizar a estratgia

da cadeia de abastecimento com a estratgia
competitiva da empresa.
As fases do alinhamento estratgico so:

Entendimento do cliente
Entendimento da cadeia de abastecimento
Realizao do alinhamento
35
Aspectos Estratgicos Fatores Chave Constr
Os fatores chave de desempenho da cadeia de

abastecimento so:

Informao
Compras
Transporte
Estoques
Instalaes
36
18
Aspectos Estratgicos Obstculos
Obstculos para o alinhamento estratgico so:

Variedade de insumos e produtos

Reduo do ciclo de vida dos produtos
Clientes crescentemente exigentes
Fragmentao da responsabilidade na cadeia
Globalizao
Dificuldade para operar novas estratgias
37
Programa
1. Globalizao
1.1 Conceitos
2.2. Efeito Chicote
3. Logstica
3.1. Conceitos
4. Tcnicas Modernas
38
19
Logstica
Definio
A Administrao Logstica a parte da

Administrao da Cadeia de Abastecimento que
planeja, implementa e controla, de forma eficiente
e efetiva, o fluxo direto e reverso e a
armazenagem de bens, servios e informaes
relacionadas, entre o ponto de origem e o ponto
de consumo, de forma a atender aos requisitos
do cliente.
* Fonte: CSCPM Council of Supply Management Professionals (CSCMP) 2004

www.cscmp.org
39
Logstica
Atividades
Principais atividades envolvidas Logstica:

administrao do transporte de entrada e sada e

administrao de frotas;
armazenagem
manuseio de materiais
atendimento a pedidos
administrao de estoques
planejamento de suprimentos e demanda
administrao de provedores de servios logsticos
projeto de redes logsticas (atividade estratgica)
40
20
Logstica
Segmentao Indstria e Servios
Administrao
de Suprimentos
Produo
Distribuio
Administrao de Suprimentos: Inclui as atividades

relativas gesto e execuo do fluxo de insumos de
produo (matrias primas, componentes e materiais de
embalagem), MRO*, servios e informaes associadas,
desde os fornecedores at os locais necessrios na
empresa, nos momentos e quantidades adequados.
Distribuio: Atividades relativas gesto e execuo do
fluxo de bens desde o local de produo at o destino e
ao fluxo de informaes associado.
*MRO Materiais para manuteno, reparos e operaes

41
Logstica
Cadeia Logstica Indstria e Servios
Administrao de Suprimentos
Compras e
Gesto de
Fornecedores
Recebimento
Conferncia
Entrega
Distribuio
Produo
Movimentao,
Armazenagem e
Gesto de
Estoques
Transferncia
Movimentao
e Expedio
Centro de
Distribuio
(CD)
Entrega Direta
Consumidor
Entrega ao Cliente
Ponto de Venda
42
21
Programa
1. Globalizao
1.1 Conceitos
2.2. Efeito Chicote
3. Logstica
3.1. Conceitos
4. Tcnicas Modernas
43
Logstica Reversa
Conceito*
Logstica Reversa a rea da logstica

empresarial que planeja, implementa e controla o
fluxo e as informaes correspondentes, dos
bens de ps-venda e ps-consumo que retornam
atravs dos canais reversos ao ciclo de negcios
ou ao ciclo produtivo, agregando valor
econmico, ecolgico, legal, logstico e de
imagem corporativa a esses bens.
normalmente
reciclagens.
associada
retornos
* LEITE, R. P. Logstica reversa meio ambiente e competitividade. So Paulo: Prentice Hall, 2003
44
22
Logstica Reversa
Pouco desenvolvida no Brasil :

Fbricas visam matria prima virgem

Pequeno volume de retornos e reciclagens
Fretes elevados pelos baixos volumes
Crescimento da importncia:

Uso mais freqente de paletes

Crescimento das quantidades de resduos
Escassez de matrias primas virgens
Exigncias ambientais crescentes que acarretam o
surgimento e evoluo de legislao restritiva.
45
Logstica Reversa
Todas as empresas, independentemente de

rea de atuao, porte, produtos, servios e
localizao geogrfica, podem beneficiar-se do
planejamento, implementao e controle da
logstica reversa.
46
23
Logstica Reversa
Exemplos
1) Em 1990 a fbrica da Toyota Motores em
Kentucky desenvolveu um padro de
embalagem reciclvel para seus fornecedores,
baseado em materiais reciclados, que trouxe
uma economia de US$ 3,6 milhes/ano.
2) Em 1992 a empresa Deere implantou um
sistema de embalagem reutilizvel que resultou
numa reduo de custos de U$ 1,7 milho/ano e
de 18% em estoques.
47
Logstica Reversa
Exemplos
3) Embalagens de Agrotxicos
Indstria nacional de agrotxicos movimentou (2007):

cerca de US$ 5,5 bilhes.

33.000 toneladas de embalagens, resduo txico que coloca
em risco a sade da populao e o meio ambiente.
A lei federal 9.974 de 06/06/00, regulamentada pelo

Decreto 4.074 de 04/01/02:

cria um conjunto pioneiro de regras para a coleta e

destinao de embalagens vazias de agrotxicos;
disciplina a destinao final dessas embalagens,
determinando a responsabilidades do agricultor, do
revendedor e do fabricante.
O no cumprimento dessas responsabilidades poder
implicar em penalidades previstas na lei.
48
24
Logstica Reversa
Exemplo Embalagens de Agrotxicos
Em funo desta lei os fabricantes de agrotxicos

(cerca de 40) criaram em 12/2001 o inpEV - Instituto
Nacional de Processamento de Embalagens Vazias,
cuja misso inclui:
Gerir o processo de destinao de embalagens vazias de

fitossanitrios no Brasil;
Dar apoio e orientao indstria, canais de distribuio e
agricultores, no cumprimento das responsabilidades definidas
na legislao;
Promover a educao e a conscientizao de proteo ao
meio ambiente e sade humana;
Apoiar o desenvolvimento tecnolgico de embalagens de
fitossanitrios.
49
Logstica
Fluxos Diretos e Fluxos Reversos

FLUXOS DIRETOS
Matrias primas.
Materiais em processo.
Produtos semi-acabados
e acabados de plantas
para plantas ou
armazns.
Peas de reposio e
itens consumveis.
Materiais promocionais
(stands, displays,
literatura etc).

FLUXOS REVERSOS
Embalagens vazias
retornveis.
Paletes vazios
retornveis.
Produtos retornados:
por defeito ou
desistncia do cliente;
por chegarem ao final de
sua vida til.
Produtos a serem
reparados.
Resduos para reciclagem
50
25
Programa
1. Globalizao
1.1 Conceitos
2.2. Efeito Chicote
3. Logstica
3.1. Conceitos
4. Tcnicas Modernas
51
Logstica Integrada - Indstria e Servios

Fluxo de Materiais
com Agregao de Valor
Fornecedor de Produto Acabado

Fornecedores
Administrao
de Suprimentos
Produo
Distribuio
Clientes
Fluxo de Informaes
predominante
Logstica Reversa
52
26
Programa
1. Globalizao
1.1 Conceitos
2.2. Efeito Chicote
3. Logstica
3.1. Conceitos
4. Tcnicas Modernas
53
Logstica
Importncia Estratgica Concorrncia
Aumento da
concorrncia
Empresas necessitam desenvolver
diferencial competitivo significativo
e duradouro.
Dois fatores essenciais nessa direo:
Vantagem de CUSTO
Vantagem de VALOR
54
27
Logstica
Importncia Estratgica Vantagem de Custo
Vantagem de custo pode ser obtida atravs:

do aumento de produtividade
da economia de escala, com diluio de custos fixos
da administrao logstica, que racionaliza e reduz
custos
Exemplos:
Focalizao de fbricas, que permite reduo do

nmero de itens produzidos numa planta, trazendo
economias de escala;
Centralizao de estoques, que permite a reduo
dos mesmos e, portanto, de seus custos.
55
Logstica
Importncia Estratgica Vantagem de Custo
Possveis conseqncias da focalizao de unidades de

produo e da centralizao de armazns:
crescimento dos custos de transporte, pelo aumento das

distncias;
reduo do nvel de atendimento ao cliente, pelo afastamento
dos mercados.
O impacto de alteraes na cadeia de abastecimento

deve ser avaliado antecipadamente, atravs do clculo
do custo total.
A logstica exerce papel importante, pois permite a
reduo de custos e disponibiliza o ferramental para a
anlise do custo total.
56
28
Logstica
Importncia Estratgica Vantagem de Valor
Valor pode ser oferecido atravs de :

benefcios intrnsecos - caractersticas fsicas e

desempenho (adequabilidade das funes, facilidade
de uso, qualidade, durabilidade...)
benefcios intangveis - servio (disponibilidade,
atendimento , ...), imagem da marca e da empresa, ...
Valor intangvel mais diferenciador do que

valor intrnseco.
A logstica disponibiliza produtos e servios e
viabiliza atendimento adequado ao cliente,
portanto agrega valor intangvel.
57
Logstica
Importncia Estratgica Diferencial Competitivo
Portanto, a logstica permite reduzir custos e

agregar valor intangvel, importantes fatores para
o diferencial.
Da sua importncia estratgica.
58
29
Programa
1. Globalizao
1.1 Conceitos
2.2. Efeito Chicote
3. Logstica
3.1. Conceitos
4. Tcnicas Modernas
59
Tcnicas Modernas
Os processos logsticos tm contado com o

desenvolvimento de um conjunto de tcnicas
importantes, que cumprem com um funes,
como:

Melhorar o servio ao cliente por meio de maior

disponibilidade;
Reduzir custos;
Reduzir tempos;
Facilitar a execuo das atividades e processos;
.....
60
30
Tcnicas Modernas
Dentre essas tcnicas podem ser citadas:

Postergao
VMI Vendor Managed Inventory
Milk Run
Just-in-Time
Kanban
.....
61
Programa
1. Globalizao
1.1 Conceitos
2.2. Efeito Chicote
3. Logstica
3.1. Conceitos
4. Tcnicas Modernas
62
31
Postergao (Postponement)
Introduo
Nos mercados massificados, clientes exigem:

pedidos atendidos com presteza

produtos e servios altamente personalizados
Uma das formas de atender a tais exigncias

retardar (postergar) tanto quanto possvel a
diferenciao de produtos e servios na cadeia,
o que, em geral, exige que sejam repensados :

o projeto dos produtos e servios

os processos de produo e distribuio
a configurao da cadeia de abastecimento
63
Benefcios Gerais
Melhoria do servio ao cliente atravs de:

Personalizao
Maior nmero de opes
Maior disponibilidade
Menor tempo de atendimento a pedidos
Reduo estoques.
64
32
Benefcios Especficos
Para o consumidor:
maior variedade;
produtos mais personalizados e presteza.

Para o revendedor:
diferencial de servios;
reduo de estoques.

Para o fornecedor:
menor complexidade da produo e reduo de seu
custo;
reduo dos estoques e dos tempos de atendimento
65
Exemplo 1 Dell Computers
Personalizao a partir de mdulos comuns, aps o pedido e
com entrega rpida.
Previso de vendas de componentes e no de produto
acabado.
Cliente
Configurao
e pedido
Controle da
produo
Distribuio
(5 dias)
Previso
de Vendas
Histrico
de pedidos
Fornecedores
Montagem
(2 dias)
Insumos
66
33
Exemplo 2 HP
Montagem final postergada de computadores,

impressoras e equipamentos mdicos, via:

Projeto modular
Finalizao no centro de distribuio e no na fbrica,
o qual tem em estoque de mdulos bsicos, mdulos
complementares e material de embalagem
Isso permite:

Estoques menores e de menor valor

Personalizao eficiente e rpida.
67
Exemplo 3 Produo de Tintas
Tinta base com aplicao de cor (pigmentos) e

outras caractersticas, postergada para o
momento final da venda no varejo.
Pontos de varejo com mquinas especiais que
permitem:

Nmero muito maior de opes

Alta disponibilidade
Estoques muito menores e de menor valor
Menores custos
Revendedores podem tornar-se consultores do
consumidor.
68
34
Exemplo 4 Vesturio
Caso
Benetton:
Camisetas e moletons eram confeccionados

com tecidos j coloridos, criando grandes
estoques e faltas de produtos.
Confeco passou a ser feita com tecidos de
cor nica, sendo a aplicao da cor final feita
quando do pedido do cliente, ou em funo da
estao. Conseqncia reduo significativa
de custos
69
Programa
1. Globalizao
1.1 Conceitos
2.2. Efeito Chicote
3. Logstica
3.1. Conceitos
4. Tcnicas Modernas
70
35

Conceito e Pr-Requisitos
Sistema de parceria em que o fornecedor repe

os estoques do cliente, com base em
informaes de estoque, obtidas via EDI ou por
outros meios.
Pr-requisitos:

Comunicaes on line.
Valores mnimo e mximo do estoque;
Regra de formao e patamares de preos;
Reposio lgica.
71

Caracterizao
Servio ao Cliente
Reviso/Aprovao
Cliente
Informa Nveis de
Estoque via Sistema
Fornecedor
Gerao de
Pedidos
Comunicao da
Remessa via Sistema
Verifica
Estoque
Armazm
Processamento
de Pedidos e Remessa
Questes
Sobre Pedidos
Cliente Recebe
Remessa
72
36

Benefcios
Benefcios - Cliente
Benefcios - Fornecedor
Reduo custos pela reduo de

atividades repetitivas de compra.
Reteno do cliente no longo

prazo.
Reduo dos estoques.
Exclusividade em alguns casos.
Reduo de faltas, pela

reposio lgica dos estoques.
Melhoria do nvel de servio.
Melhor planejamento da
produo, pela visibilidade dos
nveis de estoque do cliente.
Minimizao dos erros em virtude das comunicaes on-line
Aumento da velocidade de processamento de pedidos.
Formao de parceria genuna.
73

Desvantagens
Reduo inicial aparente do volume de vendas.
Crescimento dos custos indiretos e das despesas

com EDI e sistemas.
Aumento da complexidade.
74
37

Exemplo 1 Ponds x Wal*Mart
1991
Giros de Estoque/ano
Meses de Estoque
Nvel de Servio na Loja
3,8
3,16
89,0%
1992 1993 1994 1995

12,0
1,00
15,2
0,79
16,9
0,71
17,5
0,69
98,3% 97,6% 98,2% 98,7%
Implantao do VMI
Volume de vendas: US$ 50 milhes/ano
75

Exemplo 2 BIC x Martins - Motivaes

Falta de produtos nos supermercados brasileiros da

ordem de 4% do faturamento (~ US$ 2.0 bilhes), sendo
que, em 1999, Martins perdeu vendas de US$ 64.0
milhes.
Negociaes acumuladas no final do ms.
Lead times imprevisveis.
Baixa visibilidade das demandas futuras.
Pouca integrao fornecedor/cliente na gesto dos
estoques, gerando desequilbrios na cadeia.
Alta influncia do custo dos estoques nos preos.
Vendedores gastam 30% de seu tempo em planejamento
e 70% nas operaes, sendo possvel inverter esse
processo.
76
38
Estoque
Estoque mximo 1
E1
Ponto de reposio 1
Ganhos
em capital
de giro e
espao
E2
Estoque mximo 2
Ponto de Reposio 2
Estoque mnimo
Dias
D
+1
D2
+2
+3
+4
+5
+6
+7
Ganhos em Servio ao cliente
+8
D1
77
*Recebe Lista Separao

MARTINS
Uberlndia
(1S ): 43
itens
* Recebe ORDRESP
* Gera Pedido de Compra
Entrega do Pedido
*Separa Pedido
BIC -MG (Marbo - Udi) * Imprime NF
(30 d) - 90 posies
16:00 P.M
* Recebe Pedido
* 11:00 a.m.
* Gera Pedido de Compra
* Conferncia
* Recebimento
* Contabilizao
EDI
ORDRESP
11:00 a.m.
EDI
INVRPT
9:00 a.m.
* Pedido Transferncia
Anlise dados
* Lista de Separao
+ Emisso Pedido
* Clculo + Imp. NF
BIC Cabreva
78
39

Exemplo 2 BIC x Martins - Resultados
ITEM
ANTES
DEPOIS
Cobertura de estoque no Martins
40 dias
7 dias
Disponibilidade de caixa no
Martins
Ciclo de vida do pedido
R$ 1,3 milhes
8 dias
rea de armazenagem no
Martins
Nmero mdio de pedidos/ms
Nvel de servio ao cliente
< 1 dia
Reduo de
68%
22
82% (2000)
95% (2001)
99% (2002)
79
40

Logística e SCM Modo de Compatibilidade

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