AA

AO DE LA PROMOCION DE LA
INDUSTRIA RESPONSABLE Y DEL
COMPROMISO CLIMATICO
INTEGRANTES: CARDOZA BARRANZUELA, STEPHANY
CRDOVA MONCADA, DANY GISSELL
GARCS SALDARRIAGA, ESTEFANY
MADRID SERNAQU, JOSELVY

CURSO:

TEMA:

PROFESOR:

COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

ENFOQUES BSICOS DEL LIDERAZGO

LIC. JOS PABLO MENDIZBAL COTOS

ESPECIALIDAD: CONTABILIDAD Y FINANZAS

DEDICATORIA:

Este trabajo va dedicado para el Lic. Jos Pablo

Mendizbal COTOS, docente
del curso de
Comunicacin en las Organizaciones y para
nuestros compaeros, a quienes les servir de
gran ayuda para llegar a ser unos buenos lderes.

INTRODUCCIN

Se estudian los enfoques para determinar qu es lo que hace que un lder sea eficaz y lo
que diferencia a los lderes e quienes no lo son.
En primer lugar se presentan las teoras basadas en el caractersticas, que denominaron
el estudio del liderazgo hasta finales de la dcada de 1940; despus se analizaran las
teoras basadas en el comportamiento que fueron populares hasta finalizar la dcada de
1960, y por ltimo se introdujeran las teoras de la contingencia y las interactivas.
Pero antes de revisar estos tres enfoques, veamos lo que se entiende por liderazgo.
Se entiende por liderazgo: a la funcin que ocupa una persona que se distingue del resto
y es capaz de tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organizacin que
preceda, inspirando al resto de los que participan de ese grupo a alcanzar una meta
comn.
Por esta razn, se dice que el liderazgo implica a ms de una persona, quien dirige (el
lder) y aquellos que lo apoyen (los subordinados) y permitan que desarrolle su posicin
de forma eficiente.

ENFOQUES BSICOS DEL LIDERAZGO

I.

DEFINICIN DE LIDERAZGO Y COMPARACIN CON LA ADMINISTRACIN

Liderazgo y administracin son dos trminos que se confunden con frecuencia. Segn
John kouter, de Harvard Business School, argumenta que la administracin consiste en
trabajar con complejidad. La buena administracin genera orden y consiste al establecer
planes formales, disear estructuras, rgidas para la organizacin y vigilar los resultados
en relacin con los planes. A diferencia, el liderazgo se refiere a tratar con el cambio. Los
lderes establecen la direccin mediante el desarrollo de una visin del futuro; despus
alinean a las personas al comunicarlas esta visin e inspirarlas para que superen los
obstculos.
Robert Hause, De Warton School De University Of Pennvlvania, coincide bsicamente al
decir que los gerentes utilizan la autoridad inherente al rango formal que tienen para
obtener el acuerdo de los miembros de la organizacin. La administracin consiste en
implementar la visin y estrategia que dan los lderes, con la coordinacin y asignacin
del personal de la organizacin y el manejo de los problemas cotidianos.
Aunque Kouter Y Hause dan definiciones separadas de los dos trminos, es frecuente que
ambos investigadores y los gerentes profesionales no hagan tales distinciones. Por tanto,
necesitamos presentar el liderazgo en una forma que capte la esencia de cmo se utiliza
en la teora y en la prctica.
Se define liderazgo como aptitud para influir en un grupo hacia el logro de una visn o el
establecimiento de metas. La fuente de esta influencia puede ser formal. Como aquella
que da la posicin de una jerarqua directa en una organizacin. Debido a que los puestos
directivos vienen acompaados de cierto grado de autoridad formalmente asignada, a una
persona asume un rol de liderazgo solo debido a la posicin que tiene en la organizacin.
Sin embargo, no todos los lderes son directivos, ni tampoco para ese efecto, todos los
directivos son lderes. Solo porque una organizacin da a sus gerentes ciertos derechos
formales no se tiene una garanta de que sean capaces de dirigir con eficiencia.
Observamos que el liderazgo no sancionado, es decir, la capacidad de influir que se da en
forma independiente de la estructura formal de la organizacin; con frecuencia es tan
importante, o ms, que la influencia formal. En otras palabras, los lderes surgen desde el
interior de un grupo o bien por la designacin formal para dirigirlo.

II.

TEORIAS BASADAS EN LAS CARACTERSTICAS:

Las teoras basadas en las caractersticas de liderazgo diferencian a quienes son los
lderes de quienes no lo son a concentrarse las cualidades y caractersticas personales.
Individuos como Margaret Tacher, Nelson Mandela, de Sudfrica, Richard Branson, CEO
del Virgin Group, el fundador de Apple, Steven Jobs; y el presidente de Amrican Express,
Ken Chenault, son reconocidos como lderes y se les describe en trminos como
carismtico, entusiasta, valiente.
La bsqueda de atributos de personalidad, sociales, fsicos o intelectuales que describan
a los lderes y los diferencien de quienes no lo son, se remonta a las primeras etapas de
las investigaciones acerca del liderazgo.
Los esfuerzos de los investigadores para encontrar las caractersticas del liderazgo dieron
como resultado cierto nmero de camino sin salida.
Cuando los investigadores comenzaron a organizar las caractersticas en el marco de los
cinco grandes las cosas comenzaron a cambiar. Qued ms claro que la mayora de las
decenas de caractersticas que haban surgido en los distintos anlisis del liderazgo se
podan clasificar en alguno de los cinco grandes y que ese enfoque daba como resultado
un apoyo consistente y significativo para caractersticas como ndices de prediccin del
liderazgo.
Por ejemplo la ambicin y energa, dos caractersticas comunes de los lderes, son parte
de la extroversin. En vez de centrarse en aquellas dos caractersticas especficas, es
mejor considerarlas en trminos del rasgo ms general de la extroversin.
La extroversin es el rasgo ms importante de los lderes eficaces pero los resultados
muestran que la extroversin se relaciona con mayor intensidad a la emergencia del lder
que a la eficacia de este. Esto no sorprende demasiado, ya que las personas sociales y
dominantes tienen mucha seguridad en si mismo cuando se concentran en situaciones de
grupo. Si bien la naturaleza asertiva de los extrovertidos es algo positiva, los lderes
necesitan asegurarse de no ser demasiados asertivos.
La responsabilidad y apertura a las experiencias tambin demostraron tener relaciones
intensas y consientes con el liderazgo, aunque no tanto como la extroversin. Los rasgos
de amabilidad y estabilidad emocional no se correlacionaban de manera consistente con l
liderazgo, sobre todo, parece que el enfoque de las caractersticas si tiene algo que
ofrecer.
Los lderes extrovertidos y abiertos parecen tener ventaja cuando se trata del liderazgo, lo
que sugiere que los buenos lderes si tienen caractersticas claves en comn.
Los estudios ms recientes indican que otra caracterstica que seala un liderazgo ms
efectivo es la inteligencia emocional, los defensores de la I.E plantean que sin ella una
persona puede tener una capacitacin extraordinaria, una mente muy analtica, visin que
inspira y una cantidad infinita de ideas excelentes, pero aun as no ser un gran lder.

Esto es cierto conforme los individuos progresan en una organizacin. Un componente

fundamental de la IE es la empata. Los lderes empticos sienten las necesidades de los
dems, escuchan lo que dicen sus seguidores, y son capaces de leer las reacciones de
otros.

III.

Teora del comportamiento

Sostiene que el liderazgo efectivo se presenta cuando el xito del lder encaja con la
buena disposicin de sus seguidores. Es probable que la buena disposicin de un
seguidor aumente a lo largo de vida de su relacin con el lder, lo que requerira que el
lder cambiara de estilo con el transcurso del tiempo.
Paul Hersey y Ken Blanchard, identifican dos dimensiones del estilo del lder:
1. El comportamiento relativo a las tareas: El lder los especifica como obligaciones de la
persona o el grupo. Sus actividades y responsabilidades, estableciendo metas,
organizando, programando, dirigiendo y controlando.
2. El comportamiento relativo a las relaciones: Referentes a la comunicacin; por ejemplo:
saber escuchar, brindar apoyo, facilitar las interacciones, proporcionar retroinformacin y
apoyar a personas y grupos.
La combinacin de estas dos dimensiones nos da cuatro estilos para decidir:

IV.

Teora de la contingencia

Alta
III

II
C
Explicar
decisiones y brindar oportunidad de aclaraciones
O
Compartir
ideas y facilitar la toma de decisiones
M
P
O
R
T
A
M
IV
I
I
I
E
N
Ofrecer instrucciones
de las decisiones
especficas
y su aplicacin
y supervisar estrechamente el desempeo
T Pasar la responsabilidad
O
R
E
L
A
C
Baja
Comportamiento relativo a las tareas
Alta
I
O
N
E
S

Esta teora es desarrollada por FRED FIEDLER, sostiene que el liderazgo ser exitoso en
una situacin si solo tres factores estos balanceados los cuales son: situacionalesrelaciones jefe miembro, estructura de la tarea y posicin de poder- determinan que tan
efectivo es el jefe. Fiedler dice que juntos determinan si se requiere un estilo de liderazgo
ms democrtico o ms autocrtico.
Las relaciones jefe miembro cubren el grado ene le que los jefes se entienden con sus
subordinados y el grado en el que los subordinados se comprometen o son leales con sus
jefes. Si los jefes tienen buena relacin con sus subordinados, el poder y la influencia de
los jefes son voluntaria y rpidamente aceptadas. Esto es la variable ms importante en el
modelo FIEDLER.
La estructura de la tarea se refiere a que tan rutinario y predecibles la tarea del grupo.
Las tareas o puestos que estn sumamente estructurado, deletreado o programado,
proporcionan al jefe ms influencia que las tareas que son imprecisas. El poder del jefe es
ms difcil de cuestionar cuando el trabajo esta deletreado que cuando los trabajos o
proyectos de puesto se establecen en forma general.
La posicin del poder es el grado en el que el trabajo en si permite que los jefes logren
que los miembros del grupo cumplan con sus deseos. Si los jefes tienen control sobre
contratacin, despido, promocin y disciplina, su influencia sobre las acciones de los
seguidores ser mucho mayor que si simplemente supervisan el trabajo de un proyecto
especial.

V.

TEORA DEL INTERCAMBIO LDER-MIEMBRO (ILM)

Comparar las teoras interactivas, trayectoria-objetivo y el intercambio lder-miembro:

La teora del intercambio lder-miembro (ILM) plantea que debido las presiones de tiempo
los lderes establecen una relacin especial con un grupo pequeo de sus seguidores.
Estos individuos constituyen el grupo interno: se confa en ellos, tienen una cantidad
desproporcionada de la atencin del lder y es muy probable que reciban privilegios
especiales.

Los dems seguidores caen en el grupo externo. Tienen menos tiempo del lder, menos
recompensas de las preferidas que controla el lder y tienen una relacin lder-seguidor
que se basa en interacciones de autoridad formal.
Los lderes inducen el ILM al recompensar a aquellos empleados con quienes desean
tener relacin ms estrecha, y castigan a aquellos con quienes no la tienen. Sin embargo,
para que la relacin ILM permanezca intacta, el lder y el seguidor deben invertir en ella.

No est clara la forma precisa en que el lder escoge quien queda dentro de cada
categora, pero hay evidencias que indican que el lder tienden a escoger a los miembros
del grupo interior debido a que tienen caractersticas de actitud y personalidad que son
similares a las de l, o un nivel mayor de competencia que los miembros del grupo
exterior.

Por ejemplo, los lderes del mismo gnero tienden a tener relaciones ms cercanas (ILM)
que con quienes son de diferente genero. El punto clave que se debe observar aqu es
que incluso si es el lder quien hace la eleccin, son las caractersticas del seguidor las
que conducen la decisin de cmo clasificar lo que hace el lder.

Los lderes invierten sus recursos con aquellos que esperan tengan el mayor desempeo.
Y saben que los integrantes del grupo interior son los ms competentes, por lo que los
lideres los tratan como tales y sin intencin cumplen su profeca.

VI.

TEORIA DE LA DECISIN: MODELO DE LA PARTICIPACIN DEL

LIDER, DE VROOM Y YETTON

Esta ltima teora plantea que la forma en que el lder toma las decisiones es tan
importante como lo que decide.
Victor Vroom Y Phillip Yetton desarrollaron el modelo de la participacin del lder, que
relaciona el comportamiento de liderazgo y la participacin de toma de decisiones.
El modelo de Vroom y Yetton es normativo: provea un conjunto crucial de reglas que
deban seguirse para determinar la forma y cantidad de participacin en la toma de
decisiones, segn lo determinaban los distintos tipos de situaciones.
El modelo consista en un rbol de decisiones que incorporaba siete contingencias (cuya
relevancia poda identificarse al elegir si o no) y cinco estilos de liderazgo o
alternativas.
Las pruebas de las investigaciones tanto del modelo original como del revisado para la
participacin del lder no han sido alentadoras, aunque el modelo revisado tiene mejor
calificacin en cuanto a eficacia. Las crticas suelen centrarse en las variables omitidas y
en la complejidad general del modelo. Otras de la contingencia demuestran que el estrs,
la inteligencia y la experiencia son variable situacionales importantes.

Aunque Vroom Y Jago desarrollaron un programa de cmputo para guiar a los gerentes a
travs de las ramas del rbol de decisin del modelo revisado, no es muy realista esperar
que los gerentes profesionales consideren doce variables de contingencia, ocho tipos de
problema y cinco estilos de liderazgo cuando traten de seleccionar el proceso de decisin
adecuado para un problema especfico.
Vroom y sus asociados nos han dado ciertas variables de contingencia especfica con
apoyo emprico que usted debe considerar cuando elija su estilo de liderazgo.

RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS

 PREGUNTA N1:
SI: 12 personas encuestadas
NO: 4 personas encuestadas

Ventas

1er trim.

2 trim.

3er trim.

4 trim.

Conclusiones:
Hay ciertos rasgos caractersticos que hacen que se identifique a un lder dentro
de la empresa.

 Lder es aquel que logra persuadir a sus subalternos y a fin que puedan aumentar
la productividad.
El lder dentro de la empresa cumple diferentes roles que los hace adaptarse a las
situaciones cambiantes del entorno; por lo que, es probable que empleen diferentes
estilos de liderazgo para lograr las m