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Just in Time - JIT

INTRODUCCIN.- El principio del Just in Time es eliminar fuentes de prdida

industrial consiguiendo la cantidad correcta de materiales brutos y produciendo
la cantidad correcta de productos en el lugar correcto en el momento correcto.
El propsito principal de esta pagina es proporcionar informacin a las
personas que se interesen sobre el Just in Time. Esta pagina tiene como
objetivo tratar el tema JUST IN TIME antes de su implementacin, es decir que
es lo que debe hacer una empresa antes de tratar de implementar esta filosofa
Industrial, la cual se basa en Producir las unidades necesarias, en las
cantidades necesarias en el momento necesario con la calidad requerida".
JUST IN TIME es un acercamiento a lograr la excelencia en la reduccin o
eliminacin del total de perdidas (Las actividades que no agregan valor).
Retrabajo, Productos Defectuosos, Transporte y Tiempo de espera, son
algunos ejemplos de lo que puede ser desechado segn la filosofa JIT.
MARCO TEORICO
HISTORIA JUST IN TIME
El JUST IN TIME es un mtodo de direccin industrial japons desarrollado en
1970s. Fue adoptado primeramente por Toyota en las plantas industriales por
Taiichi Ohno. La preocupacin principal en ese momento era encontrarse
demandas del consumidor. Debido al xito de direccin de JIT, Taiichi Ohno se
nombr el Padre de JIT.
Despus de la primera introduccin de JIT por Toyota, muchas compaas
siguieron y a mediados de los aos setenta ', gan mas fuerza y se extendi
alrededor del mundo, siendo utilizado por varias compaas.
Algo que motiv a que el JUST IN TIME se desarrollara junto con otras tcnicas
de produccin mejores era que despus del Segunda Guerra Mundial, como
todos sabemos Japn quedo totalmente destruido, y lo nico que les quedaba
era aprovechar al mximo los pocos recursos con los que contaban, por tal
motivo se empezaron a preocupar por disear practicas industriales que les
ayudara a desarrollar sus empresas, trabajando de la manera mas eficiente
posible, y con ello reconstruir su economa. Obviamente que la cultura
Japonesa es muy distinta a la Mexicana, ellos tienen un funcionamiento tnico
muy fuerte qu se concentra principalmente en trabajo en lugar del ocio, Mejora
Continua, Compromiso de Vida para Trabajar, Trabajo en grupo en lugar de
individualismo y logr de la meta comn. Estos son algunos de los puntos clave
que ayudo a Japn a levantar su economa y a tener el xito que se tiene
actualmente.
Debido a que Japn es un pedazo de tierra mucho mas chico que Sonora, los
Japoneses despus de la Segunda Guerra Mundial, buscaban la manera de
hacer un uso eficiente de sus recursos limitados, la pregunta es Como lograr
esto si Japn no puede sembrar, si Japn no tenia capital con que empezar a

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fabricar? La respuesta es hacer un uso eficiente de sus recursos limitados.
Ellos trabajaron en relacin "Costo/Calidad optimo".
Antes de la introduccin del JIT, haba muchos defectos industriales para el
sistema que existan en ese momento. Los problemas que se tenan eran:
Problemas de Inventario, el producto deserta, Altos Costos, Produccin de la
porcin grande y retrasos de la entrega. Los problemas del inventario
incluyeron el inventario acumulado sin usar que no slo era improductivo, pero
tambin requiri mucho esfuerzo al tener que guardarlo y manejarlo. Otros
problemas implcitos como almacenamiento de las partes, averas de equipo,
etc...
Para los defectos del producto, los fabricantes supieron que un solo defecto del
producto puede destruir la credibilidad del productor. Ellos deben crear un
proceso libre de defecto.
Por ltimo, el sistema que exista no se manejaba bien para la
demanda,(entrega rpida), haba una necesidad de tener un sistema de
entrega ms rpido y fiable para manejar las necesidades de clientes as que.
De tal manera que Just In Time se desarroll basado en estos problemas.
Necesitas introducir JUST IN TIME en tu empresa?
A continuacin se describen los pasos que se deben de realizar antes de
introducir JUST IN TIME en tu empresa:
Las fases introductorias de JIT involucran 5 pasos.
REVOLUCIN DE CONOCIMIENTO
Significa que se debe de abandonar el concepto viejo de manejar y adoptar la
filosofa JIT. Hay 10 principios para mejorar:
1. Retirar conceptos de la tradicin vieja.
2. Asumir el nuevo mtodo con el cual se trabajar.
3. Ninguna excusa se acepta.
4. No se busca la perfeccin, absolutamente un proceso de cero-defecto, pocos
defectos son aceptables.
5. Los errores deben ser corregidos inmediatamente.
6. No gastar dinero en mejora.
7. Use su cabeza para resolver los problemas.
8. Pregntese Repetidamente 5 veces antes de tomar alguna decisin.

9. La informacin que surge de varias personas es mejor, "Dos cabezas

piensan mejor que una".
10. Recuerde que esa mejora no tiene ningn lmite, Siempre habr algo que
mejorar, nunca se debe de conformar.
El punto principal aqu es tener un conocimiento de la necesidad de abandonar
el sistema viejo y adoptar uno nuevo.

5S's PARA MEJORA DE LA ESTACIN DE TRABAJO.

La 5S's son:
Seiri - Proper Arrangement
Seiton - Orderliness
Seiso - Cleanliness
Seiketsu - Cleanup
Shitsuke - Discipline
Estas 5S's deben llevarse a cabo a lo largo y ancho de la compaa y sta
debe ser parte de un programa de mejora total.
Seiri - El Arreglo Apropiado, significa ordenar todo lo que usted tiene,
identificando las necesidades y tirando absolutamente todo lo innecesario.
Un ejemplo es utilizar la etiquetacin en los productos. Es decir si usted est
realizando varios productos etiqutelos por ejemplo con una cinta de color rojo,
la cual le va a ayudar a decir qu caractersticas tiene ese producto (Color,
Textura, Tamao, Grosor, etc...) y entonces coloque estas etiquetas rojas hacia
cada caja que se encuentre en el inventario. Refuerza la comodidad para saber
el estado del inventario y puede reducir costo. Ejemplo de esto es en la
empresa Jumbolon de Mxico, en la cual ellos identifican sus productos por
medio de una cinta de color (Rojo, Caf, etc..) en la cual cada color identifica
un tipo de rollo (Caractersticas tales como grosor, ancho, largo, color, etc..).
Seiton - El Orden, significa hacer las cosas en orden. Los ejemplos incluyen
guardar herramientas en sus respectivos estantes y en orden, conservar reas
de almacenamiento en orden, conservar el rea de trabajo en orden, conservar
las mesas de trabajo en orden y conservar la oficina en orden.
Seiso - la Limpieza, significa tener un rea de trabajo limpia, equipo, etc....
Seiketsu - Significa limpieza y mantenimiento del equipo y herramientas.

Shitsuke - Los medios de Disciplina para seguir las reglas y hacerlas un hbito.
PASO 3.
FLUJO DE FBRICA.
Hay varios puntos principales acerca del flujo de fabricacin:
1. Se deben de colocar las mquinas en sucesin.
2. Fabricacin Celular.
3. Produzca un pedazo en un momento.
4. Obreros entrenados y multi-experimentados.
5. Siga el tiempo de ciclo.
6. Permitir a los obreros estar de pie y dar una vuelta mientras se encuentran
trabajando.
7. Usar mquinas pequeas y especializadas.
PASO 4.
MANEJO DE MULTI - PROCESOS.
Multi-proceso es que un obrero es responsable de varios procesos en una
clula.
Algunos puntos que deben ser conscientes:
Hacer un uso eficiente de la clula de Manufactura en forma de U.
Los obreros Multi-experimentados.
PASO 5.
OPERACIONES ESTANDARES
Las operaciones estandares significan producir con calidad y reducir costos a
travs de las reglas eficaces y mtodos de colocacin de personas, productos y
mquinas.
La base de las operaciones estndares es:
1. El tiempo de ciclo significa cunto tiempo tomara "llevar a cabo parte toda la
manera a travs de la clula". Seguir son las ecuaciones durante tiempo del
ciclo interesado.

La Cantidad diaria Requerida = La Cantidad Mensual que necesit / Das

Trabajados por mes
Time de Ciclo = Las horas de trabajo por da / La Cantidad Diaria Requerida
2. La sucesin de trabajo
3. La accin-en-mano normal
4. Usar mapas de funcionamiento
"Los 5 pasos anteriores son la base por introducir el JUST IN TIME en su
empresa"
ELEMENTOS JUST IN TIME
Elementos bsicos del JUST IN TIME:
Involucramiento de las personas
Manteniendo un buen apoyo y acuerdo de las personas involucradas en
produccin. Esto es no slo reducir el tiempo y esfuerzo en aplicacin del JUST
IN TIME, pero tambin minimizar la oportunidad de crear problemas de
aplicacin. El esfuerzo por aumentar al mximo el Involucramiento de las
personas puede llevar a cabo la introduccin de crculos de calidad.
Los fabricantes pueden ganar apoyo de 4 fuentes.
1. Accionistas y dueos de la compaa - Deben mantener una relacin a largo
plazo buena entre ellos.
2. La organizacin obrera - Todos los obreros deben informarse bien sobre las
metas de JUST IN TIME, esto es crucial para ganar el apoyo de ellos.
3. El apoyo de la direccin - El apoyo de todo el nivel de direccin. Las ideas de
mejora continua deben extenderse por la fbrica, gerentes y todo el personal
en general.
4. El apoyo gubernamental - El gobierno puede mostrar su apoyo ayudando a
minimizar impuestos y otras ayudas financieras. Esto puede reforzar la
motivacin, y tambin ayuda a financiar la aplicacin del JUST IN TIME.
Plantas
Se necesitan ciertos requisitos para llevar a cabo el JUST IN TIME, y son:
1. El Layout de la planta - El Layout de la planta es principalmente enfocar en
aumentar el trabajo al mximo elevando la flexibilidad. Requiere el uso de
"obreros multi-funcionales".

2. Demanda de produccin de tirn - Quiere producir cuando la orden se

recibe. Esto puede manejar la cantidad y el tiempo ms apropiadamente.
3. Kanban - Un trmino japons para tarjeta o etiqueta. Inventario especial y
procesos de informacin se escriben sobre la tarjeta. Esto ayuda al ligamiento y
unin de un proceso ms eficazmente.
4. El mismo realiza la inspeccin - Es llevado a cabo inmediatamente por los
obreros a los errores de la captura.
5. La mejora continua - Este concepto debe ser adoptado por cada miembro en
la organizacin para llevar a cabo el JUST IN TIME. ste es el concepto ms
importante del JUST IN TIME. Esto puede permitir a una organizacin mejorar
su productividad, el funcionamiento y satisfaccin del cliente al igual en una
base continua.
Sistema
Esto se refiere a la tecnologa y al proceso que combinan los diferentes
procesos y actividades juntos. Dos tipos mayores son MRP (Planeacin de
requerimientos de materiales) y MRP II (Recurso de planeacin Industrial de
materiales).
MRP es una base de computadora, a fondo el acercamiento industrial. Esto
involucra dos planes, plan de la produccin y horario de produccin de
maestro. El plan de produccin involucra la direccin y planeacin de recursos
a travs de la capacidad disponible. El horario de produccin maestro involucra
qu productos sern producidos y a qu hora.
En MRP II estn principalmente envueltos la direccin o planeacin de los
recursos financieros para llevar a cabo el funcionamiento.
Los tres factores anteriores forman los elementos del JUST IN TIME.
META JUST IN TIME. - JUST IN TIME tiene como metas principales el logro
de:
Ceros Defectos.- Las empresas que tienen un mtodo tradicional de produccin
es decir, un mtodo en el cual el desperdicio se ve como algo normal, piensan
que lograr un proceso de produccin con cero defectos es casi imposible y algo
que no es necesario. No es posible debido al hecho que las personas pensaron
que el nivel de produccin era bueno y que adems producir con desperdicio
es algo necesario en el proceso de fabricacin del producto, y no necesario
porque aunque haba defectos, el producto alcanzo la expectativa del cliente.
Ceros Inventarios.- Los inventarios, incluso el trabajo en progreso, tienen que
ser reducidos para poner a cero inventarios. Esto obviamente es algo diferente
a la manera tradicional de produccin, ya que en la manera tradicional de

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produccin se puede ver un exceso de inventario, lo cual para muchas
empresas es algo normal, o es visto como un mal necesario.
Eliminar actividades que no produzcan un valor adicional a nuestro producto.
(No necesarias).
Aumentar la habilidad de la organizacin para competir con otros y
permanecer siempre en la carrera para ser competitivo. La competitividad de
las empresas es aumentada por el uso de JIT, la competitividad de las
empresas aumenta cuando las empresas pueden desarrollar procesos
industriales ms ptimos.
La eficacia creciente dentro del proceso de la produccin. Se obtiene eficacia
a travs del aumento de productividad y disminucin de los costos.
Reducir materiales gastados, tiempo y esfuerzo. Puede ayudar a reducir los
costos. El uso de sistemas Kanban es una manera de alcanzar las metas que
JIT busca lograr. Kanban en japons significa tarjeta o signo. Son los medios
por los que un cliente le dice a un proveedor que envi ms partes. Sobre este
tema se habla ms adelante".
Otros objetivos (A corto plazo y a largo plazo) son:
1. Identificar y contestar a las necesidades de los consumidores. Las
necesidades de clientes y necesidades parecen ser ahora el enfoque mayor
para negocio, este objetivo ayudar a la empresa a conocer que es lo que
quiere el cliente y lo que se requiere para producir.
2. La relacin costo/calidad ptima. La organizacin debe enfocarse en tener
un proceso de produccin de cero-defecto. Aunque parece ser poco realista, a
la larga, eliminar una cantidad grande de recursos y esfuerzos de inspeccin,
el re trabajo y la produccin de gnero desertado.
3. Reduzca basuras no deseadas. Debe eliminarse todo aquello que no de
valor adicional a nuestro productos.
4. Desarrolle una relacin fiable entre los proveedores. Una relacin buena y a
largo plazo entre la organizacin y sus proveedores ayuda a manejar un
proceso ms eficaz en planificacin del inventario, planificacin de material y
sistemas de entrega. Tambin asegurar que el suministro es estable y
disponible en cuanto se necesite.
5. El plan de la planta por aumentar al mximo la eficacia. El plan de planta es
esencial en trminos de eficacia industrial y utilidad de recursos.
6. Adopte el trabajo tnico de obreros japoneses para mejora continua.
Comprometa una mejora continua a largo plazo a lo largo de la organizacin.
Ayudar a la organizacin a permanecer competitivo a la larga.
A qu se le llama basura?

Gastos por producir demasiado.

El tiempo de espera improductivo para el proceso del trabajo.
El movimiento innecesario de trabajos.
El funcionamiento innecesario de productos.
La acumulacin del exceso de productos.
La actividad humana innecesaria.
JIT puede ayudar a la organizacin a permanecer competitiva, ofreciendo
productos de ms alta calidad a los consumidores que sus competidores, esto
es algo muy importante para la supervivencia de la empresa. (Relacin
Calidad-Costo)
stos objetivos son convenientes para todas las organizaciones. Pero cada
organizacin es nica de alguna manera, por lo tanto se deben hacer los
ajustes de objetivos del JIT para cada forma, para complementar el proceso de
la produccin global.
LIMITACIN DEL JUST IN TIME.- Sin tener en cuenta los grandes beneficios
de JIT, el JIT tiene sus limitaciones que son:
Diferencia de culturas.- Las culturas orgnicas varan de empresa a
empresa. Es difcil para una organizacin cambiar sus culturas dentro de un
tiempo corto. La mayor parte de los cambios se empiezan a ver a largo plazo.
Acercamiento Tradicional.- El acercamiento tradicional al fabricar es
almacenar una cantidad grande de inventario en los medios de apoyo durante
un tiempo malo. Esas compaas que confan en acciones de seguridad, puede
tener un problema con el uso de JIT.
Diferencia en aplicacin del JIT.- Porque el JIT se estableci originalmente
en japons, es de algn modo diferente para llevar a cabo en pases
occidentales. Los beneficios pueden variar.
Prdida de autonoma individual.- Esto es principalmente debido al ciclo ms
corto, que agrega presiones y enfatiza en los obreros.
La Prdida de autonoma de equipo.
La Prdida de autonoma.- El mtodo que significa que los obreros deben
actuar de alguna manera cuando los problemas ocurren, esto no les permite
tener su propio mtodo para resolver un problema.
El xito del JIT es variado de industria a industria.- Pocas industrias obtienen
beneficios del JIT, mientras otros no.
Resistencia al cambio.- JIT involucra un cambio a lo largo de la organizacin
entera, pero la naturaleza humana se resiste a cambiar. La resistencia ms
comn es resistencia emocional y la resistencia racional. La resistencia
emocional son esos sentimientos psicolgicos que la actuacin posterior como

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ansiedad. La resistencia racional es el deficiente de la informacin necesitada
para los obreros para realizar bien el trabajo.
KANBAN / TOYOTA
Cuando nosotros hablamos sobre Kanban JUST IN TIME, usted tiene una
pregunta que la compaa puso un ejemplo muy bueno para cumplir este
acercamiento quiz. Las respuestas son compaa japonesa "Toyota". No slo
Toyota se aprovecha de Kanban JUST IN TIME, pero tambin consigue un
beneficio muy bueno para operar su compaa. Kanban JUST IN TIME ayuda a
compaas a resolver muchos problemas Industriales. Kanban se deriva de los
sistemas industriales y procesos llevados a cabo a Toyota Motor en
Fabricacin de automviles, que es tan eficaz que producen a costo bajo,
calidad alta, y los tiempos del ciclo cortos. Como una consecuencia, estos
sistemas son muy flexibles y sensibles a los requisitos del cliente. Las
capacidades de Toyota se listan debajo. Kanban el impacto de JUST IN TIME
en el sistema Toyota de produccin:
a) Regulariz trabajo
Clulas industriales
Lneas industriales
Esquema de facilidad
Desarrollo de tecnologa
Simulacin de procesos y sistemas
b) Mejora de Calidad
En Inspeccin del Proceso
Plan experimental
Desarrollo de Procesos
c) Mejora Continua
EJEMPLO DE APLICACIN.- JUST IN TIME (TOYOTA)
Toyota, el ejemplo clsico del cual todo Ingeniero Industrial a escuchado
hablar. A Toyota se le conoce normalmente como el fundador del sistema JIT
Industrial y este concepto ha sido impartido en la actualidad en las clases de
Manufactura, sin temor a equivocarme en todas las universidades del mundo.
Pero aun despus de tantos aos de aplicar esta filosofa en su compaa,
TOYOTA admite que todava no domina bien este arte. Uno se pregunta
porque pasa eso, la respuesta es simple, TOYOTA y en general Japn, ven a
esta filosofa como un proceso de mejora continua. "Nosotros en TOYOTA
pensamos que nunca estamos en JIT perfecto, siempre estamos buscando
algo mejorar", dice Lewis gerente de asistencia tcnica de TOYOTA en su
planta de Freemont, California, Estados Unidos, "Nosotros siempre estamos
trabajando para lograr la verdadera meta del JIT, Mejorar, Mejorar, Mejorar.....

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Pero siempre que nosotros logramos un nivel tangible de JIT, nosotros
cambiamos la meta a otro, el nivel ms alto. Toyota convirti tales conceptos
en la prctica en EE.UU. en 1984, con Motores Generales S.A. en la planta de
Freemont, California. Dos aos despus, Toyota empez a fabricar automviles
en su propia planta en Georgetown, Ky. Estos medios, junto con otra planta en
Cambridge, Ontario, est siendo utilizado el JIT que se desarroll
primeramente en Japn aunque cada fabrica emplea los principios en una
moda ligeramente diferente. La razn es que cada planta tiene atributos
diferentes, necesidades y, a menudo, una base del suministro diferente.
Fuente donde usted construye.- Lewis dice que algo importante en el sistema
JIT de Toyota es que los proveedores de materiales, partes, y subensambles
se encuentran cerca de sus plantas de ensamblado. Este es el caso de
Georgetown Toyota que fabrica Camry, Corola, Tacoma, y modelos de Avalon.
Los proveedores norteamericanos proporcionan 80% de los materiales, las
partes, y ensambles que se usan en esta planta. Esta localizacin es la base
del suministro, y esto le permite a TOYOTA desarrollar una red de distribucin
de cerrado-vuelta, conocido como un "leche corrida," esto hace que los
proveedores puedan entregar sus productos en una base de JIT. La mayora
de los proveedores de la planta TOYOTA en Georgetown se localizan dentro
de 200 millas de la planta. Las partes de estos proveedores se entregan tan a
menudo como 16 veces por da. Las partes adicionales y ensambles de los
proveedores de Costa Oeste llegan va triler o ferrocarril.
Aproximadamente 250 camiones llegan a Georgetown cada da, descargando a
tres puntos diferentes en la planta y recogiendo recipientes rehusadles para el
retorno a los proveedores. Aproximadamente 70% de estas partes se pone
directamente en un tren de dollies que se transporta a la lnea de ensamble por
un tugger cada media hora. En cualquier momento, Toyota tendr el valor de
tener solo 2.8 horas de inventario de las partes en la planta. Sin embargo,
Toyota no puede realizar esto para todas sus partes, debido a que existen
partes que provienen directamente de Japn. Para estas partes,
particularmente el transaxels que viene de Japn, Toyota guarda cinco das de
inventario en automotores localizados fuera de la planta. Esto tiene una buena
razn, Glenn Uminger, gerente de mando de produccin y logstica, dice que el
tiempo de entrega que da Japn es muy preciso "Nosotros planeamos
conseguir niveles bajos de inventario, pero tambin nos hemos enfocado en JIT
para las partes extranjeras," dice Uminger.
Maravilla bajo-tecnologa.- El corazn del JIT de Toyota esta en, la tarjeta
kanban. Las tarjetas que se atan a muchas partes, es un signo a los
proveedores enviar la prxima porcin de partes. La planta Georgetown usa
nueve tarjetas kanban de diferentes colores-codificados, cada color
corresponde a un segmento diferente a lo largo de la lnea de ensamble. Como
la mayora de los funcionamientos de JIT, Toyota tiene partes que se tienen
que entregar en porciones bastante pequeas para completar la tarea a mano.
"Nosotros estamos haciendo pedidos para las nuevas partes, como la primera
parte se usa fuera de una caja," dice Uminger.

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Calidad de Precalificacin.- Toyota no inspecciona la calidad de las partes que
le son surtidas, cuando estos llegan al andn. TOYOTA no puede permitirse el
lujo de Inspeccionar los productos de los proveedores.
"Nosotros negociamos con el proveedor para cerrar con llave el sistema de
calidad y la calidad de la parte antes de que un producto se lance," dice Lewis.
"Nosotros establecemos como ellos deben producir, empaquetar, y enviar el
producto a nuestras plantas."
"Durante la fase de preparacin de la produccin, nosotros trabajamos
realmente con nuestros proveedores, en preparar las herramientas y medios
necesarios para fabricar el producto," dice Lewis. Despus de eso, se
inspeccionara solo la calidad en una base de excepcin. Por ejemplo, si hay un
problema con una parte en particular o si una nueva parte esta viniendo en
lnea.