Introduccin

Una de las principales funciones de los directivos en la empresa es la planificacin,

entendida como el proceso de toma de decisiones con el que es posible alcanzar los
objetivos previamente planteados. Una decisin es la eleccin de la alternativa ms
adecuada de entre varias posibilidades con el fin de alcanzar un estado deseado,
considerando la limitacin de recursos. La palabra decisin deriva del trmino decido
que significa cortar; referido al concepto actual, se entiende que se corta una
alternativa finalmente elegida. Las personas encargadas de tomar una decisin son los
decisores (Davis, 2000), que sern los directivos u otros empleados de la empresa en
funcin del tipo de decisin. Existen diferentes enfoques que han estudiado el proceso
de toma de decisiones. En primer lugar, siguiendo las ideas de Simon (1980), se
define la figura del decisor racional. En este caso, se identifican y enumeran las
alternativas posibles, se analizan las consecuencias derivadas de cada una y se
valoran y comparan dichas consecuencias. En cuanto al decisor, debe describir su
funcin de utilidad, es decir, su preferencia por distintas consecuencias. La toma de
decisiones tambin puede desembocar en una solucin satisfactoria. Frente al racional
hombre econmico que maximiza su comportamiento y elige la mejor alternativa,
encontramos al hombre administrativo, que se conforma con una solucin
satisfactoria. Esto encuentra su causa en la cantidad de informacin disponible, que no
siempre es toda con la que se debera contar para tomar una decisin. Adems,
influyen las decisiones de otros decisores y otros factores empresariales como las
normas, la autoridad, la divisin del trabajo.

Toda mala decisin que tomo va seguida de otra mala decisin.

Harry S. Truman

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Definicin
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las
alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden
presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial,
etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de
estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones
consiste, bsicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de
resolver un problema actual o potencial, (an cuando no se evidencie un conflicto
latente). La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada por que una persona
haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisin a un problema
que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, sta deber
ser capaz de resolverlo individualmente a travs de tomar decisiones con ese
especifico motivo. En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir,
por lo que en un estadio anterior deben evaluarse alternativas de accin. Si estas
ltimas no estn presentes, no existir decisin. Para tomar una decisin, no importa
su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para as
poder darle solucin; en algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso
se realiza de forma implcita y se soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos
en los cuales las consecuencias de una mala o buena eleccin puede tener
repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el xito o fracaso de la
organizacin, para los cuales es necesario realizar un proceso ms estructurado que
puede dar ms seguridad e informacin para resolver el problema.. La Toma de
Decisiones es entonces el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos
o ms alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de
nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una
importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en
ella. Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las
mayores responsabilidades.

Definicin del trmino decisin por algunos

autores
FREEMONT E. KAST :Decidir significa adoptar una posicin. Implica dos o ms
alternativas bajo consideracin y la persona que decide tendr que elegir entre ellas.
MOODY :Es una accin que debe tomarse cuando ya no hay ms tiempo para recoger
informacin.
LEON BLANK BURIS: Se puede decir que una decisin es una eleccin que se hace
entre varias alternativas.
HAROLD KOONTS: Decisin es la eleccin de un curso de accin entre alternativas,
se encuentra entre el ncleo de planeacin.
STEPHEN P. ROBBINS :Forma como el hombre se comporta y acta conforme a
maximizar uoptimizar cierto resultado, las decisiones se toman como reaccin ante un

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problema. Existe una discrepancia entre el estado corriente de las cosas y el estado
deseado la cual requiere que se considere otros cursos de accin.

Toma de decisiones definiciones

FREMONT E KAST: La toma de decisiones es fundamental para el organismo y la

conducta de la organizacin. La toma de decisin suministra los medios para el control
y permite la coherencia en los sistemas.
IDALBERTO CHIAVENATO: La toma de decisiones es el proceso de anlisis y
escogencia entre diversas alternativas, para determinar un curso a seguir.
SAMUEL C. CERTO :La toma de las decisiones es la mejor eleccin de la mejor
alternativa con el fin de alcanzar unos objetivos, basndose en la probabilidad.
FREEMAN GILBERT Jr: La toma de las decisiones es el proceso para identificar y
seleccionar un curso de accin, est enfocada bajo los parmetros de la teora de
juegos y la del caos.

La persona como tomadora de decisiones

Quien toma decisiones esta inmerso en una situacin, pretende alcanzar objetivos,
tiene preferencias personales y determina estrategias para obtener resultados. La
preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la
magnitud del compromiso que involucra la decisin
LA ETICA EN LA TOMA DE DECISIONES
Un individuo puede aplicar 3 criterios en la toma de Decisiones ticas:
El utilitarismo: Busca proporcionar el mayor bien para la mayora, en el cual
las decisiones son tomadas solamente con base en sus resultados.Esta
posicin tiende a dominar las decisines en los negocios, pues es consistente
con las metas como la eficiencia, la productividad y las grandes ganancias.
Los derechos: Esto hace que los individuos tomen decisiones consistentes
con la libertades fundamentales y los privilegios manifietos en documentos
como la ley de derechos. El derecho en la toma de decisiones significa respetar
y proteger los derechos bsicos de los individuos, como lo son la intimidad, la
libertad de la palabra un proceso legal.
La justicia: Esto requiere que los individuos impongan y cumplan las reglas
justa e imparcialmente para que exista una distribucin equitativa de los
beneficios y los costos.
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Cada uno de estos tres criterios tiene sus ventajas y desventajas. Un enfoque en el
utilitarismo promueve la eficiencia y la productividad, pero puede ignorar los derechos
de algunos individuos en particular, de aquellos con representacin minoritaria en la
organizacin. El uso de los derechos como criterio protege a los individuos del
perjuicio y es consistente con la libertad y la intimidad, pero puede crear un ambiente
de trabajo demasiado legal que obstruya la productividad y la eficiencia

Objetivos

Reconocer diferentes enfoques sobre la toma de decisiones en la empresa.

Identificar el grado de incertidumbre que debe tener en cuenta el decisor a

lahora de tomar decisiones.

Reproducir el ciclo Informacin-Decisin-Accin.

Diferenciar las distintas etapas que conforman el proceso de toma de

decisiones en la empresa.

Comparar distintos tipos de decisiones segn el nivel jerrquico donde se toma

la decisin, segn el mtodo utilizado y de acuerdo con un criterio sinttico.

La toma de decisiones en la
empresa

La toma de decisiones. , las personas deben elegir entre varias opciones aquella que
consideran ms conveniente. Es decir, han de tomar gran cantidad de decisiones en
su vida cotidiana, en mayor o menor grado importantes, a la vez que fciles o difciles
de adoptar en funcin de las consecuencias o resultados derivados de cada una de
ellas. Es posible trasladar este planteamiento general al mbito de la empresa. La
toma de decisiones abarca a las cuatros funciones administrativas, as los
administradores cuando planean, organizan, conducen y controlan, se les denomina
con frecuencia los que toman las decisiones. Ahora bien: qu se entiende por
decidir? Schackle define la decisin como un corte entre el pasado y el futuro. Otros
autores definen la decisin como la eleccin entre varias alternativas posibles,
teniendo en cuenta la limitacin de recursos y con el nimo de conseguir algn
resultado deseado. Como tomar una decisin supone escoger la mejor alternativa de
entre las posibles, se necesita informacin sobre cada una de estas alternativas y sus
consecuencias respecto a nuestro objetivo. La importancia de la informacin en la
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toma de decisiones queda patente en la definicin de decisin propuesta por Forrester,

entendiendo por esta "el proceso de transformacin de la informacin en accin". La
informacin es la materia prima, el input de la decisin, y una vez tratada
adecuadamente dentro del proceso de la toma de decisin. La realizacin de la accin
elegida genera nueva informacin que se integrar a la informacin existente para
servir de base a una nueva decisin origen de una nueva accin y as sucesivamente.
Todo ello debido a una de las caractersticas de los sistemas cibernticos que es la
retroalimentacin o Feed-back. La informacin es el principio y el fin del ciclo
Informacin-Decisin-Accin, que podemos ver en la Figura 2 (Claver et al., 2000).
Con informacin podemos tomar una decisin, que impulsa a la implementacin de
una accin. Esta accin genera nueva informacin con la que se retroalimenta el
proceso y se vuelve a iniciar la necesidad de tomar nuevas decisiones.

De este modo, la toma de decisiones es el proceso que facilita la conversin de la

informacin en accin.

Etapas en el proceso de toma de decisiones

Consideramos que la toma de decisiones es un proceso porque durante un periodo de
tiempo se suceden una serie de etapas de forma secuencial como se muestra en la
Figura 3.

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Las fases son las siguientes (de Miguel, 1993; Moody, 1991; Hubert, 1984; Simon,
1977):

a) Fase de inteligencia. Consiste en identificar y definir el problema para el que

se pretende tomar una decisin (Greenwood, 1978). En primer lugar se realiza
un anlisis completo interno y externo para buscar el origen fundamental de
este problema. Debemos tener en cuenta que este anlisis depende de la
forma en que el decisor percibe el problema, es decir, selecciona, recibe,
organiza e interpreta la informacin; es necesario recopilar todos los datos
disponibles acerca del problema para optimizar la utilidad de la informacin. En
esta etapa pueden suceder una serie de errores bastante comunes. Por
ejemplo, podemos obtener una respuesta adecuada para un problema
equivocado. En este caso, debemos volver a analizar el problema, que seguir
sin solucin. Tambin es posible tomar una decisin inoportuna o una decisin
que no conduce a la realizacin de una accin. Estos errores se producen por
una falta de organizacin que conlleva la utilizacin de la intuicin y no de
mtodos ms cientficos en el proceso de toma de decisiones. Otra fuente de
confusin es realizar una mala distribucin del tiempo, dando ms importancia
a la bsqueda de la respuesta apropiada que a la formulacin de la pregunta
correcta. Finalmente, el decisor puede considerar que la toma de decisiones es
un problema y no una oportunidad.
b) .Fase de diseo, modelizacin o concepcin. Se identifican y enumeran
todas las alternativas, estrategias o vas de accin posibles. Para ello debemos
hacer un anlisis exhaustivo del problema, siendo recomendable la opinin de
varias personas con distintos puntos de vista, con el fin de que no queden
alternativas sin identificar.

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c) Fase de seleccin. Consiste en la eleccin de una alternativa. Para ello, se

evalan todas las lneas de accin teniendo en cuenta la concordancia de los
objetivos de la empresa y los recursos. Adems, la alternativa elegida debe ser
factible y contribuir a la resolucin del problema. Hay que tener en cuenta los
posibles problemas futuros y las consecuencias asociadas a cada una de las
alternativas. Por supuesto, esta eleccin se realiza en funcin de la cantidad y
calidad de informacin disponible a tal efecto.

d) Fase de implantacin. Se desarrollan las acciones que conlleva la

alternativa elegida para solucionar el problema.
e) Fase de revisin. Sirve para comprobar si la puesta en marcha de la
decisin es la ms adecuada y si se alcanzan los resultados deseados. Se
realiza un control evaluando las acciones pasadas y si algo no es correcto, se
reinicia el proceso.

f)

Tipos de modelos de decisiones

Para adoptar algunos tipos de decisiones se suelen utilizar modelos. Estos se pueden
definir como una representacin simplificada de una parte de la realidad, y ello porque
en muchos casos la realidad es tan compleja que, para comprenderla hay que
simplificarla tomando de ella los aspectos que resultan ms relevantes para el anlisis
de que se trate y no teniendo en cuenta los que resultan accesorios. El principal
objetivo de un modelo es permitir una mejor comprensin y descripcin de la parte de
la realidad que representa. Esa mejor comprensin de la realidad permite tomar
mejores decisiones. Los modelos se pueden clasificar atendiendo a numerosos
criterios entre ellos:
1. Modelos objetivos y subjetivos. En ocasiones los sucesos no se pueden
experimentar objetivamente, y no existen mtodos formales para su estudio,
por lo que los modelos han de ser informales, subjetivos y basarse en la
intuicin.
2 Modelos analticos y de simulacin. Los modelos analticos son aquellos
que sirven para obtener soluciones, por lo tanto han de ser resueltos. Los
modelos de simulacin son representaciones simplificadas de la realidad sobre
las que se opera para estudiar los efectos de las distintas alternativas de
actuacin.
3. Modelos estticos y dinmicos. Los modelos estticos son aquellos que
no utilizan la variable tiempo, en tanto que los dinmicos son aquellos que
incorporan el tiempo como variable o como parmetro fundamental.
4 Modelos deterministas y probabilsticos. En los modelos deterministas se
suponen conocidos con certeza todos los datos de la realidad que representan.
Si uno o varios datos se conocen slo en trminos de probabilidades, el
modelo se denomina probabilstico, aleatorio o estocstico.
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Tipos de decisiones
Todas las decisiones no son iguales ni producen las mismas consecuencias, ni
tampoco su adopcin es de idntica relevancia, es por ello que existen distintos tipos
de decisiones. Existen varias propuestas para su clasificacin destacaremos las ms
representativas
a) Tipologa por niveles
Esta clasificacin est conectada con el concepto de estructura organizativa y la
idea de jerarqua que se deriva de la misma. Las decisiones se clasifican en
funcin de la posicin jerrquica o nivel administrativo ocupado por el decisor.
Desde este planteamiento distinguiremos:
1

Decisiones estratgicas (o de planificacin). Son decisiones adoptadas por

decisores situados en el pice de la pirmide jerrquica o altos directivos.
Estas decisiones se refieren principalmente a las relaciones entre la
organizacin o empresa y su entorno. Son decisiones de una gran
transcendencia puesto que definen los fines y objetivos generales que afectan
a la totalidad de la organizacin; a su vez perfilan los planes a largo plazo para
lograr esos objetivos. Son decisiones singulares a largo plazo y no repetitivas,
por lo que la informacin es escasa y sus efectos son difcilmente reversibles;
los errores en este tipo de decisiones pueden comprometer el desarrollo de la
empresa y en determinados casos su supervivencia, por lo que requieren un
alto grado de reflexin y juicio. Son decisiones estratgicas las relativas a
dnde se deben localizar las plantas productivas, cules deben ser los
recursos de capital y qu clase de productos se deben fabricar.

1. Decisiones tcticas o de pilotaje. Son decisiones tomadas por directivos

intermedios. Tratan de asignar eficientemente los recursos disponibles para
alcanzar los objetivos fijados a nivel estratgico. Estas decisiones pueden ser
repetitivas y el grado de repeticin es suficiente para confiar en precedentes.
Sus consecuencias suelen producirse en un plazo no largo de tiempo y son
generalmente reversibles. Los errores no implican sanciones muy fuertes a no
ser que se vayan acumulando. Por ejemplo decisiones relacionadas con la
disposicin de planta, la distribucin del presupuesto o la planificacin de la
produccin.
2. Decisiones operativas o de regulacin :adoptadas por ejecutivos que se
sitan en el nivel ms inferior. Son las relacionadas con las actividades
corrientes de la empresa. El grado de repetitividad es elevado: se traducen a
menudo en rutinas y procedimientos automticos, por lo que la informacin
necesaria es fcilmente disponible. Los errores se pueden corregir rpidamente
ya que el plazo al que afecta es a corto y las sanciones son mnimas. Por
ejemplo la asignacin de trabajos a trabajadores, determinar el inventario a
mantener etc.
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b) Tipologa por mtodos.

Esta clasificacin se debe a Simon (1977) quien realiza una clasificacin
basndose en la similitud de los mtodos empleados para la toma de
decisiones, independientemente de los niveles de decisin. As distingue una
serie continua de decisiones en cuyos extremos estn.( las decisiones
programadas y no programadas)
Las decisiones programadas :aquellas que son repetitivas y rutinarias,
cuando se ha definido un procedimiento o se ha establecido un criterio (o regla
de decisin) que facilita hacerles frente, permitiendo el no ser tratadas de
nuevo cada vez que se debe tomar una decisin Es repetitiva porque el
problema ocurre con cierta frecuencia de manera que se idea un procedimiento
habitual para solucionarlo, por ejemplo cunto pagar a un determinado
empleado, cundo formular un pedido a un proveedor concreto etc. Lo
fundamental en este tipo de decisiones no es la mayor o menor dificultad en
decidir sino que se encuentra en la repetitividad y la posibilidad de predecir y
analizar sus elementos componentes por muy complejos que resulten stos.
Las decisiones no programadas son aquellas que resultan nuevas para la
empresa, no estructuradas e importantes en s mismas. No existe ningn
mtodo preestablecido para manejar el problema porque este no haya surgido
antes o porque su naturaleza o estructura son complejas, o porque es tan
importante que merece un tratamiento hecho a medida; por ejemplo la decisin
para una empresa de establecer actividades en un nuevo pas. Tambin se
utiliza para problemas que puedan ocurrir peridicamente pero quiz requiera
de enfoques modificados debido a cambios en las condiciones internas o
externas.

c) Clasificacin sinttica
Decisiones estructuradas : Las tres fases principales (inteligencia,
diseo y eleccin) son estructuradas.Se usan mtodos matemticos y
reglas de decisin en todas las fases.

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 Decisiones semiestructuradas: Imposibilidad de usar mtodos en la fase

de inteligencia e incluso en la de diseo y seleccin.Generalmente la
fase de inteligencia no es estructurada, pero en ella,una vez identificado
el problema, es posible el uso de modelos matemticos, de algoritmos o
de reglas de decisin.
Decisiones no estructuradas: No se pueden utilizar mtodos
matemticos o reglas de ningn tipo.Ninguna de las fases es
estructurada.

Unificacin del proceso de la toma de decisiones

1. Enfocar un problema o solucin escogiendo en especial aquel que cause

mayor perjuicio: Una organizacin presenta muchos o un gran nmero de
problemas; para lo cual sera bueno realizar una escala de valor en cuanto a el
nivel de estas dificultades, colocando en la parte superior de la escala el
problema ms fuerte. Es el caso de escoger aquel inconveniente que ms
afecte la organizacin como tal.
2. Analizar el Problema: Ya escogido el problema debe realizarse el anlisis del
problema, verificando las reas que ste est atacando, las futuras
consecuencias y hasta el momento cmo se est manipulando el
inconveniente.
3. Fijacin de Metas: Usted debe crear una meta, no distraerse ni alejarse de
ella fcilmente. Como dice David Campbell si no sabe a dnde va,
probablemente terminar en algn otro lugar,si siempre se sabe hacia donde
se va, jams llegar a estar en un lugar distinto. Los cambios rpidos no
constituyen la nica razn para ser guiado hacia las metas, en vez de estar
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gobernado por ellas. Es frecuente que la gente no sepa lo que desea, hasta
haberlo conseguido o no.
4. Bsqueda de Alternativas: Es entendible el hecho de que buscar alternativas
genera costos e inversin en tiempo; pero para dicho sistema propuesto, ser
ms ptimo tener gran cantidad de elementos de seleccin. Para esta etapa es
gran apoyo la denominada fuerza grupal tambin puede ser til la divisin del
trabajo.
5. Bsqueda de la mayor informacin de cada una de Las alternativas: Tenga
en cuenta que la informacin no siempre es amigable con el usuario; con
frecuencia la informacin es deficiente: incompleta, prejuiciado, incierta,
irrelevante, subjetiva, y jms independiente de los valores, sean los de usted o
los de otras personas. Todos los das se recibe informacin que no se ha
pedido, que no se deseaba, que no ayuda a nuestros intereses; y se le
presenta de manera tan persuasiva psicolgicamente, que se la usa a menudo
en sus decisiones, sin que uno mismo lo sepa. En su mente usted selecciona,
niega, filtra, distorsiona, exagera, proyecta, racionaliza y reprime informacin.
Su mente explora, escudria y selecciona, censurando la informacin recibida
de sus percepciones del momento y de recuerdos distantes. De esta manera
se usa la informacin para conseguir lo que desea.
6. Seleccin de la mejor alternativa: Utilizando debidamente la informacin
conseguida sobre las alternativas; seleccinese aquella que ms se adapte al
problema.
7.

Aplicar la alternativa (si no funciona, remitirse al paso anterior y aplicar

una nueva): En muchos casos las alternativas escogidas no son las ms
ptimas, para ello debemos remitirnos entonces al paso nmero cinco (5) y
seleccionar una nueva alternativa.

8.

Ya solucionado el problema o situacin; realice un proceso de

retroalimentacin: Como lo hemos enunciado en el primer paso de este
proceso, es necesario iniciar nuevamente el proceso (retroalimentacin); y
ubicar aquel problema que en consecuencia sea el siguiente en grado de
afeccin a la organizacin. La racionalidad se predica de las conductas
adecuadas para conseguir los fines propuestos en el marco de ciertas
condiciones y restricciones. Los modelos clsicos de racionalidad resultan muy
exigentes y no logran dar cuenta de la accin humana. Las limitaciones de
conocimiento, recursos y tiempo, que estn presentes a la hora de adoptar
decisiones, no se han tenido en cuenta de manera sistemtica ni en las
ciencias sociales, ni en biologa, ni en ciencia cognitiva.

RELACION SISTEMICA DE LA TOMA DE DECISIONES

Identificar los objetivos bsicos es una funcin del administrador. Siempre hay
objetivos. El sistema de objetivos hace hincapi en las condiciones futuras deseadas
que la organizacin trata de alcanzar.
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 Planeacin Una vez se tienen los objetivos, la labor administrativa pasa

a planear los medios para alcanzarlos; decidir de antemano que se va a
hacer y como. Esto implica el desarrollo de una estrategia global y
polticas generales, ms programas especficos y procedimientos, la
integracin de la toma de decisiones a travs de la organizacin y en el
tiempo. La planeacin ofrece a los administradores y a las
organizaciones un medio para enfrentar los cambios en su medio
ambiente.
Integracin de recursos Los resultados del proceso de planeacin son
planes operativos para la realizacin de las tareas. Los recursos son
necesarios para realizar los planes, y es responsabilidad de la
administracin integrar los recursos requeridos y vigilar que se utilicen
eficientemente.
Organizacin Reunir la gente y los recursos adecuados no asegura la
efectividad y eficiencia organizacional. La labor administrativa incluye
tambin el desarrollo y mantenimiento de una estructura para la
realizacin de los planes establecidos y el logro de los objetivos
relevantes. La labor administrativa incluye dividir el trabajo en
componentes sustanciales y luego integrar los resultados.
Aplicacin (implementacin) Los objetivos, planes, recursos y
diseos son parte de la preparacin y el desarrollo de la capacidad para
actuar. Sin embargo, nada ocurre hasta que se utiliza el esfuerzo para
alcanzar los resultados deseados. La cantidad de esfuerzo humano
implicado en la aplicacin e implementacin es una funcin de la
capacidad del administrador para influir en otros subordinados,
compaeros y jefes. Los buenos administradores crean un clima dentro
del cual la gente se siente motivada para actuar bien
Control Medir y evaluar los resultados son pasos necesarios a fin de
sopesar el desempeo organizacional y determinar que tan bien ha
realizado su labor el administrador. Controlar es la funcin
administrativa referente a mantener la actividad organizacional dentro
de lmites permitidos, de acuerdo con las expectativas. Est muy
interrelacionado con la planeacin y depende de ella.

Como
resolver
sistemticamente

problemas

tomar

decisiones

Siguiendo los pasos para resolver problemas sistemticamente usted podr

evitar que los problemas reaparezcan.

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1. Reconocer el problema.
2. Describir el problema.
3. Analizar las causas.
4. Soluciones opcionales.
5. Toma de decisiones.
6. Plan de accin.

Ambientes de decisin
Una situacin de decisin est formada por cinco elementos bsicos:
Estrategias: Cursos de accin o planes condicionales compuestos por
variables controlables.

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 Estados de la naturaleza.: En general, los estados de la naturaleza son los

sucesos de los que depende la decisin .
Desenlaces o resultados: Son aquellos que tienen lugar al emplear una
estrategia especfica, dado un estado concreto de la naturaleza.
Predicciones de probabilidad: de que se produzca cada uno de los estados
de la naturaleza.
Criterio de decisin :que muestra el modo de utilizar la informacin anterior
para seleccionar el plan a seguir.

Tcnicas cuantitativas
La ciencia administrativa ha desarrollado mtodos de anlisis y herramientas
cuantitativas para la toma de decisiones objetivas.
Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma
de decisiones es su grado de confiabilidad, ya que as la incertidumbre y el riesgo
resultan menores. Una relacin de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma
de decisiones gerenciales es la siguiente:

Matriz de resultados
rboles de decisiones
Sistema de inventarios
Programacin lineal
Teora de colas
Teora de redes
La programacin entera
La simulacin
El anlisis de markov

Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de decisiones tienen

ventajas, como son, poder dividir problemas complejos en fragmentos menores que
pueden ser diagnosticados fcilmente. Sin embargo, no es una fuente de decisiones y
respuestas automticas para todos los problemas que los gerentes enfrentan, se limita
al estudio de elementos tangibles y no permite el anlisis de factores cualitativos,
como aspectos humanos, que no se pueden cuantificar.
Para evaluar y comparar los factores intangibles existentes en un problema de
planeacin y toma de decisiones los administradores primero deben reconocer estos
factores y despus determinar si se les puede aplicar una medicin cuantitativa
razonable. Si no es as, se debe averiguar todo lo posible acerca de ellos, quiz
clasificarlos en trminos de su importancia, comparar su posible influencia sobre el
resultado con la de los factores cuantitativos y despus llegar a una decisin. Esta
quiz le de un peso predominante a un solo factor intangible. Todo este proceso le
permite al administrador tomar decisiones con base en el peso de la evidencia total.

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La toma de decisiones rara vez es sencilla y por eso no es del todo injustificado que se
halla descrito, en forma cnica, al ejecutivo exitoso como una persona que adivina
correctamente. El pronosticar es una responsabilidad ineludible de la gerencia.
Enfrentando a la incertidumbre respecto al futuro, la gerencia ve la conducta pasada
como un indicador de lo que va a venir.

LA MATRIZ DE RESULTADOS
Es un instrumento muy utilizado que muestra los posibles resultados que se pueden
conseguir, al seguir cursos alternativos de accin (estrategias) en diferentes
circunstancias.
RBOLES DE DECISIN
Un mtodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccin)
esperados en la solucin de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre
como un gran nmero de alternativas. Incluido en este tpico hay un tratado del
anlisis de costo utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta
de demanda como de costo. Los rboles de decisin permiten a la direccin evaluar
los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema
particular. Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ramas, los cuales
cundo estn completamente arreglados semejan un rbol. El proceso se inicia con
una decisin primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas
como la probabilidad de cada uno de los resultados y as sucesivamente

EL SISTEMA DE INVENTARIOS Ayudan al control de los costos totales de inventario;

estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar,
de llevar el inventario y de quedarse sin l. Uno de los mayores problemas que se
presentan para los directivos es determinar el nivel ptimo de inventarios. No se deben
hacer inventarios tan pequeos, ya que se pueden presentar problemas cuando se
agote la demanda de algn bien. Si se hacen pedidos muy altos estos requieren
costos; como los de almacenamiento; que cubren costos de mantenimiento de
inventario, renta, intereses e impuestos. En una situacin normal los niveles de
inventarios varan con el tiempo. Cuando una compaa ordena o recibe un envo el
inventario se halla en el punto ms alto, las ventas van vaciando el inventario hasta
llegar a un nivel cero. Los costos de pedido disminuyen con pedidos ms grandes ya
que se paga menores fletes. En general lo que pretende el sistema de inventarios es
ayudar a quien toma la decisin buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus
inventarios.
PROGRAMACIN LINEAL:Es una tcnica que se aplica a una amplia gama de
problemas administrativos y a otros de decisin. Es de valor cuando se debe escoger
entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los mtodos
convencionales. Al usar la programacin lineal, podemos determinar combinaciones
ptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo. Se tratan de
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mtodos grficos y simplex de aplicacin de esta tcnica. Presenta las siguientes

caractersticas: Se preocupa por alcanzar una posicin ptima con relacin a cierto
objetivo. Por ejemplo: minimizar costos y maximizar utilidades. Supone la escogencia
entre varias alternativas o la combinacin apropiada de estas. Considera ciertos
lmites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la
decisin: examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos. Es
aplicable en situaciones como: elegir el trayecto ms corto para la distribucin de un
producto como la gaseosa, elegir los elementos ms esenciales en la mezcla para
obtener un producto.
TEORIA DE COLAS :Se refiere a como optimizar una distribucin en condiciones de
aglomeracin y de espera. Esta teora cuida de los puntos de congestin y de los
tiempos de espera, es decir, de las demoras presentadas en algn punto de servicio.
Las tcnicas matemticas que utiliza son extremadamente variadas.
Se sita generalmente en alguna de las siguientes categoras:

Problemas de comunicacin telefnica.

Problemas de trfico.

Problemas de averas de maquinaria.

Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las lneas de
espera, tiempo promedio gastado en la lnea por una persona que espera servicio y
adiciones necesarias de estaciones.
Esta tcnica se estudia, primero, usando varias formulas tiles en la solucin de
problemas de lnea de espera, y despus mediante el uso de la tcnica de simulacin
para generar una solucin.

En una situacin de cola existen los siguientes componentes:

Clientes u operaciones.
Un pasaje o punto de servicio: por donde deben pasar los clientes o las
operaciones.
Un proceso de entrada
Alguna disciplina sobra la cola
Alguna organizacin de servicio

Segn la ordenacin anterior la situacin se presenta cuando los clientes desean la

prestacin de un servicio; cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se
presenta un periodo de prestacin de servicio que termina cuando el cliente se retira.
Los otros clientes que llegan mientras el primero esta siendo atendido, esperan su
turno, es decir forman una cola.
En la teora de colas los puntos de inters son:

El tiempo de espera de los clientes.

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El nmero de clientes en la cola.

La razn entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacin del servicio.

TEORIA DE REDES: Permite a los gerentes hacer frente a las complejidades

involucradas en los grandes proyectos; el uso de esta tcnica ha disminuido
notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos. Las
tcnicas incluyen pert (tcnica de evaluacin de programas), cpm (mtodo de la ruta
critica) pert / costo y programacin con limitacin de recursos. Se tratan tanto las
dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacin y control de proyectos
grandes y complejos. Son programas realizados mediante diagramas de flechas que
buscan identificar el camino crtico estableciendo una relacin directa entre los
factores de tiempo y costo. Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren
diversas operaciones o etapas, distintos recursos, varios y diferentes rganos
involucrados, plazos y costos mnimos. Todos estos elementos deben articularse,
coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible.
LA PROGRAMACIN ENTERA :El mtodo de ramificar y limitar, la programacin
dinmica y la programacin de metas son mtodos para escoger entre alternativas en
situaciones donde las respuestas deben hallarse en nmeros enteros, donde la
decisin que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas
o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo ms que simples
trminos numricos. Todas estas tcnicas nos proveen con flexibilidad adicional al
analizar los procesos de decisin.
LA SIMULACION :Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo
del proceso involucrado en ese problema y despus, mediante una serie de soluciones
por tanteos organizados, intenta determinar una mejor solucin a ese problema. La
simulacin es una de las tcnicas cuantitativas ms ampliamente usada hoy en da.
EL ANALISIS DE MARKOV: Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo
cuando la informacin sobre la conducta de los sistemas es conocida. Aunque el uso
ms conocido de esta tcnica es la prediccin de lealtad a marcas (la conducta de los
consumidores en relacin a marcas con el tiempo), el anlisis de harkov tambin tiene
un uso considerable en reas de contabilidad (el movimiento de clientes con crdito de
una clasificacin de recuperacin a otra) y la administracin financiera general (el
movimiento de compaa de un estado de viabilidad financiera a otro).

Toma de decisiones en grupo

Actualmente, muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o
comits. Existen comits permanentes de ejecutivos que se renen peridicamente,
grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas,
grupos de proyectos que trabajan en la creacin de productos nuevos y crculos de
calidad. Etc.
Dinamica de grupos: el proceso social a travs del cual la gente interacta de modo
directo en los grupos pequeos se denomina dinmica de grupos. La palabra
dinmica tiene su origen etimolgico en el griego y significa fuerza, por lo tanto nos
referimos al estudio de las fuerzas que actan en el interior de un grupo. Se dieron dos
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grandes avances en el conocimiento de los grupos a travs de las investigaciones de

elton mayo y de kurt lewin (este ltimo el fundador del movimiento de la dinmica de
grupos). Los grupos tienen caractersticas especiales que difieren de las de sus
integrantes. Se distinguen dos tipos principales de interaccin de grupo: uno ocurre
cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas, a estos se les llama
comits o juntas. El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les
llama equipo de trabajo. Las juntas se convocan para compartir informacin, buscar
consejo, tomar decisiones, negociar, coordinar y estimular el pensamiento creativo. El
equipo de trabajo es un grupo pequeo de colaboracin que mantiene contacto regular
y que realiza una accin coordinada. El grupo es un equipo de trabajo cuando su
trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacin. El conocimiento de las
etapas de desarrollo del grupo es de gran utilidad para entender mejor lo que est
sucediendo en un momento dado. Para el lder del grupo es un reto de poder
identificarlas y responder adecuadamente a ellas. Sin embargo, existen otros factores
que deben tenerse en cuenta:

Tamao: el tamao de una junta tiende a afectar su funcionamiento. Si

participan ms de siete personas, la comunicacin tiende a centralizarse
porque los miembros no tienen suficiente oportunidad de comunicarse
directamente entre s. Si es necesario tener un comit ms numeroso que
representa todos los puntos de vista importantes se requiere especial cuidado y
tiempo adicional para garantizar una buena comunicacin. Tampoco es
conveniente una reunin ms pequea porque surgen conflictos de poder.
Composicin: a menudo hay oportunidad de seleccionar a los integrantes del
grupo. Cuando lo hacen tienen que tener en cuenta el objetivo del comit, el
nivel de inters de sus miembros, el tiempo de que disponen y los
antecedentes de relaciones de trabajo entre los posibles integrantes. En
general los directores prefieren a personas que tengan mucho inters en el
resultado y que gocen del respeto entre sus colegas. Vara el deseo de contar
con personas conocedoras, cooperativas, partidarias u opositoras de la postura
oficial, segn el tipo de junta que se pretenda constituir.

Agendas: se denomina agenda al orden del da. Las juntas trabajan

simultneamente en dos niveles: Uno es el de tarea oficial del grupo (agenda
superficial) y el otro incluye las emociones personales de los miembros y
motivos que mantienen ocultos bajo la mesa (agendas ocultas). Cuando un
grupo sufre una crisis estas agendas ocultas adquieren protagonismo y vienen
a complicar el funcionamiento de la reunin, y a la inversa, algunas veces el
grupo parece no haber trabajado y de repente todo se resuelve de modo
favorable.
Papeles del lder: estos grupos tienden a requerir dos tipos de papeles: El de
lder de tareas y el de lder social. El primero tiene la misin de ayudar al grupo
a lograr sus objetivos sin caer en discreciones, proporcionando la estructura
necesaria formulando el problema, exponiendo, buscando los hechos
relevantes, resumiendo peridicamente el avance, verificando si hay consenso,
etc. a veces surgen dificultades porque el lder de tarea irrita a las personas y
lesiona la unidad del grupo. en ese caso, compete al lder social restablecer y

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mantener las relaciones del grupo, reconociendo sus aportaciones, conciliando

opiniones contrarias, desempeando un papel de apoyo. Si bien una misma
persona puede cumplir al mismo tiempo los papeles de lder de tarea y lder
social, a menudo los dos estn separados. Cuando sucede esto es importante
que el lder de tarea reconozca al lder social y procure formar con l una
coalicin a fin de mejorar la eficacia. Los grupos de toma de decisiones pueden
usarse ampliamente en las organizaciones laborales, pero no siempre son
prueba de mayor efectividad frente a las decisiones individuales. Tanto las
decisiones individuales como colectivas tiene sus pro y contras, dependiendo
de varios factores.

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