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TEXTOS BSICOS DE:

PROCESO ADMINISTRATIVO

AUTORA:
LIC. ROSA ELENA GARCA CAMBRN

ENERO 2014

LICENCIATURA: COMERCIO INTERNACIONAL Y


ADUANAS

MATERIA: PROCESO ADMINISTRATIVO

Cuatrimestre: Segundo

Clave de la materia: MCIA0200

PRESENTACION
La asignatura denominada PROCESO ADMINISTRATIVO es de vital importancia para
cualquier licenciatura. Ya que nuestro entorno gira en base de la Admn. diaria.
Desde que el hombre apareci en la tierra ha trabajado para subsistir, tratando de lograr en
sus actividades la mayor efectividad posible, para ello, ha utilizado en cierto grado la Admn.

En este curso se estudia la administracin bajo un enfoque

de proceso, este puede

analizarse y describirse en sus partes fundamentales. En la prctica se ejecutan en forma


simultnea, en mayor o menor grado, todas las funciones que componen el proceso
administrativo. Solo para efectos de estudio, cada parte del proceso se estudia por separado
para mejor comprensin de quien aprende, por lo tanto no se debe considerarse que los
conceptos de cada funcin puedan encasillarse y aislarse de los dems, ya que existe una
gran interrelacin entre ellos.

El alumno comprender de los temas en base a la realizacin de diferentes actividades y


dinmicas que le ayudaran a percibir de todos los conocimientos necesarios acerca de
proceso administrativo.

INDICE DE CONTENIDO
Pgina
Presentacin

ndice de contenido

Unidades de aprendizaje

Criterios y procedimientos de evaluacin

12

Unidad de aprendizaje No. 1

13

1. Empresa

13

1.1. Concepto

13

1.2. Recursos

13

1.3. Clasificacin

14

1.4. Propsitos de la empresa

18

1.5. reas funcionales

18

Evaluacin de la unidad de aprendizaje

21

Unidad de aprendizaje No. 2

21

2. Proceso Administrativo

21

2.1. Antecedentes histricos

21

2.2. La administracin en la antigedad

23

2.3. La revolucin industrial

23

2.4. Orgenes de la administracin moderna

25

2.5. Concepto de proceso administrativo

28

29
2.6. Criterios para clasificar el proceso administrativo
2.7. La necesidad de crear un proceso administrativo a la medida de las
30
empresas
Evaluacin de la unidad de aprendizaje

30

Unidad de aprendizaje No. 3

31

3. Planeacin

31

3.1. Concepto

31

3.2. Importancia

32

3.3. Principios

32

3.4. Tipologa

34

3.5. Etapas

35

3.5.1. Propsito y misiones

35

Pgina

3.5.2. Objetivos

36

3.5.3. Estrategias

37

3.5.4. Politicas

38

3.5.5. Procedimientos

39

3.5.6. Reglas

39

3.5.7. Programas

40

3.5.8. Presupuestos

41

3.5.9. Procedimientos

42

3.6 Planes

42

3.6.1. Tcnicas de Planeacin

43

Evaluacin de la unidad de aprendizaje

44

Unidad de aprendizaje No. 4

45

4. Organizacin

45

4.1. Concepto

45

4.2. Importancia

46

4.3. Principios

46

4.4. Etapas

48

4.4.1. Divisin del trabajo

48

A)Jerarquizacin

48

B) Departamentalizacin

48

C) Descripcin de funciones, actividades


4.4.2. Coordinacin

y obligaciones

50
56

4.5. Tipologa de la Organizacin

57

4.6. Herramientas de la organizacin

58

4.6.1. Organigramas

58

4.6.2. Manuales (concepto)

60

Evaluacin de la unidad de aprendizaje

61

Unidad de aprendizaje No. 5

62

5. Direccin

62

5.1. Concepto

62

5.2. Importancia

63

5.3. Principios

63

Pgina

5.4. EL Individuo en el Proceso Administrativo

64

5.4.1. Motivacin

65

5.4.2. Comunicacin

65

5.4.3. Liderazgo Supervisin

66

5.5. Etapas/Proceso de Direccin

67

5.5.1. Autoridad

67

5.5.2. Delegacin

68

5.5.3. Mando

68

5.5.4. Liderazgo

69

5.5.5. Comunicacin

69

5.5.6. Toma de Decisiones

70

5.6. Diferencia entre autoridad y mando

71

5.7. Delegacin de autoridad y responsabilidad

71

5.8. Tipos de autoridad

72

5.9. Herramientas

72

5.9.1. Liderazgo (concepto)

73

5.9.2. El lder (concepto)

73

5.9.3. Teoras de liderazgo

73

Evaluacin de la unidad de aprendizaje

74

Unidad de aprendizaje No. 6

75

6. Control

75

6.1. Concepto

75

6.2. Importancia

76

6.3. Principios

77

6.4. Etapas

78

6.4.1. Establecimiento de estndares

78

6.4.2. Medicin de resultados

79

6.4.3. Comparacin

79

6.4.4. Correccin

80

6.4.5. Retroalimentacin

80

6.5. Caractersticas
Evaluacin de la unidad de aprendizaje

81
82

Pgina
Conclusin

83

Bibliografa

84

Glosario

86

Guas didcticas

89

Unidades de Aprendizaje
Unidad de aprendizaje: 1
Nombre de la unidad de aprendizaje: Empresa
Objetivo

Actividades de aprendizaje

Objetivo General:
Introducir

al

alumno

en

el

conocimiento de la empresa y

Bibliografa.

*Realizar una lluvia de ideas con el

1.-Fundamentos de

fin de enriquecer el tema explicado

Admn.

en clase.

Munch Garca

de la relacin de sta con la


admn.

Editorial Trillas
*El alumno participar dando

Octava edicin,

ejemplos de empresas: industriales


extractivas, empresas industriales
manufactureras y empresas de
servicios

Agosto 2009. (*)


2.- Iniciacion a la
organizacin y tcnica
comercial, Chiavenato,
McGraw-Hill 1993.

Unidad de aprendizaje: 2
Nombre de la unidad de aprendizaje: Proceso Administrativo

Objetivos

Actividades de aprendizaje

Objetivo General:

*Realizar un ensayo de los temas

1.-Fundamentos de Admn.

Introducir al lector en el estudio de

abordados en clase de carcter

Munch

los conceptos bsicos de la admn.

formal en un mnimo de 4 cuartillas

Octava edicin, Agosto 2009.

y mximo 6, tomando en cuenta las

2.-Curso introductorio a la

caractersticas

Admn., Jorge Barajas Medina

docente.

indicadas

por

el

Bibliografa.

Editorial

Garca,

Editorial

trillas,3a

ed.

Trillas.

Mxico

1994.reimpresion 2005
3.- Introduccin a la Teora General
de la Administracin, Chiavenato,
McGraw-Hill, Sptima Edicin.
4.- Introduccin a la Administracin.
Hernndez y Rodrguez

McGraw-Hill, Cuarta Edicin. (*)

Unidad de aprendizaje: 3
Nombre de la unidad de aprendizaje: Planeacin
Objetivo

Actividades de aprendizaje

Bibliografa.

Objetivo General:

*De acuerdo a lo expuesto en

1.-Fundamentos de Admn.

Que el alumno aplique las

clase. El alumno aplicara cada

Munch Garca

etapas de la planeacin.

uno de los principios y etapas

Editorial Trillas

de la planeacin a situaciones

Octava edicin,

prcticas.

Agosto 2009.

*Buscar un caso prctico donde

2.- Iniciacin a la organizacin y

se explique la importancia de la

tcnica comercial, Chiavenato,

planeacin.

McGraw-Hill 1993.

* Realizar una lluvia de ideas

3.-Administracion Una

con el fin de enriquecer el tema.

perspectiva global,

Acerca de los

Harold Koontz,

problemas que

pueden situarse si la empresa

McGraw-Hill,

no utiliza la planeacin como

Octava edicin.

parte importante de su proceso


administrativo.

Unidad de aprendizaje: 4
Nombre de la unidad de aprendizaje: Organizacin

Objetivo

Actividades
aprendizaje

de Bibliografa.
1.-Fundamentos de Admn.

Objetivo General:

*Realizar

la descripcin de

Munch Garca

Que

las

puestos, de una empresa

Editorial Trillas

tcnicas de organizacin a una

textil, de sus diferentes reas

Octava edicin,

situacin prctica.

como

humanos,

2.- Iniciacion a la organizacin y

Finanzas,

tcnica

el

alumno

aplique

recursos

produccin.

comercial,

Chiavenato,

mercadotecnia.

McGraw-Hill 1993.

Realizar de forma grupal un

3.-Administracion Una

manual de bienvenida de

perspectiva global, H.Koontz,

una empresa textil.

McGraw-Hill, Octava edicin.

Unidad de aprendizaje: 5
Nombre de la unidad de aprendizaje: Direccin
Objetivo

Actividades
aprendizaje

Objetivo general:

*Realizar

Que el alumno comprenda los

carcter formal en un mnimo

Munch Garca

componentes

bsicos

de 4 cuartillas y mximo 6,

Editorial Trillas

direccin,

sea

tomando

Octava edicin,

de

la

capaz

de

aplicarlos en una situacin real.

un

en

de Bibliografa.
ensayo

cuenta

de

las

1.-Fundamentos de Admn.

caractersticas indicadas por

Agosto 2009.

el docente

2.-Administracion Una
perspectiva global,
Harold Koontz,
McGraw-Hill, Octava edicin.

Unidad de aprendizaje: 6
Nombre de la unidad de aprendizaje: Control
Objetivo

Actividades de aprendizaje

Bibliografa.

Objetivo general:

Realizar de manera individual un

1.-Fundamentos de Admn.

Que el alumno aplique las etapas

mapa

Munch Garca

de control a la resolucin de un

abordados.

mental

de

los

temas

Editorial Trillas

caso.

Octava edicin,
Coordinarse y organizar una obra

Agosto 2009.

de teatro que aborda los temas

2.-Administracion Una

analizados

perspectiva global, H.Koontz,

lo

largo

cuatrimestre con el guion

del

McGraw-Hill, Octava edicin.

Criterios y procedimientos de evaluacin


Esta asignatura es en un 40% prctica por lo que su desarrollo y evaluacin tanto
en el primer parcia como el segundo parcial ser de la siguiente forma.
Exmenes institucionales:

60%

Tareas y trabajos de investigacin:

25%

Actividades en clase y participacin:

15%

Gua de trabajo general


Por las caractersticas de la asignatura y la dificultad que presenta para los
alumnos la comprensin del proceso administrativo, segn experiencia propia, el
desarrollo del curso ser en su mayoritariamente presencial con una orientacin
prctica enfocada a la realidad.
La participacin de los alumnos resulta de vital importancia para la consecucin
de los objetivos, no obstante en la mayora de las unidades de aprendizaje el
profesor desarrollara las sesiones con la correspondiente retroalimentacin y
actividades de los alumnos.

Nmero de sesiones
Del total de las 16 sesiones programadas, se plantea que la mayor parte de ellas
sean presenciales, en virtud, de la dificultad para los alumnos sobre la asignatura.
De estas sesiones, tres se utilizaran para la realizacin de los exmenes parciales

y el ordinario. La distribucin de las mismas se muestra en las guas de las


unidades de aprendizaje.

Unidad de aprendizaje No. 1


Clase No. 1 y 2

1.

Empresa

La empresa naci para atender las necesidades de la sociedad, creando satisfactores a


cambio de una retribucin que compensara el riesgo, los esfuerzos y las inversiones de
los empresarios.

1.1.

Concepto de empresa

Para Idalberto Chiavenato, la empresa es una organizacin social que utiliza una gran
variedad de recursos para alcanzar determinados objetivos. El autor menciona que la
empresa es una organizacin social por ser una asociacin de personas para la
explotacin de un negocio y que tiene por fin un determinado objetivo, que puede ser el
lucro o la atencin de una necesidad social
Por lo tanto podemos concluir que la empresa se define como: Grupo social en el que, a
travs de la administracin del capital y el trabajo, se producen bienes y/o servicios
tendientes a la satisfaccin de las necesidades de la comunidad.
Son sinnimos de empresa los conceptos de negocio, firma, compaa, organizacin,
institucin, corporacin, sociedad y entidad moral

1.2.

Recursos de la empresa

Para que una empresa pueda lograr sus objetivos, es necesario cuente con los siguientes
recursos:

Recursos humanos
(Capital humanos)
El recurso humano lo conforma el elemento humano que trabaja en la empresa como
ejemplo podemos citar: Obreros, Oficinistas, Supervisores Ejecutivos Directores etc.

Recursos materiales

Podemos citar como ejemplo el edificio, terrenos materias primas etc.

Recursos tecnolgicos

Aquellos que sirven como herramientas e instrumentos auxiliares en la coordinacin de


los recursos. Como por ejemplo Sistemas de produccin Sistemas de informacin
Formulas patentes.

Recursos financieros

Son los elementos monetarios propios y ajenos con los que cuenta una empresa,
indispensable para la ejecucin de sus decisiones. Entre los recursos propios pueden
citarse: Dinero en efectivo, Aportaciones de los socios, Utilidades.

1.3.

Clasificacin de las empresas

Existen varios tipos de clasificacin. A las empresas las podemos clasificar de acuerdo a
la actividad que desarrollen, de acuerdo a su origen de capital y de acuerdo a su tamao.

CLASIFICACION DE ACUERDO A LA ACTIVIDAD QUE DESARROLLEN


(Actividad y/o giro)
1. INDUSTRIALES: La actividad primordial de este tipo de empresas es, la

produccin de bienes mediante la transformacin

y/o extraccin de

materias primas.
Las industriales tambin se clasifican en:

A) EXTRACTIVAS: Cuando se dedican a la explotacin de recursos naturales, ya


sea renovables o no renovables entendindose por recursos naturales todas las
cosas de la naturaleza que son indispensables para la subsistencia del hombre.
ejemplo: de este tipo de empresas, pesqueras, madereras, mineras, petroleras etc.

B) MANUFACTURERAS: Son empresas que transforman las materias primas en


productos terminados. Se tipifican en dos:

a. Empresas que producen bienes de consumo final.


b. Empresas que producen bienes de produccin.

2. COMERCIALES: Son intermediarios entre productor y consumidor; su


funcin primordial es la compra y venta de productos terminados,
Las comerciales tambin se clasifican en:

A) MAYORISTAS: Cuando efectan ventas en gran escala a otras empresas


(minoristas), que a su vez distribuyen el producto directamente al consumidor.

B) MINORISTAS O DETALLISTAS: Las que venden productos al menudeo, o en


pequeas cantidades, al consumidor.

C) COMISIONISTAS: se dedican a vender mercancas que los productores les dan


a consignacin, percibiendo por esta funcin una ganancia o comisin.

3. DE SERVICIOS: Son aquellas que brindan un servicio a la comunidad y


pueden tener o no fines lucrativos. Las empresas de servicio pueden
clasificarse en:

A)Transporte

B)Turismo

C)Instituciones financieras

D) Servicios pblicos varios: comunicaciones, energa, agua.

E) Servicios privados varios: asesora, jurdicos, administrativos, agencias de


publicidad.

F) Educacion

G) Salubridad (hospitales)

H) Fianzas y seguros.

CLASIFICACION DE ACUERDO A SU REGIMEN (Constitucin Legal)


Respecto al rgimen jurdico, es una de las decisiones ms importantes que se debe
tomar, ya que indica cmo es que estar constituida una empresa, la cual puede ser:
Persona fsica: es cualquier individuo reconocido como poseedor de derechos y
obligaciones.
Persona moral: es una organizacin o agrupacin de personas a los que la ley otorga la
facultad de poseer derechos y obligaciones.
En dicha eleccin, ya sea de forma individual o por medio de sociedad, debern
considerarse las aportaciones de los socios en cuanto a capital y responsabilidades, as
como la situacin legal y fsica.
Los diferentes tipos de sociedades son:
1.- Sociedad annima: es la que debajo de una denominacin se compone de dos
socios como mnimo, que corresponden a las obligaciones sociales limitadamente hasta el
valor de sus aportaciones.
2.- Sociedad Cooperativa: Es la que se constituye para un objeto de utilidad comn
entre los socios, teniendo como caractersticas la integracin por individuos de la clase
trabajadora, funciona mediante principios de igualdad, tiene un numero variable de socios
el cual no puede ser menor a diez, por lo tanto tiene capital variable y una duracin
indefinida.
3.- Sociedad de responsabilidad Limitada: Es aquella que establece bajo una razn
social y se compone de dos o ms socios sin rebasar los 25. Tiene un lmite de capital y la
modificacin del mismo no podr ser de forma pblica.
4.- Sociedad de Capital Variable: Es aquella que se constituye bajo una razn social
en la que cada uno de los socios responde de modo subsidiario, solidario e ilimitado de
las obligaciones sociales.

CLASIFICACION DE ACUERDO A SU ORIGEN DE CAPITAL

Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital las empresas pueden


clasificarse en:

PUBLICAS (El capital pertenece al estado)

PRIVADAS(El capital es propiedad de inversionistas)

CLASIFICACION DE ACUERDO A SU TAMAO.


En cuanto al personal ocupado puedes dividirse en tres:

PEQUEAS (Menos de 250 personas laboran )

MEDIANAS (Laboran entre 250 Y 1000)

GRANDES (Mas de 1000 personas laboran)

Sin embargo en este criterio podemos encontrar ms clasificaciones dependiendo su


monto de capital (criterio financiero), o por el grado de maquinizacin que existe en el
proceso de produccin (criterio de produccin), o incluso por su relacin con el mercado
que la empresa establece y con el monto de sus ventas (criterio de ventas).

1.4.

Propsitos de la empresa

Las empresas persiguen varios propsitos, pueden ser los econmicos, sociales y
tcnicos.
Propsitos econmicos.
Cumplir con los intereses del inversionista
Cumplir con los pagos acreedores por interese sobre prstamos concedidos.

Propsitos sociales.
Aquellos que contribuyen al bienestar de la comunidad.
Satisfacer las necesidades de los consumidores con bienes y servicios de calidad.
Contribuir al sostenimiento de los servicios pblicos mediante el pago de cargas
tributarias.
Mejorar y conservar la ecologa de la regin, evitando la contaminacin ambiental.
Producir productos que no sean nocivos para el bienestar a la comunidad.
Propsitos tcnicos.
Propiciar la investigacin y el mejoramiento de tcnicas actuales para la creacin de
tecnologa nacional.

1.5.

reas funcionales

Se les conoce como area de responsabilidad que estn en relacin directa con las
funciones bsicas homogneas que realiza la empresa, con el fin de lograr sus objetivos.
Si

alguna de estas actividades o funciones se le diera mayor importancia podra

ocasionar que la empresa se convirtiera en una serie de secciones heterognea sin


ningn objetivo consolidado.
Una coordinacin balanceada entre las etapas del proceso administrativo y la adecuada
realizacin de las actividades de las reas funcionales llevaran al xito a la empresa.
Las reas funcionales son:
Produccin
Considerado uno de los departamentos ms importantes. Formula y desarrolla los
mtodos ms adecuados para la elaboracin de los productos, suministra materiales,
mano de obra, equipo tecnologa.
Tiene como funciones.
*Ingeniera del producto (diseo de producto y pruebas)
*Ingeniera de la planta (diseo instalaciones y mantenimiento de equipo.

*Ingeniera industrial (estudio de mtodos y medida de trabajos)


*Planeacin y control de la produccin
*Abastecimientos (embarques, almacn, control de inventarios.)
*Fabricacin
*Control de la calidad

Mercadotecnia
Lo que hace esta rea es satisfacer necesidades y deseos del cliente o posible cliente.
* Investigacin de Mercado.
*Desarrollo del producto
*Precio
*Distribucin y logstica
*Ventas
*Comunicacin

Recursos Humanos
El objetivo de esta rea es conseguir y conservar un grupo humano de trabajo atraves de
programas adecuados de reclutamiento, capacitacin y desarrollo. Teniendo como
principales funciones:
*Contratacin y empleo (reclutamiento, seleccin, contratacin, induccin, promocin y
asensos.)
*Capacitacin y desarrollo (entrenamiento, capacitacin y desarrollo).

*Sueldos y salarios (anlisis y valuacin de puestos, calificacin de mritos, remuneracin


y vacaciones)
*Relaciones laborales (comunicacin, disciplina investigacin de personal y relaciones de
trabajo)
*Servicios y prestaciones ( actividades recreativas, culturales y prestaciones).
*Higiene y seguridad industrial (campaas, accidentes, servicio mdico)

Finanzas
Es importante ya que la empresa trabaja en constantes movimientos de dinero, esta rea
se encarga de la obtencin de fondos y del suministro del capital que se utiliza en el
funcionamiento de la empresa. Procurando disponer con los medios econmicos
necesarios para cada uno de los departamentos, con el objetivo de que puedan funcionar
debidamente.
El rea de finanzas comprende las siguientes funciones:

1. Financiamientos

( Planeaciones financieras,

Relaciones financieras,

Tesorera, Obtencin de recursos e Inversiones)


2. Contralora ( Contabilidad general, Contabilidad de costos, Presupuestos,
Auditora interna , Crdito y cobranzas)

Actividad en clase:
I.

El alumno participar dando ejemplos de empresas: industriales extractivas


empresas industriales manufactureras y empresas de servicios.

II.

Realizar una lluvia de ideas con el fin de enriquecer el tema explicado en clase.

Evaluacin de aprendizaje

Definir con sus propias palabras el concepto de empresa.

Diferenciar los diversos tipos de empresa, de acuerdo con los criterios

enunciados en el texto, aplicndolos a situaciones prcticas.

Enumerar la clasificacin de los propsitos institucionales de la empresa y

explicar su importancia.

Explicar en qu consisten los cuatro recursos de la empresa y su importancia.


Identificara el proceso de cada rea funcional as como la importancia de cada una.

Unidad de aprendizaje No. 2


Clase No. 3

2. Proceso administrativo

2.1.

Antecedentes histricos

Si bien el conocimiento que poseemos acerca del hombre prehistrico es muy nebuloso, los
hallazgos y la deduccin lgica permiten llegar a establecer con alto grado de seguridad la
formulacin de hiptesis y conclusiones generales sobre ciertos aspectos, aceptando su
veracidad.
Al analizar los orgenes histricos de una gran diversidad de disciplinas cientficas, tcnicas,
sociales y artsticas, se establece que stas tuvieron una prctica rudimentaria desde que
apareci el hombre sobre la Tierra. Lo mismo sucede con el origen de la administracin,
puesto que se afirma que los actos administrativos son universales y tan antiguos como el
hombre; y que debido a sus limitaciones fsicas, los hombres prehistricos tuvieron la
necesidad de agruparse y cooperar entre s para poder alcanzar, de manera conjunta,
determinados objetivos con mayor eficiencia y economa de accin y recursos.

Las actividades del hombre prehistrico tenan como primordial objetivo el satisfacer sus
necesidades relacionadas con la supervivencia en un medio de peligros, tensiones,
incomodidades, etc. Mientras un hombre se dedicaba a lograr sus fines por s mismo,
realizaba actos administrativos; cuando actuaba en conjunto, dentro del grupo se daban
aspectos rudimentarios de administracin.
La caza de animales para aprovechar su carne como alimento y la piel como vestido, fue
una de las actividades principales que durante mucho tiempo realizaron los hombres
prehistricos y que sirve como indicio innegable de una forma de organizacin primitiva.
Realizar tal actividad en grupo requera un plan de accin para lograr el objetivo con
mayor facilidad y menores riesgos para la seguridad de los individuos, puesto que cazar
animales salvajes era una peligrosa aventura.
En principio, el plan de accin consista en asustar a los animales arrojndoles piedras,
emitiendo gritos, etc., para dirigirlos hacia un precipicio o trampas previamente construidas
para la consecucin del objetivo.
Los mtodos fueron evolucionando en la medida en que utilizaban su inteligencia para
inventar armas (maza, lanza, y posteriormente el arco y la flecha), como instrumentos para
mejorar las formas de realizar sus actividades de caza.
Todo lo anterior requera de la cooperacin humana, donde podemos identificar un
objetivo comn del grupo, una divisin rudimentaria del trabajo, y por deduccin lgica, a
ciertas personas que ejercan el liderazgo sobre otras

2.2.

La administracin en la antigedad

Desde los orgenes de la humanidad, el trabajo en grupo siempre ha existido y la prctica


administrativa en las organizaciones creadas se fue realizando de manera emprica,
hasta principios del siglo XX.
Histricamente se pueden identificar referencias prcticas del pensamiento administrativo
en algunas obras o acontecimientos importantes que se dieron en las civilizaciones de la
antigedad, principalmente en las tareas fundamentales de gobierno, como primeras
formas de organizacin social estructurada; algunas aportaciones a la teora
administrativa se dieron en el campo de la administracin pblica, de lo cual obtenemos
conocimiento al analizar las estructuras, disposiciones legales, reglamentos, relaciones y
costumbres que prevalecieron como gestin administrativa en los gobiernos de la antigedad: Egipto, China, Grecia, Roma, etc.

2.3.

La Revolucin industrial

La Revolucin Industrial fue un acontecimiento trascendental en la historia de la


humanidad, se caracteriz por la sustitucin de la fuerza de trabajo humana por la de las
mquinas Antes de tal acontecimiento histrico, el hombre haba utilizado su cuerpo,
principalmente las manos, para realizar cualquier actividad productiva; sus medios de apoyo
fueron los rudimentarios instrumentos que fue creando y la domesticacin de algunos
animales para utilizarlo como vehculo, fuerza o carga.
Hasta la poca previa a la Revolucin Industrial, la actividad predominante era la agricultura;
en las ciudades pequeas los trabajadores eran principalmente artesanos, cuyo trabajo
implicaba en gran medida una labor manual con diferentes grados de habilidad; normalmente
el hombre trabajaba solo o en pequeos grupos. El tipo de organizacin fueron los

gremios, constituidos por un grupo de personas de una misma especialidad u oficio; en


cada uno exista una jerarqua definida entre el aprendiz, el oficial y el maestro.
Como Revolucin Industrial, se define al conjunto de importantes innovaciones tcnicas
surgidas en Gran Bretaa entre los aos 1760 y 1830, que modificaron las tradicionales
formas de produccin. Los primeros inventos fueron mquinas manuales de hilar y
mquinas hiladoras impulsadas por fuerza hidrulica; posteriormente, al descubrir
James Watt la energa de vapor, sta fue utilizada para inventar nuevas mquinas que
incrementaron la produccin en las fbricas y se emple dicha energa para inventar
la locomotora y el buque de vapor como medios de transporte y para impulsar el
comercio entre las ciudades. Toda innovacin propici la creacin de nuevos inventos
o el perfeccionamiento de los mismos.
En aquella poca se realizaron grandes avances cientficos y tecnolgicos que
produjeron cambios en las estructuras, econmicas, polticas, sociales y culturales de
las comunidades que se fueron integrando a la nueva era industrial. Entre las diversas
consecuencias importantes de la Revolucin Industrial se encuentran:
a) Sustitucin de la fuerza de trabajo humana, por la fuerza de las mquinas
b) Surgimiento y desarrollo de las fbricas
c) Produccin de bienes y servicios en mayor cantidad y variedad
d) Migracin de personas hacia las proximidades de las fbricas, en busca de
empleo y de mejores condiciones de vida
e) Crecimiento de las poblaciones urbanas, con lo cual se inici el predominio de la
ciudad sobre el campo
/) Cambio cultural, al tener que adaptarse a nuevas formas de vida, con sus
repercusiones positivas y negativas;

g) Desarrollo de los medios de transporte y comunicacin


h) Amplio desarrollo del comercio con otras ciudades y pases
/) Enriquecimiento acelerado de los propietarios de los medios de produccin
/) Problemtica administrativa dentro de las empresas que se fueron creando. Este
importante aspecto se tratar dentro del contexto del siguiente tema.
La organizacin y las empresas modernas nacieron con la revolucin industrial gracias
a diversos factores como:
1.- La ruptura de las estructuras corporativas de la edad media.
2.- El Avance tecnolgico y la aparicin del proceso cientfico a la produccin y a la
enorme ampliacin de mercados
3.- La sustitucin de la produccin artesanal por la industrial.

2.4.

Orgenes de la administracin moderna

Los orgenes de la administracin moderna, tal y como la concebimos actualmente, se


remontan a las consecuencias que propici la Revolucin Industrial y que pueden
resumirse en cinco hechos genricos:
a) Invencin de mquinas que sustituyen la fuerza de trabajo humana
b) Formacin de gran cantidad de empresas industriales, que a la vez propiciaron la
Creacin de otro tipo de organizaciones
c) Crecimiento acelerado de las empresas, que origin una compleja problemtica
administrativa

d) Competencia desenfrenada entre las empresas


e) Necesidad de mejorar la administracin para incrementar la eficiencia en las
organizaciones y, por consiguiente, las utilidades
El inters por analizar, definir y perfeccionar la administracin de las organizaciones,
hasta antes del siglo XX se fue desarrollando muy lentamente; el no hacer de la
administracin un objeto especfico de estudio se debi a que hasta antes de la
Revolucin Industrial, normalmente se trabajaba en pequeos grupos gremiales, y
despus, las organizaciones industriales proliferaron, crecieron y se fueron estableciendo
en muchos pases.
El crecimiento industrial se dio de improviso y se manej de manera totalmente emprica
puesto que la situacin era nueva y desconocida; los propietarios y administradores se
enfrentan a nuevos problemas: en vez de dirigir a pequeos grupos de artesanos, el problema consiste ahora en dirigir grandes cantidades de obreros; sus decisiones son
improvisadas y se padecen deficiencias administrativas. Otro problema involucrado era la
grave escasez de administradores y de obreros calificados.
Hacia el final del siglo XIX, el panorama industrial ofreca las caractersticas y condiciones
necesarias para que algunas personas se dedicaran a estudiar, analizar y resolver
problemas administrativos de manera cientfica y evitar el seguir procediendo
empricamente.
El conocimiento emprico es casual y se adquiere a travs de la experiencia diaria; el
conocimiento cientfico es un conocimiento buscado, de certeza o probabilidades
fundamentadas y sistemticamente estructurado.
Sin embargo , aunque se hayan utilizado tcnicas de administracin desde hace cientos
de aos, la administracin se considera como disciplina hasta los comienzos del siglo XX.

Taylor, al retomar los conceptos de Adam Smith, dividi el trabajo en aquel realizado a
nivel operativo, administrativo y de supervisin. Tal vez fue esa la contribucin ms
relevante de la administracin cientfica con su concepto de que las labores de
planeacin y ejecucin, en relacin con la produccin deben estar separadas. Pues en
ese entonces la mayora de los tericos perciban al trabajador como una parte ms, un
engrane de la produccin; seres mecnicos y econmicamente motivados.
Con estos antecedente podemos comprender el origen y evolucin de la administracin
mediante las relaciones de trabajo donde se manifiesta ms representativamente el
proceso administrativo. Por lo tanto esta revisin histrica se puede estudiar bajo dos
en foques:
Administracin antigua. Se da en forma rudimentaria desde que aparece el hombre sobre
la Tierra, por la necesidad de los hombres de agruparse y cooperar para lograr objetivos
comunes.
Periodos :

poca primitiva :

el hombre utiliza de forma rudimentaria la

administracin al trabajar en grupo.

Periodo Agrcola: desarrollo de grandes civilizaciones apoyndose en la


administracin emprica del trabajo colectivo.

Antigedad Grecolatina: aplicacin de la administracin mediante una


estricta supervisin del trabajo y sanciones de tipo fsico.

Feudalismo: aparecen nuevas formas de administracin tales como


niveles de supervisin escasos estructuras de trabajo intenso y aparicin
de gremios.

Administracin moderna. Se remontan sus orgenes a la poca de la Revolucin


Industrial, por las repercusiones que tuvo en la formacin de empresas industriales y la
imperiosa necesidad de mejorar la forma de administrarlas sobre bases cientficas.
Periodos:

Revolucin Industrial: auge industrial, administracin de tipo coercitivo,


estructuras de trabajo ms complejas, centralizacin de la produccin y
surgen especialistas dedicados a resolver problemas de administracin.

Siglo XX: Surge la administracin cientfica, aparecen numerosos


investigadores, teniendo la administracin un desarrollo y proyeccin
definitorios.

2.5.

Concepto de proceso administrativo

Un proceso administrativo es:


El conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de los cuales, se efecta la admn.,
mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.

Con otras palabras ms sencillas, un proceso administrativo, es como la administracin


en accin.

2.6.

Criterios para clasificar el proceso administrativo.

Tabla 1.2. Diversos criterios en las etapas


Del proceso administrativo. *

Autor

Ao

Etapas

Henry Fayol

1886

Previsin

Organizacin

Comando,
coordinacin

Control

Harry
Hopf

1935

Planeacin

Organizacin

coordinacin

Control

Lyndall Urwick

1943

Previsin,
planeacin

Organizacin

Comando,
coordinacin

Control

William
Newman

1951

Planeacin

Direccin

Control

R. C. Davis
Koontz
y
Odonnell
John E, Mee
George R: Terry

1951

Planeacin

1955

Planeacin

1956
1956

Planeacin
Planeacin

Organizacin,
obtencin
recursos
Organizacin
Organizacin,
integracin
Organizacin
Organizacin

Louis A. Allen

1958

Planeacin

Organizacin

1958

Planeacin

Organizacin

1960

Previsin,
planeacin

1961

Planeacin

Organizacin,
integracin
Organizacin,
integracin

1967

Planeacin

Implementacin

4971

Planeacin

Organizacin,
integracin

Direccin

Control

1969

Planeacin

Organizacin

Direccin

Control

1971

Planeacin

Organizacin

Direccin

Control

1974

Planeacin

Organizacin

Liderazgo

Control

1974

Planeacin

Organizacin

Direccin

Control

1976

Planeacin

Organizacin-staffing

Liderazgo

Control

1978

Planeacin,
toma
decisiones

Organizacin

Direccin

Control

1978

Planeacin

Organizacin

Coordinacin

Control

Arthur

Dalton
McFarland
Agustn Reyes
Ponce
Isaac Guzmn
V.
J.
Antonio
Fernndez
R.
Alec
Mackenzie
Robert
C.
Appleby
William
P.
Leonard
Sysk y Sverdlik
Leonard
Kazmier
Robert
F.
Buchele
Burt K. Scanlan
Eckles
Carmichael
Sarchet

de

de

Control
Direccin

Control

Motivacin
Ejecucin
Motivacin,
coordinacin

Control
Control
Control
Control

Direccin

Control

Direccin,
ejecucin

Control
Control

FUENTE: El proceso administrativo, Jos A. Fernndez Arena, Herrero Hnos.


Mxico, p. 75, con datos actualizados de los autores a partir de 1969.

2.7.

La necesidad de crear un proceso administrativo a la medida de las


empresas

La administracin actual es un modelo histrico que enfatiza en forma sistemtica las


relaciones entre las principales variables involucradas en las organizaciones: recursos,
sistemas de trabajo y el ambiente etc.
Este modelo propuesto es el resultado de una evolucin de los esfuerzos, tanto tericos
como lderes empresariales en todo el mundo en sus intentos por optimizar recursos. Estos
objetivos pueden entenderse tanto desde el punto de vista de las naciones que buscan un
podero econmico
Las empresas tienen la necesidad de crear un proceso administrativo a su medida, .que les
permita planear, organizar, dirigir y controla, porque el proceso administrativo abarcar a
todas las reas de una empresa, produccin, recursos humanos, mercadotecnia y finanzas,
utilizando el proceso administrativo se podr alcanzar con los objetivos de una
organizacin.
Actividad en clase:

I.

Realizar un ensayo de los temas abordados en clase de carcter formal


en un mnimo de 4 cuartillas y mximo 6, tomando en cuenta las
caractersticas indicadas por el docente.

II.

Realizar un cuadro comparativo de los dos enfoques del origen y


evolucin de la Administracin, con el fin de comprender su evolucin.

Evaluacin de aprendizaje
Elabora una definicin de proceso administrativo
Menciona los criterios para clasificar el proceso administrativo
Explica el proceso administrativo como un ciclo dinmico y evolutivo

Unidad de aprendizaje No. 3


Clase No. 4, 5, 6

3. Planeacin.
3.1.

Concepto de planeacin

Robert N. Anthony. Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse
en el futuro. Generalmente el proceso de planeacin consiste en considerar las diferentes
alternativas en el curso de las acciones y decidir cul de ellas es la mejor.
Agustn Reyes Ponce. La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha
de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su
realizacin.

Rosa Elena Garca Cambrn. La planeacin, es partir de un objetivo, mirando hacia


el futuro, teniendo varias alternativas o soluciones, eligiendo la mejor alternativa
para alcanzar lo deseado.
Elementos del concepto
Analizando detenidamente estas definiciones se observa que todos los autores
mencionados, consideran que el concepto de planeacin comprende los siguientes
elementos:
Objetivo: El aspecto fundamental de planear es determinar los resultados deseados
(qu es lo que se quiere?)
Cursos alternos de accin: al planear es necesario determinar diversos caminos, formas
de accin o estrategias, para conseguir los objetivos.
Eleccin: la planeacin implica la determinacin, el anlisis y la seleccin, de la decisin
ms adecuada.
Futuro: la planeacin trata de prever situaciones futuras y anticipar hechos inciertos,
prepararse para contingencias y trazar actividades futuras.

3.2.

Importancia de la planeacin

La planeacin es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo social, ya


que a travs de ella se prevn las contingencias y cambios que puede deparar el futuro, y
se establecen las medidas necesarias para afrontarlas. Por otra parte, el reconocer haca
donde se dirige la accin, permite encaminar y aprovechar mejor los esfuerzos.
La planeacin implica la seleccin de misiones

y objetivos, y de las acciones para

cumplirlos, terminando en una toma de decisiones, es decir, optar entre diferentes rutas o
cursos de futuras acciones. La planeacin supone asimismo y en forma destacada,
innovacin administrativa la cual tiende un puente entre el punto donde se est y al que
se quiere llegar.
Los fundamentos bsicos que muestran la importancia de la planeacin son:
*Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, mas no los
elimina.
*Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las
mayores garantas del xito.
*Mantiene una mentalidad futurista teniendo una visin del porvenir, y un afn de mejorar
y lograr las cosas.
*Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando as las corazonadas
o empirismos.
*Reduce al mnimo los riesgos, y aprovecha al mximo las oportunidades.
*Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.

3.3.

Principios

Cada etapa del proceso administrativo se rige por una serie de principios cuya aplicacin
es indispensable para lograr una administracin racional.
Factibilidad:

Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado


ambiciosos u optimistas que sean imposibles de realizarse. La planeacin debe adaptarse
a la realidad y a las condiciones objetivas que actan en el medio ambiente.
Precisin:
Cuando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamientos precisos y
exactos, y nunca en opiniones subjetivas, establece la necesidad de utilizar datos
precisos tales como estadsticas, estudios de mercado, clculos probabilsticas, modelos
matemticos y datos numricos, al elaborar planes para reducir el mnimo de riesgos
Flexibilidad:
Al elaborar un plan, es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar
situaciones imprevistas, y que proporcionen nuevos cursos de accin que se ajusten
fcilmente a las condiciones. El no establecer colchones de seguridad puede ocasionar
resultados desastrosos.
Unidad de direccion:
Todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un plan general, y dirigirse
al logro de los propsitos y objetivos generales, de tal manera que sean consistentes a su
enfoque, y armnicos en cuanto al equilibrio e interrelacin que debe existir entre estos.
Cambio de estrategias:
Cuando un plan se extiende en relacin al tiempo (largo plazo), ser necesario rehacerlo
completamente. Esto no quiere decir que se abandonen los propsitos, sino que la
empresa tendr que modificar los cursos de accin (estrategias), y consecuentemente las
polticas, programas, procedimientos y presupuestos, para lograrlos.
Consistencia:
Todo plan deber estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que todos
interacten en conjunto, logrando as una coordinacin entre recursos, funciones y
actividades, a fin de alcanzar con eficiencia los objetivos.
Rentabilidad:

Todo plan deber lograr una relacin favorable que espera con respecto a los costos que
exige, definiendo previamente estos ltimos y el valor de los resultados que se obtendrn
en las forma ms cuantitativamente.
Participacin:
Trata de conseguir la participacin de las personas que habrn de estructurarlo, o que se
vean relacionadas de alguna manera con su funcionamiento.

3.4.

Tipologa

Los planes son el resultado del proceso de planeacin y pueden definirse como diseos o
esquemas detallados de lo que habr de hacerse en el futuro, y las especificaciones
necesarias para realizarlos.
Los planes estn divididos o catalogados por su duracin y se conocen tres los cuales son
mas recurrido en la teora administrativa; nos referimos a los planes de corto, mediano y
largo plazo, sin embargo los tiempos para cada periodo an no se han homogenizado, es
decir varan segn el autor y el lugar de investigacin, por lo tanto hablar de un tiempo
preciso seria caer en un error.
Se otorgara un panorama general en nivel y tiempo de cada una de las tipologias:
*Corto plazo. son aquellos que su duracin puede ser de meses hasta tres aos, y
funcionan en las naciones que an no logran establecerse como tal, ni tienen una
constitucin integral bien definida
Estos a su vez, pueden ser:
Inmediatos. Aquellos que se establecen hasta seis (6) meses
Mediatos. Se fijan para realizarse en un periodo mayor de 6 o menos de 12 meses.
*Mediano plazo. ellos tienen una formacin ms estructurada, y la planificacin est ms
en funcin de la visin futurista que le impriman los planeadores.
Dado que su duracin va de los cuatro a los ocho aos, permitiendo as la creacin de
mejores proyectos de todo tipo (econmicos, polticos, sociales, culturales, etctera),

dando estabilidad y tranquilidad para desarrollar y aplicar las medidas contenidas en cada
procedimiento.
*Largo plazo. es una forma de asegurar el porvenir con polticas y programas bien
establecidos, capaces de mantener un orden por un lapso de tiempo amplio, ayudando
as al crecimiento constante y sostenido que en retroalimentacin provoca que el siguiente
plan tenga mejores perspectivas y mayor campo de explotacin.

3.5. Etapas de la planeacin

3.5.1 Propsitos y misiones.


La planeacin se inicia a travs de la definicin de los propsitos, los cuales pueden ser
conceptualizados as. En otras palabras, los propsitos son los fines esenciales o
directrices que definen la razn de ser, naturaleza y carcter, de cualquier grupo social.
Los propsitos proporcionan las pautas para el diseo de un plan estratgico se
establecen en forma paralela al inicio de la misma y no indican un limitante de duracin en
el futuro.
Los propsitos se establecen en forma inmediata de la misin y la visin no indica una
limitante de duracin en el futuro. La mayora de los propsitos tienden a existir durante
todo el ciclo de vida de la empresa, sin embargo algunos pueden sufrir modificaciones o
alteraciones debido a los retos cambiantes que implican la operacin de cualquier grupo
social.
Caractersticas de los Propsitos.
El administrador al establecer los propsitos, debe recordar los siguientes lineamientos:
*Deben darse a conocer todos los miembros de la empresa.
*Deben estar acordes a los valores institucionales del grupo social.
*No deben utilizarse para intereses personales, sino para el bien de la organizacin.
*Deben implantarse, si es que no se ha considerado.

*No deben definirse con frases ambiguas y vacas, el autoengao no ayuda a la


implantacin de los planes.
Las siguientes caractersticas los diferencian de los objetivos:
A) Orden moral, porque orientan el comportamiento tico que deben seguir los
integrantes.
B) Acciones de tipo socioeconmico, por que las aspiraciones se disean considerando el
estilo, valor y carcter de cmo se desea que el personal debe ser responsable en lo
social y econmico de la comunidad interna y externa de la empresa.
. Ejemplo de un propsito:
Ofrecer al pblico en general alimentos de origen pesquero de mxima calidad y precios
adecuados.
Continuando con los propsitos:
C) Son bsicos porque constituyen el fundamento de los dems elementos.
D) Cualitativos, porque no expresan en trminos numricos.
E) Permanentes, porque permanecen vigentes durante el periodo de la vida de la
organizacin.
F) Semipermanentes, porque pueden abarcar un periodo determinado.

3.5.2. Objetivos
Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por
alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un
tiempo especfico.
Dos caractersticas primordiales poseen los objetivos, que permiten diferenciarlos de
cualquier otra etapa de planeacin:
*Se establecen a un tiempo especfico.
*Se determinan cuantitativamente

Clasificacin de los objetivos.


Clasificacin en funcin de tiempo al que se establezcan:
a) Corto plazo: Se extienden a un ao o menos
b) Mediano plazo: cubren periodos de 1 a 5 aos
c) Largo plazo: se extienden mas all de los cinco aos
Clasificacin en funcin al rea que abarquen y del tiempo que se establezcan

a) Estratgicos o generales. Comprende a toda la empresa y se establecen a


largo plazo.
b) Tcticos o departamentales. Se refieren a un rea o departamento de la
empresa, se subordinan a los objetivos generales, y se establecen a corto y
mediano plazo.
c) Operacionales o especficos. Se establecen en niveles ms especficos de
la empresa, se refieren a actividades ms detalladas.

3.5.3. Estrategias
Son cursos de accin general o alternativas que muestran la direccin y el empleo general
de los recursos y esfuerzos, para logar los objetivos en las condiciones ms ventajosas.
Al establecer las estrategias, es necesario seguir tres etapas:
Determinacin de los cursos de accin o alternativas. Consiste en buscar el mayor
nmero de alternativas para lograr cada uno de los objetivos.
Evaluacin. Analizar cada una de las alternativas, tomando en consideracin las ventajas
y las desventajas de cada una de ellas, auxilindose de la investigacin y de algunas
tcnicas como investigacin de operaciones, etc.

Seleccin de alternativas. Considerar las alternativas ms idneas en cuanto a factibilidad


y ventajas, seleccionado aquellas que permiten lograr con mayor eficiencia y eficacia los
objetivos de la empresa.

3.5.4. Polticas
Son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales a observar en la
toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una
organizacin.
Las polticas consisten en enunciados o criterios generales que orientan o encauzan el
pensamiento en la toma de decisiones. Sin embargo no todas las polticas son
enunciados, en ocasiones estas se desprenden sencillamente de las acciones de los
administradores.
Clasificacin de las Polticas

La siguiente clasificacin es dependiendo el nivel jerrquico en que se formulen y con las


reas que abarquen.

a) Estrategias o generales
b) Tcnicas o Departamentales
c) Operativas o especificas

De acuerdo a su origen, las polticas pueden ser.

a) Externas
b) Consultadas.
c) Formuladas Implcitas

Importancia de las Polticas


Las polticas son imprescindibles para el xito del plan.
Facilitan la delegacin de autoridad.

Motivan y estimulan el personal, al dejar a su arbitrio ciertas decisiones.


Evitan prdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias que
pueden hacer sus subordinados.
Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades.
Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa.
Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones.
Indican al personal como debe actuar en sus operaciones.
Facilitan la induccin del nuevo personal.

3.5.5. Procedimientos
Permiten establecer la secuencia para efectuar las actividades rutinarias y especificas; se
establecen de acuerdo con la situacin de cada empresa, de su estructura organizacional,
clase de producto, disponibilidad de equipo, turno de trabajo, incentivos y muchos otros
factores. Los procedimientos establecen el orden cronolgico que debe seguirse en la
realizacin de un trabajo.

Importancia del procedimiento.


*Determinan el orden lgico que deben seguir las actividades.
*Promueven la eficiencia y la especializacin.
*Delimitan responsabilidades, evitan duplicidades.
*Determinan como deben ejecutarse las actividades.
*Son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente

3.5.6. Reglas

En las reglas se exponen acciones u omisiones por medio de las cuales se establece un
mtodo para el manejo de actividades futuras. Consiste en secuencias cronolgicas de
las acciones requeridas.
Las reglas dejan poca duda con relacin a lo que se debe hacer, pues no permite
flexibilidad y desviacin.

3.5.7. Programas.
Es un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades especficas que
habrn de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada
una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin.
La elaboracin tcnica de un programa debe apegarse al siguiente procedimiento:
*Identificar y determinar las actividades comprendidas.
*Ordenar cronolgicamente la organizacin de las actividades.
*Interrelacionar las actividades. Es decir, determinar qu actividad debe realizarse antes
que otra, que actividad se da simultneamente, que actividades deben efectuarse
posteriormente.
*Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duracin, as como los recursos
necesarios.
Clasificacin de los programas

Tcticos: Son aquellos que se establecen nicamente para un rea de actividad.

Operativos: Son aquellos que se establecen en cada una de las unidades o


secciones de las que consta un rea de actividad.

Importancia de los programas.


*Suministran informacin e indican el estado de avance de actividades.
*Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control.
*Identifican a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina un
programa para cada centro de responsabilidad.

*Determinan los recursos que se necesitan.


*Disminuyen los costos.
*Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizar especficamente.
*Determinan el tiempo de iniciacin y determinacin de las actividades.
*Se incluyen nicamente las actividades que son necesarias.
*Evitan la duplicidad de esfuerzos.

3.5.8. Presupuestos
Son programas en los que se asignan cifras de actividades, refirindose bsicamente al
flujo de dinero dentro de la organizacin; implican una estimacin del capital, de los
costos, de los ingresos o de las unidades o productos, requeridos para lograr los
objetivos.
El presupuesto es un plan de todas o algunas de las fases de las actividades de la
empresa expresados en trminos econmicos (monetarios), junto con la comprobacin
subsecuente de las realizaciones de dicho plan.

Importancia del presupuesto


Convierte los aspectos de la ejecucin de los planes, en unidades de medidas
comprobables.
Mide el desempeo de las unidades organizativas y provee unas metas comprobables en
cada uno de los departamentos de la empresa.
Sirve como estndar o patrn de ejecucin en obras monetarias
Es un medio de control para inspeccionar situaciones.
Determina el lmite y alcance de las erogaciones.
Genera una comprensin ms clara de las metas organizativas.
Presenta por anticipado los gastos en que incurrirn las actividades.

Reduce al mnimo los costos evitando compras innecesarias.

3.5.9. Procedimientos
Los procedimientos son aquello planes seccionados de tal forma que hace funcional
cada acto administrativo.
Se basa en tres reglas fundamentales para los procedimientos:

1. Primer regla: deben fijarse por escrito y grficamente.


2. Segunda regla: los procedimientos deben ser revisados a fin de evitar rutina
y sper especializacin.
3. Tercer regla: evitar siempre la duplicacin de los procedimientos.

3.6 PLANES
Como ya se estudi los planes son esquemas resultantes de la planeacin, de tal manera
que, ya sea todas o cada una de las etapas de la planeacin, vertidas por escrito en un
formato, son planes. Aunque cada una de dichas etapas tiene lineamientos especficos
para su elaboracin, existen algunas observaciones, comunes a todas, que deben de regir
cualquier plan, para que su diseo sea efectivo.

1. Autorizacin:

Slo

los

planes

oficialmente

autorizados

deben

ser

elaborados y ejecutados. La autorizacin debe existir para:


+ Iniciare el estudio del plan.
+ Prepararlo.
+ Ejecutarlo.
+ Controlarlo.

2. Objetividad. Debe fundamentarse en datos y elementos cientficos.


3. Actualizacin. La aplicacin de los planes requiere de su adaptacin
constante a los cambios de la empresa.

4. De naturaleza confidencial. Existen ciertas situaciones en el contenido del


plan que no deben ser conocidas por todos los integrantes de la empresa.
5. Sencillez. Cualquier plan debe ser fcilmente comprensible.
6. Adecuacin. Debe adaptarse a las necesidades de quienes lo pondrn en
prctica.
7. Completo. Que abarque todas las actividades necesarias para el logro de
los objetivos.
8. Ventajoso. Que proporcione ventajas visibles a cada uno de los
participantes en su realizacin.
3.6.1 Tcnicas de Planeacin
La finalidad de las tcnicas de planeacin es que el administrador que las utilice tome las
decisiones mas adecuadas de acuerdo a la situacin especfica del medio y de la
organizacin en donde actu.
Las tcnicas de planeacin se dividen en:
*Cuantitativas: toma de decisiones por medio de ecuaciones y/o modelos matemticos.
* Grafica de Gantt
* Diagrama de Pert
* Diagrama de rbol
*Cualitativas: tcnica de pronsticos que transforma juicios, opiniones y conocimientos en
estimaciones cuantitativas.
* Tcnica Delfos
* Anlisis de criterios mltiples

Actividad en clase:

I.

De acuerdo a lo expuesto en clase. El alumno aplicara cada uno de


los principios y etapas de la planeacin a situaciones prcticas.

II.

Buscar un caso prctico donde se explique la importancia de la


planeacin.

III.

Realizar una lluvia de ideas con el fin de enriquecer el tema. Acerca


de los problemas que pueden situarse, si la empresa no utiliza la
planeacin como parte importante de su proceso administrativo

IV.

Realizar ejemplos con las tcnicas de planeacin en un caso


prctico.

Evaluacin de aprendizaje.

Explica los cuatro elementos del concepto de planeacin, y estructura una


definicin a partir de ellos.

Argumentar cinco causas que fundamenten la importancia de la planeacin.

Aplica cada uno de los principios de la planeacin a situaciones prcticas.

Explica en qu consisten las etapas de la planeacin, y elaborar una grafica


descriptiva de stas.

Explica en qu consisten los propsitos; menciona sus caractersticas y cita


ejemplos.

Define el concepto de premisa.

Define el concepto de objetivo.

Diferencia los objetivos segn el rea y el tiempo al que pertenezcan; citar


un ejemplo de cada uno de ellos.

Explica los lineamientos necesarios para la fijacin de los objetivos.

Define el concepto de estrategia; y mencionar sus caractersticas.

Define el concepto de poltica.

Explica la clasificacin de las polticas de acuerdo con su origen y


proporciona ejemplos.

Define el concepto de programa, y cita los lineamientos que se han de


observar en su implantacin.

Define y explicar la clasificacin de los presupuestos.

Define el concepto de procedimiento.

Unidad de aprendizaje No. 4


Clase No. 6, 7,8
4.

Organizacin

Bernard explica el desarrollo de las organizaciones, como un mecanismo para vencer las
limitaciones que restringen la accin individual. Hasta que el concepto de organizacin
fue percibido y puesto en prctica, el hombre estaba limitado por los esfuerzos
combinados de sus capacidades individuales y su ambiente fsico.
Los ejemplos de una organizacin son muchos y diversos puesto que van desde une
quipo de ftbol hasta una compaa transnacional.

4.1.

Concepto de organizacin

Agustn Reyes Ponce. Organizacin es la estructuracin de las relaciones que debe


existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos
de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficacia dentro de los planes y
objetivos sealados.
Robert Beckles, Ronald C. Y Bernard S. Organizacin es la estructura de relaciones
entre personas, trabajo y recursos.

Elementos del concepto

Analizando las anteriores definiciones se obtienen los elementos bsicos del concepto,
mismos en los que coinciden todos los autores:

1. Estructura.

La

organizacin

implica

el

establecimiento

del

marco

confidencial en el que habr de operar el grupo social, ya que establece la


disposicin y la correlacin de las funciones, jerarquas y actividades
necesarias para lograr los objetivos.
2. Sistematizacin. Todas las actividades y recursos de la empresa, deben
coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.
3. Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades. Organizar,
implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de
promover la especializacin.
4. Jerarqua. La organizacin, como estructura, origina la necesidad de
establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.
5. Simplificacin de funciones. Uno de los objetivos bsicos de la organizacin
es establecer los mtodos ms sencillos para realizar el trabajo de la mejor
manera posible. (20)

4.2.

Importancia

Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin son los


siguientes:

1. Es de carcter continuo; Jams se puede decir que ha terminado, dado que


la empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin,
contraccin, nuevos productos, etc.) lo que obviamente redunda en la
necesidad de efectuar cambios en la organizacin.
2. Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los
objetivos del grupo social.
3. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades
eficientemente, con un mnimo de esfuerzos.
4. Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.

5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y


responsabilidades.

4.3.

Principios

1. Del objetivo. Todas y cada una de las actividades establecidas en la

organizacin deben realizarse con los objetivos y principios de la empresa.


2. Especializacin. Este principio fue establecidos por Adam Smith hace 200
aos; afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea
posible, a la ejecucin de una sola actividad.
El trabajo se realizar ms fcilmente si se subdivide en actividades claramente
relacionadas y delimitadas. Mientras ms especfico y menor sea el campo de accin de
un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza.

3. Jerarqua. Es necesario establecer centros de autoridad de los que emanen


la comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad
y la responsabilidad fluyan en una lnea clara e ininterrumpida, desde el
ms alto ejecutivo hasta el nivel ms bajo. Este principio establece que la
organizacin es una jerarqua.
4. Paridad de autoridad y responsabilidad. A cada grado de responsabilidad
conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir
dicha responsabilidad. No tiene objeto hacer responsable a una persona
por determinado trabajo si no se le otorga la autoridad necesaria para poder
realizarlo.
5. Unidad de mando. Este principio establece que al determinar un centro de
autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe, y que
los subordinados no debern reportar a ms de un solo jefe, y que los
subordinados no debern reportar a ms de un superior, pues el hecho de
que un empleado reciba ordenes de dos o ms jefes slo ocasionar fugas
de responsabilidad, confusin e ineficiencia.
6. Difusin. Para maximizar las ventajas de las

organizaciones las

obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben

publicarse y ponerse, por escrito, a disposicin de todos aquellos miembros


de la empresa que tengan relacin con las mismas, por otra parte, la
descripcin de labores no debe hacerse con demasiado detalle.
7. Amplitud o tramo de control. Hay un lmite en cuanto al nmero de
subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de tal manera que este
pueda realizar todas sus funciones eficientemente.
8. De la coordinacin. Las unidades de una organizacin siempre debern
mantenerse en equilibrio. Un ejemplo de esto puede ser que de nada
servir contar con departamentos de mercadotecnia y finanzas muy
eficientes, si la transportacin es tan mala que la compaa difcilmente
desplaza sus mercancas. En otras palabras el administrador debe buscar
el equilibrio adecuado en todas las funciones de la empresa, ya que
cualquier fuente de deficiencia puede ocasionar serios problemas.
9. Continuidad. Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional
requiere mantenerse, mejorarse y ejecutarse a las condiciones del medio.

4.4.

Etapas / Procesos de Organizacin

4.4.1. Divisin del trabajo


Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la
mayor precisin, eficiencia y el mnimo esfuerzo, dando lugar a la especializacin y
perfeccionamiento en el trabajo.
Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes
etapas:
Etapa a) Jerarquizacin:
Significa disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado o
importancia.
Los niveles jerrquicos son el conjunto de rganos agrupados de acuerdo con el grado de
autoridad y responsabilidad que posee, independientemente con la funcin que realicen.

Las jerarquas implican la definicin de la estructura de la empresa por medio del


establecimiento de centros de autoridad (comunicacin) que se relacionen entre s con
precisin.

Etapa b) Departamentalizacin:
A la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas,
con base en su similitud, se le conoce con el nombre de: departamentalizacin.
A) Secuencia de la departamentalizacin:
1.- Listar todas las funciones de la empresa
2.- Clasificarlas
3.- Agruparlas segn un orden jerrquico
4.- Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas o departamentos
5.-Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligacin, entre las
funciones y los puestos
6.-Establcer lneas de comunicacin e interrelacin, entre los departamentos.
7.-El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern
relacionarse especficamente de la empresa, y de las funciones involucradas.
B) Tipos de departamentalizacin:
De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa es posible aplicar diversos tipos
de departamentalizacin; los ms usuales son:
1.- FUNCIONAL: Consiste en agrupar las actividades anlogas segn su funcin
primordial para lograr la especializacin y, con ello, una mayor eficiencia en el personal.
2.- PRODUCTOS: Es caracterstica de las empresas que se dedican a la fabricacin de
diversas lneas de productos. La departamentalizacin se hace con base en un producto o
grupo de productos relacionados entre s.

3.- GEOGRAFICA O POR TERRITORIOS: Este tipo de departamentalizacin proporciona


un instrumento lgico y eficiente cuando las unidades de la empresa realizan actividades
en sectores alejados fsicamente, y/o cuando el tramo de operaciones y de personal
supervisado es muy extenso y est dispersos en reas muy grandes.
4.- CLIENTES: Consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos
compradores o clientes. Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente
en los almacenes que puede tambin utilizarse con base a los determinados mercados.
5.- POR PROCESO O EQUIPOS: Al fabricar un producto el proceso y equipo que se haya
empleado puede servir de base para crear unidades departamentales, sobre todo si se
reportan ventajas econmicas, de ahorro de tiempo etc.
6.- SECUENCIA: Este tipo de departamentalizacin se utiliza por lo general en niveles
intermedios o inferiores. En muchas empresas, por razones tcnicas o econmicas, es
necesario departamentalizar por secuencias alfabticas, numricas o de tiempo; as, una
empresa productiva que trabaja por turnos sin interrupcin, puede establecer secciones
que controlen cada uno de los turnos. 1er, 2 y 3er turno sin interrupcin.

Etapa c) Descripcin de funciones, actividades y obligaciones:


Despus de haber establecido los niveles jerrquicos y departamentos de la empresa, es
necesario definir con toda claridad las actividades que abran de desarrollarse en cada una
de las unidades concretas de trabajo o puestos de los distintos departamentos de la
organizacin; esta es la ltima etapa de la divisin del trabajo y en la recopilacin
ordenada y clasificada de todos los factores de las actividades necesarias para llevar a
cabo, de la mejor manera un trabajo; la descripcin de funciones se realiza,
primordialmente, a travs de las tcnicas de anlisis de puestos y de la carta de
distribucin del trabajo o cuadro de distribucin de actividades.

Carta de Distribucin del Trabajo o de Actividades

A travs de esta tcnica se analizan los puestos que integran un departamento o seccin,
para lograr una divisin de funciones y mejorar la estructura de los grupos de trabajo.
Sirve para analizar labores relacionadas de cinco, hasta quince, personas.
Ventaja:
a) Define la naturaleza de los trabajos y de los departamentos a que corresponden.
b) Elimina la duplicidad e ineficiencia en el trabajo.
c) Normaliza y estandariza procedimientos.
d) Distribuye adecuadamente las cargas de trabajo de los distintos puestos.
e) Delimita funciones, evitando fugas de responsabilidad.

Formulacin
Para elaborar un cuadro de distribucin del trabajo es necesario seguir los siguientes
pasos:

a) Se elabora una lista de los deberes o actividades que realiza cada persona.
b) Se hace una lista de las grandes funciones que corresponden a ese grupo o seccin.
c) Se vacan dichas listas en la forma de carta de distribucin y la entrevista.
d) Se complementa la informacin con la observacin y la entrevista.
e) Se suman verticalmente las horas de cada actividad y las que corresponden a cada
persona.
f) Se analiza el cuadro para saber que puede mejorarse, cambiarse, redistribuirse,
etctera.
g) Con los cambios sugeridos se elabora un nuevo cuadro.
Anlisis de puestos

El anlisis de puestos es un cuestionario que sirve para obtener informacin sobre


los componentes del puesto, desde el ttulo del puesto, jefe inmediato, subordinados y
funciones o actividades; as como los requisitos de las cualidades humanas necesarias
para desempearlo satisfactoriamente, tales como estudios o conocimientos necesarios,
sexo, edad, experiencia, habilidades y perfil del puesto.

El anlisis de puesto est determinado como un patrn o modelo en cuanto sus rubros,
pero se disea segn las caractersticas propias del puesto. Los requisitos o condiciones
de trabajo del puesto de una secretaria son diferentes al de un contador o ingeniero en
informtica. El contenido del cuestionario es:

a) Identificacin del puesto. Contiene los aspectos generales, como: ttulo del puesto, de
quin depende, departamento del que depende, contactos y posicin del puesto en el
organigrama.

b) Descripcin genrica. Consiste en una definicin breve y precisa de las actividades del
puesto, considerado como un todo. Debe ser muy breve.

c) Descripcin especifica. Consiste en una exposicin detallada de las actividades que


realiza cualquier trabajador en un puesto determinado.

d) Requerimientos del puesto. Enunciacin precisa de los requisitos que debe satisfacer el
trabajador para desempear el puesto.

e) Perfil del puesto. Es la especificacin precisa de las caractersticas necesarias que una
persona debe tener para desempear el puesto ptimamente, como: edad, sexo, estado
civil, rasgos fsicos deseables y rasgos psicolgicos deseables.

La aplicacin del cuestionario, su proceso de anlisis y la identificacin precisa de


los componentes del puesto dan como producto o resultado la descripcin del puesto.
Descripcin de puesto

Es una tcnica en la que se reclasifican pormenorizadamente las labores que se


desempean en una unidad de trabajo especfica e impersonal (puesto), as como las
caractersticas, conocimientos y aptitudes que debe poseer el personal que lo
desempea. Los objetivos primordiales de esta tcnica son:

Mejorar los sistemas de trabajo.

Delimitar funciones y responsabilidades.

Evitar fugas de autoridad y responsabilidad.

Fundamentar programas de entrenamiento.

Retribuir adecuadamente al personal.

Mejorar la seleccin del personal.

Conocer las aptitudes del trabajador para que haga bien las cosas.

Evitar duplicidad de autoridad.

Dar a conocer con precisin las actividades a realizar.

Identificar las responsabilidades, habilidades, conocimiento y los niveles de


desempeo del trabajador.

Ayuda a la capacitacin del personal.


Continuando con el ejemplo del anlisis de puesto, suponiendo su aplicacin al

puesto de Auxiliar del almacn, una vez recolectada y analizada la informacin obtenida,
se realiza como su producto o resultado la descripcin de puesto.

CUESTIONARIO DEL ANLISIS DE PUESTO

Instrucciones:
Lee con atencin y conteste cada una de las siguientes preguntas, tomando en
consideracin su situacin como trabajador de esta empresa.

A. Identificacin del puesto.

Conteste lo que se le pide a continuacin:

Nombre del puesto ________________________________________________________

De qu departamento o seccin depende? ___________________________________


Puesto de su jefe superior __________________________________________________
Cul es su jornada normal de trabajo en este puesto? De _______ hrs a ________ hrs.
Con qu otros departamentos mantienen contacto? ____________________________

B. Descripcin genrica.
Describa en forma general las actividades que realiza en este puesto: ________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

C. Descripcin especifica.
Enliste las actividades que se realizan en el puesto y especifique con qu frecuencia o en
que periodo se llevan a cabo.

Actividad

Das

Semanas

Meses

D. Requerimientos del puesto.


Seale qu requisitos deben cumplirse para ocupar este puesto.

Primaria

Secundaria

Bachillerato

Experiencia:

Eventuales

Qu tiempo se requiere? ____________________________________________

Requisitos fsicos:
Seale qu esfuerzos fsicos se requieren en el puesto: _____________________
__________________________________________________________________

Requisitos mentales:
Seale qu esfuerzos mentales y/o visuales se requieren en el puesto: _________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

E. Perfil del puesto


Qu perfil debe cumplir el trabajador para ocupar este puesto?
Edad: ________________________
Sexo:

) Femenino

) Masculino

) No importa

Estado civil

) Soltero

) Casado

) No importa

Rasgos fsicos deseables: ____________________________________________


__________________________________________________________________
Caractersticas psicolgicas deseables: __________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

EJEMPLO DE UNA DESCRIPCIN DE PUESTO

A. Identificacin del puesto

Nombre de puesto: Auxiliar de almacn


Departamento: Almacn

Jefe superior: Jefe de almacn


Hora de jornada: 09:00 a 17:00 hrs.
Mantiene contacto con: Compras, produccin, ventas

B. Descripcin genrica
Ejecutar funciones de almacenamiento de productos, herramientas y equipo, manteniendo
un control de entradas y salidas de los mismos.

C. Descripcin especifica
Actividades y periodo en que se realizan:

Actividades

Periodo

Entrega de materiales solicitados


Revisar

el

control

de

existencia

Diario
de Semanalmente

materiales
Llenar los formatos de requisicin de Diario
material
Recibir materiales y cotejar con base en la Eventualmente,
requisicin

cuando

se

reciben

se

reciben

materiales comprados

Coordinar los formatos para la obtencin Diario


de autorizacin
Archivar documento

Diario

Acomodo de mercanca en general

Eventualmente,

cuando

materiales comprados
Realizar aseo general en el almacn

D. Requerimientos del puesto


Escolaridad: Secundaria
Experiencia: ms de un ao

Diario

Esfuerzo fsico: Levantar cajas de un mximo de 15 kg, adems las actividades deben
realizarse con rapidez y cuidado, dado que existen productos frgiles.
Esfuerzo mental: Solo se requiere atencin y cuidado en sus actividades; por tanto se
considera que requiere un nivel medio de esfuerzo mental y visual.

E. Perfil de puesto
Edad: Mayor de 18 aos y menor de 40 aos
Sexo: Masculino
Estado civil. Indistinto.
Rasgos fsicos deseables: Alto y fuerte
Caractersticas psicolgicas deseables: Tener los cinco sentidos en condiciones ptimas.
Ser sociable, responsable y que tenga iniciativa.

4.4.2. Coordinacin
La coordinacin nace de la necesidad de sincronizar y armonizar los esfuerzos para
realizar eficientemente una tarea.
La importancia de la coordinacin como ya se estudio se fundamenta en la organizacin,
puede ejemplificarse, de una manera sencilla, con la organizacin de un equipo de fut bol:
de nada servir contar con magnficos jugadores especialistas en su rea, y el habrseles
asignado su posicin en el equipo (divisin del trabajo), si no existe sincronizacin,
armona comunicacin y coordinacin entre los integrantes, en el momento de
desarrollarse el partido.
Por ms hbiles que sean los jugadores individualmente, sus esfuerzos sern nulos si no
existe la coordinacin.
La eficiencia de cualquier sistema organizacional estar en relacin directa con la
coordinacin, misma que se obtiene a travs del establecimiento de lneas de
comunicacin y autoridad fluidas.
Qu es coordinacin?

Coordinacin: Es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con


el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo y la consecucin
de los objetivo.

4.5.

Tipologa de la organizacin

Se refiere a los distintos tipos de sistemas o modelos de estructuras organizacionales que


se pueden implementar en un organismo social.
La determinacin de la clase de organizacin ms adecuada, depende de los factores
tales como el giro y magnitud de la empresa, recursos, objetivos, tipo y volumen de
produccin, etc.
Los tipos de organizacin ms usuales son los siguientes:
*Organizacin lineal o militar
*Organizacin funcional o de Taylor
*Organizacin lnea funcional
*Organizacin staff

4.6.

Herramientas de organizacin

Son herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional; son
indispensables durante el proceso de organizacin y aplicables de acuerdo con las
necesidades de cada grupo social.las principales

son: organigramas, manuales,

diagramas de flujo, diagramas de proceso, formas y cartas de distribucin del trabajo o de


actividades.

4.6.1. Organigramas
Conocidas tambin como grficas de organizacin o cartas de organizacin, los
organigramas son representaciones grficas de la estructura formal de una organizacin,

que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerrquicos, las obligaciones y
autoridad, existentes dentro de ella.

Los organigramas pueden clasificarse de acuerdo al siguiente cuadro:

Cuadro sinptico 4.1 (24)

Estructurales.

Muestra

slo

la

estructura administrativa de la empresa.


Funcionales, Indican en el cuerpo de la
Por su objetivo

grfica, adems de las unidades y sus


relaciones, las principales funciones de
los departamentos.

Especiales.

Se

destaca

alguna

caracterstica.

Organigramas

Generales.

Presentan

toda

la

organizacin; se llaman tambin cartas


Por su rea

maestras.

Departamentales.

Representan

la

organizacin de un departamento o
seccin
Esquemticos. Contienen slo los
Por su contenido

rganos principales, se elaboran para el


pblico, no contienen detalles.
Analticos. Ms detallados y tcnicos.

Existen tres formas de representar los organigramas:

1. Vertical. En la que los niveles jerrquicos quedan determinados de arriba


hacia abajo.

2. Horizontal. Los niveles jerrquicos se representan de izquierda a derecha.

3. Circular. Donde los niveles jerrquicos quedan determinados desde el


centro hacia la periferia.

4. Mixto. Se utiliza por razones de espacio, tanto el horizontal como el vertical.

4.6.2. Manuales
Manuales: Son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemtica,
informacin acerca de la organizacin de la empresa. Los manuales, de acuerdo con su
contenido, pueden ser:

a) De polticas,
b) Departamentales,
c) De bienvenida,
d) De organizacin,
e) De procedimientos,
f) De contenido mltiple,
g) De tcnicas y

h) De puesto.
Son de gran utilidad ya que:

Uniforman y controlan el cumplimiento de las funciones de la empresa.

Delimitan actividades, responsabilidades y funciones.

Aumentan la eficiencia de los empleados, ya que indican lo que se debe


hacer y cmo se debe hacer.

Son una fuente de informacin, pues muestran la organizacin de la


empresa.

Ayudan a la coordinacin y evitan la duplicidad y las fugas de


responsabilidad.

Son una base para el mejoramiento de sistemas.

Reducen costos al incrementar la eficiencia.

Actividad en clase:

I.

Realizar

la descripcin de puestos, de una empresa textil de las

diferentes reas como recursos humanos, produccin. Finanzas,


mercadotecnia.

II.

Realizar de forma grupal un manual de bienvenida de la empresa textil.

III.

Realizar las diferentes tcnicas de organizacin en un caso prctico,


tales como organigrama y descripcin de puestos.

Evaluacin de aprendizaje
Explicar el concepto de organizacin
Argumenta las causas que fundamentan la importancia de la organizacin
Aplica los principios de la organizacin
Explica que son los manuales
Explica para que sirven y su importancia.
Realiza un ejemplo de la descripcin de puestos

Actividad en clase:

I.

Realizar

la descripcin de puestos, de una empresa textil, de sus

diferentes reas como recursos humanos, produccin. Finanzas,


mercadotecnia.
II.

Realizar de forma grupal un manual de bienvenida de una empresa textil


que fabrica pantalones de mezclilla.

Unidad de aprendizaje No. 5


Clase No. 9, 10, 11
5. Direccin
Clase No.

5.1.

Conceptos de direccin, de diferentes autores

Robert Buchele.comprende la influencia interpersonal del administrador a travs de la cual


logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organizacin mediante la
supervisin, la comunicacin y la motivacin.
La direccin es la supervisin cara a cara de los empleados en las actividades diarias del
negocio.
Otro concepto, es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las
metas de la organizacin y del grupo. Implica mandar, influir y motivar a los empleados
para que realicen tareas esenciales.
Aunque el administrador forma parte del grupo, es conveniente, por muchas razones,
considerarlo como separado de sus subordinados. Para lograr los objetivos de la empresa
se le han asignado recursos humanos y de otra ndole, y tiene que integrarlos. Tambin
es conveniente pensar en el administrador como separado del grupo porque es su jefe.
Como jefe no es tanto uno de los del grupo como aquel que ha de persuadir al grupo para
que haga lo que l quiere o deba hacerse. La direccin implica el uso inteligente de un
sistema de incentivos ms una personalidad que despierte inters en otras personas.
Elementos del concepto
Si se observan las anteriores definiciones, es posible determinar sus componentes
comunes:
1.

Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.

2.

Motivacin.

3.

Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados.

4.

Comunicacin.

5.

Supervisin.

6.

Alcanzar las metas de la organizacin.

Con los anteriores elementos es posible definir a la direccin como:

La ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la gua


de los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, la comunicacin y lo
supervisin.

5.2.

Importancia

*Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la


organizacin.
*A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la
estructura organizacional.
*La direccin eficientemente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.
* Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de mtodos de
organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control.
*A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin
funcione.

5.3.

Principios

Respecto a este punto tambin existen ciertos principios a mencionar como: (26)
* De la armona del objetivo o coordinacin de intereses:
Los objetivos de la empresa slo podrn alcanzarse si los subordinados se interesan en
ellos, lo que se facilitar si sus objetivos individuales e intereses personales

son

satisfechos al conseguir las metas de la organizacin y si stas no se contraponen a su


autorrealizacin
* Impersonalidad de mando:
Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la
organizacin para obtener ciertos resultados

* Principio de la supervisin directa:


Se refiere al apoyo y comunicacin, que debe proporcionar el dirigente a sus
subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se realicen con
mayor facilidad.
* De la va jerrquica:
Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin

establecidos por la

organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a travs de
los niveles jerrquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de
responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos, as como
prdidas de tiempo.
* De la resolucin del conflicto:
Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin
administrativa, a partir del momento en que aparezcan
* De aprovechamiento del conflicto:
El conflicto

es un problema u obstculo que se antepone al logro de las metas de la

organizacin, pero que al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo,


ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas

5.4.

El individuo en el proceso de Direccin

La direccin es una actividad eminentemente social, es decir, se lleva a cabo en grupos


humos y organizaciones
Para realizar esta actividad el administrador requiere una serie de habilidades que le
permitan

interactuar con los dems

y orientarlos hacia el

logro de las metas

organizacionales. Existen en general tres factores humanos involucrados en la direccin,


y son la MOTIVACIN, EL LIDERAZGO, y LA COMUNICACIN. De

su correcta

aplicacin y manejo, depender gran medida, el adecuado desempeo de los


administradores.

5.4.1. Motivacin

Motivar significa mover, conducir, impulsar la accin la motivacin es la labor ms


importante de la direccin, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente
a la ejecucin de los objetivos.

5.4.2. Comunicacin
La comunicacin es un aspecto clave en este proceso de direccin
La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se trasmite y recibe
informacin en un grupo social.
El ejecutivo para poner en marcha su plan necesita sistemas de comunicacin eficaces;
cualquier informacin desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el
rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos.
La comunicacin consta de tres elementos bsicos:
Emisor, trasmisor y receptor.
REQUISITOS DE LA COMUNICACIN EFECTIVA
1.-Claridad
2.-Integridad
3.-Aprovechamiento de la organizacin informal
4.-Equilibrio
5.-Moderacion
6.-Difusion
7.-Evaluacion

5.4.3. Liderazgo-supervisin
El administrador tiene que influir en las personas que estn a su cargo de manera que
adopten un comportamiento o actitud adecuado para los fines de la organizacin. La

capacidad

del administrador para ejercer influencia se llama poder y tiene cinco

funciones:

Poder Legtimo: Cualquier administrador tiene este tipo de poder porque su


posicin dentro de la estructura organizacional implica tener gente a su cargo y
eso le confiere el poder para tomar decisiones.

Poder

de Recompensa: Se

deriva del legtimo y es la capacidad del

administrador para premiar los buenos resultados y/o actitudes del personal a su
cargo.

Poder Coercitivo: Se deriva del legtimo y es la capacidad del administrador para


premiar los malos resultados y/o actitudes del personal a su cargo.

Poder de Experto: Este poder es otorgado al administrador por el grupo a su cargo


y se basa en el convencimiento por parte de los miembros del grupo de que una
persona influye en ellos porque posee conocimientos y/o experiencias superiores
a los que tienen los dems miembros del grupo.

Poder de Referencia: Es aquel que consiste en el deseo de los miembros del


grupo de parecerse al administrador en cuanto a su forma de ser , sus valores o
sus hbitos de trabajo.

La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las
actividades se realicen adecuadamente.
*Delegacin de autoridad y responsabilidad
*Liderazgo-supervisin
*Toma de decisiones:
Una decisin, es la eleccin de un curso de accin entre varias alternativas
La responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones, con
frecuencia se dice que las decisiones son algo as como EL MOTOR DE LOS
NEGOCIOS, y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte
el xito de cualquier organizacin.

5.5 Etapas/ Procesos de Direccin


Procedimiento influyente en la toma de decisiones, incluyendo la tarea de formacin y
alcance de metas pertenecientes a la organizacin, siendo estas funciones determinantes
de un lder, por lo tanto se relaciona predominantemente con el aspecto interpersonal de
la administracin.

5.5.1 Autoridad
Se afirma que la autoridad o mando tiene dos elementos bsicos: El origen del mando
(Quien ordena) y la Aceptacin del mando (Quien obedece). Demuestra la importancia
que tiene la actitud del ejecutivo en el logro de los objetivos, demostrando que el logro de
los objetivos se basa principalmente en el desempeo del jefe.
La aceptacin de la autoridad o mando, depende en gran parte de que cuando se den las
rdenes estas cumplan los siguientes requisitos:
a) Comprensin: La orden debe de ser comprendida por los subordinados.
b) Congruente: Debe estar acorde con los objetivos de la empresa.
c) Compatible: Debe de estar equilibrada con los intereses personales y con los de la
empresa.
d) Factible: Que sea una orden posible de cumplir.
La actitud del jefe y la reaccin del subordinado y la importancia que tiene en una
empresa que una orden sea comprendida y aceptada.

5.5.2 Delegacion
Es en la delegacin donde se manifiesta claramente la esencia de la direccin y el
ejercicio de la autoridad, ya que si administrar es hacer a travs de otros.

Requisitos necesarios para delegar:


1.Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada , preferentemente por
escrito, a fin de evitar conflictos, duplicidad de funciones, fuga de autoridad, etc.
2.Especificar claramente, metas y objetivos de la funcin delegada.
3.Capacitar al personal en quien se va a delegar.
4.Establecer estndares de actuacin de tal manera que se fomente la iniciativa,
creatividad y lealtad hacia la organizacin.
5.Convertir sobre las reas de no delegacin.
6.El directivo deber mostrar inters en el desempeo del empleado, en relacin con
la funcin delegada.

5.5.3 Mando
El ejercicio de autoridad o mando, se tipifica de dos formas:

A. La orden es el ejercicio de la autoridad a travs del cual un supervisor transmite a


un subordinado la indicacin de que una actividad debe ser realizada. Para que
sea efectiva.

B. Instrucciones. Son las normas que habrn de observarse en situaciones


de carcter repetitivo; los medios ms convincentes para transmitirlas
son los instructivos y las circulares. Al emitirlas, es necesario considerar los
aspectos que se enunciaron en el caso de las rdenes.

5.5.4 Liderazgo
Caractersticas deseadas de un individuo para que influya en otras personas a trabajar
voluntariamente en tareas relacionadas para el logro de objetivos de una organizacin.

Son personas altamente motivadas que se esfuerzan por alcanzar


altos objetivos para sus seguidores y establecer elevados estndares
de desempeo para ellos mismos.

Son curiosos, enrgicos y retados por los problemas no resueltos a


su alrededor.

Renen todas sus energas

y recursos para superar cualquier

barrera que estorbe en la realizacin del mismo.


o

Proporcionar visin a sus seguidores, los estimulan para ejecutar el


trabajo requerido y as llegar al objetivo.

5.5.5 Comunicacin
Es uno de los facilitadores ms importantes de las actividades administrativas. Sin
ella no se pueden intercambiar ideas y experiencias. Un gerente transmite ideas e
informacin de su mente hacia otras mentes lo que piensa, cree y sabe lo transmite
y condiciona las realizaciones administrativas en la vida diaria, la mera presencia
de otra persona estimula la comunicacin.

Clasificacin de la comunicacin

Formal e Informal: es comunicacin formal la de un reporte de trabajo, la de las


rdenes, la de una queja presentada dentro de un sistema. La informal, por el
contrario, no se refiere a las cosas que la organizacin desea se comuniquen, son
ejemplos de sta los comentarios, los chismes, murmuraciones, etc.

Individual y General: segn que vaya dirigida a una persona concreta o en


general a un grupo sin precisar el nombre de la persona.

Iperativa, exhortativa e informativa: la primera exige una respuesta precisa: una


accin, una omisin. La segunda implica convencimiento, sin imponerla
obligatoriamente. La tercera simplemente comunica algo.

Oral, escrita y grfica: La primera puede ser personal, telefnica, por interphone,
etc., la segunda por oficio, memorndum y cualquier otro medio legible y la tercera
se vale de los medios impresos y electrnicos para transmitir su mensaje.

5.5.6 Toma de Decisiones


La toma de decisiones es una responsabilidad fundamental de la organizacin.

Incluye la adquisicin de informacin acerca de la organizacin y medio ambiente


externo, la deteccin de limitaciones o discrepancias y rendimiento esperado, en el
anlisis de eventos y alternativas y la implantacin de nuevos cursos de accin.

5.6 Diferencia entre autoridad y mando


La autoridad es la facultad de que esta investida una persona, dentro de una
organizacin, para dar rdenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, para la
realizacin de aquellas acciones que quien las dicta considera apropiadas para el logro de
los objetivos del grupo.
Es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer.
Elementos:
El Mando y el Ejercicio de la autoridad.
Mando es la delegacin. la concesin de autoridad y responsabilidad por parte de un
superior hacia un subordinado.

5.7 Delegacin de autoridad y responsabilidad


La delegacin es asignar autoridad a una persona para llevar a cabo actividades
especficas. Si no existiese la delegacin, una sola persona tendra que hacer todo. Toda

organizacin que se precie tiene perfectamente establecidas las condiciones de


delegacin necesarias para poder llevar adelante los objetivos propuestos.
PROCESO DE DELEGACIN
Sin unas pautas de delegacin perfectamente claras, no ser posible cumplir los fines
concretos de la delegacin de autoridad.
Los pasos a seguir son:
*Asignacin de deberes
*Delegacin de autoridad
*Asignacin de responsabilidad
*Creacin de confianza
* Asignacin de deberes:
El responsable de la organizacin tiene que definir perfectamente los deberes que sern
asignados a sus mandos medios e intermedios, los cuales a su vez los trasladarn a sus
subalternos para el cumplimiento de los objetivos propuestos.
* Delegacin de autoridad:
Sin delegar la autoridad correspondiente, es materialmente imposible que se puedan
llevar adelante los deberes asignados y por lo tanto no se podrn cumplir los fines
concretos de la organizacin como un todo.
*Asignacin de responsabilidad:
La delegacin de autoridad lleva asignada la responsabilidad correspondiente a la
autoridad delegada. Los derechos tienen que ser acompaados de "obligaciones" y
"metas concretas". La autoridad sin responsabilidad es el principio del fin de toda
organizacin y de abusos totalmente incontrolados
Sin lugar a dudas la responsabilidad es delegada en base a la operatividad de la misma,
pero la que no puede ser delegada de ninguna forma en la responsabilidad "final". La
responsabilidad final siempre ser del Mando que tiene a su cargo al subalterno en el cual

deleg. Por lo tanto la delegacin de responsabilidad no nos exime del cumplimiento de la


misma ante los mandos que nos la delegaron a nosotros.
Este punto es de primordial importancia y no debe ser olvidado en ningn caso " Somos
responsables de la delegacin de responsabilidad y de los resultados de esa delegacin
ante nuestros superiores.
* Creacin de confianza:

Es inconsistente dar a una persona autoridad y responsabilidad y no completar el proceso


teniendo la confianza necesaria en la persona en la que hemos delegado.
Debemos aceptar que la persona en la que delegamos es digna de nuestra confianza. La
autoridad y responsabilidad delegada es un compromiso para el subordinado y tiene que
desempear su trabajo de la forma ms relajada posible. Si es consciente de contar con
la confianza de su superior lograr las metas propuestas, al margen de los posibles
contratiempos que puedan surgir en todo el proceso de realizacin.

5.8 Tipos de autoridad


*Formal. Cuando es conferida por la organizacin, es decir, la que emana de un superior
para ser ejercida sobre otras personas. Pueden ser lineales o funcionales.
*Tcnica o estaf. Nace de los conocimientos especializados de quien la posee.
*Personal. Se origina en la personalidad del individua.

5.9 Herramientas
Cuatro requisitos para que la autoridad sea aceptada por los subordinados:
Primero: Los subordinados debern ser capaces de entender la comunicacin.
Segundo: El subordinado tiene que tener muy claro que lo que se le pide, no es
inconsistente con los propsitos generales de la organizacin

Tercero: El subordinado tiene que tener claro que lo que se le pide es compatible con sus
principios ticos y morales, las peticiones inmorales o faltas de tica deben ser
desobedecidas.
Cuarto: El subordinado tiene que tener la capacidad profesional, fsica y mental para
cumplir lo solicitado por el Mando superior. Una demanda fuera del contexto profesional,
fsico o mental del subordinado, no podr ser cumplida y por lo tanto no cumplir los
objetivos propuestos.

5.9.1 Liderazgo concepto


Segn Munch se define como la relacin en la cual una persona influye en otras para
trabajar voluntariamente en tareas relacionadas para alcanzar los objetivos deseados por
el lder y/o el grupo.
Por lo tanto el Liderazgo, consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que
las actividades se realicen adecuadamente.

5.9.2 El lder concepto


Es una persona que acta como gua o jefe de un grupo. Para que el objetivo se cumpla,
adems el lder tiene la facultad de influir en otros sujetos.

5.9.3 Diferentes teoras

a. Teoras de los rasgos.


b. Teoras de la conducta
c. Teoras de las contingencias
d. Posiciones o Teoras contemporneas

Dichas investigaciones han encontrado seis rasgos comunes:

1. Ambicin y energa
2. El deseo de dirigir
3. Honradez e integridad
4. Autoconfianza
5. Inteligencia
6. Conocimientos

Actividad en clase:

I.

Realizar un ensayo de carcter formal en un mnimo de 4 cuartillas y


mximo 6, tomando en cuenta las caractersticas indicadas por el
docente

Evaluacin de aprendizaje
Con base en los elementos del concepto, estudiados en el texto, define el concepto de
direccin.
Explicar en qu consisten cada uno de los principios de direccin enunciados en el texto
y los aplicar a situaciones prcticas.
Elabora un diagrama en donde represente el proceso de direccin y sus componentes
bsicos.
Explica qu es la toma de decisiones, menciona sus etapas y algunas de las tcnicas que
pueden auxiliar al administrador para tomar decisiones.
Describe las etapas de la integracin y mencionar sus reglas.
Explica brevemente en qu consisten las dos corrientes bsicas de motivacin,
estudiadas en el texto.
Define el concepto de comunicacin.

Explica qu es la delegacin, as como dos de sus ventajas y desventajas.


Menciona las reglas principales de la comunicacin.
Explica en qu consiste la supervisin y su importancia.
Explica el concepto de liderazgo y las caractersticas de un lder.
Aplicar los anteriores conocimientos en la resolucin de un caso prctico en donde
intervengan las etapas de direccin y sus variables.

Unidad de aprendizaje No. 6


Clase No. 12 y 13

6.1.

Concepto de control

Conceptos segn algunos autores:


Burt K. Scanlan. El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de
acuerdo con los planes establecidos.
Robert C. Appleby. Consiste en medir y corregir lo realizado por los subordinados tanto
los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan eficaz y
econmicamente.
George Terry. Es el proceso para determinar lo que se est llevando a cabo valorndolo y
si es necesario aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle
de acuerdo con lo planeado.
Por lo tanto se puede determinar que el control es la funcin administrativa que consiste
en medir y corregir el desempeo individual y organizacional para asegurar que los
hechos se ajusten a los planes y objetivos de las empresas. Implica medir el desempeo
contra las metas y los planes, muestra donde existen desviaciones con los estndares y
ayuda a corregirlas.

La funcin de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar que los
planes trazados se implanten en forma correcta.
La funcin de control consta de cuatro pasos bsicos:
1 Sealar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de produccin
de los empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para los vendedores.
2 Checar el desempeo a intervalos regulares (cada hora, da, semana, mes, ao, etc.)
3 Determinar si existe alguna variacin de los niveles medios.
4 Si existiera alguna variacin, tomar medidas o una mayor instruccin, tales como una
nueva capacitacin o una mayor instruccin. Si no existe ninguna variacin, continuar con
la actividad.

6.2.

Importancia

El control es de vital importancia dado que:


1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen planes
exitosamente.
2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
3. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para
que no se vuelvan a presentar en el futuro.
4. Localiza a los lectores responsables de la administracin, desde el momento en que se
establecen medidas correctivas.
5. Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo
como fundamento al reiniciarse el proceso de planeacin.
6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
7. Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y
consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.

6.3.

Principios

La aplicacin racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios:


Equilibrio
A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarse el grado de control
correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se
comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para
verificar que se est cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad
delegada est siendo debidamente ejercida.
De los objetivos.
Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el control no es un
fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos.
De la oportunidad.
El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de
que se efecte el error. De tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con
anticipacin.
De las desviaciones.
Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben
ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las
originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro.
Costeabilidad.
Es establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente
en tiempo y dinero, en relaciona con las ventajas reales que este reporte.
De excepcin.
El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o
representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuales
funciones estratgicas requiere el control.

De la funcin controlada.

La funcin controlada por ningn motivo debe comprender a la funcin controlada, ya que
pierde efectividad el control. Este principio es bsico, ya que seala que la persona o la
funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

6.4.

Etapas

Este proceso no es ms que la secuencia necesaria de etapas para efectuar dicho


control.

6.4.1. Establecimiento de estndares.

Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, gua
o patrn con base en la cual se efecta el control. Los estndares representan el estado
de ejecucin deseado, de hecho, no son ms que los objetivos definidos de la
organizacin.

Tipos de estndares.

Existen tres mtodos para establecer estndares, cuya aplicacin vara de acuerdo con
las necesidades especficas del rea donde se implementen:
1. Estndares estadsticos. Llamados tambin histricos, se elaboran con base en el
anlisis de datos de experiencias pasadas, ya sea de la misma empresa o de empresa
competidoras.
2. Estndares fijados por apreciacin. Son esencialmente juicios de valor, resultado de las
experiencias pasadas del administrador, en reas en donde la ejecucin personal es de
gran importancia.
3. Estndares tcnicamente elaborados. Son aquellos que se fundamentan en un estudio
objetivo y cuantitativo de una situacin de trabajo especfica.

En cuanto
al mtodo

ESTNDARES

* Estadsticos
* Por apreciacin
* Tcnicamente elaborados

Cuantitativos

* Fsicos. Unidades de produccin, rechazadas...


* De costo. Costo de operacin, costo directo,...
* De capital. Rendimiento de inversin, utilizacin
de activos, razones financieras.
* De ingreso. Importe de ventas, ingresos promedio
por cliente.
* De programas. De investigacin de mercados.

Cualitativos

* Evaluacin de la actuacin.
* Curvas de comportamiento.
* Perfiles.

6.4.2. Medicin de resultados.


Consiste en medir la ejecucin y los resultados, mediante la aplicacin de unidades de
medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estndares. El establecer dichas
unidades es uno de los problemas ms difciles, sobre todo en reas con aspectos
eminentemente cualitativos.
Para llevar a cabo su funcin, esta etapa se vale primordialmente de los sistemas de
informacin; por tanto, la efectividad del proceso de control depender directamente de la
informacin recibida, misma que debe ser oportuna, confiable, valida, con unidades de
medida apropiada y fluida

6.4.3. Comparacin.
El control consiste en averiguar lo que se esta haciendo, comparar los resultados
con lo que se esperaba, lo que conduce a aprobar o desaprobar los resultados,
aplicando en el ltimo caso, las medidas correctivas necesarias que deben
agregarse, es decir, se mide el desempeo, luego se hace una comparacin entre
el desempeo real y el estndar, el cual se fija en la planeacin.

6.4.4. Correccin
La utilidad concreta y tangible del control est en la accin correctiva para integrar las
desviaciones en relacin con los estndares. El tomar accin correctiva es funcin de
carcter netamente ejecutivo; no obstante, antes de iniciarla, es de vital importancia
reconocer si la desviacin es un sntoma o una causa.
El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentacin; es aqu en
donde se encuentra la relacin ms estrecha entre la planeacin y el control.

6.4.5. Retroalimentacin.

Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la retroalimentacin, la informacin


obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.
De la calidad de la informacin, depender el grado y rapidez con que se retroalimente el
sistema.
Por ltimo es necesario, mencionar antes de establecer un sistema de control se requiere:

1. Cortar con los objetivos y estndares que sean estables.


2. Que el personal clave comprenda y este de acuerdo con los controles.
3. Que lso resultados finales de cada actividad se establezcan en relacin con los
objetivos.
4. Evaluar la efectividad de los controles
Eliminando aquellos que no sirven.
Simplificndolos.
Combinndolos para perfeccionarlos

Retroalimentacin

Planeacin
Organizacin

Resultados
esperados

Recurso
Resultados

Ejecucin

Bsicos

Reales

Implantacin de un sistema de control ( Munch-Garcia)


6.5 Caractersticas

Puesto que el control es un factor imprescindible para el logro de los objetivos, este debe
reunir ciertas caractersticas para ser efectivo: Reflejar la naturaleza de la estructura
organizacional.

Oportunidad.

Un buen sistema de control debe manifestar inmediatamente las deviaciones, siendo lo


ideal que las descubra antes de que se produzcan. El control ser

til en tanto

proporcione informacin en el momento adecuado.

Accesibilidad

Todo control debe establecer medidas sencillas y fciles de interpretar para facilitar su
aplicacin. Es fundamental que los datos o informes de los controles sean accesibles para
las personas a las que se van a ser dirigidos. Las tcnicas muy complicadas, en lugar de
ser tiles, crean confusiones.

Ubicacin estratgica

Resulta imposible implantar controles para todas las actividades de la empresa, por lo que
es necesario establecerlos en reas de acuerdo con criterios de valor estratgico. Esta
caracterstica se relaciona con el principio de excepcin: enfatiza el hecho de que es
necesario establecer puntos de verificacin clave, antes de que la correccin implique un
alto costo.

Actividad en clase:

I.

Realizar de manera individual un mapa mental de los temas abordados.

II.

Coordinarse y organizar una obra de teatro que aborda los temas


analizados a lo largo del cuatrimestre con el guion.

Evaluacin de aprendizaje

Definir el concepto de control a partir de los cuatro elementos mencionados en


el texto.

Argumentar algunas de las causas que fundamenten la importancia del control.

Explicar cada uno de los principios del control y aplicarlos a situaciones


prcticas.

Explicar en qu consisten las etapas de control y elabora una representacin


grfica que los describa.

Describe y clasifica los distintos tipos de estndares.

Describe cada una de las cuatro etapas del proceso de control; menciona
ejemplos y aplicaciones de la misma.

Menciona las caractersticas que deban reunir los controles.

Explica en qu consisten los diversos tipos de control de acuerdo con la


clasificacin enunciada en el texto.

Explica y aplica un caso prctico el control por reas funcionales.

Aplica las tcnicas de control a una situacin prctica.

CONCLUSIONES

A lo largo del curso, aprendimos que el proceso administrativo es la administracin


puesta en accin, encontramos muchos criterios para clasificar el proceso administrativo,
pero podemos observar que en ninguno de ellos se excluye un elemento comn: la
direccin; porque la direccin es la esencia misma de la administracin, siendo una de
sus caractersticas que no puede contemplarse como una etapa aislada, ya que es al
dirigir donde la unidad temporal se manifiesta en pleno.
En el transcurso del curso aprendimos las cuatro etapas del proceso administrativo y
llegamos a la conclusin de que la planeacin es partir de un objetivo, mirando hacia el
futuro, teniendo varias alternativas o soluciones, eligiendo la mejor alternativa para
alcanzar lo deseado. La organizacin es la forma de cmo estructuramos a la empresa,
desde siempre, el ser humano ha estado consciente de que la obtencin de eficiencia es
posible a travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos los recursos que
forman parte del grupo social. Mientras tanto la direccin es como ya dijimos, es la
esencia de dirigir, y el control es una etapa primordial en la admn., pues aunque una
empresa cuente con magnficos planes, una estructura racional adecuada y una direccin
eficiente, l ejecutivo no podr verificar cual es la situacin real de la organizacin si no
existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los
objetivos.
Se llega a la conclusin que el estudiar la Administracin bajo el enfoque de un proceso,
este puede analizarse y describirse en sus partes fundamentales. En la prctica se
ejecutan en forma simultnea, en mayor o menor grado, todas las funciones
administrativas. La Admn. no es esttica no se compone de secuencias rgidas, sino
requiere que se efectu de manera dinmica. En la realidad en un momento de su trabajo,
se puede encontrar dirigiendo, a la vez planeando y enseguida controlando, para luego
volver a planear, de acuerdo a lo que la organizacin y el trabajo requieran.

Bibliografa

1.-Fundamentos de Admn. casos y prcticas.


Lourdes Munch Galindo
Editorial. Trillas
Reimpresin 2006
Mxico.

2.-Fundamentos de Administracin.
Munch Garca
Editorial Trillas
Octava edicin,
Agosto 2009.
McGraw-Hill, Cuarta Edicin. (*)

3.- Introduccin a la Teora General de la Administracin,


Idalberto Chiavenato,
Editorial McGraw-Hill,
Sptima Edicin.

4.- Introduccin a la Administracin.


Hernndez y Rodrguez
Editorial McGraw-Hill,
5.- Iniciacin
a la organizacin y tcnica comercial,
Cuarta
Edicin.
Chiavenato,
Editorial McGraw-Hill

1993.

6.-Curso introductorio a la administracin


Jorge Barajas Medina
Editorial trillas
3a ed. Mxico 1994.reimpresion 2005

7.-Administracin, Una perspectiva global,


Harold Koontz,
Editorial McGraw-Hill,
Octava edicin.

Glosario
A continuacin se transcribe el significado de las palabras utilizadas ms frecuentemente
dentro del proceso administrativo. Dado el carcter introductorio de este texto, no es
posible profundizar en el estudio de toda la terminologa; sin embargo, el conocimiento de
dichos significados ayudar al estudiante a interpretar en parte el contenido de esta
asignatura.
Actividad. Conjunto de actos administrativos.
Autoridad. Derecho de girar instrucciones que otros deben acatar.
Cadena de mando. Relacin de autoridad que se extiende desde el ms alto nivel
jerrquico hasta el ms inferior.
Coordinacin. Es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social,
con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo y la
consecucin de los objetivos.
Delegacin. Asignacin a un subordinado, de responsabilidad y autoridad para cumplir
un objetivo, realizar una tarea y/u obtener un resultado especfico.
Descripcin del trabajo o del puesto. Enunciado de deberes y responsabilidades de
trabajo.
Direccin. Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas
de la organizacin y del grupo. Implica mandar, influir y motivar a los empleados para
que realicen tareas esenciales.
Estrategias. Son cursos de accin general o alternativas que muestran la direccin y el
empleo general de los recursos y esfuerzos, para logar los objetivos en las condiciones
ms ventajosas.
Operacin. Cada una de las acciones fsicas o mentales, pasos necesarios para llevar a
cabo una actividad o labor determinada.

Procedimiento. Sucesin cronolgica o secuencia de operaciones, concatenadas,


necesarias para realizar una actividad.
Responsabilidad. La obligacin de un subordinado para ejecutar tareas que le han sido
asignadas, o delegadas.
Sistema. Conjunto ordenado de procedimientos, operaciones, mtodos relacionados
entre s que contribuyen a realizar una funcin.
Proceso administrativo. Es el conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de los
cuales, se efecta la admn., mismas que se interrelacionan y forman un proceso
integral.
Programas. Es un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades
especficas que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido
para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su
consecucin.
Estndares. Es una unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn con base
en la cual se efecta el control.
Polticas. Son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales a
observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro
de una organizacin.
Procedimientos. Permiten establecer la secuencia para efectuar las actividades
rutinarias y especificas; se establecen de acuerdo con la situacin de cada empresa.
Organizacin. Es la estructura de relaciones entre personas, trabajo y recursos.
Divisin del trabajo. Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de
realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo esfuerzo, dando lugar a
la especializacin y perfeccionamiento en el trabajo.
Jerarquas. Implican la definicin de la estructura de la empresa por medio del
establecimiento de centros de autoridad (comunicacin) que se relacionen entre s con
precisin.

Jerarquizacin. Significa disposicin de las funciones de una organizacin por orden de


rango, grado o importancia.
Manuales. Son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemtica,
informacin acerca de la organizacin de la empresa.
Niveles jerrquicos. Son el conjunto de rganos agrupados de acuerdo con el grado de
autoridad y responsabilidad que posee, independientemente con la funcin que realicen.
Organigramas. Conocidas tambin como grficas de organizacin o cartas de
organizacin, los organigramas son representaciones grficas de la estructura formal de
una organizacin, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerrquicos,
las obligaciones y autoridad, existentes dentro de ella.
Supervisor. Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las
actividades se realicen adecuadamente.
.

Guas Didcticas
Sesin 1 y 2
TIPO DE GUIA: Gua de Lectura

No. DE GUA: 1

NIVEL: Conocimiento bsico en Administrativo

MATERIA: Proceso Administrativo

UNIDAD: 1

TEMA: EMPRESA

OBJETIVO: Introducir al alumno en el conocimiento de la empresa y de la relacin de sta con la admn.

DOCUMENTOS BASE: Apartado Empresa


NOMBRE DEL ALUMNO:

GRUPO:

FECHA:

INSTRUCCIONES:
El alumno deber leer la unidad numero uno. El tema servir como antecesor a la siguiente sesin. Despus
de la lectura, el alumno deber realizar un mapa mental con las ideas ms relevantes del tema, para participar
con ejemplos en la clase, mediante una lluvia de ideas.

FORMA DE TRABAJO: Individual extra-clase


TIEMPO DESTINADO PARA LA ACTIVIDAD: 2 horas
MATERIALES A UTILIZAR: Antologa de la materia, especficamente el apartado 1.3, 1.4, y 1.5.
Cuaderno y bolgrafo.
PASOS A SEGUIR: El alumno deber leer el apartado 1.3, 1.4 y 1.5 de esta antologa y posteriormente
deber realizar un mapa mental con las ideas ms relevantes del tema, para posteriormente, participar en la
clase mediante una lluvia de ideas
EVALUACIN: Las actividades realizadas en la siguiente sesin, tienen valor de 5 puntos, mismos que
forman parte de la Escala del alumno.

Sesin 3

TIPO DE GUIA: Gua de Lectura

No. DE GUA: 2

NIVEL: Conocimiento bsico en Administrativo

MATERIA: Proceso Administrativo

UNIDAD: 2

TEMA: Proceso Administrativo

OBJETIVO: Introducir al lector en el estudio de los conceptos bsicos del proceso administrativo

DOCUMENTOS BASE: Apartado proceso administrativo


NOMBRE DEL ALUMNO:

GRUPO:

FECHA:

INSTRUCCIONES:
El alumno deber leer la unidad nmero dos. El tema servir como antecesor a la siguiente sesin. Despus
de la lectura, El alumno deber realizar un ensayo de los temas abordados en clase, de carcter formal en un
mnimo de 4 cuartillas y mximo 6, tomando en cuenta las caractersticas indicadas por el docente.

FORMA DE TRABAJO: Individual-extra clase


TIEMPO DESTINADO PARA LA ACTIVIDAD: 3 horas
MATERIALES A UTILIZAR: Antologa de la materia, especficamente el apartado 2.5,2.6 Y 2.7
Computadora, hojas e impresora.

PASOS A SEGUIR: El alumno deber leer el apartado 2.5, 2.6.Y 2,7,de esta antologa y posteriormente
deber realizar un ensayo de los temas abordados en clase, de carcter formal en un mnimo de 4 cuartillas
y mximo 6, tomando en cuenta las caractersticas indicadas por el docente.

EVALUACIN: Las actividades realizadas tienen valor de 5 puntos, mismos que forman parte de la Escala
del alumno.

SECION 4, 5 y 6

TIPO DE GUIA: Gua de Motivacin

No. DE GUA: 3

NIVEL: Conocimiento bsico en Proceso


Administrativo

MATERIA: Proceso Administrativo

UNIDAD: 3

TEMA: Planeacin

OBJETIVO: Que el alumno aplique las etapas de la planeacin

DOCUMENTOS BASE: Apartado de planeacin


NOMBRE DEL ALUMNO:

GRUPO:

FECHA:

INSTRUCCIONES:
La actividad se realizar en grupos de trabajos de seis personas. Los alumnos de acuerdo a lo expuesto en
clase, aplicaran, las etapas, principios de la planeacin a un caso prctico, facilitado por el docente

FORMA DE TRABAJO: Grupal


TIEMPO DESTINADO PARA LA ACTIVIDAD: Una semana
MATERIALES A UTILIZAR: Antologa de la materia especficamente el apartado 3.1 AL 3.7
Bolgrafo y 2 hojas blancas.

PASOS A SEGUIR: El alumno deber aplicar de acuerdo a lo expuesto en clase. Cada uno de los principios y
etapas de la planeacin, a situaciones prcticas, el docente facilitara un caso diferente para cada grupo de
trabajo, preferentemente integrado por seis personas, para hacer posible la aplicacin de la planeacin y al
final se expondr en el aula la solucin a dicho caso.
EVALUACIN: Las actividades realizadas en esta sesin tienen valor de 8 puntos, mismos que forman parte
de la escala del alumno.

Sesin 6, 7 y 8.
TIPO DE GUIA: Guas

de Aprendizaje.

NIVEL: Conocimiento bsico en Proceso


Administrativo

UNIDAD: 4

No. DE GUA: 4

MATERIA: Proceso Administrativo

TEMA: Organizacin

OBJETIVO: Que el alumno aplique las tcnicas de organizacin a una situacin prctica.

DOCUMENTOS BASE: Apartado 4

NOMBRE DEL ALUMNO:

GRUPO:

FECHA:

INSTRUCCIONES: Realizar la descripcin de puestos, de una empresa textil, de sus diferentes reas,
como recursos humanos, produccin, Finanzas, mercadotecnia. Adems, realizar de forma grupal, un
manual de bienvenida de una empresa textil que fabrica pantalones de mezclilla.

FORMA DE TRABAJO: Grupal extra clase


TIEMPO DESTINADO PARA LA ACTIVIDAD: 3 semanas
MATERIALES A UTILIZAR: Antologa de la materia, especficamente el apartado 4
Computadora, hojas y impresora

PASOS A SEGUIR: Los alumnos se debern reunir en equipos de trabajo. Cada integrante realizara una
descripcin de puestos de alguna rea de la empresa, hasta a completar todas las reas .considerando que
la empresa se dedica a fabricar pantalones de mezclilla, se podr ir cambiando de giro a cada empresa y
por consecuencia a cada grupo de trabajo, posteriormente realizaran un manual de bienvenida, donde
crearan su diseo y contenido.se supervisar el trabajo de los grupos de alumnos, realizando sugerencias y
retroalimentacin.

EVALUACIN: Las actividades realizadas tienen valor de un punto, mismos que forman parte de la Escala
del alumno.

Sesin 9,10 y 11

No. DE GUA: 5
TIPO DE GUIA: Lectura
MATERIA: Proceso Administrativo
NIVEL: Conocimiento bsico en Proceso
Administrativo
TEMA: Direccin
UNIDAD: 5

OBJETIVO: Objetivo general. Que el alumno comprenda los componentes bsicos de la


direccin, y sea capaz de aplicarlos en una situacin real.

DOCUMENTOS BASE: Apartado 5.1 al 5.8


NOMBRE DEL ALUMNO:

GRUPO:

FECHA:

INSTRUCCIONES:
*Realizar un ensayo de carcter formal en un mnimo de 4 cuartillas y mximo 6, tomando en cuenta
las caractersticas indicadas por el docente
FORMA DE TRABAJO: Individual. Actividad extra-clase
TIEMPO DESTINADO PARA LA ACTIVIDAD: 1 semana
MATERIALES A UTILIZAR:
Computadora, impresora, hojas y antologa apartado 5
PASOS A SEGUIR: despus de haber reforzado los temas 5.1 al 5.8 el alumno elaborara un
ensayo de forma individual de los temas 5.1 al 5.8. El cual deber entregar escrito a
computadora con letra arial 12 para texto y 13 para ttulos, en la fecha indicada por el docente.
EVALUACIN: Las actividades realizadas en esta sesin tienen valor de 8 puntos, mismos que
forman parte de la Escala del alumno.

Sesin 12,13
No. DE GUA: 6
TIPO DE GUIA: Guas de comprobacin
MATERIA: PROCESO ADMINISTRATIVO
NIVEL: Conocimiento bsico en Proceso
Administrativo
TEMA: Control
UNIDAD: 6

OBJETIVO: Objetivo general. Que el alumno aplique las etapas de control a la resolucin de un caso.

DOCUMENTOS BASE: Apartado 6.1 al 6.4


NOMBRE DEL ALUMNO:

GRUPO:

FECHA:

INSTRUCCIONES: Coordinarse y organizar una obra de teatro, que aborde los temas analizados a lo
largo del cuatrimestre, con algn guion ya sea facilitado por el alumno o por el docente.
Preferentemente ser en equipos de trabajo de ocho personas.

FORMA DE TRABAJO: grupal

TIEMPO DESTINADO PARA LA ACTIVIDAD: 2 semanas


HERRAMIENTAS A UTILIZAR: vestuario segn su representacin y antologa de proceso
administrativo
PASOS A SEGUIR:
Reunir equipos de trabajo de 8 personas
Disear un guion de una obra de teatro, donde se destaque el proceso administrativo
Y realizar la representacin teatral.
EVALUACIN: Las actividades realizadas en esta sesin tienen valor de 20 puntos, mismos que forman
parte de la Escala del alumno.