J.F.T.

U8 SISTEMAS DE PRODUCCIN JIT.

El mtodo de manejo de produccin ms importante posterior a la Segunda Guerra Mundial es la
produccin JIT (justo a tiempo). Fue desarrollado por los japoneses, e integra los cinco principios de
la administracin de operaciones (OM) para racionalizar la produccin de bienes y servicios de alta
calidad.
Al igual que la gerencia de calidad total (TQM), prcticamente toda organizacin de manufactura
moderna ha utilizado en su diseo al menos algunos elementos JIT. Esta unidad examina la lgica
del JIT y proporciona detalles sobre los mtodos para implementarlo y sobre la aplicacin del JIT en
las organizaciones de servicios.
LGICA JIT
El JIT, justo a tiempo, es un conjunto integrado de actividades diseadas para lograr un alto volumen
de produccin, utilizando inventarios mnimos de materia prima, trabajo en proceso y productos
terminados.
Las piezas llegan a la siguiente estacin de trabajo "justo a tiempo", y se completan y pasan por la
operacin rpidamente.
El mtodo justo a tiempo tambin se basa en la lgica de que nada se producir hasta cuando se
necesite. La Fig.1 ilustra el proceso. La necesidad se crea por la demanda real de un producto.

Fig.1
En teora, cuando un artculo se ha vendido, el mercado toma un reemplazo del ltimo eslabn en el
sistema, en este caso el ensamble final. Esto activa una orden a la lnea de produccin de la fbrica,
en donde un trabajador pide otra unidad de una estacin anterior en el flujo para reemplazar la unidad
que ha sido tomada. A su vez, esta estacin anterior pide a la estacin que est antes que ella y as
sucesivamente hasta la liberacin de las materias primas.
Para permitir que este proceso funcione sin tropiezos, JIT exige altos niveles de calidad en cada
etapa del mismo, relaciones slidas con los vendedores y una demanda muy predecible del producto
terminado.
El JIT puede considerarse como el "gran JIT" y el "pequeo JIT".
El gran JIT, denominado con frecuencia produccin racionalizada, es la filosofa del manejo de
operaciones que busca eliminar el desperdicio en todos los aspectos de las actividades de produccin
de una empresa: relaciones humanas, relaciones con los vendedores, tecnologa, y en el manejo de
materiales e inventarios.

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El pequeo JIT se concentra en la programacin de los inventarios de productos y en el suministro de

recursos de servicio cuando y donde sean necesarios.
EL MTODO JAPONS DE PRODUCTIVIDAD
Desde la Segunda Guerra Mundial, los japoneses han tenido una meta nacional de empleo pleno
mediante la industrializacin. La estrategia para obtener el dominio del mercado se ha enfocado en
reas especficas de productos. Cuando el Ministerio de Industria y Comercio Internacional de Japn,
selecciona aqullas para mejorarlas, slo se fija en aquellas que tienen una ventaja competitiva.
Para mejorar la posicin competitiva del pas, importaron tecnologa. En lugar de inventar nueva
tecnologa, evitaron grandes gastos en investigacin y desarrollo, y los gastos por los riesgos
correspondientes mediante acuerdos y obtencin de licencias a compaas de Estados Unidos.
Para fabricar estos nuevos productos, aunaron esfuerzos en la planta con el fin de lograr una alta
productividad y reducir costos unitarios. Dirigieron su mejor talento de ingeniera al taller, y no a
actividades de diseo del producto. As mismo, se esforzaron por mejorar la calidad y contabilidad del
producto, de manera que fuera superior a lo que la competencia poda suministrar. Este esfuerzo
tena como base dos filosofas: eliminacin del desperdicio y respeto por la gente.
Eliminacin del desperdicio
Los japoneses creen fervientemente en la eliminacin del desperdicio. El desperdicio en Japn, como
lo defini Fujio Cho de Toyota, es "todo lo que sobrepasa la cantidad mnima de equipo, materiales,
piezas y trabajadores (tiempo de trabajo) que sean absolutamente esenciales para la produccin".
Una definicin de JIT mejorada por Fujio Cho identifica siete tipos principales de desperdicio que
deben eliminarse:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

de la sobreproduccin,
el tiempo de espera,
el transporte,
el inventario,
el procesamiento,
el movimiento y
el desperdicio proveniente de los defectos del producto.

Esta definicin de JIT no deja espacio para excedentes ni existencias de seguridad. No se permiten
existencias de seguridad porque si no se pueden utilizar ahora, no se necesita producirlas ahora. Eso
sera un desperdicio. El inventario oculto en las reas de almacenamiento, en los sistemas de
trnsito, en las correas transportadoras y en los conductores es el objetivo clave para la reduccin de
inventario.
Los siete elementos que tratan la eliminacin de desperdicio son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Redes de trabajo definidas en la fbrica.

Tecnologa de grupo.
Calidad en la fuente.
Produccin JIT.
Carga uniforme de la planta.
Sistema kanban de control de produccin.
Tiempos de preparacin minimizados.

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Redes de trabajo definidas en la fbrica. Los japoneses construyen pequeas plantas

especializadas en lugar de grandes instalaciones de manufactura integradas verticalmente.
Consideran que las operaciones grandes y sus burocracias dificultan su manejo y no estn en lnea
con sus estilos administrativos.
Las plantas diseadas para un solo propsito pueden construirse y manejarse de manera ms
econmica. El grueso de las plantas japonesas, unas 60.000, tienen entre 30 y 1.000 trabajadores.
Tecnologa de grupo. Aunque la tecnologa de grupo se invent en los Estados Unidos, se ha
utilizado con mayor xito en Japn. En lugar de transferir trabajos de uno a otro departamento con
trabajadores especializados, los japoneses determinan todas las operaciones requeridas para fabricar
una pieza y agrupan todas las mquinas pertinentes.
La Fig.2 ilustra la diferencia entre los grupos de varias mquinas reunidas en centros de trabajo para
producir piezas y los diseos por departamentos. Las celdas de tecnologa de grupo eliminan el
movimiento y el tiempo de espera entre operaciones, reducen el inventario y disminuyen el nmero de
empleados necesarios.
Sin embargo, los trabajadores deben ser flexibles o polivalentes y saber manejar varias mquinas y
procesos. Debido a su avanzado nivel de capacitacin, estos trabajadores han incrementado la
seguridad laboral.
Calidad en la fuente. La calidad en la fuente significa hacer las cosas bien desde el principio y,
cuando algo sale mal, detener el proceso o la lnea de ensamble de inmediato. Los trabajadores de la
fbrica se convierten en sus propios inspectores, responsables personalmente por la calidad de sus
productos.
Los trabajadores se concentran en una parte del trabajo a la vez para poder detectar problemas de
calidad, como en la fabricacin de los sensores de la bolsa de aire contra impactos inspeccionados
en la planta de TRW en Marshall, Illinois. Si el ritmo es demasiado rpido, cuando el trabajador
encuentra un problema de calidad o detecta un asunto de seguridad debe presionar un botn, detener
la lnea y encender una seal visual de alarma.
Tecnologa de grupo versus especialidades por departamentos
Celdas de fabricacin de tecnologa de grupo

En lugar de especialidades por departamentos

Fig.2

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4
Las personas de otras reas responden a la alarma y al problema. Los trabajadores estn
autorizados para hacer su propio mantenimiento y organizar su trabajo hasta cuando el problema se
arregle.
Esta calidad en la fuente incluye la automatizacin o inspeccin automatizada. Los japoneses
prefieren que las inspecciones de calidad se realicen mediante automatizacin o robtica porque es
un proceso ms rpido, ms fcil, se puede repetir y resulta apropiado para trabajos demasiado
repetitivos como para que se ocupe de ellos un trabajador.
Produccin JIT. JIT significa producir lo que es necesario cuando es necesario y en la cantidad
necesaria. Todo lo que sobrepase la cantidad mnima necesaria se considera desperdicio, debido a
que los esfuerzos y el material invertidos en algo que no se necesita ahora no se pueden utilizar
ahora. Esto contrasta con el concepto de contar con material extra en caso de que algo salga mal. La
Fig.3 muestra los requisitos y los supuestos del JIT.
QUE ES
QUE HACE

QUE REQUIERE

QUE SUPONE

Filosofa gerencial
Sistema pull en toda la planta.
Ataca el desperdicio (tiempo, inventario, desechos).
Expone problemas y cuellos de botella.
Logra una produccin racionalizada.
Participacin de los empleados.
Ingeniera industrial / fundamentos.
Mejoramiento continuo.
Control total de calidad.
Lotes pequeos.
Ambiente estable.

Fig.3
El JIT se ha aplicado a la fabricacin repetitiva. Tales aplicaciones no requieren de volmenes
grandes y no se limitan a los procesos que producen las mismas partes una y otra vez. El JIT puede
aplicarse slo a los segmentos repetitivos de un negocio sin importar en dnde aparecen. Segn el
JIT, el tamao ideal de lote es uno. Un trabajador completa la tarea y la pasa al siguiente trabajador
para su procesamiento.
Aunque las estaciones de trabajo pueden estar dispersas geogrficamente, los japoneses minimizan
el tiempo de trnsito y mantienen pequeas las cantidades de transferencia; por lo general, la dcima
parte de la produccin de un da es un tamao de lote. Los vendedores, incluso, hacen envos a sus
clientes varias veces al da para mantener lotes pequeos y un bajo inventario. Cuando todas las filas
se quedan en cero, se minimiza la inversin en inventario, los plazos de entrega se acortan, las
empresas pueden reaccionar ms rpidamente a los cambios en la demanda, y se detectan
problemas de calidad.

Fig.4

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5
La Fig.4 ilustra esta idea. Si un pozo de agua representa el inventario, las rocas representan los
problemas que podran presentarse en una empresa. Un alto nivel del agua oculta los problemas
(rocas). La gerencia presume que todo est bien, pero cuando los niveles de agua bajan en una cada
econmica, se presentan los problemas.
Si se hace que el nivel del agua baje a propsito (particularmente en buenos tiempos econmicos), se
logra que los problemas queden expuestos y se pueden corregir antes de que causen problemas ms
graves. La fabricacin JIT pone al descubierto problemas que de otra forma quedaran ocultos por el
exceso de inventario y de personal.
Carga uniforme de la planta. Hacer homogneo el flujo de produccin para suavizar las ondas de
reaccin que ocurren normalmente como respuesta a las variaciones en el programa, es lo que se
llama carga uniforme de la planta. Cuando se hace un cambio en un ensamble final, los cambios se
magnifican a lo largo de la lnea y de la cadena de suministro. La nica forma para eliminar el
problema es hacer ajustes lo ms pequeos posibles fijando un plan de produccin mensual para la
empresa en el cual se congele la tasa de produccin.
Los japoneses descubrieron que podan lograr esto fabricando la misma combinacin de productos
cada da, pero en pequeas cantidades. De esta forma siempre tienen una combinacin total
disponible para responder a las variaciones en la demanda. En la Fig.5 se ilustra un ejemplo de
Toyota. Las cantidades mensuales de un estilo de automvil se reducen a cantidades diarias
(suponiendo un mes de 20 das) para calcular los tiempos del ciclo (el tiempo comprendido entre dos
unidades idnticas terminadas en una lnea).
Modelo

Cantidad
mensual

Cantidad
diaria

Tiempo de
ciclo
(minutos)

Sedn
Techo fijo
Camioneta

5.000
2.500
2.500

250
125
125

2
4
4

Fig.5
La cifra de tiempo del ciclo se utiliza para ajustar los recursos con el fin de producir la cantidad exacta
que se necesita. La velocidad del equipo o de la lnea de produccin no es importante. Lo importante
es producir slo la cantidad necesaria cada da. El JIT se esfuerza por producir a tiempo, al costo y
con calidad.
Sistemas kanban de control de produccin. Un sistema de control kanban utiliza un dispositivo de
sealizacin para regular los flujos de JIT. Kanban significa "seal" o "tarjeta de instruccin" en
japons. En un sistema de control sin papeles se pueden utilizar contenedores en lugar de las
tarjetas. Las tarjetas o los contenedores constituyen el sistema pull kanban.
La autoridad para producir o suministrar partes adicionales proviene de las operaciones
descendentes. Consideremos la Fig.6, donde hay una lnea de ensamble que recibe suministros de
partes provenientes de un centro de ajuste. El centro de ajuste produce dos piezas, A y B. Estas dos
piezas se almacenan en contenedores ubicados al lado de la lnea de ensamble y cerca del centro de
ajuste. Cada contenedor que est cerca de la lnea de ensamble tiene un kanban de retiro o
transporte, y cada contenedor que est al lado del centro de ajuste tiene un kanban de produccin.
Este sistema se denomina sistema kanban de doble tarjeta.
Cuando la lnea de ensamble toma la primera pieza A del contenedor que est lleno, un trabajador
toma un kanban de retiro del contenedor y toma la tarjeta del rea de almacenamiento del centro de
ajuste. En el rea del centro de ajuste, el trabajador encuentra un contenedor de piezas A, retira el
kanban de produccin y lo reemplaza con un kanban de retiro o transporte.

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El reemplazo de esta tarjeta en el contenedor autoriza la movilizacin del contenedor a la lnea de

ensamble. El kanban de produccin liberado es colocado en un organizador por parte del centro de
ajuste, el cual autoriza la produccin de otro lote de material. Las tarjetas que estn en el organizador
o estante se convierten en la lista de despacho para el centro de ajuste.

Fig.6
Las tarjetas no son la nica forma de sealar la necesidad de produccin de una pieza; otros mtodos
visuales son posibles, como se ilustra en la Fig.7.

Fig.7
Los siguientes son otros mtodos posibles.
Sistema de contenedor Algunas veces el contenedor mismo se puede utilizar como dispositivo de
seal. En este caso un contenedor vaco en el piso de la fbrica seala visualmente la necesidad de
llenarlo con una unidad de disco. La cantidad de inventario se ajusta simplemente adicionando o
retirando contenedores.
Cuadrados kanban. Algunas compaas utilizan espacios marcados en el piso o en una mesa para
identificar en dnde debe guardarse el material. Cuando el cuadrado est vaco, como el de la foto,
se autoriza que las operaciones de suministro produzcan; cuando el cuadrado est lleno, no se
necesitan piezas.
Bolas de golf de colores. En la planta de motores de Kawasaki, cuando una pieza utilizada en un
subensamble se reduce al lmite de la fila, el ensamblador hace rodar por una tubera una bola de golf
de color que llega al centro de ajuste para la reposicin respectiva. Esto le indica al operador cul
parte debe producir. Se han realizado muchas variaciones de este mtodo.
El mtodo pull kanban se puede utilizar no slo dentro de una misma instalacin de manufactura sino
tambin entre instalaciones distintas (por ejemplo, pidiendo motores y transmisiones en una
operacin de ensamble de automviles) y tambin entre fabricantes y proveedores externos.

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Determinacin del nmero de kanbans necesarios. Para establecer un sistema de control kanban
es preciso determinar el nmero de tarjetas kanban (o contenedores) necesario. En el caso del
sistema de doble tarjeta, se encuentran el nmero de grupos de tarjetas de produccin y de tarjetas
de retiro o transporte.
Las tarjetas kanban representan el nmero de contenedores de material que vienen y van entre las
reas del proveedor y del usuario. Cada contenedor representa el tamao mnimo del lote de
produccin que se debe suministrar. Por lo tanto, el nmero de contenedores controla directamente la
cantidad de inventario que est en proceso en el sistema.
La clave para determinar el nmero de contenedores es hacer un clculo preciso del tiempo
necesario para producir un contenedor de piezas. Este tiempo del proceso de produccin es una
funcin del tiempo de procesamiento del contenedor, el tiempo de espera durante el proceso de
produccin y el tiempo requerido para transportar el material al usuario.
Se necesitan suficientes kanbans para cubrir la demanda esperada durante este tiempo del proceso
de produccin, ms una cantidad adicional para tener existencias de seguridad. El nmero de grupos
de tarjetas kanban es:
K = Demanda esperada durante el tiempo del proceso + existencias de seguridad =
Tamao del contenedor
en donde:
K =
D =
L =
S =
C =

DL(1 + S)
C

Nmero o cantidad de tarjetas de Kanban.

Demanda por unidad de tiempo, o nmero promedio de unidades pedidas durante un
periodo determinado.
Tiempo del proceso de produccin para reponer una orden (expresado en las mismas
unidades que la demanda).
Variable poltica, o existencias de seguridad expresadas como porcentaje de la demanda
durante el tiempo del proceso de produccin, no superior al 10%.
Capacidad o tamao del contenedor, no superior al 10% de las necesidades diarias.

Adems:
L = Tw + Tp
Donde:
Tw = Tiempo de espera del Kanban.
Tp = Tiempo del proceso del Kanban.
S = Es una variable de tipo poltico que se determina de acuerdo con las posibilidades del taller para
hacerse cargo de interferencias exteriores.
D = Se determina como demanda nivelada.
K = Es ms bien fijo a pesar de las variaciones de D. Por lo tanto, al aumentar D, es necesario reducir
el valor de (Tt+Tw), es decir, el plazo. En un taller que tenga insuficientes posibilidades de mejora, no
podrn evitar trabajar horas extras durante algn tiempo. Incluso pueden causar paradas de lnea.
Sin embargo, el objetivo final del sistema de produccin de Toyota es el de manifestar estas
ineficiencias en forma de horas extras y paradas de lnea, forzando a cada taller para que llegue a ser
capaz de realizar mejoras.

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Los talleres que sean incapaces quizs tengan que dominar la situacin, aumentando S, es decir, el
nmero de Kanban, durante algn tiempo. Por este motivo, la direccin superior considera el valor de
S como indicador de las capacidades de mejora de un taller.
En el caso de que disminuya la demanda, el plazo llega a ser relativamente ms largo. En
consecuencia se manifiesta la ineficiencia en el aumento de tiempos muertos, esta situacin es objeto
de mejora llamado "Syojinka" - reducir el nmero de operarios al disminuir la demanda (produccin).
Las existencias de obra en curso podran llegar a ser mucho menores, llevando a cabo una mejora
para producir el valor de C, S , y (Tp+Tw).
El objetivo de Toyota a travs del sistema Kanban es un sistema de produccin continuo en lnea que
conecte todos los procesos exteriores e interiores, mediante lneas de transporte invisibles. Porque si
el conjunto de valores de S, C y Tw es respectivamente 0,1 y 0, no significa otra cosa que los
atributos de una lnea continua de transporte. Todas las piezas que constituyen un vehculo se
procesan y montan en una lnea de transporte continuo, elevando su valor agregado.
Al producirse problemas, podr pararse toda la lnea, pero comenzar a moverse de nuevo
inmediatamente. El sistema de produccin Toyota es un sistema que busca la realizacin de un ideal
de lnea continua de transporte con el Kanban como el elemento que conecta entre s todos los
procesos.
Observemos que un sistema kanban no produce un inventario cero, sino que controla la cantidad de
material que puede estar en el proceso en un momento dado: el nmero de contenedores de cada
artculo.
El sistema kanban puede ajustarse fcilmente de acuerdo con la forma en la que opera
corrientemente el sistema, pues se pueden agregar o retirar juegos de tarjetas del mismo. Si los
trabajadores descubren que no son capaces de reponer de manera consistente un artculo a tiempo,
puede agregarse un contenedor de material adicional, con sus correspondientes tarjetas kanban. Si
se descubre que se acumula un exceso de contenedores de material, se pueden retirar las tarjetas,
reduciendo as la cantidad de inventario.
Ejemplo1: Determinar el nmero de juegos de tarjetas kanban. Harvin Automotive, una compaa
que ensambla silenciadores para los Tres Grandes, se comprometi a utilizar el mtodo kanban para
pedir material a travs de sus celdas de fabricacin.
Harvin ha diseado cada celda para fabricar una serie especfica de silenciadores. Hacer ensambles
de silenciador implica cortar y doblar piezas de tubo que son soldadas a un amortiguador de ruidos y
a un catalizador.
Los silenciadores y los catalizadores se llevan a la celda en base a la demanda actual. En el caso de
los catalizadores, stos se fabrican en una celda especializada diseada para este propsito.
Los catalizadores se hacen en lotes de diez unidades y se transportan en carros manuales especiales
hasta las celdas de fabricacin. La celda de catalizadores est diseada de tal forma que puedan
hacerse los diferentes tipos de catalizadores casi sin prdidas de arranque.
La celda ha descubierto que puede responder a un pedido de un lote de catalizadores en
aproximadamente cuatro horas. Como la celda de catalizadores est junto a la celda de ensamble del
silenciador, el tiempo de transporte es virtualmente cero.
La celda de ensamble del silenciador hace un promedio de ocho ensambles por hora, y cada
ensamble utiliza el mismo catalizador. Debido a la variabilidad en el proceso, la gerencia ha decidido
tener existencias de seguridad equivalentes a 10% del inventario necesario.

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Cuntos juegos kanban se necesitan para manejar la reposicin de los catalizadores?

Solucin: En este caso, el plazo de entrega para la reposicin de los catalizadores (L) es de cuatro
horas. La demanda (D) para los catalizadores es de ocho por hora. Las existencias de seguridad (S)
son de 10% de la demanda esperada, y el tamao del contenedor (C ) es de diez unidades.
K = 8 x 4(1+ 0,1) = 3,52
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En este caso, seran necesarios cuatro juegos de tarjetas kanban y se tendran cuatro contenedores
de catalizadores en el sistema. En todos los casos, al calcular k, se redondea el nmero porque
siempre es necesario trabajar con contenedores llenos de piezas.
Tiempos de preparacin minimizados. Como los lotes pequeos son la norma general, las
preparaciones de la mquina deben realizarse rpidamente para producir los modelos mixtos en la
lnea.
En un ejemplo ampliamente citado de finales de los aos setenta, los equipos de operadores de
prensa de Toyota que producan capots y guardabarros podan cambiar una prensa de 800 toneladas
en diez minutos, en comparacin con el promedio de seis horas que les tomaba a los trabajadores de
Estados Unidos y las cuatro horas de los trabajadores de Alemania, sin embargo ahora dicha
velocidad es comn en la mayor parte de las plantas de automviles de Estados Unidos.
En la planta de John Deere, el tiempo de preparacin de una prensa punzonadora se redujo de una
hora a un minuto en 1985. Para lograr dicha reduccin en el tiempo de preparacin, las preparaciones
se dividen en actividades internas y externas. Las internas deben realizarse mientras la mquina est
parada, y las externas pueden realizarse mientras la mquina est funcionando.
Otros mecanismos que ahorran tiempo, como el de duplicar los portaherramientas porttiles, tambin
se utilizan para reducir el tiempo de programacin de las mquinas. Es usual que un equipo de
programacin japons gaste todo un sbado practicando los cambios.
Respeto por las personas
El respeto por las personas es una clave para las mejoras de los japoneses. Tradicionalmente, en
Japn se ha hecho nfasis en el empleo de por vida para obtener cargos permanentes en firmas
importantes. Las compaas intentan mantener el nivel de las nminas incluso cuando las
condiciones del negocio se deterioran.
Los trabajadores permanentes (aproximadamente un tercio del total de la fuerza laboral) tienen
seguridad laboral y tienden a ser ms flexibles, se quedan con una compaa, y hacen todo lo que
puedan para ayudar a que la empresa alcance sus metas. (La reciente recesin en Japn ha hecho
que muchas compaas japonesas cambien este ideal.
Los sindicatos empresariales en Japn existen para promover una relacin cooperativa con la
gerencia. En los tiempos buenos, todos los empleados reciben dos bonificaciones al ao. Los
empleados saben que si la compaa se desempea bien, ellos obtendrn una bonificacin. Esto los
insta a mejorar la productividad.
La gerencia considera que los trabajadores son activos, y no mquinas humanas. La automatizacin
y la robtica se utilizan ampliamente para realizar trabajos rutinarios, de manera que los empleados
queden libres para concentrarse en tareas de mejoramiento realmente importantes.

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Las redes de subcontratistas son muy importantes en Japn. La naturaleza especializada de las
fbricas japonesas presenta muy poca integracin vertical. Ms de noventa por ciento de las
compaas japonesas son parte de una red de proveedores de pequeas firmas. Algunos
proveedores son especialistas en un campo estrecho que presta sus servicios a mltiples clientes.
El otro tipo, el ms prominente, es el de los proveedores de fuente nica que hacen una pequea
variedad de piezas para un solo cliente. Las firmas hacen sociedades a largo plazo con sus
proveedores y clientes, y los proveedores se consideran parte de la familia de un cliente.
Utilizan el estilo administrativo desde la base (bottom-round management), que consiste en la
gerencia por consenso en comits o equipos. Este proceso de toma de decisiones es lento pero
intenta alcanzar un consenso (no un compromiso) involucrando a todas las partes, buscando
informacin y tomado decisiones a los niveles ms bajos posibles.
A diferencia de Estados Unidos, la alta gerencia de los japoneses toma muy pocas decisiones
operativas, y ms bien se concentra en la planeacin estratgica. Este sistema es efectivo en las
fbricas ms pequeas y especializadas de Japn.
Los crculos de calidad de empleados voluntarios se renen semanalmente para discutir sus trabajos
y problemas. Estas actividades de mejoramiento de grupos pequeos, o small group improvement
activities (SGIA), intentan encontrar soluciones para los problemas y compartir las soluciones con la
gerencia.
Los crculos son liderados por un supervisor o por un trabajador de produccin e incluyen
tpicamente, empleados de un rea de produccin determinada. Otros equipos son multidisciplinarios
y estn dirigidos por un lder de grupo entrenado.

REQUISITOS DE IMPLEMENTACIN DEL JIT

Esta seccin est estructurado alrededor del modelo que se ilustra en la Fig.8 y examina las formas
de lograr una produccin JIT. Estas sugerencias estn orientadas a los sistemas de produccin
repetitivos, es decir aquellos que fabrican los mismos productos una y otra vez. Es preciso tener en
cuenta que estos elementos estn relacionados y todo cambio en una parte del sistema de
produccin tiene un impacto en otras caractersticas del sistema.
Distribucin del JIT y flujos de diseo
El JIT requiere un diseo de planta que garantice el flujo equilibrado de trabajo con un mnimo de
inventario de trabajo en proceso. Cada estacin de trabajo es parte de una lnea de produccin, bien
sea que exista o no una lnea fsica. El equilibrio de la capacidad se logra utilizando la misma lgica
que para una lnea de ensamble, y las operaciones se encuentran enlazadas a travs de un sistema
pull. Adems, el diseador del sistema debe tener una visin de cmo se unen al diseo todos los
aspectos del sistema de logstica interno y externo.

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Fig.8
Se enfatiza el mantenimiento preventivo para garantizar que los flujos no se interrumpan debido a
tiempo de inactividad o a dao en los equipos. Los operadores realizan gran parte del mantenimiento
debido a que estn muy familiarizados con sus mquinas y porque las mquinas son fciles de
reparar, ya que las operaciones JIT prefieren utilizar varias mquinas sencillas en lugar de una
mquina grande y compleja.
Las reducciones en los tiempos de programacin y de cambio discutidas anteriormente son
necesarias para lograr un flujo homogneo. La Fig.9 muestra la relacin entre el tamao del lote y los
costos de instalacin y configuracin. Segn un mtodo tradicional, el costo de programacin se trata
como una constante, y la cantidad ptima del pedido aparece como seis.

Fig.9

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Definiciones: El costo de tenencia incluye los costos de almacenar inventario y el costo del dinero
invertido en el inventario. El costo de preparacin incluye los costos salariales atribuibles a los
trabajadores que hacen la preparacin, y varios costos administrativos y de suministros.

Fig.10
Segn el mtodo kanban de JIT, el costo de programacin se trata como una variable y se reduce la
cantidad del pedido ptimo. En el cuadro, la cantidad del pedido se ha reducido de seis a dos de
acuerdo con el JIT mediante el uso de procedimientos que ahorran tiempo en la preparacin o
programacin. En resumen, esta organizacin lucha por obtener un tamao del lote unitario.
Aplicaciones del JIT a las lneas en flujo
En la Fig.10 se ilustra un sistema pull en una lnea en flujo simple. En un ambiente puro de JIT,
ningn empleado realiza un trabajo sino cuando ste haya sido pedido desde el final de la lnea por el
mercado.
El producto podra ser un producto final o un componente utilizado en una produccin posterior.
Cuando se pide un producto, se solicita a las operaciones una unidad de reposicin. En la Fig10, un
artculo de bienes terminados se pide de F, que es el inventario de bienes terminados. El encargado
del inventario va luego a la estacin de procesamiento E y toma un producto de reemplazo para llenar
el vaco.
Este patrn contina de manera ascendente hasta llegar al trabajador A, quien pide el material del
inventario de materia prima. Las normas del diseo de flujo requieren que los empleados tengan las
unidades completas en su estacin de trabajo, y si alguien toma el trabajo finalizado, el empleado
debe ir a la estacin anterior dentro del flujo para obtener un trabajo adicional para completarlo.
Aplicaciones del JIT para produccin de trabajos por pedido
El JIT se aplica tradicionalmente a lneas en flujo, pero los ambientes de la produccin de trabajos por
pedido tambin pueden extraer beneficios de este sistema. El objetivo del JIT es el flujo del producto.
Aunque la produccin de trabajos por pedido se caracteriza por el bajo volumen y una alta variedad,
el JIT se puede utilizar si la demanda se estabiliza de modo que permita la fabricacin repetitiva. La
estabilizacin de la demanda suele ser ms fcil de lograr cuando sta proviene de una etapa de
produccin anterior y no del cliente final.
Los centros de ajuste, los talleres de pintura y los de fabricacin de camisas son algunos de los
ejemplos de operaciones realizadas en produccin de trabajos por pedido que procesan piezas y
componentes antes de que lleguen a las etapas finales de produccin. Como ejemplo, consideremos
el sistema de produccin de la Fig.11.
Si un centro de trabajo produce 9 piezas diferentes utilizadas por diversas variedades de productos
que se producen justo a tiempo, dicho centro mantiene contenedores de produccin completos para
todas las nueve piezas para que sean recogidas por los usuarios.

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Los operadores podran hacer rondas peridicas por toda la instalacin (cada hora o con ms
frecuencia) para recoger los contenedores vacos y dejarlos en el centro de trabajo anterior
correspondiente, y recoger los contenedores llenos.
En la Fig.11 los vehculos automticos recogen y entregan las piezas nmero M 5 y M8 a la lnea 2y a
la lnea 3 para su procesamiento.
Los procedimientos de manipulacin pueden ser manuales o automatizados, pero de cualquier forma
estos retiros y entregas peridicas permiten que el sistema opere en un modo justo a tiempo.

Fig.11
Control total de calidad (TQC)
El JIT y la TQC han surgido tanto en teora como en la prctica. El control total de calidad (TQC) es la
prctica de crear calidad en el proceso y no identificar la calidad mediante inspeccin. Tambin se
refiere a la teora segn la cual los empleados asumen la responsabilidad por la calidad de su propio
trabajo.
Cuando los empleados son responsables por sta, el JIT funciona mejor porque slo los productos de
buena calidad se piden por el sistema. As, las organizaciones pueden lograr una alta calidad y una
alta productividad tal y como se muestra en la Fig.12.
Mediante el uso de mtodos estadsticos de control de calidad y la capacitacin de los trabajadores
para mantener estos estndares, las inspecciones pueden reducirse a las primeras y ltimas
unidades producidas. Si stas son perfectas, es posible suponer que las otras unidades intermedias
entre estos dos puntos tambin lo son
Un componente de la calidad es el diseo mejorado del producto. Las configuraciones estndar del
producto, una menor cantidad de piezas y las piezas estandarizadas son elementos importantes en el
JIT.
Estas modificaciones de diseo reducen la variabilidad en el artculo final o en los materiales que
forman parte del producto. Adems de mejorar el carcter producible de un artculo, las actividades
de diseo del producto pueden facilitar el procesamiento de los cambios de ingeniera.

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Una programacin estable

Como se explic anteriormente, las empresas que utilizan el JIT requieren de un programa estable en
un horizonte de tiempo prolongado. Esto se logra mediante la programacin del nivel, las ventanas de
congelacin y la subutilizacin de la capacidad.
Una programacin del nivel
es aquella que requiere que el material sea llevado al ensamble final en un patrn lo suficientemente
uniforme como para permitir que los varios elementos de la produccin respondan a las seales pull
(seales de atraccin). Esto no significa necesariamente que el uso de cada pieza en una lnea de
ensamble se identifica hora a hora en los das en los que se termina; significa que un sistema de
produccin dado, equipado con programaciones flexibles y una cantidad de material fija en el
proceso, puede responder 1.

Fig.12
El trmino ventana congelada (freeze window) se refiere al periodo de tiempo durante el cual el
programa es fijo y no son posibles cambios adicionales. Un beneficio agregado del programa estable
se ve en la forma como las piezas y los componentes sustentan un sistema pull.
Aqu, el concepto de medicin backflush se utiliza para explotar peridicamente una cuenta de
materiales del producto terminado (las piezas que van en cada producto) para calcular cuntas
unidades de cada pieza se invirtieron en el producto final. Esto elimina gran parte de la actividad de
recoleccin de datos en el taller, que se necesitara si cada pieza fuera a ser rastreada durante la
produccin.
La subutilizacin de la capacidad es una caracterstica controvertida del JIT. La capacidad
sobreutilizada o subutilizada se da cuando se eliminan de un sistema los inventarios reguladores.
Las existencias de seguridad y las entregas tempranas se utilizaron como una cobertura contra los
problemas de produccin y calidad deficiente, fallas en las mquinas y cuellos de botella no
anticipados en la fabricacin tradicional.
Bajo el sistema JIT, el exceso de trabajo y de mquinas proporciona una cobertura. El exceso de
capacidad en el trabajo y en el equipo resultantes es mucho ms econmico que tener exceso de
inventario.

J.F.T.

15

Durante los periodos inactivos el personal puede ponerse a trabajar en otras actividades tales como
proyectos especiales, actividades de trabajo en grupo y mantenimiento de la estacin de trabajo.
Trabajo con los proveedores
As como los clientes y los empleados son componentes clave del sistema JIT, los proveedores
tambin son importantes para el proceso. Si una firma comparte sus necesidades de uso proyectadas
con sus proveedores, obtiene un cuadro a largo plazo de las demandas que se harn a los sistemas
de produccin y distribucin. Algunos proveedores estn enlazados en lnea con un cliente para
compartir la programacin de la produccin y los datos sobre las necesidades de insumos. Esto les
permite desarrollar sistemas de nivel de produccin.
La confianza en el compromiso de entrega del proveedor o del vendedor permite reducciones en los
inventarias reguladores. Mantener existencias a un nivel JIT requiere de entregas frecuentes durante
el da. Algunos proveedores incluso entregan en un sitio a lo largo de la lnea de produccin y no en
el puerto de entrada. Cuando los vendedores adoptan prcticas de calidad, pueden pasarse por alto
las inspecciones de recibo a la llegada de sus productos.
Para medir el progreso del JIT, las medidas de desempeo enfatizan el nmero de procesos y
prcticas que se han cambiado para mejorar el flujo de materiales y reducir el contenido laboral. Si el
proceso mejora fsicamente con el tiempo, luego sobreviene la reduccin de los costos. Otros
beneficios del JIT incluyen costos de transporte ms bajos, mejoramiento en la calidad, reduccin de
desperdicios, participacin del trabajador, mayor motivacin y estado de nimo e incremento en la
productividad. De acuerdo con Hall, en un sistema JIT japons es probable que un jefe de
departamento sea evaluado con base en seis medidas:
1.

2.
3.
4.
5.
6.

Tendencias de mejoramiento, incluyendo el nmero de proyectos de mejoramiento ejecutados,

tendencias en los costos y la productividad. La productividad se mide como la produccin del
departamento por el nmero total de empleados directos e indirectos.
Tendencias de calidad, reduccin en las tasas de productos defectuosos, mejoramiento en la
capacidad del proceso y mejoramiento en los procedimientos de calidad.
Acudir a un programa de nivel y al suministro de piezas cuando otros las necesiten.
Tendencias en los niveles de inventario del departamento (por ejemplo, mayor requerimiento de
inventario).
Permanecer dentro de los presupuestos de gastos.
Desarrollar las habilidades de la fuerza laboral, la versatilidad, la participacin en los cambios y el
buen nimo.

Aunque estas medidas de mejoramiento cuantitativo y cualitativo son realistas y se ajustan al sistema,
muchas medidas de contabilidad de costos ya no funcionan en el ambiente del JIT. Estos sistemas
tradicionales, utilizados desde la revolucin industrial de Estados Unidos, se han concentrado en el
trabajo directo. Segn el JIT, los costos generales son hasta 20 veces mayores que los costos
laborales directos. As mismo, a medida que los trabajadores asumen las labores de mantenimiento,
las distinciones laborales directas e indirectas se empaan y las medidas de asignacin de costos
deben cambiarse.
CONCLUSIN
El JIT representa una herramienta poderosa para reducir el inventario y mejorar la produccin y las
operaciones de servicio. La aplicacin de sus principios puede redundar en muchas mejoras, pero a
sus usuarios se les debe advertir que dicha aplicacin no es universal.

J.F.T.

16
Al igual que la gerencia de calidad total, la implantacin del JIT enfrenta muchos problemas
producidos por la resistencia al cambio que oponen muchos empleados. La educacin de la alta
gerencia es importante.
Un buen comienzo son los programas piloto iniciales visibles (en lugar de una implantacin del JIT en
toda la planta de una sola vez). La gerencia debe tener cuidado al seleccionar el equipo de
implementacin que ser responsable de realizar los principales cambios en la planta.
El equipo puede incluir de 5 a 15 individuos de las reas de control de calidad, ingeniera,
manufactura, trfico, compra, mercadeo y otras. La preparacin en curso del equipo es importante
para ayudar a los empleados a descartar prcticas que bloqueen el progreso del JIT
El JIT es una filosofa en ejecucin que considera el diseo del producto, el diseo del proceso, el
equipo, la seleccin, el manejo de materiales, el aseguramiento de la calidad, el diseo del trabajo y
las mejoras en la productividad. La meta de una produccin sincronizada y racionalizada de una pieza
a la vez es un estndar de clase mundial que se logra rara vez en la prctica. Como es tan difcil
lograr un plazo de entrega de cero y un tiempo inactivo de cero, algunos proyectos JIT se realizan
rpidamente y luego se olvidan. Es necesario el apoyo administrativo, el compromiso y la
capacitacin para continuar el progreso JIT.