Guia Planificacion de Proyectos

GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL
DE EJECUCION DE PROYECTOS
ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Telfono: 984918304

PRESENTACION
Este documento tiene por objetivo, servir de herramienta de
desarrollo conceptual para una ptima gestin de proyectos,
presentando para ello, la metodologa a utilizar en la gestin
del costo y del tiempo de ejecucin del proyecto, enfocando
tanto las ltimas teoras y tcnicas de planificacin y
programacin, as como su aplicacin en algunos software de
ingeniera.

INDICE DEL CONTENIDO

PLANIFICACION, PROGRAMACION Y CONTROL DE PROYECTOS
PROYECTO
ETAPAS DE UN PROYECTO
PROYECTOS EXTERNOS
PROYECTOS INTERNOS
ORGANIZACIN DE LOS PROYECTOS
OBJETIVOS DEL PROYECTO
GERENCIA DEL PROYECTO
PLANIFICACION DE PROYECTOS
GESTION DEL COSTO
IDENTIFICACION DE ACTIVIDADES
CUANTIFICACION DE LAS ACTIVIDADES
COSTO DEL PROYECTO
ANALISIS DE COSTOS UNITARIOS
PRESUPUESTO
GESTION DEL TIEMPO
DURACION DE LAS ACTIVIDADES O TAREAS
DURACION DE LAS ACTIVIDADES EN FUNCION AL PLAZO DE EJECUCION Y COSTO DEL
PROYECTO
DURAC ION DE LAS ACTIVIDADES TOMANDO EN CUENTA PERIODOS LABORALES
PROGRAMACION DE LA EJECUCION DEL PROYECTO
TECNICAS DE PROGRAMACION DE PROYECTOS
APLICACIN DE LAS TECNICAS DE PROGRMACION
RED CPM UTILIZANDO DIAGRAMAS ADM
RED CPM UTILIZANDO DIAGRAMAS PDM (SOTWARE WINQSB)
DIAGRAMA DE GANNT Y DE RED CON MS PROJECT
TORIAS RECIENTES PARA OPTIMIZAR LA GESTION DE PROYECTOS
LEAN CONSTRUCTION (CONSTRUCCION SIN PERDIDAS)
LAST PLANNER (EL ULTIMO PLANIFICADOR)
TEORIA DE RESTRICCONES
EJEMPLO RESUMEN: PROYECTO CANAL DE CONCRETO
1
2
4
7
8
9
10
11
11
14
14
17
20
26
37
47
48
51
56
60
67
68
81
88
90
90
112
131
142

INDICE DEL CONTENIDO

PROGRAMACION Y CONTROL DE OBRAS CON EL MS PROJECT
INTRODDUCCION AL MS PROJECT
INICIANDO MS PROJECT
CONFIGURACION DE LA VISTA PRINCIPAL
PLAN DE PROYECTO NUEVO
DATOS DEL PROYECTO
DEFINIENDO HORARIOS Y JORNADA LABORAL
FECHA DE INICO DEL PROYECTO
PERIODOS LABORALES
CALENDARIO LABORAL
EJERCICIO RESUMEN
TAREAS DEL PROYECTO
LISTADO DE TAREAS
TAREA REPETITIVA
CUADRO DE INFORMACION DE LA TAREA
EJERCICIO RESUMEN
VINCULO DE TAREAS
EJERCICIO RESUMEN
RECURSOS DEL PROYECTO
HOJA DE RECURSOS
ASIGNACION DE RECURSOS
MANEJO DE LA DURACION ASIGNADA A UNA TAREA
TAREA CON CALENDARIO LABORAL PROPIO
EJERCICIO RESUMEN
GRFICO DE RECURSOS
PRESENTACION DEL PROYECTO
USO DE TAREAS Y USO DE RECURSOS
CUADRO CALENDARIO
DIAGRAMA DE RED
DIAGRAMA GANTT DE SEGUIMIENTO
MENU "VER TABLA"
SEGUIMIENTO DEL PROYECTO
GUARDAR LINEA BASE DEL PROYECTO
PORCENTAJE COMPLETADO DE TAREA
CORTAR TAREAS
HORAS EXTRA
INCRENMENTO DE LA TASA DE UN RECURSO
RECURSO CON DIDTINTAS TASAS DE PAGO
INFORMES DEL PROYECTO
INFORMES
INFORMES VISUALES
INSERCIONES
IMPRESIN
IMPORTACION Y EXPORTACION DE DATOS
EJEMPLO DE CONTROL DE PROYECTOS CON EL MS PROJECT
RECURSO CON CALENDARIO LABORAL PROPIO
SEGUIMIENTO Y LINEA DE BASE
EXPORTACION DEL S10 AL MS PROJECT
165
166
166
168
172
172
173
176
176
179
183
186
186
190
193
195
199
203
207
208
209
212
214
216
222
223
228
229
229
232
232
234
234
235
237
239
241
242
245
245
247
248
251
254
260
260
266
270
Pgina 1

PLANIFICACION,
PROGRAMACIN Y
CONTROL DE
PROYECTOS
Pgina 2

1.0 INTRODUCCION
Los proyectos han existido desde los comienzos de la civilizacin, en el
momento que el hombre decidi establecerse en un determinado lugar para
poder vivir del cultivo de productos, crianza de animales o la pesca, asumi
el control de su destino, es en esta circunstancia que proyecta su desarrollo
a travs de la implementacin de tcnicas nuevas en sus actividades,
construccin de viviendas, establos, crianza de animales, etc.; aqu es
donde nacen los proyectos como un conjunto de ideas que al final alcancen
un objetivo. Es as que podemos inferir que antes de la construccin de las
maravillas de la humanidad, llmense la Gran Muralla China, Machupicchu, El
Canal de Panam, La Represa de las Tres Gargantas etc. Hubo un Proyecto.
2.0 EL PROYECTO
Generalmente el trmino proyecto se relaciona con la idea o el deseo de
hacer algo. El proyecto puede constituirse en una actitud, y en este caso se
relaciona con una idea o una intencin. Tambin puede ser una actividad, en
tal caso se relaciona con un diseo, un esquema o un bosquejo. De cualquier
manera es un proceso de ordenamiento mental que surge de la necesidad
de dar solucin al problema que significa pasar de una situacin actual a
una situacin esperada .
Pgina 3

De manera general el proyecto puede partir de una o varias necesidades:
NECESIDADES DEL
SECTOR O DE LA
INDUSTRIA
AVANCES
TECNOLGICOS
REQUERIMIENTOS
DEL CLIENTE
PROYECTO
REQUERIMIENTOS
LEGALES
NECESIDADES DE
LA INSTITUCIN
Existen muchas interpretaciones del trmino proyecto, las cuales dependen

del punto de vista que se adopte en determinado momento. En diversas
definiciones de proyecto se expresa la idea de ordenamiento de antecedentes
y datos, con el objeto de estimar la viabilidad de realizar determinada accin.
El proyecto tiene como fin satisfacer una necesidad, corriendo el menor
riesgo posible de fracaso, permitiendo el mejor uso de los recursos
disponibles. Existen diversas definiciones de proyectos expresadas por
diferentes autores:
Un proyecto es un modelo de emprendimiento a ser realizado con las
precisiones de recursos, de tiempo de ejecucin y de resultados esperados
(Ibarrolla, 1972).
Un proyecto es la bsqueda de una solucin inteligente al planteamiento
de un problema, tendiente a resolver una necesidad humana (Sapag y
Sapag, 1987).
Un proyecto es un conjunto de medios ejecutados de forma coordinada,
con el propsito de alcanzar un objetivo fijado de antemano (Chervel y Le
Gall, 1991).
Pgina 4

Un proyecto es la compilacin de antecedentes y elementos de diagnstico

que permiten planear, concluir y recomendar las acciones que se deben
llevar a cabo para materializar una idea.
Un proyecto es una propuesta ordenada de acciones que pretenden la
solucin o reduccin de la magnitud de un problema que afecta a un
individuo o grupo de individuos y en la cual se plantea la magnitud,
caractersticas, tipos y periodos de los recursos requeridos para completar la
solucin propuesta dentro de las limitaciones tcnicas, sociales, econmicas
y polticas en las cuales el proyecto se desenvolver.
En relacin a los conceptos anteriores, puede definirse como proyecto a un
conjunto de eventos o actividades secuenciadas, con un principio y
final establecidos, que tienden a alcanzar un objetivo claro.
2.1 ETAPAS DE UN PROYECTO

Desde un punto de vista muy general puede considerarse que todo
proyecto tiene tres grandes etapas:
v Fase de planificacin y programacin.
Se trata de establecer cmo el equipo de trabajo deber satisfacer las
restricciones que se presentan para determinar el costo, la ejecucin y
la planificacin temporal del Proyecto
v Fase de ejecucin.
Representa el conjunto de tareas y actividades que suponen la
realizacin propiamente dicha del proyecto, la ejecucin de la obra de
que se trate. Responde, ante todo, a las caractersticas tcnicas
especficas de cada tipo de proyecto y supone poner en juego y
gestionar los recursos en la forma adecuada para desarrollar la obra en
cuestin. Cada tipo de proyecto responde en este punto a su tecnologa
propia, que es generalmente bien conocida por los tcnicos en la
materia.
v Fase de entrega o puesta en marcha.
Como ya se ha dicho, todo proyecto est destinado a finalizarse en un
plazo predeterminado, culminando en la entrega de la obra al cliente o
la puesta en marcha del sistema desarrollado, comprobando que
funciona adecuadamente y responde a las especificaciones en su
momento aprobadas. Esta fase es tambin muy importante no slo por
representar la culminacin de la operacin sino por las dificultades que
Pgina 5

suele presentar en la prctica, alargndose

provocando retrasos y costos imprevistos
excesivamente
A estas tres grandes etapas es conveniente aadir otras dos que, si bien
pueden incluirse en las ya mencionadas, es preferible nombrarlas de
forma independiente ya que definen un conjunto de actividades que
resultan bsicas para el desarrollo del proyecto:
v Fase de iniciacin.
Definicin de los objetivos del proyecto y de los recursos necesarios
para su ejecucin. Las caractersticas del proyecto implican la
necesidad de una fase o etapa previa destinada a la preparacin del
mismo, fase que tiene una gran trascendencia para la buena marcha
del proyecto y que deber ser especialmente cuidada. Una gran parte
del xito o el fracaso del mismo se determina principalmente en esta
fase preparatoria.
v Fase de control.
Monitorizacin del trabajo realizado analizando cmo el progreso difiere
de lo planificado e iniciando las acciones correctivas que sean
necesarias. Esta fase es crucial para poder alcanzar l,os objetivos
planteados, se requiere de liderazgo, proporcionando directrices a los
recursos humanos, subordinados (incluso subcontratados) para que
hagan su trabajo de forma efectiva y a tiempo.
A continuacin se presentan las diferentes etapas del proyecto en funcin al
ciclo de vida del mismo.
Pgina 6

Estas etapas citadas presentan, sin embargo, caractersticas bastante

diferentes segn se trate de proyectos internos (Administracin Directa) o de
proyectos externos (Contrata). Las principales diferencias aparecen en la
etapa de planificacin.
Haciendo referencia a las tres grandes etapas nombradas al principio,
podemos ver la diferencia entre ambos tipos de proyectos:
Pgina 7

Cuando se abordan proyectos grandes y complejos, la consecucin del

resultado final depende de la realizacin armnica del conjunto de las etapas
pertinentes con ayuda de los medios materiales y humanos requeridos en
cada momento. La concepcin de las fases que han de ejecutarse, el orden
de encadenamiento lgico de las mismas y la estimacin de la naturaleza y
cantidad de recursos a emplear en cada momento, precisan de un
conocimiento profundo de las tecnologas que concurren en el proyecto y de
una experiencia que permita prever y superar las dificultades que en la
prctica suelen aparecer.
PROYECTOS EXTERNOS
En el proyecto externo existen un conjunto de acciones que se relacionan con
la necesidad de presentar una oferta al cliente y lograr la adjudicacin del
contrato en competencia con otras empresas o personas. Si, por la razn que
fuere, el contrato no se consigue el proyecto queda abortado antes de
haberse comenzado y carece de sentido preocuparse de cmo debe ser
gestionado. La exigencia comercial tiene, pues, un carcter prioritario, siendo
la consecucin del contrato paso imprescindible para poder emprender un
proyecto concreto.
Dada la importancia de esta labor comercial y el hecho de que en muchos
casos las personas con un perfil ms tcnico no suelen destacar por sus
aptitudes comerciales, es muy frecuente que la organizacin de la empresas
separen en rganos o personas diferentes la tarea de realizar y negociar la
oferta de la labor de dirigir y ejecutar el proyecto. Y es aqu donde surge el
primer conflicto, pues el comercial, en su fin de obtener el contrato, puede
ofrecer una serie de condiciones y seguridades que posteriormente el tcnico
considerar imposibles de respetar.
Este antagonismo entre las facetas tcnica y comercial de la oferta nos
presenta la primera dificultad clara a superar, pues sta radica precisamente
en que la oferta tiene inevitablemente la doble caracterstica de documento
tcnico y comercial. Tan negativo es realizar una oferta excepcional desde el
punto de vista tcnico y no conseguir el contrato, como ofrecer condiciones
insuperables para hacerse con l y luego no poder respetarlo.
Como se ha dicho, la oferta tiene ante todo una finalidad comercial. Ello
implica la necesidad de respetar al menos los siguientes principios:
Captar bien el inters y la necesidad del cliente.

Ofrecer lo que el cliente pide pero sin olvidar orientarle hacia lo que
creemos que necesita o lo que sera conveniente ofrecerle.
Hacer una oferta clara, atractiva para el cliente, bien concebida y
presentada, completa.
Pgina 8

Dedicar el tiempo y el cuidado precisos para garantizar la calidad de la

oferta.
Sintonizar con el inters, la terminologa y la mentalidad del cliente.
Destacar las ventajas de nuestra propuesta y los aspectos positivos
que puedan interesar al cliente.
Aportar todos los elementos que puedan enriquecer la oferta y dar
confianza al cliente: fotografas, esquemas, referencias, ejemplos,
muestras,etc.
Toda oferta supone en el caso de un proyecto imaginar el resultado
final de la obra, los recursos que va a ser necesario emplear y,
consecuentemente, la solucin tcnica que se va a desarrollar. El plazo
de realizacin, presupuesto, calidades, etc. sern precisamente
consecuencia de esa solucin tcnica concebida.
Desde el punto de vista tcnico, tambin es aconsejable seguir una serie

de normas o principios a la hora de elaborar la oferta:
Incluir una solucin tcnicamente correcta, viable y coherente con las

necesidades del cliente.
Concretar suficientemente las especificaciones tcnicas que habr de
respetar la obra y que permitirn controlar su calidad.
Aadir los planos o documentos necesarios para identificar claramente
las caractersticas de la obra ( de ser necesario).
Contemplar todos los datos importantes que el cliente precisa para
poder tomar una decisin: calidades, plazos, costos, formas de pago,
aportacin a efectuar por el propio cliente, garantas.
Identificar con claridad los compromisos que se adquieren
mutuamente.
Es verdad que hacer bien una oferta lleva tiempo y dinero, pero se debe
entender como una inversin muy rentable, ya que lo que ahora se gaste
ms tarde se ahorrar con creces en conflictos y en prdidas imprevistas.
PROYECTOS INTERNOS
Lgicamente, en los proyectos internos no se presenta la necesidad de
realizar una oferta previa y redactar un contrato formal, ms s es
conveniente analizar detenidamente el proyecto, con sus diversos grados de
necesidad, con las diversas opciones tcnicas existentes, contemplando si se
dispone de los recursos financieros y humanos precisos. Tambin resulta
aconsejable en estos casos que la formulacin del proyecto, una vez
adoptadas las decisiones previas, se refleje en un documento que, pudiendo
ser simple y breve, recoja con claridad los objetivos del proyecto.
Pgina 9

10
ORGANIZACIN DE LOS PROYECTOS

A continuacin se presenta un organigrama de la organizacin que presenta
los proyectos desde su concepcin hasta su puesta en marcha, segn sea el
caso para proyectos privados o pblicos:
Proyectos Privados:
PROMOTOR
PROYECTISTA
DIRECCIN FACULTATIVA
CONTRATISTA
PROFESIONAL RESPONSABLE
TCNICOS
ADMINISTRATIVOS
OBRA
Proyectos Pblicos
MINISTERIO DE ECONOMIA
Y FINANZAS
OFICINA DE
PROGRAMACION E
INVERSIONES
UNIDAD FORMULADORA
DE PROYECTOS
LIQUIDACIN DE OBRAS
PROYECTO DEFINITIVO
EXPEDIENTE TECNICO
UNIDAD EJECUTORA
DIVISION DE OBRAS
Pgina 10

11
2.2 OBJETIVOS DEL PROYECTO

El objetivo del proyecto es siempre triple. No basta con conseguir uno o dos
objetivos, ni hay que dar ms importancia a uno o a otro.
COSTO
RESULTADO
El primer objetivo es el resultado final de proyecto, es decir, la obra que
se quiere realizar y que supone el origen y justificacin del proyecto, por
lo que puede considerarse el objetivo ms importante y significativo.
COSTO
En el caso de proyectos externos, el objetivo de costo suele estar definido
y tiene una importancia grande. Normalmente existe un contrato, y el
contratista deber respetarlo o tendr dificultades posteriores. En
proyectos internos es frecuente que el objetivo de costo no figure en
forma explcita, algo que se debe intentar reducir.
PLAZO
El plazo es el objetivo que ms fcilmente se deteriora, convirtindose as
en el que mejor mide el grado de calidad de gestin y planificacin del
proyecto. A menudo se piensa que el plazo de realizacin de un proyecto
no debe valorarse excesivamente, puesto que es algo que "casi nunca se
respeta". Pero hay proyectos en los que este objetivo se convierte en el
ms importante. Qu pasara si en el estadio Garcilaso del Cusco se
jugase la Copa Amrica y se decide hacer una serie de mejoras en las
instalaciones y las obras en la no estuvieran terminadas para la fecha del
partido?.
El aspecto triangular de los objetivos se refuerza por la necesidad de
coherencia y proporcin entre los mismos. Los tres son inseparables y
Pgina 11

12
forman un sistema en el que cada modificacin de cada una de las partes

afecta a las restantes.
CUARTO OBJETIVO
Hoy en da se introduce un cuarto elemento de gran inters: la
satisfaccin del usuario. Con ello se quiere indicar la importancia de que el
proyecto satisfaga las expectativas de ste. Un proyecto que cumpla las
especificaciones, se realice en tiempo y dentro del presupuesto pero que
no deje satisfecho al cliente no cumple sus objetivos.
3.0 GERENCIA DEL PROYECTO

Antes de comenzar con la ejecucin de un proyecto cualquiera es comn que
surjan las siguientes interrogantes: Qu es lo que har?, Cmo lo har?, Cunto
invertir? Dnde lo har?; la respuesta a estas interrogantes est dada por una
serie de metodologas y procesos conocidos como Gerencia o Administracin de
Proyectos, es as que podemos citar:
Planificar: "qu", "cunto" y "cmo" debe ser hecho es determinar el

camino a seguir y los mtodos de ejecucin a emplear en un proyecto es
pensar para no equivocarse y tener que corregir despus, es hacer bien en la
primera vez dimensionando en calidad y cantidad los recursos necesarios a la
ejecucin de la tarea, incluyendo la divisin, duracin y concatenacin de las
diferentes etapas.
Programar: se refiere al "cundo" debe ser hecho aquello que fue
planificado. Se trata de racionalizar los recursos disponibles dentro del
compromiso de calidad, plazo y costo.
Controlar: "qu", "cmo" y "cundo" est realmente terminado. Esta
fase es para evitar que las diversas actividades se desven de la calidad,
cantidad, costo y plazo previstos, inclusive que el flujo de pagos se
mantenga dentro del cronograma financiero.
Calidad: esta fase sirve para atender las necesidades del usuario a un costo
mnimo y dentro de los plazos previstos. Exige normalizacin explcita,
confiabilidad, estandarizacin de soluciones y repeticiones.
3.1 PLANIFICACION DE PROYECTOS

Planificacin es la formulacin de un curso de accin que sirva de gua para
la realizacin del proyecto, es as que se debe elaborar un plan de trabajo
escrito en el que se identifique el trabajo que necesita hacerse, quin va a
hacerlo, cundo debe hacerse y cmo debe hacerse, y bajo que costos.
Adems de esto, es necesario tambin conocer las condiciones presentes en
la zona donde se ejecutar el proyecto (condiciones climticas, los posibles
Pgina 12

13
centros de obtencin de materiales, la mejor forma de obtener la mano de

obra, los medios de transporte presentes, entre otros factores).
Es importante determinar en este plan los eventos relevantes, as como las
posibles restricciones y limitaciones que pudieran presentarse durante el
desarrollo del proyecto, puesto que si se les tiene perfectamente
identificadas, se podr tomar las decisiones a tiempo y solucionar en forma
ptima los problemas que se susciten. Adems de identificar los procesos
constructivos de difcil ejecucin.
VENTAJAS DE LA PLANIFICACION
Divide el trabajo en actividades induciendo a la verificacin de que tal

divisin sea completa y que las actividades estn vinculadas entre si en
secuencia lgica. Todos los responsables se familiarizan con el objetivo del
proyecto de ingeniera.
Pone en evidencia las interferencias entre actividades
Define responsabilidades de personas o sectores para atender los

diferentes requisitos y plazos.
Evita mayores atrasos al detectar desvos de lo previsto a travs de los

controles, permitiendo de este modo ejecutar pequeas correcciones
tempranas.
Facilita el control por excepcin al concentrar la atencin de la gerencia

del proyecto en un nmero reducido de actividades (camino crtico).
Normalmente no ms del 10% del total de las actividades de un proyecto
de ingeniera son crticas. Acelerar las otras es antieconmico.
Racionaliza los recursos de acuerdo con la disponibilidad de los mismos
Aumenta el nmero de informaciones disponibles para la toma de

decisiones
Facilita la comunicacin entre las partes vinculadas al proyecto
En un modo general, aumenta la eficiencia, la eficacia y la rentabilidad del

proyecto pues las soluciones adoptadas han sido analizadas por un equipo
poli sectorial, por evitar trabajos repetidos y por la minimizacin de los
plazos.
Por otro lado exige familiaridad de los participantes con la metodologa.
En base a los conceptos anteriores se establece que la planificacin de un

proyecto de construccin requiere de un conjunto de profesionales
Pgina 13

14
especialistas en cada tema, es decir se requerir por lo menos un profesional

con conocimiento y manejo de tcnicas de Planificacin y Programacin de
proyectos, otro especializado en el manejo de Costos y Presupuestos y
finalmente un profesional con la experiencia necesaria en Construccin;
dicho esto se procede a presentar los pasos a seguir para garantizar una
ptima Ejecucin del proyecto.
PLANIFICADOR Y PROGRAMADOR DE OBRAS
ESPECIALISTA EN COSTOS Y PRESUPUESTOS
PROFESIONAL CON EXPERIENCIA CONSTRUCTIVA
EJECUCIN Y CONCLUSION PTIMAS DEL PROYECTO
Pgina 14

15
PLANIFICACION
1.0 GESTION DEL COSTO
IDENTIFICACION DE ACTIVIDADES
En la etapa de planificacin , el primer paso es tratar de responder al QUE
es decir, que actividades debemos realizar para concretar nuestro proyecto,
la forma ms adecuada de dar respuesta a esta interrogante es establecer
un listado de actividades o Partidas componentes del Proyecto, lo que se
conoce como una Estructura de Descomposicin de Trabajo (EDT).
Una EDT es una presentacin simple y organizada del trabajo requerido para
completar el proyecto. Existen muchas maneras de organizar la presentacin
de este trabajo. Por ejemplo, se puede organizar de acuerdo a las fases del
ciclo de vida del proyecto (Inicio, Planificacin, Ejecucin, Control y Cierre),
mostrando cada fase como un elemento del nivel ms alto. Otra forma de
organizarla es teniendo en cuenta las responsabilidades funcionales.
Una forma de representar los conceptos anteriores podra responderse en el
grfico siguiente:
Cmo se come un elefante?
En partecitas !
Suficientemente pequeas
que quepan en el plato y lo
suficientemente
grandes
que no indigesten
Un ejemplo de una EDT para pintar una habitacin:
Preparar materiales
o Comprar pintura
o Comprar una escalera
o Comprar brochas y rodillos
o Comprar eliminador de papel tapiz
Preparar la habitacin
o Quitar el papel tapiz viejo
o Quitar la decoracin desmontable
o Cubrir el piso con papel peridico viejo
Pgina 15

16
Cubrir los interruptores de la luz con cinta

Cubrir los muebles con sbanas
Pintar la habitacin
Limpiar la habitacin
o Desechar o guardar la pintura sobrante
o Limpiar las brochas y rodillos
o Desechar los peridicos
o Quitar las sbanas
o
o
Algo importante de recordar es que el listado de actividades documenta el

alcance del proyecto, no su plan de ejecucin; por ejemplo en la construccin
de un muro de concreto existe una partida que se llama Acero de refuerzo ,
para fines de presupuesto en la EDT se considera sta como una sola
partida, sin embargo con fines de programar la ejecucin de los trabajos,
sta debe descomponerse de acuerdo a las actividades constructivas que se
desarrollarn, como son
armado del acero de refuerzo y colocado del
acero de refuerzo .
EN EL
presupuesto del
EXPEDIENTE
CON EDT en la
programacin
No existen especificaciones tericas acerca del alto o ancho de una EDT. El

contexto prctico determina si la EDT es muy general o demasiado detallada.
En la gestin de proyectos no se trata tanto de enfocarse en realizar el
trabajo, como de monitorizarlo, de tal forma que se aseguren los resultados
planificados.
Es por eso que un buen consejo para crear una EDT es que sea lo
suficientemente detallada como para poder asignar una parte del trabajo a
un tercero, y que su estado se monitorice adecuadamente. Por eso una
buena medida prctica de la profundidad que debe alcanzar la EDT es
preguntarse si el nivel al que se ha llegado permite definir con claridad las
variables tiempo y costo. Si an no se pueden determinar en el nivel en que
se est, deber subdividirse an ms. Este trabajo asignado podra
convertirse en una nueva EDT subalterna de la anterior.
Pgina 16

17
Generalmente una EDT no debe tener ms de 100 o 200 elementos

terminales (si parece que se requieren ms, se deberan utilizar
subproyectos). Una EDT debera tener 3 o 4 niveles de profundidad, y cada
nivel debera tener entre 5 y 9 elementos de ancho. stas sugerencias se
derivan de los siguientes hechos:
1. La capacidad de memoria a corto plazo est restringida a entre 5 y 9
elementos.
2. Teniendo un tiempo fijo para planear el proyecto, a mayor cantidad de
elementos terminales, habr menor tiempo para prestar atencin a
cada uno de ellos. En consecuencia, los estimados son menos
pensados.
Es conveniente y bastante comn la prctica de usar, en proyectos medianos
y grandes, un sistema de cdigo jerrquico, asignando un cdigo a cada
entrada de la EDT. Por ejemplo, una entrada del nivel ms alto puede tener
un cdigo como 1, 2, o 3, y las entradas bajo la entrada 1 pueden tener
cdigos como 1.1, 1.2, 1.3, etc. Ejemplo:
Pgina 17

18
v EJEMPLO N1
PROYECTO: CONSTRUCCION DE UN CANAL DE CONCRETO
Con fines didcticos, utilizaremos como ejemplo este proyecto, se
trata de construir un canal de agua el mismo que ser fabricado con
concreto, entonces el primer paso a seguir es establecer un esquema
de las actividades necesarias para poder construir nuestro canal.
1
1.1
2
2.1
3
3.1
3.2
3.3
OBRAS PRELIMINARES
TRAZO Y REPLANTEO
MOVIMIENTO DE TIERRAS
EXCAVACION
ESTRUCTURAS
ENCOFRADO Y DESENCOFRADO
VACIADO DE CONCRETO
CURADO
CUANTIFICACION DE LAS ACTIVIDADES

En esta etapa de la planificacin del proyecto, el objetivo es responder al
CUANTO , es decir una vez identificadas las actividades necesarias, el paso
siguiente es determinar qu cantidad de elementos debemos construir,
fabricar, producir, etc. Para esto el primer paso es determinar una unidad de
cuantificacin, sta puede obedecer a aspectos dimensionales, comerciales o
normados, posteriormente se elabora una Hoja de Metrados:
Ejemplos para cada caso:
Excavacin de Zanjas:
La cuantificacin para esta actividad podra realizarse en funcin a la
dimensin de la zanja a excavar, supongamos que la longitud de la
zanja es 30 m y la seccin de la misma es la siguiente:
0 .8 0 0 0 m
1.2000m
Pgina 18

19
Entonces la unidad de la partida sera el metro cbico porque se

presentan tres dimensiones y la cantidad total de excavacin sera de
28 m3 tal como se muestra a continuacin:
1.0 EXCAVACION MANUAL DE ZANJA

DESCRIPCION
ZONA I
UND CANT
m3
MEDIDAS
PARCIAL TOTAL
LARGO ANCHO ALTO
30.00 1.20
0.80 28.80 28.80
TOTAL METRADO
28.80
Aparatos Sanitarios:
La cuantificacin para esta actividad podra realizarse en funcin a la
situacin comercial, establecindose como unidad la Pieza.
2.0 COLOCACION DE APARATOS SANITARIOS
DESCRIPCION
UND CANT
ZONA I
PIEZA 12
MEDIDAS
PARCIAL TOTAL
LARGO ANCHO ALTO
12.00 12.00
TOTAL METRADO
12.00
Acero de Refuerzo
En este caso existe una norma que preestablece la unidad para la
cuantificacin en (Kg), a pesar que la unidad comercial es la (varilla);
por lo que es necesario convertir el metrado que est en metros a kg.
03.00 ACERO CORRUGADO FY=4200 KG/CM2 3/8"

DESCRIPCION
Calle Sucre
MEDIDAS
UND CANTIDAD
SECCION m FACT. (3/8")
53
0.65
0.56
kg
PARCIAL TOTAL
19.29 19.29
TOTAL METRADO
19.29
Pgina 19

20
v EJEMPLO N2
Continuando con el mismo proyecto, utilizado como ejemplo, se
presenta la hoja de metrados:
HOJA DE METRADOS
1.1 TRAZO Y REPLANTEO
TRAMO1
TRAMO2
TRAMO3
UND
m2
m2
m2
LARGO (m) ANCHO (m)

200
0.6
200
0.6
200
0.6
TOTAL METRADO (m2)
SUB TOTAL
1.2 EXCAVACION
TRAMO1
TRAMO2
TRAMO3
UND
m3
m3
m3
LARGO (m) ANCHO (m) ALTO(m)

200
0.6
200
0.6
200
0.6
TOTAL METRADO (m3)
SUB TOTAL
1.2 EXCAVACION
TRAMO1
TRAMO2
TRAMO3
UND
m3
m3
m3

200
0.6
200
0.6
200
0.6
TOTAL METRADO (m3)
2.1 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO

UND
TRAMO1
m2
TRAMO2
m2
TRAMO3
m2

200
200
200
TOTAL METRADO (m2)
2.2 VACIADO DE CONCRETOUND

TRAMO1
m3
TRAMO2
m3
m3
TRAMO3

200
0.15
200
0.15
200
0.15
TOTAL METRADO (m3)
2.3 CURADO
TRAMO1
TRAMO2
TRAMO3
LARGO (m) ANCHO (m)

200
200
200
TOTAL METRADO (m2)
UND
m
m
m
120
120
120
360
0.5
0.5
0.5
60
60
60
180
SUB TOTAL
0.5
0.5
0.5
60
60
60
180
SUB TOTAL
1.6
1.6
1.6
320
320
320
960
SUB TOTAL
1.3
1.3
1.3
39
39
39
117
SUB TOTAL
200
200
200
600
Pgina 20

21
COSTO DEL PROYECTO

El costo del Proyecto viene a ser la inversin de dinero que debe hacerse
para solventar los gastos generados por la adquisicin
de materiales,
insumos, contratacin de
mano de obra, equipo y otros servicios de
terceros, as como los gastos de orden administrativo generados para
concretar el proyecto en s.
TIPOS DE COSTOS
Es necesario clasificar los costos de acuerdo a categoras o grupos, de
manera tal que posean ciertas caractersticas comunes para poder realizar
los clculos, el anlisis y presentar la informacin que puede ser utilizada
para la toma de decisiones.
Clasificacin segn la funcin que cumplen

Costos de Produccin Son los que permiten obtener determinados bienes a
partir de otros, mediante el empleo de un proceso de transformacin. Por
ejemplo:
Costo de la materia prima y materiales que intervienen en el proceso

productivo
Sueldos y cargas sociales del personal de produccin.
Depreciaciones del equipo productivo.
Costo de los Servicios Pblicos que intervienen en el proceso productivo.
Costo de envases y embalajes.
Costos de almacenamiento, depsito y expedicin.
Costo de Comercializacin Es el costo que posibilita el proceso de venta

de los bienes o servicios a los clientes. Por ejemplo
Sueldos y cargas sociales del personal del rea comercial.

Comisiones sobre ventas.
Fletes, hasta el lugar de destino de la mercadera.
Seguros por el transporte de mercadera.
Promocin y Publicidad.
Servicios tcnicos y garantas de post-ventas.
Costo de Administracin Son aquellos costos necesarios para la gestin del

negocio. Por ejemplo:
Sueldos y cargas sociales del personal del rea administrativa y general

de la empresa
Honorarios pagados por servicios profesionales.
Pgina 21

22
Servicios Pblicos correspondientes al rea administrativa.

Alquiler de oficina.
Papelera e insumos propios de la administracin
Costo de financiacin Es el correspondiente a la obtencin de fondos

aplicados al negocio. Por ejemplo:
Intereses pagados por prstamos.

Comisiones y otros gastos bancarios.
Impuestos derivados de las transacciones financieras.
Clasificacin segn su grado de variabilidad

Esta clasificacin es importante para la realizacin de estudios de
planificacin y control de operaciones. Est vinculado con las variaciones o
no de los costos, segn los niveles de actividad.
Costos Fijos Son aquellos costos cuyo importe permanece constante,
independiente del nivel de actividad de la empresa. Se pueden identificar y
llamar como costos de "mantener la empresa abierta", de manera tal que se
realice o no la produccin, se venda o no la mercadera o servicio, dichos
costos igual deben ser solventados por la empresa. Por ejemplo:
Alquileres
Amortizaciones o depreciaciones
Seguros
Impuestos fijos
Servicios Pblicos (Luz, TE., Gas, etc.)
Sueldo y cargas sociales de encargados, supervisores, gerentes, etc.
Costos Variables Son aquellos costos que varan en forma proporcional, de

acuerdo al nivel de produccin o actividad de la empresa. Son los costos por
"producir" o "vender". Por ejemplo:
Mano de obra directa (a destajo, por produccin o por tanto).

Materias Primas directas.
Materiales e Insumos directos.
Impuestos especficos.
Envases, Embalajes y etiquetas.
Comisiones sobre ventas.
Clasificacin segn su asignacin

Costos Directos Son aquellos costos que se asigna directamente a una
unidad de produccin. Por lo general se asimilan a los costos variables.
Costos Indirectos son aquellos costos que se realizan para operar toda la
empresa, y no estn intervienen directamente en el producto o servicio. Por
Pgina 22

23
ejemplo: los salarios del personal de ventas, el sueldo del dueo de la

empresa, empleados administrativos, alquiler del local, telfono, electricidad,
internet, inters de un prstamo, materiales de limpieza, entre otros.
Clasificacin segn su comportamiento
Costo Variable Unitario Es el costo que se asigna directamente a cada
unidad de producto. Comprende la unidad de cada materia prima o
materiales utilizados para fabricar una unidad de producto terminado, as
como la unidad de mano de obra directa, la unidad de envases y embalajes,
la unidad de comisin por ventas, etc.
Costo Variable Total Es el costo que resulta de multiplicar el costo variable
unitario por la cantidad de productos fabricados o servicios vendidos en un
perodo determinado; sea ste mensual, anual o cualquier otra periodicidad.
La frmula del costo variable total es la siguiente:
Costo Variable Total = Costo Variable Unitario X Cantidad
Para el anlisis de los costos variables, se parte de los valores unitarios para
llegar a los valores totales.
En los costos fijos el proceso es inverso, se parte de los costos fijos totales
para llegar a los costos fijos unitarios.
Costo Fijo Total Es la suma de todos los costos fijos de la empresa
Costo Fijo Unitario Es el costo fijo total dividido por la cantidad de
productos fabricados o servicios brindados.
Costo fijo Unitario = Costo Fijo Total / Cantidad
Costo Total Es la suma del Costo Variable ms el Costo Fijo.
expresar en Valores Unitarios o en Valores Totales
Se puede
Costo Total unitario = Costo Variable unitario + Costo Fijo unitario

Costo Total = Costo Variable Total + Costo Fijo Total
En resumen el costo de Ejecucin de un Proyecto est en funcin a los costos
directos y los costos indirectos, es decir los costos que generarn cada una
de las partidas
y los costos administrativos, es as que es de vital
importancia tanto en la etapa de elaboracin del expediente Tcnico, como
en la ejecucin de las obras el manejo de los costos, si estos no son
planteados o formulados adecuadamente antes de la ejecucin conllevarn a
que el proyecto presente serias dificultades durante la ejecucin.
Pgina 23

24

Con la finalidad de presupuestar el costo Directo del proyecto es necesario
realizar un anlisis del costo por unidad de cada elemento o partida
componente del mismo tomando en cuenta las cantidades requeridas de
insumos, horas de trabajo de mano de obra y de equipo.
El procedimiento para su elaboracin es el siguiente:
Primero: Establecer la unidad en la que se analizar la partida,
es decir si pintamos una pared la unidad ser el metro cuadrado m2, si
construimos un muro de concreto, la unidad puede ser el metro cbico,
metro cuadrado o el metro.
Pintado de pared
Muro de Concreto
Muro de Concreto
Unidad: m2
Unidad: m3
Unidad: m2
Es necesario que esta unidad sea la misma que se estableci en la Hoja

de Metrados.
Segundo: Identificar los componentes necesarios para la
ejecucin de la partida, esta etapa es crucial, de aqu depende una
buena o mala formulacin del presupuesto; es necesario diferenciar los
recursos del Tipo Trabajo (Mano de obra y equipo) de los recursos
materiales (insumos necesarios).
RECURSOS TIPO TRABAJO

Estn compuestos por la mano de obra y equipo, son los que
suministran el esfuerzo para la conclusin de las partidas, la
cantidad de horas de trabajo necesarias, para el anlisis, de
estos recursos depende por lo general de la productividad de los
mismos.
Produccin.- Viene a ser la cantidad de elementos fabricados,
construidos, etc.
Ejemplo: 2 puertas, 7 metros cbicos de concreto, etc.
Productividad o Rendimiento .- Viene a ser la relacin
existente entre la produccin y una escala temporal, en funcin a
los recursos empleados.
Ejemplo:
Pgina 24

25
2 puertas / semana, con un carpintero y 20 pies 2 de

madera,
7 m3 concreto / da, con un operario, 2 oficiales, 8 peones,

una mezcladora de c y cierta cantidad de insumos
materiales
Para poder elaborar un listado de los recursos tipo trabajo,

necesarios para construir o fabricar una unidad, es conveniente
antes manejar los siguientes conceptos utilizados en el sector
construccin.
Operarios.- personal calificado primera y mayor categora se
encuentran los albailes, carpinteros, ferreros, pintores,
electricistas, gasfiteros, plomeros, almaceneros, chferes,
maquinistas cuando desempean las funciones de operarios
mezcladores, concreteros y wincheros, mecnicos y todos los
calificados en una especialidad del ramo como los que se dedican
a la construccin de puentes, caminos y tneles.
Ayudantes u oficiales.- En la Ayudantes u oficiales son los
trabajadores que se desempean como ayudantes de los
operarios en calidad de auxiliares de ellos por no haber alcanzado
calificacin en la especialidad.
Peones.- Los peones son los trabajadores no calificados que son
ocupados en diversas tareas de la actividad constructora.
Para determinar la productividad
apelar a experiencias anteriores o
si stas se realizaron en el mismo
ambientales, el mismo nmero de
de los recursos es necesario

similares tomando en cuenta,
lugar, las mismas condiciones
horas de trabajo, etc.
Utilizando como ejemplo el caso de fabricacin de concreto,

supongamos que no se cuenta con experiencia propia, entonces
al consultar a un profesional que si la tiene, nos indica que
utilizando un operador en la mezcladora de concreto, un Operario
que dirige el vaciado, tres ayudantes y ocho peones lograron
fabricar 10 m3 de concreto en un da.
2 OPERARIOS + 3 AYUDANTES + 8 PEONES + 1 MEZCLADORA DE 9 P3 PREPARAN Y COLOCAN 10 m3 DE CONCRETO EN 1 DIA

Pgina 25

26
Entonces lo primero que se debe evaluar es si las condiciones de

trabajo sern similares en nuestro proyecto, es decir puede que
se nos est dando un rendimiento de un vaciado de concreto
que se hizo en un nivel superior de edificacin, el tipo de
estructura y de mezcladora, etc. adems debemos verificar el
nmero de horas que se trabaj en el da ya que nuestro anlisis
debe realizarse para una jornada laboral estndar de ocho horas.
Con todas estas consideraciones podemos realizar un ajuste
conveniente a la productividad de los recursos.
2 OPERARIOS + 3 AYUDANTES + 8 PEONES + 1 MEZCLADORA DE 9 P3 PREPARAN Y COLOCAN 10 m3 DE CONCRETO EN UN DIA DE 8 HORAS

RECURSOS MATERIALES
Estn compuestos por todos los insumos necesarios para
construir una unidad, estas cantidades deben responder a un
anlisis previo donde se calcule las cantidades por unidad de
elemento fabricado o construido.
Siguiendo con el ejemplo del vaciado de concreto, para la
dosificacin de los materiales componentes se supone que
previamente se desarrollo un diseo de mezclas obtenindose los
siguientes resultados:
dosificacin por pie3 (bolsa)

1
2
3
26
cemento
A. Fino
A.grueso
agua (lt)
Es aqu donde es importante haber definido previamente la

unidad de la partida, tomando en cuenta que la unidad elegida
fue el m3, debemos calcular la cantidad de materiales que
entrarn en 1 m3 de concreto:
Para el cemento:
Volumen de concreto = 1 m3
Pgina 26

27
Sumatoria de las dosificaciones: (1+2+3) = 6

Entonces dividimos:
1m3 / 6 = 0.167 m3
Luego 1m3 equivale a 35.315 pies cbicos

Entonces n de bolsas de cemento por m3= 0.167 * 35.31 = 6
bolsas.
Para el agregado fino:
(1 m3 * dosificacin Afino) / (1+2+3) = 2 / 6 = 0.33 m3 de A.F.
Para el agregado Grueso:
(1 m3 * dosific. AGrueso / (1+2+3) = 3 / 6 = 0.5 m3 de A.G.
A estos resultados debemos multiplicarlos por un factor que tome
en cuenta que el volumen del cemento se pierde en el mezclado,
los desperdicios, etc. Por lo general este valor flucta entre 1.25
y 1.5.
Adoptamos 1.5 entonces las cantidades de materiales por m3
sern:
Para el agua:
26 litros por bolsa, entonces para 9 bolsas: 234 litros por m3 de
concreto.
HERRAMIENTAS MANUALES
Representa un porcentaje de la mano de obra, por lo general se
le considera el 3 %.
Una vez explicado todo lo anterior se procede a colocar todos los datos
obtenidos y determinados:
Pgina 27

28
PARTIDA: VACIADO DE CONCRETO

RENDIMIENTO
MANO DE OBRA Y EQUIPO
OPERARIO
OFICIAL
PEON
MEZCLADORA DE CONCRETO 9 P3
MATERIALES
CEMENTO
ARENA
PIEDRA CHANCADA
AGUA
HERRAMIENTAS MANUALES
H.M.
8 m3/DA
UNID
h.h
h.h
h.h
h.m
UNIDAD
m3
CUADRILLA CANTIDAD COSTO
2
3
8
1
BOLSAS
m3
m3
LITROS
3% M.O.
COSTO TOTAL
9.000
0.500
0.750
234.000
0.030
TOTAL
Es necesario aclarar que los valores que aparecen en la columna cuadrilla

corresponden a las cantidades de cada uno de los trabajadores que
producan 8 m3 de concreto, mientras en la columna cantidad aparecen las
cantidades para cada uno de los insumos necesarios para fabricar 1 m3 de
concreto.
Posteriormente procedemos a calcular la cantidad de horas hombre y horas
mquina necesarias para producir 1 m3 de concreto, para ello hacemos uso
del rendimiento y de los valores de la cuadrilla .
Cant. h.h. Operario= (n de trabajadores * horas trabajadas)

Cantidad Avanzada.
= (2 * 8) / 10
= 1.6 h.h. de operario para 1
m3.
Cant. h.h. Oficial: (3 * 8) / 10 = 2.4 h.h de oficial para 1 m3.
Cant. h.h. Pen = (8 * 8) / 10 = 6.4 h.h de pen para 1 m3
Cant. h.m. Mezcladora = (n de mquinas * horas trabajadas)

Cantidad Avanzada.
= (1 * 8) / 10 = 0.8 h.m. de mezcladora Para 1m3 de concreto
Luego colocamos los resultados en el cuadro:
Pgina 28

29
Finalmente procedemos a colocar los costos por unidad, es decir el costo de

la hora hombre, hora mquina, bolsa de cemento, etc.
Es de suma importancia aclarar que el proceso es diferente para proyectos
internos y externos, en el caso de los Internos se coloca para los insumos y
equipo los precios de mercado es decir incluyendo el I.G.V. (impuesto
general a las ventas); en el caso de los externos se descuenta este valor
debido a que el IGV se considerar al final del presupuesto conjuntamente
con los Gastos Generales, Gastos de supervisin, Gastos de Liquidacin y la
Utilidad. Para nuestro ejemplo se colocaron los precios de mercado.
Pgina 29
30

De esta manera multiplicando el costo de una unidad de concreto por la

cantidad resultante del metrado obtenemos el costo directo de la partida
vaciado de concreto , esta es la forma de presupuestar todas las partidas.
De forma similar se presentan a manera de ejemplo otros casos de partidas
para realizar el anlisis de costo Unitario:
Ejemplo
Suponemos que deseamos realizar un anlisis de costo unitario para la
partida Piso de parquet, por lo que recurrimos a profesionales que
tienen experiencia en esta actividad y nos brindan la siguiente
informacin:
o 1 Operario y 0.5 pen colocan 8 m2 de piso de parquet en una
jornada de 8 horas de trabajo.
o 1 Operario y 1 pulidora pulen 20 m2 de piso en una jornada de 8
horas de trabajo.
Entonces con esta informacin procedemos a elaborar nuestro anlisis
de costo unitario, con fines didcticos para este ejemplo slo nos
abocaremos a los recursos del tipo trabajo, aclarando que para un
proyecto real se deben considerar los recursos materiales y
herramientas manuales. Seguimos con los siguientes pasos:
o Primero identificamos que tenemos dos datos de productividad o
rendimiento, uno es el del colocado que tiene su propia cuadrilla
de trabajo y otro es el de pulido que tambin tiene su propia
cuadrilla, entonces como la actividad principal es el colocado de
parquet, el rendimiento que manda en nuestro anlisis ser de
8 m2/dia:
PARTIDA: COLOCACION DE PISO DE PARQUET, INCLUYE PULIDO

RENDIMIENTO
8 m2/DA
UNID
CUADRILLA
UNIDAD
CANTIDAD
m2
COSTO
COSTO TOTAL
TOTAL
0.0
o Posteriormente colocamos los nombres de los recursos de mano

de obra y equipo:
Pgina 30
31


RENDIMIENTO
OPERARIO
PEON
PULIDORA
8 m2/DA
UNID
h.h.
h.h.
h.m.
CUADRILLA
UNIDAD
CANTIDAD
m2
COSTO
COSTO TOTAL
TOTAL
o Ahora bien, sabemos que el rendimiento de 8 m2 / da
corresponde al trabajo en el colocado de una cuadrilla
compuesta por 1 operario y 0.5 pen (significa que el pen slo
trabaja 4 horas de las 8 que es la jornada), entonces ser
necesario calcular la cuadrilla de trabajo del pulido para este
valor de rendimiento:
1 operario + 1 pulidora pulen
X operario + X pulidora pulirn
20 m2 al da (8 horas)
Resolviendo la regla de tres obtenemos:

0.4 operario + 0.4 pulidora pulirn
Para entender que significa este valor, debemos analizar que:

1 operario es igual a 8 horas de trabajo
0.4 operario es a x horas de trabajo
Entonces resolviendo la regla de tres resulta:
0.4 operario es a 3.2 horas de trabajo, lo que aparentemente nos
alcanza un valor irreal que nos traer problemas, porque no es
posible presupuestar dinero para pagar 3.2 horas de trabajo, por
lo que siempre es recomendable redondear estos valores a horas
enteras (siempre al superior).
3.2 horas redondeadas al superior equivalen a 4 horas de
trabajo al da de 1 operario mas 1 pulidora en pulido de piso
de parquet, para una produccin de 8 m2
1 operario + 1 pulidora pulen
Como los rendimientos siempre deben ser para das de 8 horas

volvemos a aplicar una regla de tres y obtenemos:
Pgina 31
32

0.5 operario + 0.5 pulidora pulen
Entonces finalmente conocemos las cuadrillas que rinden 8 m2 en

colocado y pulido de piso de parquet:
1 operario + 0.5 pen colocan
0.5 operario + 0.5 pulidora pulen
Por lo que colocamos los valores sumados en la columna

cuadrilla de nuestro anlisis de costo unitario:

RENDIMIENTO
OPERARIO
PEON
PULIDORA
8 m2/DA
UNID
h.h.
h.h.
h.m.
CUADRILLA
1.5
0.5
0.5
UNIDAD
CANTIDAD
m2
COSTO
COSTO TOTAL
TOTAL
De esta manera slo faltara calcular la cantidad de h.h y h.m.
por m2 y multiplicar por el costo de h.h y h.m para obtener el
costo del m2 de colocacin de piso de parquet que incluye pulido.

RENDIMIENTO
OPERARIO
PEON
PULIDORA
8 m2/DA
UNID
h.h.
h.h.
h.m.
CUADRILLA
1.5
0.5
0.5
UNIDAD m2
CANTIDAD COSTO S/. COSTO TOTAL
1.5
10
15.00
0.5
6
3.00
0.5
7.5
3.75
TOTAL S/.
21.8
Pgina 32

33
Ejemplo
De forma similar al ejemplo anterior en este ejemplo se presenta de
manera resumida el resultado de combinar dos partidas con sus propios
anlisis de costos unitarios en una sola partida combinada:
Primero tomando en cuenta los Rendimientos
PARTIDA: TRANSPORTE DE MATERIAL DE CANTERA

RENDIMIENTO
OFICIAL
CAMION VOLQUETE
600 m3/DA
UNID
h.h
h.m
UNIDAD m3
CUADRILLA CANTIDAD COSTO COSTO TOTAL
1
0.013
6.1
0.08
5
0.067 165.35
11.02
TOTAL
11.1
PARTIDA: CARGUIO DE MATERIAL PARA CANTERA

RENDIMIENTO
PEON
CARGADOR FRONTAL
900 m3/DA
UNID
h.h
h.m
UNIDAD m3
CUADRILLA CANTIDAD COSTO COSTO TOTAL
1
0.009
4.94
0.044
1
0.009 191.65
1.704
TOTAL
1.75
Para combinar dos o ms partidas es necesario uniformizar los rendimientos, para esto es necesario seleccionar cual
de los componentes de las cuadrillas (camion cargador frontal) es factible de cambio; una vez identificado el
componente a modificar el rendimiento de la partida combninada ser el del componente que no vara.
si 1 peon rinde 900 m3 de carguio

x peones rendirn 600 m3 de carguo
si 1 cargador rinde 900 m3 de carguio
x cargadores rendirn 600 m3 de carguo
Pgina 33

34
PARTIDA: CARGUIO Y TRANSPORTE DE MATERIAL PARA CANTERA

RENDIMIENTO
OFICIAL
PEON
CAMION VOLQUETE
CARGADOR FRONTAL
600 m3/DA
UNID
h.h
h.h
h.m
h.m
UNIDAD m3
COSTO TOTAL
1
0.013
6.1
0.08
0.67
0.009
4.94
0.044
5
0.067
165.35
11.02
0.67
0.009
191.65
1.704
TOTAL
12.85
Tomando en cuenta slo la cantidad de horas hombre y horas

mquina por m3 de carguo y transporte de material para cantera
resulta ms sencillo ( ya no se considera rendimiento ni cuadrilla).
PARTIDA: TRANSPORTE DE MATERIAL DE CANTERA

RENDIMIENTO
OFICIAL
CAMION VOLQUETE
600 m3/DA
UNID
h.h
h.m
m3
UNIDAD
COSTO TOTAL
1
0.013
6.1
0.08
5
0.067
165.35
11.02
TOTAL
11.1
PARTIDA: CARGUIO DE MATERIAL PARA CANTERA

RENDIMIENTO
PEON
CARGADOR FRONTAL
900 m3/DA
UNID
h.h
h.m
UNIDAD m3
COSTO TOTAL
1
0.009
4.94
0.044
1
0.009
191.65
1.704
TOTAL
1.75
PARTIDA: CARGUIO Y TRANSPORTE DE MATERIAL PARA CANTERA

RENDIMIENTO
OFICIAL
PEON
CAMION VOLQUETE
CARGADOR FRONTAL
m3/DA
UNID
h.h
h.h
h.m
h.m
UNIDAD m3
COSTO TOTAL
0.013
6.1
0.08
0.009
4.94
0.044
0.067
165.35
11.02
0.009
191.65
1.704
TOTAL
12.85
Pgina 34

35
Ejemplo
En este caso se trata de obtener el costo de un proyecto de
restauracin de muros, tomando como referencia la experiencia que se
tuvo en proyectos similares.
Resulta que un profesional en restauracin de muros est interesado
en participar en un proyecto como contratista, para lo cual necesita
presentar unos anlisis de costos unitarios con el fin de obtener un
presupuesto. Lo primero que hace es recurrir a su experiencia en este
tipo trabajos de donde obtuvo la siguiente informacin:
2 tcnicos + 5 Auxiliares restauraron
trabajo
60 m2 en 5 meses de
Lo que necesitamos conocer es la cantidad de horas empleadas, por cada

tipo de trabajador, para restaurar los 60 m2, para esto seguimos el siguiente
procedimiento:
o La jornada de trabajo utilizada durante el lapso de los 5 meses
fue de 40 horas semanales, entonces la cantidad total de horas
es:
40 horas por semana * 4 semanas * 5 meses = 800 horas
Entonces:
Total horas hombre Tcnico: 800 * 2 = 1600
Total horas hombre Auxiliar : 800 * 5 = 4000
o Luego procedemos a determinar la unidad con la que
realizaremos el anlisis de costos unitarios, sta ser el metro
cuadrado de muro restaurado.
o Posteriormente procedemos a calcular la cantidad de horas
necesarias para 1 m2 de muro restaurado, tomando como
referencia el dato:
1600 h.h. Tcnico para restaurar 60 m2
X h.h Auxiliar para restaurar 1 m2
Entonces se necesitan 26.67 h.h Tcnico para restaurar 1 m2,
siguiendo la recomendacin anterior lo redondeamos a 27 horas.
4000 h.h. Tcnico para restaurar 60 m2
X h.h Auxiliar para restaurar 1 m2
Pgina 35

36
Entonces se necesitan 66.67 h.h Tcnico para restaurar 1 m2,

siguiendo la recomendacin anterior lo redondeamos a 67 horas.
PARTIDA: RESTAURACION DE MUROS

RENDIMIENTO
TECNICO
AUXILIAR
m2/DA
UNID
h.h.
h.h.
CUADRILLA
UNIDAD m2
27
67
TOTAL S/.
o Si utilizaremos el software S10 no podremos procesar nuestro

presupuesto, debido a que en este software no es posible
colocar directamente la cantidad de h.h. por lo que es
necesario que calculemos un rendimiento.
Utilizando la relacin:
Cantidad h.h.= (n de trabajadores * horas trabajadas)
Cantidad Avanzada.
Conocemos la cantidad de h.h, de Tcnico,
las horas trabajadas (8
horas), ms no conocemos el n de trabajadores y la cantidad
avanzada, entonces podemos colocar arbitrariamente un valor
cualquiera al n de trabajadores, para este caso le colocaremos 1.
27 = (1 * 8)
Rend.
entonces Rendimiento = 0.30 m2/da
Luego como conocemos el rendimiento, la cantidad de h. h. auxiliar

y las horas laborales calculamos el n de trabajadores para el
auxiliar:
67 = ( n * 8)
0.30
entonces n trab. auxiliar = 2.51

RENDIMIENTO
TECNICO
AUXILIAR
0.3 m2/DA
UNID
h.h.
h.h.
CUADRILLA
1
2.51
UNIDAD m2
27
67
TOTAL S/.
Pgina 36

37
o Para el caso del costo tomamos como referencia los haberes

en planilla para cada uno de los trabajadores, el Tcnico
perciba 2200 S/. y el Auxiliar 1700 s/. mensuales, entonces lo
dividimos entre las horas trabajadas al mes y obtenemos el
monto ganado por hora luego lo colocamos en el anlisis de
costo unitario y lo procesamos:
2200 / 160 = 13.75
1700 / 160 = 10.625
Finalmente calculamos el costo directo por m2 de restauracin de
muro:

RENDIMIENTO
TECNICO
AUXILIAR
0.3 m2/DA
UNID
h.h.
h.h.
CUADRILLA
1
2.51
UNIDAD m2
27
13.75
371.25
67
10.625
711.88
TOTAL S/.
1083.1
v EJEMPLO N3
RENDIMIENTO
MANO DE OBRA
TOPOGRAFO
OPERARIO
OFICIAL
PEON
UNIDAD
h.h
h.h
h.h
h.h
500 m2/dia
CUADRILLA
1
0
1
2
UNIDAD
CANTIDAD
0.016
0
0.016
0.032
m2
COSTO
10
10
8
6
TOTAL
0.16
0
0.128
0.192
0.48
0.016
0.03
8
0.48
0.128
0.0144
0.1424
0.001
EQUIPO
NIVEL TOPOG.
h.m.
H.M.
MATERIALES
PINTURA ESMALTE
GLN
0.008
0.6304
total
2.1 EXCAVACION
RENDIMIENTO
MANO DE OBRA
PEON
UNIDAD
h.h
2.5 m3/dia
CUADRILLA
1
UNIDAD
CANTIDAD
3.2
m3
COSTO
6
TOTAL
19.2
19.2
EQUIPO
0.03
H.M.
19.2
0.576
MATERIALES
total

RENDIMIENTO
12 m2/dia
MANO DE OBRA
UNIDAD
CUADRILLA
OPERARIO
h.h
1
OFICIAL
h.h
1
PEON
h.h
0.5
UNIDAD
CANTIDAD
0.667
0.667
0.333
19.776
m2
COSTO
10
8
6
TOTAL
6.667
5.333
2
14
0.03
14
0.42
0.42
0.08
0.1
4.17
7
6
2.3
0.56
0.6
9.591
25.171
EQUIPO
H.M.
MATERIALES
CLAVOS 4"
CLAVOS 3"
MADERA
kg
kg
p2
total
Pgina 37
38

3.2 VACIADO DE CONCRETO

RENDIMIENTO
MANO DE OBRA
OPERARIO
OFICIAL
PEON
UNIDAD
h.h
h.h
h.h
9 m3/dia
CUADRILLA
2
2
8
UNIDAD
m3
CANTIDAD
1.778
1.778
7.111
COSTO
10
8
6
TOTAL
17.778
14.222
42.667
74.67
0.889
0.03
10
74.67
8.8889
2.24
2.24
8
0.5
0.7
26
56
60
208
28
42
354.91
EQUIPO
MEZCALDORA 9_11 P3
h.m.
H.M.
MATERIALES
CEMENTO
ARENA
PIEDRA CHANCADA
bolsas
m3
m3
total
CURADO
RENDIMIENTO
MANO DE OBRA
PEON
UNIDAD
UNIDAD
h.h
CUADRILLA
CANTIDAD
0.085
COSTO
6
TOTAL
0.51
0.51
0.03
0.51
0.0153
EQUIPO
H.M.
MATERIALES
total
0.5253
PRESUPUESTO
El presupuesto es el objetivo final y central de la primera etapa de la
planificacin de proyectos (La Gestin del Costo del Proyecto), por lo que se
deduce que este debe de ser lo ms cercano a la realidad, debindose haber
seguido de manera eficiente todos los pasos anteriores para la formulacin
del mismo.
El costo final del proyecto es la suma de los costos directos y los costos
indirectos, siendo el tratamiento diferente para los proyectos Internos y para
los proyectos Externos; como se observ anteriormente la primera diferencia
se daba en los costos de los recursos (Respecto al costo con o sin IGV), la
segunda diferencia saltante es la Utilidad o ganancia que se maneja en los
proyectos externos. La formulacin de este tipo de presupuestos, en caso se
contrate con el estado est regida por los Artculos 28 y 29 de la Ley de
Contrataciones del Estado.
Artculo 29.- Valor referencial para obras
En la contratacin para la ejecucin de obras pblicas, el valor referencial corresponder al monto del
presupuesto de obra establecido en el expediente tcnico. Este presupuesto deber detallarse
considerando la identificacin de las partidas y sub partidas necesarias de acuerdo a las caractersticas
de la obra, sustentndose en anlisis de precios unitarios por cada partida y sub partida, elaborados
teniendo en cuenta los insumos requeridos en las cantidades y precios o tarifas que se ofrezcan en las
condiciones ms competitivas en el mercado. Adems, debe incluirse los gastos generales variables y
fijos, as como la utilidad.
Pgina 38

39
El presupuesto de obra deber incluir todos los tributos, seguros, transporte, inspecciones, pruebas y, de
ser el caso, los costos laborales respectivos conforme a la legislacin vigente, as como cualquier otro
concepto que le sea aplicable y que pueda incidir sobre el presupuesto de la obra
As mismo en los proyectos de Instituciones Pblicas se manejan los

Presupuestos Analticos, donde se colocan las afectaciones de los recursos e
insumos utilizados en el Proyecto segn sus Especficas de Gasto.
A continuacin se presenta un presupuesto del costo directo de un proyecto
corrido en el software S10, as como el cuadro de insumos:
Pgina 39

40
Este mismo presupuesto y relacin de insumos deben ser acomodados en un

presupuesto analtico, donde los insumos deben ser colocados en cantidades
comerciales y valores enteros.
Pgina 40
41

Modelo de Presupuesto Analtico
RESUMEN PRESUPUESTO ANALTICO

PROYECTO:
MEJORAMIENTO DE LAS VIAS VECINALES
COMPONENTE: CONSTRUCCION DE VEREDAS
CODIGO
ESPECIFICA DE GASTOS
Costo Directo
Gastos Generales
Gastos de
Supervision
Gastos de
Elaboracion de
Expediente
Tecnico
Gastos de
Liquidacion de
Obra
PRESUPUESTO
TOTAL
2.6.23.24 PERSONAL
46,067.26
16,098.14
7,092.36
2,384.09
2,826.09
2.6.23.25 BIENES
64,086.87
700.50
274.52
42.00
43.00
65,146.89
9,734.30
590.00
23.00
1,500.00
0.00
11,847.30
119,888.43
17,388.64
17.86320
7,389.88
6.16396
3,926.09
3.27479
2,869.09
2.39313
151,462.13
46,058.90
64,385.40
9,444.13
119,888.43
38.42%
53.70%
7.88%
100.00%
2.6.23.26 SERVICIOS
TOTAL
%
DESAGREGADO
MANO DE OBRA
MATERIALES
EQUIPOS
74,467.94
El cuadro que se presenta arriba corresponde al Resumen del Presupuesto

Analtico de un proyecto cualquiera; a continuacin se presenta la hoja
correspondiente al Costo Directo del Proyecto.
RESUMEN PRESUPUESTO ANALTICO - COSTO DIRECTO

PROYECTO:
PROYECTO:

CDIGO
2.6.23.24
PERSONAL
RETRIBUCIONES COMPLEMENTARIAS
36,815.01
4,386.90
GASTOS VARIABLES Y OCASIONALES
2,814.76
BIENES
COMBUSTIBLES Y LUBRICANTES
MATERIALES DE CONSTRUCCION
BIENES DE CONSUMO
2.6.23.26
46,067.26
OBLIGACIONES DEL EMPLEADOR
ESCOLARIDAD, AGUINALDOS Y GRATIFICACIONES
2.6.23.25
C.DIRECTO
SERVICIOS
OTROS SERVICIOS DE TERCEROS
TOTAL COSTO DIRECTO
2,050.59
64,086.87
204.50
62,723.00
905.00
9,734.30
9,734.30
119,888.43
Pgina 41

42
DESAGREGADO DEL PRESUPUESTO ANALTICO

COSTO DIRECTO
2.6.23.24
PERSONAL
S/.
46,067.26
RETRIBUCIONES COMPLEMENTARIAS-CONTRATOS A PLAZO FIJO
S/.
36,815.01
01 JORNAL
DEL EMPLEADO EVENTUAL
CARGO
PEON
OPERARIO
OFICIAL
TOPOGRAFO B-2 (ZONA 1)
UNID.
HH
HH
HH
HH
P.U.
4.25
6.00
5.75
6.25
CANTIDAD
UNID.
HH
HH
HH
HH
P.U.
0.00
0.00
0.00
0.00
CANTIDAD
4,668.00
1,338.00
1,046.00
19.00
SUB TOTAL
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
UNID.
HH
HH
HH
HH
P.U.
0.35
0.50
0.48
0.52
CANTIDAD
4,668.00
1,338.00
1,046.00
19.00
SUB TOTAL
1,633.80
669.00
502.08
9.88
2,814.76
4,668.0000
1,338.0000
1,046.0000
19.0000
TOTAL
SUB TOTAL
19,839.00
8,028.00
6,014.50
118.75
34,000.25
02 REFRIGERIO Y MOVILIDAD
CARGO
PEON
OPERARIO
OFICIAL
TOTAL
03 BENEFICIOS (VACACIONES)
CARGO
PEON
OPERARIO
OFICIAL
TOTAL
S/.
4,386.90
01 SISTEMA NACIONAL DE PENSIONES (9%)

CARGO
PEON
OPERARIO
OFICIAL
UNID.
HH
HH
HH
HH
P.U.
0.47
0.66
0.63
0.68
CANTIDAD
4,668.00
1,338.00
1,046.00
19.00
SUB TOTAL
2,193.96
883.08
658.98
12.92
3,748.94
UNID.
HH
HH
HH
HH
P.U.
0.08
0.11
0.11
0.12
CANTIDAD
4,668.00
1,338.00
1,046.00
19.00
SUB TOTAL
373.44
147.18
115.06
2.28
637.96
TOTAL
02 SEGURO COMPLEMENTARIO DE TRABAJO DE RIESGO (1.53%)
CARGO
PEON
OPERARIO
OFICIAL
TOTAL
S/.
2,814.76
01 BENEFICIOS (POR TIEMPO DE SERVICIOS)

CARGO
UNID.
HH
HH
HH
HH
PEON
OPERARIO
OFICIAL
P.U.
0.35
0.50
0.48
0.52
CANTIDAD
4,668.00
1,338.00
1,046.00
19.00
TOTAL
SUB TOTAL
1,633.80
669.00
502.08
9.88
2,814.76
S/.
2,050.59
01 AGUINALDOS POR ESCOLARIDAD

CARGO
PEON
OPERARIO
OFICIAL
UNID.
HH
HH
HH
HH
P.U.
0.13
0.13
0.13
0.13
CANTIDAD
4,668.00
1,338.00
1,046.00
19.00
SUB TOTAL
606.84
173.94
135.98
2.47
919.23
UNID.
HH
HH
HH
HH
P.U.
0.08
0.08
0.08
0.08
CANTIDAD
4,668.00
1,338.00
1,046.00
19.00
SUB TOTAL
373.44
107.04
83.68
1.52
565.68
UNID.
HH
HH
HH
HH
P.U.
0.08
0.08
0.08
0.08
CANTIDAD
4,668.00
1,338.00
1,046.00
19.00
SUB TOTAL
373.44
107.04
83.68
1.52
565.68
TOTAL
02 AGUINALDOS POR FIESTAS PATRIAS
CARGO
PEON
OPERARIO
OFICIAL
TOTAL
03 AGUINALDOS NAVIDAD
CARGO
PEON
OPERARIO
OFICIAL
TOTAL
Pgina 42
43

2.6.23.25 BIENES
VESTUARIO
DESCRIPCION
CASCOS DE PROTECCION TIPO KW COLORES
GUANTES DE JEBE PARA ALBAIL
GUANTES DE CUERO REFORZADO
BOTAS DE JEBE
OTROS
UND
UND
PAR
PAR
PAR
UND
CANTIDAD
3.00
3.00
3.00
3.00
1.00
P.U.
20.00
8.50
9.00
17.50
89.37
TOTAL
S/.
64,086.87
S/.
254.37
TOTAL
60.00
25.50
27.00
52.50
89.37
254.37
S/.
01 MATERIALES DE CONSTRUCCION
DESCRIPCION
UNIDAD
ALAMBRE NEGRO # 8
CLAVOS PARA MADERA CON CABEZA DE 3"
CLAVOS PARA MADERA CON CABEZA DE 4"
ACERO CORRUGADO fy=4200 kg/cm2 d=1/2"
ACERO LISO Fy 4200 Kg/cm2 3/4" (junta construccin)Losa c
ARENA LAMAY (PISAC)
PIEDRA CHANCADA DE 1/2"
PIEDRA CHANCADA DE 1/2" CANTERA VICHO
PIEDRA MEDIANA DE 4"
ARENA GRUESA
CEMENTO PORTLAND TIPO I (42.5 kg)
ADITIVO ACELERANTE FRAGUA
HORMIGON DE RIO
LATA DE ACEITE DE 18Lts
AGUA
MADERA CORRIENTE
MADERA CORRIENTE 2" x 3" x 10'
MADERA EUCALIPTO ROLLIZO 8" X 6 m
MADERA EUCALIPTO ROLLIZO 5" x 6 m
LEA DE EUCALIPTO
PINTURA ESMALTE BLANCO
kg
kg
kg
var
var
m3
m3
m3
m3
m3
bls
kg
m3
pza
m3
p2
p2
pza
Und
Qm
gal
CANT
91.0000
179.0000
62.0000
1.0000
P.U
5.00
5.00
5.00
35.00
80.00
65.00
60.00
60.00
55.00
56.00
25.00
3.50
60.00
15.00
2.50
2.00
1.80
22.00
20.00
9.00
6.00
3.0000
28.0000
102.0000
14.0000
187.0000
80.0000
1,306.0000
18.0000
1.0000
5.0000
46.0000
42.0000
2,220.0000
2.0000
3.0000
10.0000
1.0000
TOTAL
TOTAL
455.00
895.00
310.00
35.00
240.00
1820.00
6120.00
840.00
10285.00
4480.00
32650.00
63.00
60.00
75.00
115.00
84.00
3996.00
44.00
60.00
90.00
6.00
62,723.00
S/.
02 COMBUSTIBLES , CARBURANTES Y LUBRICANTES
DESCRIPCION
UND
KEROSENE INDUSTRIAL
PETROLEO DIESSEL # 2
ASFALTO RC-250
gal
gal
gal
CANTIDAD
5.0000
12.0000
37.0000
P.U.
14.50
11.00
16.50
TOTAL
TOTAL
72.50
132.00
S/.
DESCRIPCION
PICOS C/PUNTA TRAMONTINA
PALAS TIPO CUCHARA
CARRETILLAS BUGUIES
HOJA DE SIERRA
ESCOBAS
WINCHA DE LONA DE 50m
UNI
UND
UND
UND
hja
pza
u
CANT
6.00
6.00
4.00
1.0000
5.0000
1.0000
P.U
25.00
25.00
130.00
10.00
5.00
50.00
TOTAL
2.6.23.27 SERVICIOS
DESCRIPCION
UND
COSTO DIRECTO TOTAL
glb
u
hm
hm
hm
hm
hm
d
hm
hm
CANT.
2.0000
1.0000
116.0000
23.0000
111.0000
5.0000
116.0000
2.0000
15.0000
19.0000
P.U.
250.00
600.00
10.00
165.35
10.00
191.65
10.00
80.00
10.00
7.00
905.00
TOTAL
150.00
150.00
520.00
10.00
25.00
50.00
905.00
S/.
TOTAL
204.50
204.50
03 HERRAMIENTAS
ALQUILER DE LOCAL PARA ALMACEN

CARTEL DE OBRA GIGANTE INCLUYE ESTRUCTURA METALICA DE 3.00 X 2.00
MEZCLADORA DE CONCRETO DE 9 -11p3
CAMION VOLQUETE 15 m3
COMPACTADOR VIBRATORIO TIPO PLANCHA 4 HP
CARGADOR SOBRE LLANTAS 125-155 HP 3 yd3
VIBRADOR DE CONCRETO 4 HP 2.40"
VIBRADOR DE CONCRETO 4 HP 2.40"
MEZCLADORA DE CONCRETO TAMBOR 18 HP 11 p3
NIVEL TOPOGRAFICO KERN # 3
62,723.00
9,734.30
SUB TOTAL
500.00
600.00
1,160.00
3,803.05
1,110.00
958.25
1,160.00
160.00
150.00
133.00
9,734.30
S/.
119,888.43
Pgina 43

44
RESUMEN PRESUPUESTO ANALTICO - GASTOS GENERALES

PROYECTO:
CDIGO
G. GRALES
PERSONAL
2.6.23.24
16,098.14
RETRIBUCIONES COMPLEMENTARIAS
12,591.66
1,573.12
1,033.32
BIENES
2.6.23.25
VESTUARIO
70.00
MATERIALES MEDICINAS
168.00
MATERIALES DE ESCRITORIO
462.50
EQUIPO Y MATERIAL DURADERO
0.00
SERVICIOS
2.6.23.26
900.04
700.50
590.00
OTROS SERVICIOS DE TERCEROS
590.00
TOTAL GASTOS GENERALES
17,388.64
DESAGREGADO DEL PRESUPUESTO ANALTICO

GASTOS GENERALES
RETRIBUCIONES COMPLEMENTARIAS-CONTRATOS A PLAZO FIJO
S/.
12,591.66
01 JORNAL
CARGO
RESIDENTE DE OBRA (ZONA 1)
ASISTENTE TECNICO (ZONA 1)
ASISTENTE ADMINISTRATIVO (ZONA 1)
MAESTRO DE OBRA
ALMACENERO (ZONA 1)
GUARDIAN (ZONA 1)
N DE PERSONAS
1.00
1.00
0.00
0.00
1.00
1.00
MESES
2.00
2.00
0.00
2.00
2.00
2.00
COSTO
2,500.00
1,300.00
1,250.00
1,500.00
1,250.00
1,150.00
SUB TOTAL
5,000.00
2,600.00
0.00
0.00
2,500.00
2,300.00
12,400.00
N DE PERSONAS
1.00
1.00
0.00
0.00
1.00
1.00
MESES
2.00
2.00
0.00
2.00
2.00
2.00
COSTO
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
SUB TOTAL
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
N DE PERSONAS
1.00
1.00
0.00
0.00
1.00
1.00
MESES
2.00
2.00
0.00
2.00
2.00
2.00
COSTO
208.33
108.33
104.17
125.00
104.17
95.83
SUB TOTAL
416.66
216.66
0.00
0.00
208.34
191.66
1,033.32
TOTAL
02 REFRIGERIO Y MOVILIDAD
CARGO
MAESTRO DE OBRA
ALMACENERO (ZONA 1)
GUARDIAN (ZONA 1)
TOTAL
03 BENEFICIOS (VACACIONES)
CARGO
MAESTRO DE OBRA
ALMACENERO (ZONA 1)
GUARDIAN (ZONA 1)
TOTAL
S/.
1,573.12
01 SISTEMA NACIONAL DE PENSIONES (9%)

CARGO
MAESTRO DE OBRA
ALMACENERO (ZONA 1)
GUARDIAN (ZONA 1)
N DE PERSONAS
1.00
1.00
0.00
0.00
1.00
1.00
TOTAL
MESES
2.00
2.00
0.00
2.00
2.00
2.00
COSTO
267.75
141.75
136.50
162.75
136.50
126.00
SUB TOTAL
535.50
283.50
0.00
0.00
273.00
252.00
1,344.00
Pgina 44

45

02 SEGURO COMPLEMENTARIO DE TRABAJO DE RIESGO (1.53%)
CARGO
MAESTRO DE OBRA
ALMACENERO (ZONA 1)
GUARDIAN (ZONA 1)
N DE PERSONAS
1.00
1.00
0.00
0.00
1.00
1.00
MESES
2.00
2.00
0.00
2.00
2.00
2.00
COSTO
45.52
24.41
23.21
28.03
23.21
21.42
TOTAL
SUB TOTAL
91.04
48.82
0.00
0.00
46.42
42.84
229.12
S/.
1,033.32
01 BENEFICIOS (POR TIEMPO DE SERVICIOS)

CARGO
MAESTRO DE OBRA
ALMACENERO (ZONA 1)
GUARDIAN (ZONA 1)
N DE PERSONAS
1.00
1.00
0.00
0.00
1.00
1.00
MESES
2.00
2.00
0.00
2.00
2.00
2.00
COSTO
208.33
108.33
104.17
125.00
104.17
95.83
TOTAL
SUB TOTAL
416.66
216.66
0.00
0.00
208.34
191.66
1,033.32
S/.
900.04
01 AGUINALDOS POR ESCOLARIDAD

CARGO
MAESTRO DE OBRA
ALMACENERO (ZONA 1)
GUARDIAN (ZONA 1)
N DE PERSONAS
1.00
1.00
0.00
0.00
1.00
1.00
MESES
2.00
2.00
0.00
2.00
2.00
2.00
COSTO
208.33
108.33
104.17
125.00
104.17
95.83
SUB TOTAL
416.66
216.66
0.00
0.00
208.34
191.66
633.32
N DE PERSONAS
1.00
1.00
0.00
0.00
1.00
1.00
MESES
2.00
2.00
0.00
2.00
2.00
2.00
COSTO
16.67
16.67
16.67
16.67
16.67
16.67
SUB TOTAL
33.34
33.34
0.00
0.00
33.34
33.34
133.36
N DE PERSONAS
1.00
1.00
0.00
0.00
1.00
1.00
MESES
2.00
2.00
0.00
2.00
2.00
2.00
COSTO
16.67
16.67
16.67
16.67
16.67
16.67
SUB TOTAL
33.34
33.34
0.00
0.00
33.34
33.34
133.36
TOTAL
02 AGUINALDOS POR FIESTAS PATRIAS
CARGO
MAESTRO DE OBRA
ALMACENERO (ZONA 1)
GUARDIAN (ZONA 1)
TOTAL
03 AGUINALDOS NAVIDAD
CARGO
MAESTRO DE OBRA
ALMACENERO (ZONA 1)
GUARDIAN (ZONA 1)
TOTAL
Pgina 45
46

2.6.23.25
BIENES
VESTUARIO
S/.
DESCRIPCIN
CASCOS DE PROTECCION TIPO KW COLOR BLANCO
UND.
UND
CANTIDAD
2.00
P.U.
UND.
GLN
GLN
CANTIDAD
P.U.
UND.
LTS
PQTE
PQTE
LTS
CANTIDAD
2.00
3.00
5.00
2.00
P.U.
UND.
ML
CANTIDAD
5.00
P.U.
UND.
PAR
UND.
CANTIDAD
6.00
2.00
P.U.
35.00
SUB TOTAL
70.00
70.00
21.01
12.50
SUB TOTAL
0.00
0.00
0.00
6.00
7.00
2.00
16.00
SUB TOTAL
12.00
21.00
10.00
32.00
75.00
5.00
SUB TOTAL
25.00
25.00
8.00
10.00
SUB TOTAL
48.00
20.00
68.00
TOTAL
COMBUSTIBLES , CARBURANTES Y LUBRICANTES

DESCRIPCIN
ACEITE DE MOTOR
GASOLINA 84 OCT (CAMIONETA DE OBRA)
S/.
TOTAL
S/.
MATERIALES MEDICOS Y MEDICINAS

DESCRIPCIN
ALCOHOL
ALGODON X 250 GR.
GASA FRACCIONADA X 10 PZAS.
YODO
21.00
70.00
0.00
168.00
MATERIALES DE LIMPIEZA
DESCRIPCIN
FRANELA DE CORLOR ROJO
TOTAL
OTROS
DESCRIPCIN
PILAS DURACELL
CANDADOS
TOTAL
MATERIALES DE ESCRITORIO
S/.
462.50
1 MATERIALES DE ESCRITORIO
DESCRIPCIN
CAJA DE CD X 10
CUADERNO TAMAO OFICIO 100 HOJAS
ARCHIVADORES DE LOMO ANCHNO
FOLDER A 4
NOTAS DE ENTRADA
BLOCK DE PARTES DIARIOS
BLOCK DE PECOSAS
CUADERNO DE OBRA 50 HOJAS
PAPEL BOND 8 OFICIOS
TINTA PARA IMPRESORA
OTROS UTILES
PAPEL A4
UND.
UND
UND
UND
CIENTO
BLOCK
BLOCK
BLOCK
UND
CIENTO
UND
GLB
MILLAR
CANTIDAD
1.00
2.00
4.00
0.25
1.00
1.00
1.00
2.00
0.50
1.00
1.00
0.50
P.U.
20.00
3.50
7.00
50.00
9.00
9.00
14.50
20.00
30.00
95.00
200.00
25.00
TOTAL
EQUIPO Y MATERIAL DURADERO
SUB TOTAL
20.00
7.00
28.00
12.50
9.00
9.00
14.50
40.00
15.00
95.00
200.00
12.50
462.50
S/.
DESCRIPCIN
MEMORIA USB 4GB
LAP TOP core 2 duo
CORTADORA DE CONCRETO 12 HP MAS DISCOS DIAMANTADOS
VIBRADOR DE CONCRETO 4 HP-1.50"
TOTAL
UND.
EQUP
EQUP
EQUP
EQUP
CANTIDAD
0.00
P.U.
100.00
3,500.00
7,500.00
4,800.00
2.6.23.26 SERVICIOS
0.00
SUB TOTAL
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
S/.
590.00
1 MANTENIMIENTO DE EQUIPO Y MAQUINARIA

DESCRIPCIN
UND.
CANTIDAD
0.00
P.U.
CANTIDAD
0.00
18.00
0.00
2.00
P.U.
0.00
SUB TOTAL
0.00
0.00
30.00
30.00
23.00
25.00
SUB TOTAL
0.00
540.00
0.00
50.00
590.00
TOTAL
2 OTROS SERVICIOS
DESCRIPCIN
PRUEBAS DE DENSIDAD DE CAMPO
ROTURA DE BRIQUETAS
REVELADO DE FOTOGRAFA
LEGALIZACION DE CUADERNO DE OBRAS
UND.
UNID
UNID
RLL
UNID
TOTAL
TOTAL GASTOS GENERALES
S/.
17,388.64
Pgina 46
47

De forma similar se analiza el presupuesto para los gastos de supervisin,

elaboracin de expediente Tcnico y Liquidacin.
Como observaciones podemos indicar que en estos presupuestos se
presentan los insumos en cantidades comerciales y valores enteros,
separados de acuerdo a su especfica de gasto (ejemplo alquiler de local para
almacn va en Servicios),
Los gastos de control de calidad se colocan en gastos generales (pruebas de
calidad al concreto)
El monto correspondiente a herramientas manuales se coloca en
donde se elabora un listado de herramientas a comprar.
Bienes
v EJEMPLO N4
PROYECTO: CONSTRUCCION DE CANAL DE CONCRETO
PROYECTO CONSTRUCCION DE CANAL DE AGUA

PRESUPUESTO DE INVERSION
1 OBRAS PRELIMINARES
2 MOVIMIENTO DE TIERRAS
2.1 EXCAVACION
3 ESTRUCTURAS
3.2 VACIADO DE CONCRETO
3.3 CURADO
UNIDAD
METRADO
COSTO P.
m2
360
0.6304
226.944
m3
180
19.776
3559.68
m2
m3
m
1020
117
600
25.171
354.91
0.5253
COSTO DIRECTO
GASTOS GENERALES 10 % C.D.
UTILIDAD (6%) C.D.
SUBTOTAL
IMPUESTOS 19%
SUB TOTAL
PRESUPUESTO S/.
COSTO T. S/.
25674.42
41524.08
315.18
71300.304
7130.0304
4278.01824
82708.35264
15714.587
98422.93964
98422.940
Pgina 47

48
2.O GESTION DEL TIEMPO

El objetivo de esta etapa de la planificacin del proyecto es administrar
correctamente el tiempo del proyecto; este procedimiento consiste en
determinar e identificar correctamente La EDT de ejecucin del proyecto
(revisar identificacin de actividades en gestin del costo), a partir de este
listado se trata de establecer la duracin que debe tener cada una de las
actividades con la finalidad de presentar una secuencia de ejecucin de las
mismas, a travs de una tcnica de programacin para conseguir
satisfactoriamente el tercer objetivo del proyecto, que es el Plazo.
Sin embargo estas duraciones tienen que tener concordancia directa con el
Costo del proyecto, ya que segn sea la modalidad de contrato por la que
ser ejecutado el proyecto, el costo se ver afectado en menor o mayor
grado segn la duracin propuesta para las actividades.
Para gestionar la duracin de las actividades, es necesario tener en
consideracin dos condicionantes:
Plazo de Ejecucin
Logstica de de los Recursos
Pgina 48

49
Antes de manejar las dos condicionantes anteriores y su relacin con el costo

del proyecto, es imprescindible conocer cmo es que se determina la
duracin de una tarea o actividad.
DURACION DE LAS ACTIVIDADES O TAREAS

Una tarea o actividad puede presentar dos tipos de duracin:
Duracin variable:
Depende de la intensidad de los recursos asignados:
Ej: Pintura de un edificio
Duracin fija:
No depende de la intensidad del recurso asignado
Ej: Duracin del Curso
As mismo la duracin de una tarea puede ser determinada de dos formas:
Por analoga: cuando se tiene conocimiento de la productividad de los

recursos en proyectos anteriores.
Por simulacin: cuando no se tiene experiencia anterior y la duracin
es determinada en funcin a probabilidades.
La duracin de las tareas en proyectos de construccin se determina por lo

general por analoga, es decir por experiencias anteriores donde se evala el
rendimiento (productividad) de los recursos humanos y de equipo
que se asignen a stas.
DURACION= METRADO/RENDIMIENTO (productividad)
PRODUCCION
PRODUCTIVIDAD = ------------------------- (RECURSOS EMPLEADOS)
TIEMPO
Entonces es imprescindible para efectos de determinar la duracin de una

tarea, contar con una hoja donde se presenten los metrados finales y los
cuadros de anlisis de costos unitarios.
A manera de ejemplo se presenta un cuadro de anlisis unitario cualquiera
de una obra de ingeniera civil.
Pgina 49

50
CUADRO DE ANLISIS UNITARIO

Rendimiento por
da de 8 horas
Rendimiento
Cdigo
M2/DIA
Descripcin
Recurso
Mano de Obra
Costo
unitario
directo por : m2
25.00
Unidad Cuadrilla
Cantidad
0147010002
OPERARIO
hh
2.00
0.6400
0147010004
PEON
hh
1.00
0.3200
La manera de interpretar este cuadro es la siguiente:
Rendimiento: la cantidad que avanza una cuadrilla por da de 8

horas. Para este caso 2 operarios y 1 pen encofran 25 m2 por da.
Cuadrilla: cantidad de trabajadores para cuyo rendimiento se

realiza el anlisis. En este caso 0perarios (2), pen (1).
Cantidad: cantidad de horas hombre necesarias par avanzar una

unidad del anlisis de costo unitario. En este caso se requieren
0.64 horas hombre de operario y 0.32 horas hombre de pen para
encofrar 1 m2. Este valor se obtiene de calcular:
Cant. h.h. operario: n de trabajadores * n de das * n de horas al da
Cantidad avanzada
Cant. h.h. operario: 2 operarios * 1 da * 8 horas al da

25 m2
Cant. h.h. operario: 0.64
Entonces una vez entendido esto se presentan las dos formas de programar
la duracin de una tarea, basndonos en el cuadro de anlisis unitario
anterior.
Pgina 50

51
Metrado total: 150 m2 de encofrado.

1.-Programacin con el rendimiento:
Entonces la duracin de la tarea ser:

Duracin= metrado/rendimiento =150/25 = 6 das
Luego la asignacin de recursos de mano de obra a la tarea ser

la cantidad de trabajadores que aparece en la cuadrilla:
2 operarios y 1 Pen
2.-Programacin con la cantidad de horas hombre necesarias:

Este es el tipo de programacin que se debe utilizar cuando se desea
ajustar el rendimiento para jornadas diferentes a las 8 horas estndar, el
procedimiento es el siguiente:
Por regla de tres simple calculamos la cantidad de horas hombre

necesarias para el metrado.
1 m2
.0.64 hh operario
150 m2
X hh operario
Entonces X=0.64 * 150=96 hh operario.
1 m2
.0.32 hh pen
150 m2
..Y hh pen
Entonces Y=0.32 * 150=48 hh Pen
Una vez conocidas las cantidades de horas hombre necesarias

para ejecutar el metrado, procedemos a dividir estos valores
entre (el nmero de horas que trabajaremos al da por el n de
trabajadores que pensamos utilizar).
96 hh operario/ (8horas * 2 operarios)= 6 das
Es necesario aclarar que como ya se calcularon seis das de
duracin de la tarea para el primer recurso componente del
anlisis de costo unitario, para los dems componentes deber
calcularse la cantidad de trabajadores necesarios para seis das.
48 hh operario/ (8horas *
Entonces
peones)= 6 das
peones= 1 Pen
Pgina 51

52
DURACION DE LAS ACTIVIDADES EN FUNCION AL PLAZO

DE EJECUCION Y COSTO DEL PROYECTO.
En este caso las duraciones de las actividades y la logstica de recursos
deben de ser calculadas para plazos fijo de tiempo, para entenderlo mejor
vemos algunos ejemplos:
Ejemplo
Se tiene el siguiente anlisis de costo unitario:
PARTIDA: COLOCACION DE PISOS TIPO MOSAICO

RENDIMIENTO
OPERARIO
PEN
5 m2/DA
UNID
h.h
h.m
m2
UNIDAD
COSTO TOTAL
1
1.600
10
16.00
0.5
0.800
6
4.80
TOTAL
20.8
Conociendo que se deben colocar 320 m2 de pisos, sabiendo adems

que esta tarea debe terminarse en 14 das, cul es la cantidad de
recursos que debemos contratar?, sabiendo tambin que el pago de
haberes se realizar por tarea terminada en funcin al presupuesto:
Costo por m2 es 20.8 S/.
Presupuesto: 20.8 S/. * 320 m2 = 6656 S/. (Monto del contrato)
Plazo de ejecucin: 14 das
Entonces utilizamos la siguiente relacin:
Duracin= metrado / (Rendimiento * Factor cuadrilla)
14= 320 / (5 * Factor cuadrilla)
Factor cuadrilla: 4.57
Entonces la cantidad de trabajadores ser igual a:
Operario: 1 * 4.57 =4.57
Pen:
0.5 * 4.57 =2.29
Como podemos observar las cantidades obtenidas, no son valores

enteros, por lo que ser necesario aplicar un poco de razonamiento; Al
Pgina 52

53
ser una tarea donde se prioriza la utilizacin de mano de obra calificada

(Operarios) podemos asumir lo siguiente para el requerimiento del
personal:
5 operarios y 2 peones
Ejemplo
Para el mismo ejemplo anterior, se desea conocer cul es la cantidad
de recursos y la duracin optima para completar la tarea dentro del
plazo de ejecucin de 14 das, sabiendo que en esta ocasin el contrato
con los trabajadores especifica sus pagos por hora trabajada,
respetando los montos del anlisis de costos unitarios
Se mantiene la cuadrilla calculada anteriormente:
5 operarios y 2 peones, entonces:
5 op. * 10 s/. la hora por 8 horas diarias * x das <= 1.6 h.h. op * 10 S/. * 320 m2
400 * x das <= 5120

Entonces: x das <= 12.8
2 peon.. * 6 s/. la hora por 8 horas diarias * x das <= 0.8 h.h. op * 6 S/. * 320 m2
96 * x das <= 1536

Entonces: x das <= 16
Qu hacer ante esta situacin, en la que obtenemos dos duraciones
distintas?, pues cabe indicar que el proceso est correcto, pero no
hemos considerado que el trabajo es en conjunto es decir debimos
haber realizado una suerte de tanteos hasta determinar cual es el
mximo que podemos pagar a la cuadrilla de trabajo programada sin
excedernos de los 6656 soles.
La repuesta correcta es trece das con 5 operarios y 2 peones; cmo
se obtuvo esta respuesta?, pues con la ayuda de una hoja Excel que se
presenta a continuacin:
En el primer cuadro de Excel se observa que para una duracin propuesta de
14 das y 112 horas de trabajo, se necesita una cuadrilla compuesta por 4,57
operarios y 2.29 peones (tal como se calcul anteriormente), por lo que
adoptamos 5 operarios y 2 peones como cuadrilla programada, al evaluar
los costo en la parte inferior del cuadro observamos que el costo
presupuestado es de 6656 S/. y el costo programado resulta 6944 soles;
Pgina 53

54
entonces para dar respuesta al ejemplo anterior en el cuadro Excel siguiente

probamos con 13 das (104 horas) obteniendo para la misma cuadrilla
programada un total de 6448 S/. de costo programado; as tambin tenemos
la posibilidad de colocar valores de costo por contrato obteniendo un costo
real de 6200 S/.
Pgina 54
55
GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y

CONTROL DE EJECUCION DE PROYECTOS
ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Telfono: 984918304
ACTIVIDADES
CUADRILLA ANALISIS DE COSTOS UNITARIOS
METRADO
OPERARIO OFICIAL
COLOCACION DE PISOS TIPO

MOSAICO
320
PEON
OTRO 1
0.5
4.571
2.2855
OTRO 2
OTRO 3
OTRO 4
RENDIMIENTO
DE CUADRILLA
DURACIN EN DIAS
14
22.855
FACTOR DURACION
FACTOR DURACION
CUADRILLA
CUADRILLA PROGRAMAD REQUERIDO ADOPTADA
A EN DIAS
EN HORAS
4.571
cuadrilla (duracin propuesta)
14
4.57143 112.00
cuadrilla programada
colocar
colocar valores en casillas color blanco y verde
no tocar
colocar
CANTIDAD DE HORAS HOMBRE

OPERARIO OFICIAL
PEON
OTRO 1
OTRO 2
OTRO 3
OTRO 4
COSTO POR HORA
COSTOS
TOTALES
10
1.6
512
0
0
0.8
256
0
0
0
0
0
0
0
0
CANT. HORAS POR UNIDAD DE TRABAJO
560
224
CANT. HORAS PROGRAMADAS
5120
1536
COSTO PRESUPUESTADO S/:
6656
5600
1344
COSTO PROGRAMADO S/.

COSTO REAL PROGRAMADO S/.
6944
0
CANT. HORAS PRESUPUESTADAS
ingresar dato en casillas en blanco y verde oscuro
Pgina
56

ACTIVIDADES
METRADO
OPERARIO OFICIAL PEON
COLOCACION DE PISOS TIPO

MOSAICO
320
OTRO 1
0.5
4.92
2.46
OTRO 2
OTRO 3
OTRO 4
RENDIMIENTO
DE CUADRILLA
DURACIN EN DIAS
13
24.6
FACTOR DURACION
FACTOR DURACION
CUADRILLA
ADOPTADA
CUADRILLA PROGRAMAD
A EN DIAS REQUERIDO EN HORAS
4.92
13
4.92308 104.00
2
colocar
no tocar
colocar

OPERARIO OFICIAL PEON
OTRO 1
OTRO 2
OTRO 3
OTRO 4
COSTO POR HORA
COSTOS
TOTALES
10
1.6
512
0
0
0.8
256
0
0
0
0
0
0
0
0
520
208
5120
1536
6656
5200
5000
1248
1200

6448
6200
Pgina

57
DURACION DE LAS ACTIVIDADES EN FUNCION AL PLAZO

DE EJECUCION Y COSTO DEL PROYECTO, TOMANDO EN
CONSIDERACION PERIODOS Y JORNADAS LABORALES.
En este ejemplo calcularemos la duracin de una actividad, as como la
logstica de recursos, adems de tener en cuenta jornadas y periodos
laborales, para ello haremos uso de un anlisis de costo unitario que lo
elaboramos en captulos anteriores.

RENDIMIENTO
TECNICO
AUXILIAR
0.3 m2/DA
UNID
h.h
h.m
UNIDAD m2
COSTO TOTAL
1
26.667
13.75
366.67
2.51
66.933
10.625
711.17
TOTAL
1077.8
Se nos solicita programar el trabajo, para restaurar 110 m2 de muro en

un plazo de 60 das calendarios, as mismo se nos pide presentar un
presupuesto del costo directo del proyecto y se nos da la libertad
tambin de gestionar la contratacin de recursos.
Entonces calculamos el costo directo del proyecto:
1077.8 * 110 = 118562 S/.
Posteriormente determinamos que nuestra jornada laboral ser de 10
horas diarias, trabajando un total de 60 horas semanales (seis das a la
semana).
Entonces, lo siguiente que debemos determinar es la cantidad de das
hbiles que tenemos en estos 60 das calendarios, para eso debemos
considerar los das domingos (trabajaremos seis das a al semana), das
feriados, etc., supondremos que en estos 60 das tendremos solamente
48 das hbiles. Adems de esto es necesario, para cumplir con el plazo
de ejecucin, tomar un porcentaje de los das hbiles como margen de
seguridad, los expertos en el manejo de proyectos, recomiendan que
este % oscila entre un 10 % y 25%, asumimos como margen de
seguridad un total de 8 das, quedando al final como nmero de das
para gestionar nuestro proyecto un total de 40 das.
Pgina 57

58
Lo siguiente que necesitamos realizar es, por medio de una regla de

tres simple, determinar el rendimiento de la cuadrilla para una jornada
laboral de 10 horas, nuestro anlisis de costo unitario presenta un
rendimiento para una jornada de 8 horas.
1 tcnico y 2.51 auxiliares tienen un rendimiento de 0.3 m2 en 8 horas
1 tcnico y 2.51 auxiliares tendrn un rendimiento de
m2 en 10 horas
Entonces el nuevo rendimiento es de 0.375 m2 de restauracin de

muros al da (para 10 horas de trabajo, pero con la misma cuadrilla).
Entonces utilizando el procedimiento del ejemplo
y la hoja Excel
(utiliza las formula expuestas en el ejemplo
) del ejemplo
del
tema anterior llenamos el cuadro siguiente.
Para esto, primero se debe trabajar con el nuevo rendimiento, qu es
0.375 m2/da. De la misma forma la jornada laboral ser de 10 horas,
con estos datos se calcula la cantidad de horas hombre de trabajo por
m2, que obviamente no ha cambiado por lo que la cantidad de horas
presupuestadas y el monto del presupuesto se mantienen constantes;
posteriormente se observa que la cantidad de das que es igual a 40
multiplicada por la jornada laboral nos dan un total de 400 horas de
trabajo programado, as mismo para una duracin de 40 das un
rendimiento de 0.375 y una jornada de 10 horas utilizando la siguiente
relacin: cant. h.h. = (n trab * n horas trabajadas) / rendimiento,
calculamos los nuevos valores para la cuadrilla propuesta que en este
caso resultan 7.33 y 18.41, por lo que asumimos como personal
contratado en la cuadrilla programada a 7 auxiliares y 18 tcnicos por
lo que el monto que pagaremos al final (si pagamos por hora de
trabajo) ser de 115000 soles.
Adems tenemos la posibilidad de firmar un contrato con el personal
por lo que ofrecemos pagar por el trabajo concluido a cada tcnico la
suma de 5000 soles y a cada auxiliar la suma de 4000 soles, pagando
al final un total de 108200 soles.
Pgina 58
59

ACTIVIDADES
METRADO
TECNICO AUXILIAR PEON
1
restauracion de muros
110
2.51
7.3333 18.407
7
OTRO 1 OTRO 2 OTRO 3 OTRO 4
RENDIMIENTO
DE CUADRILLA
DURACIN EN DIAS
0.375
40
2.7499875
FACTOR DURACION
FACTOR DURACION
CUADRILLA
CUADRILLA PROGRAMAD REQUERIDO ADOPTADA
A EN DIAS
EN HORAS
7.3333
40
7.33333 400.00
18
JORNADA LABORAL
10
colocar
no tocar
colocar

TECNICO AUXILIAR PEON
OTRO 1 OTRO 2 OTRO 3 OTRO 4

COSTO POR HORA
COSTOS
TOTALES
13.75 10.625
26.6667 66.933
2933.33 7362.7
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
7200
40333.3 78228
118561.7
0
1200

115000
108200
2800
38500 76500
35000 72000
Pgina

60
PROGRAMACION DE LA EJECUCION DEL

PROYECTO
1.0 CONSIDERACIONES PREVIAS
En el contexto de la planificacin de la ejecucin de un proyecto, resulta
adecuado establecer una diferencia a dos conceptos comnmente utilizados,
estos son: Cronograma de Ejecucin de Obras y Programacin de
Ejecucin de Obras . Con la informacin y ejemplos presentados
anteriormente, resultar ms sencillo de explicar, la diferencia entre ambos
conceptos.
CRONOGRAMA
Se puede entender
por Cronograma al hecho de
actividades del proyecto debidamente secuenciadas, segn
para su ejecucin, presentar adems la duracin estimada
ejecutar cada actividad; todo esto con el propsito de
duracin de la ejecucin proyecto.
presentar las
lo planificado,
que implicar
establecer la
PROGRAMACION
Por el contrario una Programacin de ejecucin de obras, adopta como
referencia el cronograma presentado anteriormente, pero aade adems
otros criterios como son: jornadas laborales, periodos laborales, calendario
laboral, logstica de recursos y materiales, adems de evaluar y gestionar
los costos que demandan los diferentes tiempos de ejecucin, todo esto
corresponde a una planeacin operativa del proyecto.
Pgina 60

61
2.0 TECNICAS DE PROGRAMACION DE PROYECTOS

A continuacin se presentan las diferentes tcnicas y mtodos utilizados para
cronogramar o programar un proyecto.
DIAGRAMAS O REDES DE FLUJO

Los diagramas de flujo (o flujogramas) son diagramas que emplean smbolos
grficos para representar los pasos o etapas de un proceso de ejecucin de
un proyecto. Tambin permiten describir la secuencia de los distintos pasos o
etapas y su interaccin.
La creacin del diagrama de flujo es una actividad que agrega valor, pues el
proceso que representa est ahora disponible para ser analizado, no slo por
quienes lo llevan a cabo, sino tambin por todas las partes interesadas que
aportarn nuevas ideas para cambiarlo y mejorarlo.
Existen dos tipos de diagramas de flujo en funcin a la representacin de las
actividades en los mismos, estos se presentan a continuacin:
PDM (Precedence Diagramming Method)

Esta tcnica, en la cual el diagrama se construye indicando las
precedencias o vnculos que mantienen las actividades, se basa en la
utilizacin de una red en la que figuran las actividades en los nodos y los
arcos representan demoras de tiempo entre los puntos (comienzo o fin de
nodo) que unen, a la vez que muestran las dependencias. Permiten
reflejar distintas relaciones de precedencia entre tareas.
Representacin de la actividad:
Relaciones de precedencia:
RELACIONES DE PRECEDENCIA
Relacin FINAL-COMIENZO
Relacin COMIENZO-FINAL
Relacin FINAL-FINAL
Relacin COMIENZO-COMIENZO
Pgina 61

62
Representacin de la Red
Grfico PDM. Esta tcnica tambin se denomina actividad sobre nodo
Las ventajas del PDM hicieron que la mayora de los sistemas de

computacin desarrollados en los ltimos aos usen esa representacin.
Las ventajas son:
La construccin de la red es mucho ms sencilla ya que no requiere

actividades ficticias (dummies).
Su modificacin es trivial, frente a las complicaciones que pueden
aparecer en ADM.
Permite introducir demoras en las relaciones, que en ADM implicara la
introduccin de una nueva actividad, incluso se pueden usar demoras
negativas en el caso en que la sucesora pueda empezar antes de
finalizar la precedente.
Se pueden usar cuatro tipos de precedencias:
o Fin Comienzo: Para comenzar la actividad debe haberse
completado su precedente.
o Comienzo Comienzo: Para comenzar una actividad debe haber
comenzado su precedente.
o Fin Fin: Para finalizar una actividad debe haberse finalizado su
precedente.
o Comienzo Fin: Para finalizar una actividad debe habar comenzado
su precedente.
En cada una pueden usarse adems demoras.
Este es mtodo que utiliza el MS Project para configurar su Diagrama
de Red.
Pgina 62

63
ADM (Arrow Diagramming Method)

Est orientada a las actividades, y se aplica en la industria de la
construccin, en la que de forma habitual el tiempo de cada actividad
es muy controlable. Las actividades se representan con flechas que se
conectan con nodos para mostrar las dependencias.
Representacin de la actividad:
Relaciones de precedencia:
RELACIONES DE PRECEDENCIA
Relacin FINAL-COMIENZO
Representacin de la Red
Pgina 63

64
PERT
Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas , este mtodo de
programacin fue establecido a finales de los aos 1950, se basa en la
creacin de un organigrama de las actividades estableciendo un
diagrama de flujo de las mismas, donde las duraciones de stas se
establecen a partir de datos estadsticos que nos llevan a datos
probables, nos da la informacin sobre la duracin final del proyecto
en funcin de probabilidades.
El PERT utiliza para cada actividad tres tiempos:
Tiempo optimista (to): Es el tiempo que tardamos en realizar la

actividad en las condiciones ms favorables posibles, sin que surjan
imprevistos.
Tiempo moda (tm): Es el tiempo de mayor frecuencia, es decir, el

tiempo que vamos a tardar en ejecutar la actividad mayor nmero de
veces. El tiempo de moda (tm) tambin se define como tiempo medio
aunque esto no es cierto.
Tiempo pesimista (tp): Es el tiempo que tardamos en realizar la

actividad en medio de problemas previstos o imprevistos, excluyendo
las
circunstancias
excepcionalmente
anormales
(incendios,
inundaciones, ...).
Con estos tres tiempos elaboramos:

el tiempo estimado (te), Es una media ponderada.
te =
to + 4tm + tp
6
Este mtodo de programacin se utiliza para aquellos proyectos donde no

existe una experiencia anterior en el proceso de ejecucin de proyecto
Pgina 64

65
CPM
METODO DEL CAMINO CRITICO , al igual que el PERT fue desarrollada
por Dupont a finales de 1950, tambin se basa en diagramas de flujo
donde la duracin final del proyecto est en funcin de la duracin de
cada una de las tareas, y de sus dependencias. Adems identifica
que tarea es critica
Este mtodo se utiliza para proyectos que ya se han experimentado, el
tiempo que considera para cada actividad es un tiempo determinstico (tij).
En CPM tenemos un solo tiempo para una actividad, no hay tiempos
estadsticos como en el PERT.
Este tiempo (tij) es equiparable a efectos de clculo de tiempos de la
programacin con teij.
Las unidades de tiempo que vamos a utilizar van a depender de dos
variables:
1) Volumen del proyecto.
2) Grado de programacin que queremos alcanzar.
Es importante aclarar para evitar confusiones que en realidad, el mtodo que

ms se utiliza en obras de ingeniera es la red CPM donde las duraciones son
establecidas en funcin al metrado de las actividades y el rendimiento de los
recursos, es decir ya no se hace un anlisis probabilstico (PERT) de las
duraciones del proyecto.
En los ltimos aos se ha adoptado una metodologa de programacin que
combina criterios de los mtodos anteriores es el conocido como METODO
PERT/CPM O DIAGRAMA DE RED O DIAGRAMA DE GRAFOS.
DIAGRAMA DE GANTT
El diagrama de Gantt es un diagrama de barras desarrollado por Henry
Gantt durante la I Guerra Mundial.
Es un sistema que representa
grficamente las actividades a lo largo de una escala de tiempo; por lo que
su utilizacin es ideal para realizar
tanto
cronogramas como
programaciones de obra, permitindonos llevar un control y seguimiento
de la ejecucin del proyecto.
Pgina 65

66
El Diagrama de Gantt nos permite ver fcilmente cuando deben empezar y

cuando deben terminar las tareas. Hay dos mtodos principales para crear
un diagrama de gantt; estos mtodos estn representados en las figuras
siguientes, En este enfoque las tareas se enumeran en el eje vertical,
mientras que el tiempo se mide a lo largo del eje horizontal.
DIAGRAMA DE HITOS
El Diagrama de hitos es una herramienta simple para la representacin
grfica del desarrollo de un plan de proyecto. Consiste en una tabla que
relaciona los hitos con la fecha de inicio y/o finalizacin de los mismos.
Esta tcnica tiene como ventajas la simplicidad y la facilidad de
preparacin. Y como inconveniente impide reflejar las interrelaciones entre
las diferentes actividades, generando incertidumbre.
Pgina 66

67
El diagrama de hitos se utiliza para resumir calendarios de proyectos. Es

una tcnica bsica que se puede usar en conjunto con diagrama de Gantt,
para obtener mejores resultados en la programacin de proyectos.
CURVAS DE PRODUCCION ACUMULADA

Para poder determinar la tasa de produccin o la velocidad del avance del
proyecto es posible elaborar una curva de produccin. Esta curva
representa el avance acumulado del proyecto a travs del tiempo. Esta
curva relaciona unidades de produccin en el eje
, contra unidades de
tiempo en el eje
. La pendiente de la curva relaciona el incremento en
unidades de produccin en la ordenada, con el incremento del tiempo en la
absisa, por lo tanto la pendiente de la curva representa el nmero
de unidades producidas en un incremento de tiempo, esto es la tasa de
produccin.
Debido a que al inicio del proyecto el avance es lento por los procesos
de instalacin de las condiciones de trabajo, el acoplamiento de los
trabajadores, as como el almacenamiento de los materiales necesarios, por
lo que se tiene una tasa de produccin baja. A la mitad del proyecto se
tiene un avance ms rpido, pero nuevamente al final del proyecto
se vuelve lento el proceso de construccin. Estos nos lleva a tener
una forma de
alargada, como se muestra a continuacin.
Pgina 67

68
APLICACIN DE LAS TCNICAS DE PROGRAMACION PARA

LA EJECUCION DE PROYECTOS
Continuando con el proceso recomendado para planificar un proyecto, es
momento de cronogramar y programar la ejecucin ya planificada, en base a
las tcnicas expuestas anteriormente, presentamos de forma detallada el
procedimiento a seguir para programar un proyecto utilizando los siguientes
mtodos:
Red PERT, CPM y/o PERT /CPM con Diagramas ADM
manual).
Red PERT, CPM y/o PERT /CPM con Diagramas PDM
utilizando software WINQSB ).
Diagrama Gantt ( MS PROJECT y WINQSB)
Diagrama de Redes PDM (MS PROJECT)
(construccin
(construccin
Pgina 68

69
RED CPM (SIMILAR PROCEDIMIENTO REDES PERT Y

PERT/CPM) UTILIZANDO DIAGRAMAS ADM
PROYECTO: CONSTRUCCION DE LOSA DEPORTIVA
Una vez identificado el proyecto procedemos a crear una estructura de
descomposicin de trabajo.
1. ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICION DE TRABAJO

Para crear esta estructura de trabajo se debe establecer el listado de
actividades con sus respectivas duraciones siguiendo el procedimiento
expuesto en los captulos anteriores.
1
OBRAS PRELIMINARES
1.1
CONSTRUCCION DE ALMACEN DE OBRA
1 DIA
1.2
LIMPIEZA MANUAL DEL TERRENO
1DIA
2.1
TRAZO Y NIVELACION DEL TERRENO
2DIAS
2.2
COMPACTACIN DE LA BASE
3DIAS
ESTRUCTURAS
3.1
ACERO DE REFUERZO
6DIAS
3.1.1
ARMADO DEL ACERO
4DIAS
3.1.2
COLOCADO ACERO
2DIAS
3.2
ENCOFRADO Y DESENCOFRADO DE LOSA
3DIAS
3.2.1
ENCOFRADO DE LOSA
2DIAS
3.2.1
DESENCOFRADO DE LOSA
1DIA
3.3
VACIADO DE CONCRETO
1DIA
3.4
CURADO DE LOSA
7DIAS
Pgina 69
70

2.- ESTABLECER EL CUADRO DE PRECEDENCIAS

Una vez conocida la estructura de trabajo procedemos a establecer la
secuencia constructiva construyendo un cuadro de precedencias, es decir
determinar el inmediato sucesor de cada tarea; para esto creamos en
base al cuadro anterior un resumen en donde slo se presenten las tareas
activas es decir aquellas que son actividades y aumentamos dos columnas
nuevas al cuadro, en la primera denotamos a cada tarea con una letra y
en la segunda colocamos las inmediatas sucesoras.
TAREAS
DUR.
LETRA SUCESORAS
1 DIA
1DIA
2DIAS C
3DIAS D
F,G
ARMADO DEL ACERO
4DIAS E
COLOCADO DEL ACERO
2DIAS F
ENCOFRADO DE LOSA
2DIAS G
1DIA
VACIADO DE CONCRETO
1DIA
CURADO DE LOSA
7DIAS J
H,J
Este cuadro se interpreta que luego de A se realizar C, luego de B se har C

y as sucesivamente, esto en funcin directa a la secuencia constructiva.
3.- CONSTRUCCION DEL DIAGRAMA DE RED

Antes de construir la Red de Flujo de las actividades es necesario conocer
lo siguiente:
Acontecimiento, vrtice, suceso, nudo: Un suceso es la situacin

consecuencia de realizar una actividad o la situacin que se tiene que
dar de partida para poder realizar una actividad. Los sucesos no
consumen recursos para su realizacin, son una situacin.
Suceso
Pgina 70

71
Actividad, arco: Las actividades son el hecho de realizar ejecutar

algo. Las actividades consumen recursos para realizarlos (recursos
materiales, humanos, econmicos, tiempo, etc.).
Las actividades son la unin de dos sucesos:
Actividad
Actividad ficticia: Es una actividad irreal para poder establecer

relaciones entre diferentes actividades. No consumen recursos de
ningn tipo y su duracin siempre es cero.
Suceso inicial: Es la situacin (punto), de partida para iniciar el

proyecto. Es un suceso del que pueden partir 1 o varias actividades
pero a l no llega ninguna. En toda programacin hay solo un suceso
inicial.
Suceso
Inicial
Suceso final: Es la situacin final del proyecto, a l llegan actividades

pero no sale ninguna. En todo proyecto hay un solo suceso final.
Suceso
Final
Pgina 71

72
ACTIVIDADES FICTICIAS Y SU UTILIZACIN.

A
B
No se debe hacer
En la figura anterior, se puede observar que no se estn cumpliendo la

condicin fundamental para dibujar una red ADM, sta es que una actividad
est representada por una flecha que une dos sucesos, en la figura se
observa que tres flechas paretn de un suceso y llegan a un mismo suceso,
esto no se debe hacer, la forma correcta de dibujar esta red es utilizando
actividades ficticias.
Pgina 72

73
MANEJO DE LA INFORMACION DE LOS NODOS O SUCESOS

La forma en que se dibujen los nodos puede variar dependiendo, si lo
hacemos nosotros, o utilizamos una hoja excel, pero la informacin que
presentan es bsicamente la misma.
Ta
Tt
N
Donde:
Ta: tiempo lo ms antes para comenzar o terminar

Tt: tiempo lo ms tarde para comenzar o terminar
N: numero de nodo o actividad
DIBUJO DE LA RED
Para dibujar la red de flujo debemos comenzar del final para adelante es
decir, dibujar la, o las actividades que no preceden a otras, para nuestro
ejemplo stas son
y
,
Luego observamos en el cuadro de precedencias que antes de

actividad
y tambin esta actividad est antes de
est la
J
H
Pgina 73

74
Luego comprobamos que se cumplen las precedencias,

actividades finales y terminan en un solo nodo, antes de
gracias a la actividad ficticia antes de
tambin est
.
Seguimos dibujando la red de flujo y vemos que antes de
son las
est
y
estn
Al seguir observando el cuadro de precedencias observamos que antes de

est
y antes de
estn
y
.
Finalmente antes de
est
y antes de
estn
y
, entonces
para lograr la condicin de un solo nodo origen haremos uso de la actividad
ficticia como lo explicamos en los ejemplos anteriores.
Pgina 74

75
Como podemos observar no es correcto que la actividad

tenga un nodo
de origen en el aire , por lo que debemos hacer las correcciones para que su
origen sea el mismo que de
Y
.
Entonces la red queda as:
Una vez que terminamos de dibujar el diagrama de grafos, procedemos a

colocar las respectivas duraciones de las tareas en la parte inferior de las
flechas y los nombres en lugar de las letras; as mismo enumeramos los
nodos de acuerdo al orden en que stos se presentan.
Posteriormente procedemos a llenar la red, para esto en el casillero de la

izquierda del primer nodo colocamos (siempre) el valor de cero, para el
siguiente o los siguientes nodos el valor a colocar en el mismo casillero
(izquierda) ser el valor del nodo anterior mas la duracin de la
actividad. (FIGURA 1).
En caso de que a un mismo nodo lleguen diferentes valores (suma de
duraciones de tarea y valores nodo anterior) se coloca el valor ms alto.
Finalizado este procedimiento en el ltimo nodo se calcula la duracin final
del proyecto.
El diagrama CPM expone la "ruta crtica" de un proyecto. Estas son las
actividades que limitan la duracin del proyecto. En otras palabras, para
lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crtica
deben realizarse pronto.
Pgina 75

76
Por otra parte, si una actividad de la ruta crtica se retarda el proyecto como
un todo se retrasa en la misma cantidad. Las actividades que no estn en la
ruta crtica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es pueden
empezarse ms tarde y permitir que el proyecto como un todo se mantenga
en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de
tiempo disponible para retrasos.
Pgina 76

77
Una vez completados los valores del casillero izquierdo concluimos que la duracin final del proyecto ser el valor
del ltimo casillero.
Pgina 77

78
Luego procedemos a llenar la casilla de la izquierda para esto copiamos en la casilla derecha del nodo final, el mismo
valor obtenido en la casilla izquierda; as empezamos a restar de este valor la duracin de las actividades, en caso de
ocurrir la llegada de varios valores se coloca el menor.
Pgina 78

79
Posteriormente identificamos las actividades crticas del proyecto, stas estn dadas por aquellas que no tienen
margen u holgura para su conclusin, ya que si stas se demoran, afectan a la duracin final del proyecto.
Pgina 79

80
INTERPRETACION DE LA RED:
En esta red CPM ADM, se presenta la secuencia de ejecucin de actividades
del proyecto, se identifica adems cuales de ellas, presentan margen de
demora igual a cero, respecto al tiempo necesario para ejecutarlas (Ruta
Crtica), as mismo se identifica la duracin de la ejecucin del proyecto.
Para poder determinar el margen de demora de una actividad, se debe
entender el grfico de las actividades, de la siguiente manera, en el suceso
inicial de la actividad, en la casilla izquierda se representa el da que
comienza la actividad; en el suceso final de la actividad, en la casilla de la
derecha se representa el da que la actividad finaliza.
Conociendo la informacin anterior, se presenta el siguiente ejemplo en el

que la actividad comienza el da 21, tiene plazo para terminar hasta el da 38,
y la misma dura 10 das .
Pgina 80

81
Entonces calculamos el margen de demora:

Margen de demora = (38
21)
10 = 7 das
Ms temprano para comenzar: da 21

Ms tarde para terminar: da 38
Ms tarde para comenzar: (38
10)= da 28
Ms temprano para terminar: (21 + 10) = da 31

CONCLUSIONES:
El Diagrama de Redes nos permite identificar fcilmente la duracin

final de las obras y las actividades crticas del proyecto.
Este mtodo de programacin es ideal para la presentacin de

Cronogramas de trabajo para licitaciones de obra.
No es posible realizar un control de la programacin de las obras

utilizando estos mtodos ya que no nos presentan una perspectiva en
funcin a una escala temporal, sin embargo es necesario tambin
construir esta red con fines de programacin de trabajos.
Lamentablemente no existen software de computacin en nuestro

medio que nos permitan realizar este tipo de programacin, por lo que
ste debe hacerse de manera manual utilizando el Excel o el Autocad.
Pgina 81

82
RED CPM (SIMILAR PROCEDIMIENTO REDES PERT Y

PERT/CPM UTILIZANDO DIAGRAMAS PDM CON EL
SOFTWARE WINQSB.
El WINQSB es un sistema interactivo de ayuda a la toma de decisiones, el
modelo presenta varias alternativas como sub paquetes, uno de estos es el
PERT/CPM:
Este
Al instalar el software, se presentan todos los conos que se muestran en la

figura anterior, entonces hacemos clic en el cono PERT/CPM.
Una vez que accedemos a PERT/CPM se muestra la siguiente pantalla, en la
que hacemos clic en file y luego en new problema o simplemente clic
en el cuadro que est debajo de file .
Este
Entonces accedemos a una pantalla en la que colocamos el nombre del

proyecto, que para este caso ser el mismo desarrollado en la red CPM ADM
anterior, enseguida colocamos el n de actividades, en unidades del tiempo le
ponemos day y luego OK .
Pgina 82

83
En seguida se nos presenta el siguiente cuadro, en el que colocamos los

nombres de las actividades, es recomendable colocar slo sus abreviaturas:
1
OBRAS PRELIMINARES
1.1
1 DIA
1.2
1DIA
2.1
2DIAS
2.2
3DIAS
ESTRUCTURAS
3.1
ACERO DE REFUERZO
6DIAS
3.1.1
ARMADO DEL ACERO
4DIAS
3.1.2
COLOCADO ACERO
2DIAS
3.2
3DIAS
3.2.1
ENCOFRADO DE LOSA
2DIAS
3.2.1
1DIA
3.3
VACIADO DE CONCRETO
1DIA
3.4
CURADO DE LOSA
7DIAS
Pgina 83

84
Posteriormente colocamos las duraciones:
Pgina 84
85

Para poder utilizar este programa debemos armar un cuadro de precedencias

pero a diferencia del anterior en la red ADM, en este se debe colocar la
inmediata anterior o la predecesora .
TAREAS
DUR.
PREDECESORA
1 DIA
1DIA
2DIAS 3
1,2
3DIAS 4
ARMADO DEL ACERO
4DIAS 5
COLOCADO DEL ACERO
2DIAS 6
5,4
ENCOFRADO DE LOSA
2DIAS 7
1DIA
VACIADO DE CONCRETO
1DIA
6,7
CURADO DE LOSA
7DIAS 10
Luego colocamos los ns correspondientes, de haber dos ms predecesoras

los ns se separan por una coma.
Pgina 85

86
A continuacin hacemos clic el hombrecito corriendo.
Este
Se obtiene el siguiente cuadro:

Camino
crtico
duracin
Comienzo
temprano
Fin
temprano
Lo
ms
tarde
comenzar
Lo ms
terminar
tarde
Margen
de
demora de las
actividades.
Duracin final
del proyecto
Luego hacemos clic en la figura para acceder al grfico CPM PDM

Clic aqu
Pgina 86

87
RED CPM PDM

PROYECTO: LOSA DE CONCRETO
Pgina

88
INTERPRETACION DE LA RED:
En esta red CPM PDM, se presenta la secuencia de ejecucin de actividades
del proyecto, el vnculo Fin Comienzo que mantienen entre ellas, se identifica
adems cuales de ellas, presentan margen de demora igual a cero, respecto
al tiempo necesario para ejecutarlas (Ruta Crtica), as mismo se identifica la
duracin de la ejecucin del proyecto en los ltimos nodos.
Ms antes, para
comenzar
Ms antes, para
terminar
Ms tarde, para
comenzar
Ms tarde, para
terminar
Pgina 88

89
DIAGRAMA DE GANTT (MS PROJECT )

A continuacin se presenta el diagrama de Gantt del proyecto Construccin de losa de concreto , el mismo que ha sido
desarrollado en el MS Project, donde se observa la secuencia constructiva, la ruta crtica y el margen de demora para cada
una de las actividades.
Pgina

90
DIAGRAMA DE RED PDM

A continuacin se presenta el diagrama de Red del proyecto Construccin de losa de concreto , el mismo que ha sido
desarrollado en el MS Project, donde se observan, en un diagrama del tipo PDM, a las actividades del proyecto, las
relaciones de precedencia que mantienen entre ellas, as como la ruta crtica del proyecto.
Pgina

91
3.0 TEORIAS RECIENTES PARA OPTIMIZAR LA GESTIN DEL

TIEMPO Y DEL COSTO DEL PROYECTO.
En las ltimas dcadas se han desarrollado diferentes teoras, que se vienen
aplicando con la finalidad de optimizar la gestin de los proyectos de
construccin y similares, a continuacin se presenta informacin recopilada
de la metodologa expuesta en las mismas para que el lector enfoque los
temas desarrollados anteriormente en un contexto ms amplio.
LEAN CONSTRUCTION (CONSTRUCCION SIN PERDIDAS)

Lean Construction , pretende utilizar los principios desarrollados por la
industria manufacturera (Toyota
Japn), adaptndolos a la industria
manufacturera y la construccin.
Resea histrica.
Las primeras ideas de la nueva filosofa de produccin se originan en Japn
en el ao 1950, las cuales fueron aplicadas en el Sistema Toyota. Las
ideas bsicas en el Sistema de produccin de Toyota es la eliminacin de
inventarios y prdidas, limitacin de la produccin a pequeas partes,
reducir o simplificar su estructura de produccin, utilizacin de mquinas
semiautomticas, cooperacin entre los proveedores, entre otras tcnicas.
(Monden 1983, Ohno 1988, Shingo 1984, Shingo 1988).
Simultneamente, los aspectos de calidad han sido implementados por la
industria japonesa bajo la direccin de consultores americanos como
Deming, Juran y Feigenbaum. La filosofa de calidad fue desarrollada
basada en un mtodo estadstico de garanta de calidad, fue un
acercamiento mucho ms amplio que los aplicados hasta el momento,
incluyendo ciclos de calidad y otras herramientas, para su desarrollo en las
empresas.
Estas ideas han sido desarrolladas y refinadas por ingenieros industriales
en un largo proceso de pruebas y errores; pero no establecieron una base
terica de fondo. Por consiguiente, hasta el principio de los aos 80s, la
informacin que tena el mundo Occidental fue muy limitada. Sin embargo,
las ideas difundidas a Europa y Norteamrica comienzan aproximadamente
en 1975, debidas al cambio de mentalidad de la industria automotriz.
Durante los aos 1980, una serie de textos fueron publicados para explicar
y analizar el acercamiento hacia la nueva filosofa en forma ms detallada
(Deming 1982, Schonberger 1982, Schonberger 1986, Henos 1988,
Pgina 91

92
O'Grady 1988, Garvin 1988, Berangr 1987, Edosomwan 1990). A

principios de los aos 90s, la nueva filosofa de produccin, es conocida
con diferentes nombres (la fabricacin de clase mundial, Produccin
flexible, nuevo Sistema de produccin), la cual ha sido practicada, al
menos parcialmente, por grandes empresas de fabricacin en Amrica y
Europa.
El nuevo acercamiento tambin ha sido difundido a nuevos campos, como
la produccin personalizada (Ashton y Cook 1989), servicios,
administracin (Harrington 1991), y el desarrollo de nuevos productos.
Mientras tanto, la nueva filosofa de produccin ha sufrido un impulso en
su desarrollo, principalmente en Japn, nuevas herramientas han sido
desarrolladas paralelamente para aumentar el desarrollo de la filosofa,
como el Despliegue de Funcin de Calidad (QFD) (Akao 1990).
El Lean Production o Sistema Toyota ha servido de base para la
elaboracin de las Cadenas Crticas, Teora de las restricciones y
mejoramiento continuo, propuesto por el fsico israel Eliyahu Goldratt, en
su libro La Meta, Teora de las restricciones, Las cadenas crticas y No fue
la suerte (2 parte de La Meta), que ha revolucionado la administracin de
negocios y por su extensin a la Construccin. Paralelo a la propuesta de
Goldratt se crea una nueva filosofa de Planificacin de proyectos, que
nace a comienzos de los aos 90s en Finlandia, teniendo como modelo el
Lean Production Japons, donde Lauri Koskela sistematiza los conceptos
mas avanzados de la administracin moderna (Benchmarking,
Mejoramiento Continuo, Justo a Tiempo), junto con la ingeniera de
mtodos reformula los conceptos tradicionales de planificar y Controlar
obras. Koskela propone esta nueva filosofa de Control de produccin en su
tesis de Doctorado "Application of the New Production Philosophy to
Construction", 1992.
La conceptualizacin tradicional de la Construccin
Recientes estudios han demostrado que la planificacin representa

aproximadamente slo un 10% del costo total de un proyecto, sin
embargo, regula la ejecucin global de ste. Por lo tanto una mala
planificacin representa la causa principal de los problemas en la
construccin, como la no disponibilidad o inadecuada disponibilidad de
recursos y, por el contrario, una buena planificacin es la clave para lograr
una buena eficiencia y efectividad (Lira, 1996).
Sin embargo, en general la planificacin ha sido resumida a la creacin de
presupuestos, programas y otros documentos referentes a las etapas a ser
ejecutadas durante un proyecto (Bernardes, 2001). Diversos autores
Pgina 92

93
apuntan a que la ineficiencia de la planificacin, radica bsicamente en los

siguientes puntos (Bernardes 2001):
La planificacin de produccin normalmente est basada solamente
en la experiencia de los administradores.
El control est basado en general, en el intercambio de
informaciones verbales entre el ingeniero con el jefe de obras,
cubriendo solamente un corto plazo de ejecucin sin ninguna
relacin con los plazos ms largos cubiertos en los planes de
ejecucin de obras, dando como resultado, la ineficiencia en la
utilizacin de los recursos.
La planificacin en otras reas de la industria, se concentra en las
unidades de produccin, sin embargo en la industria de la
construccin, se orienta ms bien al control de las actividades. Un
control orientado solo en las actividades, mide nicamente el
desempeo global y cumplimiento de los contratos, no
preocupndose de las unidades productivas o cuadrillas.
Olvidamos la incertidumbre inherente de los procesos productivos en
los proyectos de construccin; esto se observa en planes de largo
plazo muy detallados que llevan a realizar constantes cambios y
actualizaciones no contempladas en los planes iniciales.
En general, se aprecian fallas en la aplicacin e implementacin de
software para planificacin, adquiridos y utilizados sin antes haber
identificado las necesidades reales de sus usuarios y directivos de la
empresa. Sin esa identificacin, estos programas computacionales
generan una gran cantidad de datos apenas relevantes y/o
innecesarios.
Despus de la Segunda Guerra mundial, hubo varias iniciativas diferentes
para entender la fsica de la construccin y sus problemas, adems de
desarrollar soluciones correspondientes a mejorar parte de sus mtodos.
Reconocemos antiguas iniciativas estratgicas para mejorar como la
industrializacin, la integracin de la computacin, y la direccin de calidad
total.
La industria de la construccin ha sido entendida tradicionalmente como
un proceso de produccin en que materias primas (entradas) son
convertidas o transformadas en productos (salidas), respondiendo a un
modelo de produccin conocido como "Modelo de Conversin".
Pgina 93

94
Este proceso puede ser dividido en subprocesos:
Este modelo posee los siguientes errores (Lira, 1996):
No diferencia entre las actividades de conversin, tales como

Vaciado de concreto, albailera, etc (actividades que agregan valor)
y las actividades de flujo, tales como esperas, controles,
movimientos, etc (actividades que no agregan valor). Este modelo
considera que todas las actividades agregan valor.
Una de las premisas fundamentales del modelo, estima que el costo
total del proceso puede reducirse minimizando los costos de cada
subproceso,
ignorando
los
efectos
producidos
por
la
interdependencia entre subprocesos. El modelo no considera la
variabilidad de los resultados y los trabajos rehechos, pues se asume
que el trabajo pasa linealmente y secuencial mente a travs del
sistema de produccin.
No existe preocupacin por el impacto que produce en el producto
final, la mala calidad de los recursos, la variabilidad y la
incertidumbre.
Pgina 94

95
El flujo en los procesos en la construccin.

La construccin debe ser vista como un conjunto de procesos compuestos
por una serie de flujos. Entonces, daremos una mirada inicial a los
proyectos de construccin basados en flujos, enfocados en su valor y
prdidas asociadas.
El modelo de proceso de produccin segn los principios de Lean
Construction se basa en la consideracin de los flujos de un proceso
(actividades que no agregan valor), como las actividades de conversin
(actividades que agregan valor) permitiendo enfatizar el anlisis mediante
la minimizacin y/o eliminacin de las actividades de flujo (Bernardes,
2001), puesto que constituyen la mayor parte de los pasos en los procesos
de produccin en la construccin. El impacto sobre stos tiene una
influencia muy superior en el proceso de produccin entero, en
comparacin a los procesos de conversin, que slo representan entre un
3% a un 20% de los pasos que agregan valor (Alarcn, 2000).
Pgina 95

96
Mediciones que debemos hacer

La medicin de datos se requiere por dos motivos: para conducir el
mejoramiento interno de la organizacin, y para comparar los datos
obtenidos de los indicadores escogidos. Para las organizaciones directamente
implicadas en la construccin el primer motivo es el principal, mientras que
para el cliente final el segundo pasa a ser mucho ms importante. Los
indicadores ms importantes enfocados en los flujos, segn la visin de Lean
Construction, deben ser:
Prdidas: Tales como la cantidad de defectos, adaptaciones, el nmero de

errores de diseo u omisiones, la cantidad de rdenes de cambio, gastos
en seguridad, el exceso de materiales y el porcentaje de tiempo que no
agrega valor al ciclo total.
Valor: El valor se define como el grado de satisfaccin del cliente final, o
sea que todos sus requerimientos sean cumplidos sin inconvenientes. El
valor debe ser medido por un proceso de medicin post venta o post
construccin.
Tiempo de Ciclos: Los tiempos del ciclo principal y de sus subprocesos son
uno de los indicadores ms poderosos.
Variabilidad: La produccin en la construccin variar con alguna
desviacin estndar, por ejemplo, debido a la variacin en tamao y peso
de los componentes instalados, facilidad de instalacin, tolerancias de
fabricacin y elevacin, etc. Esta desviacin de lo planificado representa lo
que se ha pasado a denominar "variabilidad". Ausencia de variabilidad
significa produccin confiable (Tommelein et. al. 1998).
En la filosofa de Lean Construction, como marco conceptual, clasificaremos

los indicadores de desempeo en tres categoras: Por resultados, por
procesos y por variables. Estos indicadores deben cumplir los siguientes
requisitos:
Especificidad: Deben estar relacionados con aspectos, etapas y resultados

claves del proyecto o del proceso.
Simplicidad: Deben ser de fcil aplicacin, comprensin y medicin.
Bajo costo: El costo de la medicin debe ser significativamente menor que
el potencial ahorro.
Representatividad: Debe dar informacin veraz y confiable del proceso
evaluado.
Los ndices de desempeos de mayor importancia, por categora son:

POR RESULTADOS
Resultados
Parmetros
Unidades
Costo
Desviacin del Costo
Costo Real / Costo Presupuestado
Plazo
Desviacin del Plazo
Plazo Real / Plazo Presupuestado
Mano de Obra
Eficiencia de la M.O
HH Real / HH Presupuestada
Pgina 96

97
Costo Real / Costo Presupuestado

Alcance de Obra
Cambio en alcance del Proyecto
Costo de ordenes de Cambio/

Costo Presupuestado
Calidad
No Conformidad
N de no cumplimientos
Costo del No cumplimiento / Costo total de la Obra
Cuadrillas de Remate
Costo de M.O de cuadrilla / Costo

M.O Total
Figura 2.2: ndices de desempeo de resultados globales del proyecto.
POR PROCESOS
Procesos
Parmetros
Unidades
Real vs. Presupuestada
Productividad
HH / ton
$ / ton
HH / m3
$ / m3
HH / ml
$ / ml
Etc.
Etc.
Rendimiento
Construccin
Trabajo Rehecho
HH trabajo Rehecho / HH totales
Prdida de Materia
% de prdidas de materiales con respecto al

Total Completado
Abastecimiento
Equipos
HM Reales / HM Presupuestadas
Atrasos
N de pedidos atrasados / N total de pedidos

N de actividades en espera / N de actividades en el
periodo
Conformidad
especificaciones
Planificacin
Efectividad de la
Planificacin
Gestin
Avance
con N de pedidos con errores / N total de pedidos
% de actividades Completadas = N de actividades

totalmente Completadas / N de actividades planificadas
HH vendidas / HH presupuestadas
Pgina 97

98
Diseo/Ingeniera
Cambios de Diseo
N de cambios / Total de Planos
Errores/Omisiones
N de errores / Total de Planos
Figura 2.3: ndices de desempeo de los procesos involucrados en un proyecto.

POR VARIABLES
Variables
Parmetros
Unidades
Seguridad
ndice de Accidentabilidad
(N de accidentes) x 100 / N total de trabajadores
Tasa de Riesgo
(N Das perdidos) x 100 / Promedio

anual de trabajadores
Figura 2.4: ndices de desempeo de acuerdo a variables presentes en un

proyecto.
Existen varios problemas que se presentan en el desarrollo de las
mediciones en la construccin:
El carcter de nico de cada proyecto, mientras ms complejo es un

proyecto ms difcil es comparar los resultados con los obtenidos en otros
proyectos (ndices de productividad, rendimientos, etc.)
La dificultad de tomar datos en terreno.
La variacin en las definiciones y los procedimientos de la toma de datos.
La poca capacitacin del personal de supervisin en terreno y de los
obreros.
Uno de los indicadores que no podemos dejar de lado es el desempeo de
la mejor empresa del mercado y sus promedios, adems del promedio de
la industria completa el cual puede ser algunas veces contra producente
pues en un nivel de funcionamiento es interesante, pero tiende a producir
la autocomplacencia en aquellas empresas que estn sobre el promedio.
Para aquellas empresas bajo la media, el primer objetivo implcitamente
sealado debe ser alcanzar el promedio.
Problemas de flujo
convencionales
causados
por
conceptos
directivos
El Lean Construction acepta los criterios de diseo del sistema de

produccin desarrollados por Ohno como un estndar de perfeccin. Pero
cmo podemos aplicar el Sistema Toyota en la construccin? La industria
de la construccin ha rechazado muchas ideas de la industria automotriz y
manufacturera debido a la creencia que la construccin es diferente. En un
sentido logstico, en la industria de la construccin existe una fuerte
interdependencia entre proveedor-constructor-cliente, incluidos los clientes
internos, tal como en la industria manufacturera. En este contexto la
construccin debe ser gerenciada de la misma manera.
Pgina 98

99
Las prdidas en la construccin y la fabricacin provienen del mismo

pensamiento centrado en la visin de conversin: "Mantener la presin
intensa sobre la produccin y sobre cada actividad porque la reduccin del
costo y la duracin de cada paso es la llave del mejoramiento".
Esta presin se mantiene mediante un riguroso control, que de entregar
malos resultados, los esfuerzos apuntan a reducir el costo y la duracin de
la tarea que le sigue o cambios en la secuencia de trabajo. Si estos
esfuerzos no solucionan el problema, se recurre a negociar el costo del
programa si es posible. Dicha focalizacin en las actividades oculta las
prdidas generadas por la incertidumbre de la finalizacin de alguna
actividad necesaria para continuar con nuestra secuencia lgica planificada
o la llegada de recursos necesarios.
Manejar la interaccin entre actividades, los efectos combinados de
dependencia y la variabilidad, son esenciales si debemos terminar
proyectos en un corto tiempo. La reduccin al mnimo de los efectos
combinados de dependencia y variacin se hace una cuestin central para
la planificacin y el sistema de control para lograr la reduccin de la
duracin de cualquier proyecto de gran complejidad. La necesidad de
mejorar la fiabilidad en circunstancias complejas y rpidas es obvia pues la
complejidad es directamente proporcional al nmero de actividades que
pueden interactuar. Requerimos entonces mejorar nuestras formas de
planificacin y control.
El primer objetivo del Lean Construction es entender "la fsica" de
produccin en la Construccin, los efectos de dependencia y la variabilidad
a lo largo de las cadenas de actividades y el suministro de stas.
La fsica de la construccin no se refiere al concepto tpico usado en la
educacin de la construccin, asociado al comportamiento de los
materiales. Se refiere a la ciencia que describe los movimientos de las
unidades de produccin a travs del proceso de construccin de la obra5.
Las crticas de los conceptos directivos convencionales pueden ser
estructurados en tres grupos: mtodo secuencial de realizacin del
proyecto, carencia de consideraciones de Calidad y Controles segmentados.
A continuacin se explican cada uno de estos puntos brevemente:
Mtodo secuencial de realizacin de proyectos: durante la planificacin, la
totalidad de las tareas son ordenadas en forma secuencial, las cuales son
asignadas a diferentes especialistas para su completa ejecucin, no
existiendo una visin global de la interaccin entre ellas.
Carencia de consideraciones de calidad: en el enfoque administrativo
tradicional, no se efecta un esfuerzo especial por eliminar fallas, errores,
omisiones, etc., ni para reducir su impacto; y se piensa que existe un nivel
ptimo de calidad pues son eliminados en controles posteriores (Koskela
1992). Adems nuevos sistemas de Gestin de Calidad son usados como
Pgina 99

100
herramientas de Marketing para la adjudicacin de propuestas y no como

un medio que apunta a aumentar la productividad mediante la eliminacin
del trabajo rehecho.
Controles segmentados: en el enfoque tradicional, se controlan slo las
partes componentes de los procesos, en vez de inspeccionarlos en su
totalidad. En la mayora de la ocasiones la razn de esta situacin recae
sobre la estructura jerrquica de la organizacin (Koskela 1992)
De los procesos de fabricacin, nace la evidencia de los efectos
contraproducentes de estos principios directivos. Adems de estos
conceptos genricos, la mala utilizacin del CPM (el mtodo de camino
crtico) o los mtodos de red son una cuarta fuente de problema especfica
en la construccin.
El problema de la Planificacin tradicional es que, planificamos como si
todas las actividades se fueran a cumplir, por lo que la Productividad
colapsa en cadena, cuando alguna de las actividades claves no se cumplen.
(Alarcn, 1994) Los defectos de estos mtodos han sido observados en
algn u otro grado y han sido buscadas muchas alternativas. Sin embargo,
careciendo de una teora slida, dichos esfuerzos han permanecido
insuficientes o simplemente han quedado en nada.
Presentamos a continuacin los principios de Lean Construction como una
solucin a los problemas antes mencionados.
Prdidas, cadena de valor y logstica desde el punto de vista
de su direccin en la construccin.
Como
fuente principal de mejoramiento de la produccin en la

construccin, Lean Construction se centra en el mejoramiento de la
logstica de la produccin, tanto de la cadena de los suministros como de la
secuencia de actividades constructivas del proceso. En este sentido los
conceptos de prdidas, valor, logstica y compromisos cobran una gran
importancia para cualquier intento de mejoramiento del proceso, sin
importar el sector productivo al cual la empresa pertenezca.
Los conceptos mencionados anteriormente, en el marco del estudio
realizado por el autor, sern definidos a continuacin:
Prdidas
La nueva filosofa de "Construccin sin prdidas" acepta el concepto
adoptado por Ohno como: "Todo lo que sea distinto de la cantidad mnima
de equipos, materiales, piezas, y tiempo laboral absolutamente esenciales
para la produccin".
Para eliminar prdidas en la construccin, primero debemos saber las
fuentes de ellas. Si buscamos clasificaciones de prdidas podremos
encontrar diferentes tipos de clasificaciones como la de Shingo en su
Pgina 100

101
estudio del Sistema Toyota, y Plosslen en su anlisis de la direccin de

produccin enfocado a la manufactura, pero la visin ms reciente y
adecuada al campo de la construccin es entregada por Borcherding en
1986 quien propone un modelo cualitativo para identificar las causas de
reduccin de productividad en la construccin. Postula que la prdida de
productividad, en construcciones grandes y complejas, se explica con el
uso de cinco grandes categoras de tiempo improductivo:
1.
2.
3.
4.
5.
Perdidas
Prdidas
Prdidas
Prdidas
Prdidas
por
por
por
por
por
esperas (inactividad)
traslados
trabajo lento
trabajo inefectivo
trabajo rehecho
A su vez pueden ser clasificadas de acuerdo a su fuente segn al rea a la

que pertenecen:
6. Administracin: Requerimientos innecesarios, exceso o falta de control,
mala planificacin o excesiva burocracia.
7. Uso de Recursos: Exceso o falta de cantidad, falta de cantidad, mal uso,
mala distribucin o disponibilidad.
8. Sistemas de Informacin: No necesaria, defectuosa, atrasada o poco
clara.
El enfoque en la productividad de la "Construccin sin Prdidas" propone

nuevas herramientas de diagnstico, medicin y mejoramiento para este
propsito. Encuestas de deteccin a los capataces, mtodos de muestreo del
trabajo, registros de materiales y otras herramientas han sido desarrolladas
para permitir la toma de decisiones para el mejoramiento de la productividad
en la construccin. El principal objetivo de estas herramientas es reducir las
Pgina 101

102
demoras, interrupciones y mejorar el almacenamiento de recursos, la

coordinacin y la planificacin en la construccin.
El objetivo fundamental es eliminar "las restricciones de la organizacin"
propias de la naturaleza de la produccin en la construccin, por ejemplo:
reducir el tiempo de transporte para la provisin de materiales o almacenaje
de herramientas prximas al lugar de construccin, modificar la distribucin
de las instalaciones, proveer de gras o elementos de transporte de
materiales para las eliminaciones de los tiempos de transporte y traslado.
Pgina 102

103
Cadena de Valor
Definiremos en un principio las actividades que agregan y no agregan valor:
Actividad que agrega valor: La Actividad que convierte un material y/o

la informacin hacia los requerimientos del cliente. En suma, son las
actividades que el cliente reconoce en un estado de pagos del proyecto
como ejecutadas. Por ejemplo, hormigonado de un elemento,
albailera de un muro, etc.
La actividad que no agregan valor (prdidas): aquellas que produciendo
un costo, ya sea directo o indirecto, no agregan valor ni avance a un
proyecto.
Se define a la direccin de la cadena de valor a "la manera de controlar,

manejar, y de dirigir una secuencia de actividades que una empresa realiza
para crear productos (servicios) que aumenten beneficio, disminuyan tiempo
y costo, y mejoren la calidad para la empresa y generan beneficio (valor)
para el cliente. Donde el "valor" se define como "cantidad, que crece cuando
la satisfaccin de cliente aumenta o los costos asociados disminuyen de un
determinado producto (Lindfors, 2000). Usar el trmino de direccin de la
cadena de valor, implica que el valor tiene que ser agregado en todos los
puntos del proceso.
Logstica
En la discusin acerca de la real eficacia de herramientas emanadas de la
industria manufacturera en la industria de la construccin, el autor pretende
dejar en claro que la filosofa de "Construccin sin prdidas" apunta al
mejoramiento de la Logstica como herramienta principal de eliminacin de
prdidas y en si es el concepto que se pretende aplicar a los sistemas
productivos tradicionales. Recordemos que el proceso de produccin se
entiende no solamente como secuencia de las actividades de la conversin
sino tambin como un proceso del flujo de materiales y de informacin y
como proceso de generacin de valor para el cliente.
De este concepto, se deduce que en un proceso de produccin, la ventaja
competitiva no puede venir solamente de mejorar la eficacia de las
actividades de conversin, sino tambin reducir los tiempos de espera, del
almacenaje, de movimientos improductivos e inspecciones. Todas estas
actividades son inherentes a un proceso logstico.
El concepto de direccin basada en la logstica est definido como "el proceso
de planificacin, implementacin, control de la ejecucin eficiente de los
flujos, el almacenamiento y aprovisionamiento de materiales, y de la
administracin eficiente de la informacin relacionada desde el punto de
origen del flujo hasta el punto de ejecucin con el fin de satisfacer los
requisitos del cliente".
En trminos de la construccin, la logstica se puede entender como un
proceso multidisciplinario que intenta garantizar en el tiempo exacto, el costo
y la calidad del proceso:
Pgina 103

104
Suministro de materiales, su almacenaje, procesamiento y direccin;

Suministro de mano de obra;
Control del los programas de construccin;
Movimiento de la maquinaria de construccin en terreno;
Direccin de los flujos de construccin;
Direccin de los flujos de informacin relacionada con los flujos en el
proceso de ejecucin.
Esto se logra con el mejoramiento en las actividades de planificacin,

organizacin y el control antes, durante y despus de los trabajos de
construccin.
Las funciones de la logstica en una empresa constructora se pueden dividir
en logstica de recursos y la logstica en terreno del proceso (Figura 2.5)
La logstica de proveedores se relaciona con las actividades que son cclicas
en el proceso de produccin. Estas actividades son bsicamente: proveer los
recursos necesarios (materiales, equipo y mano de obra), planificacin de los
suministros, adquisicin de recursos, transporte al terreno y su entrega y
control de almacenaje.
La logstica en terreno se relaciona con la planificacin fsica del flujo
mediante la organizacin, direccin y control en terreno. Esto significa,
direccin de los sistemas de informacin, equipos de seguridad, disposicin
de las cuadrillas en terreno, definicin de la secuencia de la actividad y
resolucin de interferencia entre actividades de los equipos y las cuadrillas de
construccin en terreno.
Los objetivos principales de un sistema logstico son maximizar el nivel de

informacin hacia el cliente y reducir al mnimo costo total de las actividades del
proceso. Es decir los objetivos son generar valor al cliente y reducir el costo en el
proceso de produccin.
El nivel de informacin hacia el cliente se puede medir en relaciones

exteriores entre la empresa constructora y sus clientes finales, en relaciones
exteriores entre la empresa y sus proveedores, y en relaciones internas entre
la empresa y sus cuadrillas de construccin en terreno.
Pgina 104

105
Los principios de Lean Construction

El nuevo modelo conceptual es una sntesis de varios modelos sugeridos en
diferentes campos de investigacin en una base terica comn, como el
pensamiento JIT (Shingo 1984) y la visin de Calidad (Pall 1987).
La primera visin convencional est enfocada a mejorar la eficiencia del
proceso completo, olvidando cada uno de los subprocesos intermedios,
buscando la reduccin del costo y del plazo total. La segunda visin de
calidad, apunta a reducir la mala calidad del producto terminal, mediante una
serie de controles intermedios y posteriores a la produccin, por ende reducir
el costo del proceso final. Finalmente, la visin de Lean Construction se
concentra en reducir o eliminar las actividades que no agregan valor al
producto final y a optimizar las actividades que s agregan valor (actividades
de conversin).
Figura Comparacin entre las diferentes visiones de produccin.
Cmo debera ser diseado, Controlado y mejorado un proceso de

flujo?
La nueva filosofa de produccin propone los siguientes principios heursticos:
Pgina 105

106
1. Reducir las actividades que no agregan valor. (Prdidas)

Reducir la parte de actividades que no agregan valor es una pauta
fundamental. La experiencia muestra que las actividades que no agregan
valor dominan la mayor parte de los procesos; por lo general slo el 3 al 20
% de pasos aaden valor (Ciampa 1991), y su parte de tiempo del ciclo total
es insignificante, de 0.5 al 5 % (Stalk & Hout 1990). Por qu estn all las
actividades que no agregan valor en primer lugar? Parecen haber tres causas
de origen: el diseo, la ignorancia y la naturaleza inherente de produccin en
la construccin tocada anteriormente.
La mayor parte de los principios presentados ms adelante estn dirigidos a
eliminar actividades que no agregan valor. Sin embargo, es posible
directamente atacar las prdidas ms visibles solamente por diagramas de
flujo del proceso, luego sealar y medir actividades que no agregan valor,
como para el diseo de la obra se usan P&ID (Diagramas de procesos e
instrumentacin), para la ejecucin de sta es fundamental crear diagramas
de flujo de procesos constructivos claves.
Para la aplicacin de este principio debemos realizar un diagramas de flujo de
lo que se est haciendo actualmente, luego analizar y evaluar para mejorar
este diagrama pensando en los flujos, luego realizar entrenamiento del
personal para aplicar el sistema mejorado y seguirlo mejorando en busca del
ptimo.
2. Incrementar el valor del producto a travs de la consideracin
sistemtica de los requerimientos del cliente.
Pgina 106

107
Este es otro principio fundamental. El valor se genera por la realizacin de

exigencias del cliente, no como un mrito inherente de conversin. Para cada
actividad hay dos tipos de clientes, el cliente interno y el cliente externo o
final. Como esto parece evidente, otra vez tenemos que preguntar por qu las
exigencias de cliente no han sido consideradas.
El fundamento prctico de este principio es realizar un diseo de flujo
sistemtico, donde los clientes sean definidos para cada etapa, por ejemplo
cuando planificamos nuestras tareas semanales, y analizadas sus exigencias,
los planes de corto plazo o intermedios, deben ser mejorados en su diseo. El
sistema del Ultimo Planificador propone mejores planes intermedios o
Lookahead, en donde los clientes internos o sea las actividades siguientes,
son planificadas a travs de una consideracin sistemtica de sus
requerimientos.
3. Reducir la variabilidad
Todos los procesos de produccin son variables. Hay dos motivos para reducir
la variabilidad del proceso. Primero, del punto de vista del cliente un producto
uniforme siempre es mejor. Taguchi propone que cualquier desviacin de un
valor objetivo en el producto causa una prdida al cliente interno y al externo
(Bendell, 1989).
En segundo lugar, la variabilidad, especialmente de la duracin de alguna
actividad, aumenta el volumen de actividades que no agregan valor. Esto
puede ser demostrado por la teora de colas que la variabilidad aumenta el
tiempo del ciclo del proceso (Krupka 1992, Hopp 1990).
Recordemos que la desviacin de lo planificado representa lo que se ha
pasado a denominar "variabilidad" y ausencia de sta se traduce en una
planificacin confiable. Demostraremos ms adelante, con la aplicacin del
sistema del Ultimo Planificador, que generando planificaciones ms
confiables, reduciremos considerablemente la variabilidad. Experiencias
nacionales descritas en el captulo IV, demostrarn lo antes mencionado.
4. Reducir el tiempo del ciclo
El tiempo es una medida natural para los procesos de flujo. El tiempo entrega
una medida ms til y universal que el costo o la calidad ya que puede ser
usado de mejor forma para la mejora de los otros dos. (Krupka 1992).Un
flujo de produccin puede ser caracterizado por el tiempo del ciclo, que se
refiere al tiempo requerido para que un material atraviese parte del flujo. El
tiempo de un ciclo puede ser representado en la figura 2.8
Pgina 107

108
Figura 2.8: Tiempos que forman parte del ciclo del proceso completo.
Un principio bsico de la nueva filosofa de produccin es la compresin de los
tiempos de ciclo, que obliga a la reduccin de inspecciones, movimientos y
esperas. En suma, los esfuerzos por eliminar las prdidas y la compresin del
tiempo total del ciclo podran producir las siguientes ventajas (Schmenner
1988, Hopp & al. 1990):
Cumplimientos de las fechas planificadas.

Reducir la necesidad de hacer pronsticos sobre la demanda futura.
Se disminuye la interrupcin del proceso de produccin debido a un
cambio de rdenes.
La gestin resulta ms fcil porque hay menos requerimientos del
cliente.
En cada escaln de la pirmide jerrquica de organizacin agrega

generalmente un organismo de control al proceso. Este hecho nos motiva en
la bsqueda de disminuir capas de esta organizacin jerrquica, as
autorizando a las personas que trabajan directamente dentro del flujo a
tomar decisiones: "Un obrero mejor capacitado, puede tomar mejores
decisiones de control y de calidad". Ejemplos prcticos de la reduccin de
tiempos de ciclo son los siguientes, desarrollados ms en extenso por Hopp
1990 & Plossl 1991, Stalk & Hout 1990:
La eliminacin de los movimientos entre procesos (original del JIT) con

el objetivo de reducir tiempos de espera y as el tiempo del ciclo.7
Cambiar la disposicin de planta con el fin de reducir las distancias al
mnimo.
Cuidar el movimiento de los elementos; parcelando y sincronizando los
flujos.
Atencin con las actividades que se podran cambiar de orden
secuencial a orden paralelo.
5. Simplificar mediante minimizacin de los pasos, las partes y la

necesidad de conciliar informacin y uniones
Si no intervienen otros factores, la complejidad misma de un producto o del
proceso aumentan los costos ms all de la suma de los costos de sus partes
individuales o pasos. Otro problema fundamental de complejidad es la
Pgina 108

109
fiabilidad: sistemas complejos son naturalmente menos confiables que

sistemas ms simples. Simplemente puede entenderse como:
Reducir la cantidad de componentes de un producto.

Reducir la cantidad de pasos en el flujo de informacin o de materiales.
La divisin vertical y horizontal de trabajo siempre causa actividades que no

agregan valor, que pueden ser eliminadas por unidades independientes
(equipos multidisciplinarios y autnomos). Esfuerzos prcticos hacia la
simplificacin incluyen:
Acortamiento de los flujos por la consolidacin de actividades

repetitivas. Debemos evaluar constantemente la calidad y el grado de
aprendizaje de la mano de obra mediante sistemas de calificacin del
personal a corto plazo.
Reducir la cantidad de partes del producto mediante cambios de diseo
o partes prefabricadas.
Estandarizar ciertas partes, materiales, herramientas, etc.
Reducir al mnimo la cantidad necesaria de informacin para el control
por una cantidad excesiva de ndices de productividad medidos.
6. Incrementar la transparencia en los procesos.

Un proceso a la vista de la gente en sus mtodos y procedimientos, es
transparente. La figura 2.10 muestra una simple informacin en terreno del
proceso que estamos llevando cabo y es de mucha utilidad para los
participantes en el proceso constructivo. La carencia de transparencia del
proceso aumenta la propensin a errar, reduce la visibilidad de errores, y
disminuye la motivacin para mejorar. As, el objetivo es tratar de hacer la
produccin ms transparente para facilitar el Control y el mejoramiento para:
"hacer que el flujo principal de operaciones de principio a fin sean ms
visibles y comprensibles para todos los involucrados" (Stalk & Hout 1989).
Figura 2.9: Proceso de construccin visible para todos los involucrados en l.

Pgina 109

110
Algunos esfuerzos prcticos para mejorar la transparencia son:
Hacer los procesos directamente observables a travs de planos en

planta apropiados, figura anterior.
Incorporar la informacin de los proceso en las reas de trabajo,
instrumentos, contenedores, materiales y sistemas de informacin.
La utilizacin de rdenes visuales para permitir a cualquier persona
inmediatamente reconocer normas y desviaciones de ellas.
Figura 2.10: Ejemplo de transparencia.

7.
Enfocar el Control del proceso al proceso completo
Todo proceso de construccin atraviesa por diferentes unidades de produccin

en una organizacin, en donde cada supervisor del proceso entrega su visin
de cmo deben ser hechas las cosas, provocando incertidumbre en los
trabajadores. Los compromisos en la planificacin solucionan en parte el
control del proceso completo. El sistema del Ultimo Planificador es el
encargado de generar estos compromisos mediante reuniones de planificacin
peridicas.
Hay al menos dos requisitos previos para el Control enfocado sobre el proceso
completo.
Primero, el proceso completo debe ser medido. En segundo lugar, debe haber
una autoridad de control para el proceso completo. Varias alternativas son
usadas en la actualidad. En organizaciones jerrquicas, se toman soluciones
ms radicales de dejar a equipos auto-dirigidos en el control de sus procesos
(Stewart 1992).
Pgina 110

111
Para enfocar el control al proceso completo es fundamental elegir los

proveedores y subcontratistas de acuerdo con el compromiso con la obra
completa y no slo con el pedido individual.
8.
Introducir el mejoramiento continuo de los procesos.
El esfuerzo de reduccin de prdidas y aumento del valor en la gestin de los

procesos tiene carcter incremental, interno a la organizacin, que debe ser
conducida u por un grupo especial responsable. Este principio est basado en
el Kaizen, filosofa japonesa del Mejoramiento Continuo en general (no slo
de los procesos) sino de toda la cadena de valor. La figura 2.11, presenta un
esquema simplificado del proceso de mejora continua.
Figura 2.11: Proceso de mejoramiento continuo en cualquier proceso productivo.

El trabajo en equipo y la gestin participativa se constituye en los requisitos
esenciales para la introduccin de las mejoras continuas en los procesos.
Estandarizacin de los procedimientos, de forma de consolidar las buenas
prcticas constructivas y servir de referencia para futuras mejoras. La
creacin de una metodologa de identificacin de las causas de problemas es
la base para comenzar la estandarizacin de los procesos. El anlisis de las
causas de no cumplimiento de la planificacin apunta a conseguir el
mejoramiento de los procesos. Una metodologa til para identificar y medir
estadsticamente las razones de no conformidad.
Pgina 111

112
9. Referenciar permanentemente los procesos (Benchmarking).

A diferencia de la tecnologa para conversiones, el mejor proceso de flujo no
est referenciado; tenemos que encontrarlo en algn proceso de clase
mundial. A menudo el Benchmarking es un estmulo til para alcanzar la
brecha de mejoramiento. Esto ayuda a vencer viejas rutinas inculcadas y las
malas prcticas. Mediante ello, defectos fundamentales lgicos en los
procesos pueden ser desenterrados.
Los pasos bsicos del Benchmarking son los siguientes (Camp 1989):
Saber del proceso; evaluacin de las fuerzas y las debilidades de los

subprocesos.
Saber acerca de los lderes de la industria o competidores; encontrar,
entender y comparar las prcticas de los mejores.
Incorporar a las prcticas convencionales lo mejor; copiar, modificar o
incorporar en sus propios procesos.
Ganar y adelantarse a travs de la combinacin de las fuerzas
existentes y lo mejor de las prcticas referenciadas.
Una metodologa detallada para el Benchmarking ha sido presentada

extensamente por Robert Camp (1989).
La solucin propuesta por Lean Construction
En base a la informacin anteriormente presentada, se puede entender que
los proyectos de construccin presentan los siguientes tipos de trabajo:
Pgina 112

113
La solucin propuesta por lean Construction
puede resumirse a:
LAST PLANNER (EL ULTIMO PLANIFICADOR)

Introduccin
El sistema del ltimo Planificador es una herramienta para controlar

interdependencias entre los procesos y reducir la variabilidad entre stos y
por ende, asegurar el mayor cumplimiento posible de las actividades de la
planificacin dentro de la filosofa Lean Construction . Fue desarrollado
conceptualmente por el Profesor Glenn Ballard como Tesis Doctoral en la
Universidad de Birmingham en el ao 2000.
Ballard (1994) plantea que una buena planificacin ocurre cuando se superan
algunos obstculos presentes en la industria de la construccin, como son los
siguientes:
La planificacin no se concibe como un sistema, sino que se basa en las

habilidades y el talento del profesional a cargo de la programacin.
El desempeo del sistema de planificacin no se mide.
Los errores en la planificacin no se analizan, ni se identifican las
causas de su ocurrencia.
En este nuevo sistema se introduce adicionalmente a la planificacin general

de la obra (plan maestro), realizado tradicionalmente, planificaciones
intermedia y semanales y el seguimiento de lo planificado a travs del
indicador PAC (Porcentaje de asignaciones completadas).
Pgina 113

114
El Ultimo Planificador es la persona que directamente vigila el trabajo hecho

por las unidades de produccin. El Ultimo Planificador tpicamente es
responsable de la capacidad de las unidades de produccin, de sus
rendimientos y de la calidad de sus productos. El Ultimo Planificador en la
etapa de diseo puede ser el diseador lder, en la etapa general de
construccin puede ser el ingeniero del proyecto, en una construccin
especfica puede ser el jefe de obra o el capataz a cargo.
Debera Puedo- Se har - Hecho
Los ltimos planificadores dicen lo que SE HAR, que debe ser el resultado de
un proceso de planificacin que DEBERA ser ejecutado, en contraste con lo
que PUEDE ser ejecutado. A continuacin se presenta en la figura 3.1 el
funcionamiento bsico del sistema.
Debera
Puedo
Proceso de
Planificacin del
Se har
Figura 3.1 Formacin de asignaciones dentro del sistema del ltimo Planificador
Pgina 114

115
Control de la Unidad de Produccin
Un punto clave en el funcionamiento de un Sistema de Planificacin en el

nivel de unidad de produccin es su calidad de salida; esto es la calidad de
los planes producidos por el ltimo Planificador. Las siguientes son algunas de
las caractersticas crticas de una asignacin:
Que la asignacin est bien definida.

Seleccionar la secuencia correcta de trabajo.
Seleccionar la cantidad correcta de trabajo.
El trabajo seleccionado sea prctico para la cadena completa; esto es, puede ser hecho
(en el tiempo deseado).
Bien definido significa que est descrito suficientemente para que cualquier
actividad pueda ser preparada y su terminacin inequvocamente
determinada. La secuencia correcta es aquella secuencia compatible con la
lgica interna del trabajo propiamente tal, compromisos del proyecto,
objetivos, y estrategias de ejecucin.
La cantidad correcta es aquella
cantidad que los planificadores juzgan de sus unidades de produccin capaz
de completar despus de la revisin de costos del presupuesto y despus de
examinar el trabajo especfico que puede ser realizado. "Prctico" significa
que todo el trabajo previamente necesario est hecho y todos los recursos
requeridos estn disponibles.
El porcentaje de actividades completadas (PAC) es el nmero de actividades
planificadas Completadas dividido por el nmero total de actividades
planificadas, expresadas como porcentaje. El PAC se transforma en un patrn
estndar para el control ejercido sobre la unidad de produccin, derivado de
un conjunto sumamente complejo de directrices: programas del proyecto,
estrategias de ejecucin, presupuestos, etc. Los proyectos de altos
estndares de calidad, presentarn entonces mayores PAC, los que
corresponden a realizar mejores trabajos con los recursos dados, detrs de
un gran nivel de productividad.
Un buen desempeo se sita por encima del 80%; un desempeo pobre est
por debajo del 60%. Equipos con experiencia en el sistema mantienen un
desempeo por encima del 85% (Howell, 2002).
El Porcentaje de Actividades Completadas mide principalmente el grado de
compromiso del primer supervisor de la planificacin. El anlisis de no
cumplimiento de la planificacin puede conducir a encontrar las causas de
origen de la no conformidad. La medicin del rendimiento en el nivel del
ltimo planificador no significa que slo hagamos cambios en ese nivel. Las
causas de un plan fallido pueden ser encontradas en cualquier nivel de
organizacin, proceso o funcin. El anlisis del PAC puede ser un foco
poderoso para iniciativas que tiendan a acortar la brecha entre un buen y un
mal programa. El anlisis de las causas de no-cumplimiento de la
planificacin que se realizan semanalmente, es el corazn del proceso de
mejoramiento continuo y aprendizaje que se genera a partir de la
implementacin de un nuevo modelo de Planificacin.
Pgina 115

116
La primera medida necesaria para el mejoramiento es la identificacin de las

causas de no-cumplimiento, por los supervisores, Ingenieros residentes o los
constructores, directamente responsables de la ejecucin del plan. Los
motivos podran ser:
rdenes o informacin defectuosa proporcionada al ltimo Planificador; por ejemplo el

sistema de informacin incorrectamente indic que el trabajo previamente necesario
estaba terminado.
Fracaso en aplicar criterios de calidad de asignaciones; por ejemplo planificar demasiado
trabajo.
Fracaso en coordinacin de recursos compartidos; por ejemplo carencia de una gra en
el momento preciso.
Cambio de prioridad; por ejemplo los trabajadores fueron asignados temporalmente a
una tarea "incendio .11
Error de diseo o error de alguna especificacin descubierta en el intento de realizar una
actividad planificada.
Esto proporciona los datos necesarios iniciales para el anlisis y la mejora del
PAC, y por consiguiente para mejorar el rendimiento del proyecto.
Control de los flujos de trabajo
Analizaremos ahora el control de los flujos de trabajo; esto es, el trabajo
provocado por el movimiento de unidades de produccin dentro de una
secuencia y tamao deseado. El control coordina la ejecucin del trabajo
dentro de las unidades de produccin tales como el movimiento de cuadrillas
de construccin.
Lookahead Planning o Planificacin Intermedia

En la planificacin jerrquica, el proceso Lookahead o planificacin
Intermedia, cumple la funcin de controlar los flujos de trabajo. La
planificacin Lookahead es comn en las actuales prcticas, pero tpicamente
desempea la funcin de resaltar lo que DEBERA HACER en un futuro
cercano. En contraste, el proceso de planificacin Lookahead en el sistema
del Ultimo Planificador , tiene mltiples funciones que se encuentran a
continuacin:
Las funciones del proceso Lookahead son las siguientes:
Formar la secuencia del flujo de trabajo y calcular su costo.

Proponer el flujo de trabajo y su capacidad.
Descomponer las actividades del programa Maestro en paquetes de programas y
operaciones de trabajo de ms fcil manejo.
Desarrollar mtodos detallados para la ejecucin del trabajo.
Mantener un inventario de trabajo ejecutable.
Poner al da y revisar los programas del nivel superior.
Las funciones antes mencionadas deben ser cumplidas por ciertos procesos
especficos:
Definicin de actividades.
Anlisis de restricciones.
Arrastrar el trabajo desde las unidades de produccin superiores.
Pgina 116

117
Balancear la carga con la capacidad.
Las ventanas Lookahead se basan en un grupo potencial de asignaciones para
las siguientes 3 a 12 semanas. El nmero de semanas sobre el cual se

extiende esta planificacin Intermedia es decidido basado en las
caractersticas del proyecto, la confiabilidad del sistema de planificacin, y el
tiempo de respuesta en la adquisicin de informacin, materiales, mano de
obra y maquinaria. Adems, la planificacin Lookahead no es fcil de
determinar del programa maestro. De hecho, es frecuentemente beneficioso
formar un equipo que este haciendo el trabajo de proyectar colectivamente el
programa maestro para la prxima fase del proyecto.
Antes de entrar a la ventana de tiempo de la planificacin Lookahead, el
programa maestro de actividades es dividido en niveles de detalles (WBS)
apropiados para la asignacin del plan de trabajo semanal, en el cual
tpicamente se rinden mltiples asignaciones para cada actividad.
Luego cada asignacin est sujeta a un anlisis de restricciones para
determinar lo que debe ser hecho de tal forma que la actividad quede lista
para ser ejecutada. La regla general es permitir dentro de la ventana
Lookahead, slo aquellas actividades que pueden ser realizables, para
completar el programa. Si el planificador no esta seguro de que las
restricciones pueden ser removidas, las potenciales asignaciones sern
retardadas. En la figura 3.3, se presenta el proceso de planificacin
Lookahead.
Actividades del programa
Maestro que entrarn en las
Semanas de planificacin Lookahead

Asignaciones
Inventario
de trabajo
realizable
Chequear las asignaciones y tener

listo cada semana suficiente trabajo
para mantener 2 semanas para un
inventario de trabajo realizable.
Anlisis
de
razones de No
cumplimiento
Explorar el programa
Maestro o de fases y
hacer paquetes de
actividades
para
entrar en la ventana
Notificar
al
coordinador del
estado de las
restricciones
Figura 3.3: Preparacin de actividades en la planificacin Lookahead
Las asignaciones potenciales entran a la ventana Lookahead en la sexta

semana del programa de ejecucin del ejemplo. Luego se mueven hacia
delante, semana a semana, hasta que les este permitido ingresar al ITE
(Inventario de Trabajo Ejecutable), slo si todas las restricciones han sido
Pgina 117

118
removidas y se encuentran en una secuencia apropiada de ejecucin. Si el

planificador percibe una restriccin en una de estas actividades, no podr
dejarla avanzar hacia delante. El objetivo es mantener un inventario que sea
ejecutable.12
Los planes de trabajo semanal son formados desde el ITE, mejorando as la
productividad de quienes reciben estas asignaciones e incrementando la
confiabilidad del flujo de trabajo para la siguiente unidad de produccin.
Anlisis de restricciones
Una vez que las asignaciones son identificadas e ingresadas en la planificacin
Lookahead, estarn sujetas al anlisis de restricciones. Estas restricciones

pueden ser: contrato, diseo, materiales, prerrequisitos de trabajo, espacio,
equipos, mano de obra, otros. Adems de las restricciones nombradas,
pueden existir otras que sean apropiadas para un proyecto en particular:
permisos, inspecciones y aprobaciones, etc.
La funcin principal del anlisis de restricciones es analizar por qu una
actividad no puede ser ejecutada, es estudiar cuales son las restricciones que
impiden realizar la actividad; lo anterior complementado con una estrategia
que permita liberar a la actividad de sus restricciones para ser ejecutada
segn lo planificado.
Un Anlisis de Restricciones requiere de buenos proveedores y servicios para
administrar activamente la produccin y entrega, y proporcionar una
coordinacin adecuada y oportuna ante los problemas que se generen,
esperando con suficiente tiempo de respuesta para planificar a su
alrededor.
Sistema de arrastre
El sistema de Arrastre es un mtodo para introducir la informacin y recursos
en un proceso productivo. En contraposicin a este mtodo est el sistema de
Empuje que esta basado en entregar objetivos o datos de realizacin.
La construccin ha sido tradicionalmente un sistema de empuje, buscando
causar la interseccin en el futuro de acciones interdependientes.
Por el contrario, el sistema de arrastre, permite introducir informacin y
recursos en el proceso de produccin, solo si el proceso es capaz de hacer el
trabajo. En este sentido, en el sistema del Ultimo Planificador, conforma
asignaciones con criterios de calidad, lo que constituye un chequeo de
capacidad, secuencia, legitimidad, etc. Adems, haciendo buenas
asignaciones
del
proceso
de
planificacin
Lookahead,
constituye
explcitamente una tcnica tipo. Por lo tanto el sistema del Ultimo Planificador
es un tipo de sistema de Arrastre. A continuacin las figuras 3.4 y 3.5
enmarca las diferencias de los sistemas de Arrastre y Empuje en la
planificacin tradicional y en el sistema del Ultimo Planificador.
Pgina 118

119
Figura 3.4: Sistema de Planificacin Tradicional por empuje de actividades

(Por pronsticos)
Figura 3.5: Sistema del ltimo Planificador: Un Sistema de Arrastre
El ltimo planificador agrega componentes de control al sistema convencional.

Como se muestra en la figura 3.6, el ltimo Planificador es un mecanismo
que nos muestra la real transformacin de lo que DEBERA ser HECHO en lo
que PUEDE ser HECHO, as formando un inventario de trabajo realizable, para
ser incluidos en los planes de trabajo semanal. La inclusin de asignaciones
Pgina 119

120
en los planes de trabajos semanales son un compromiso de los ltimos

planificadores (supervisores, grupo de jefes, etc.) de lo que ellos en realidad
HARN.
Equilibrio entre carga y capacidad

El equilibrio de carga y capacidad dentro de un sistema de planificacin es
crtica para la productividad de las unidades de produccin por las que el
trabajo fluye en el sistema de produccin, y es tambin crtico para el tiempo
del ciclo.
Con sus otras funciones, el proceso Lookahead, como se supone, mantiene un
inventario de asignaciones realizables para cada unidad de produccin. De ser
as se requiere la estimacin de la carga de todas las partes del plan que
realizar cada unidad de produccin y las capacidades de cada una para
lograr la finalizacin del trabajo. Los mtodos convencionales calculan una
cantidad para cada unidad de produccin, basados en los mejores promedios
de datos histricos, como por ejemplo las horas de trabajo para modular y
colocar un metro cuadrado de moldaje, pero cargados de una gran cantidad
de prdidas.
Nos cabe hacer las siguientes preguntas: Cundo estimamos la carga y la
capacidad, asumimos la utilizacin del 30 % o el 60 % de los recursos?,
Qu suposiciones fueron hechas sobre la variacin alrededor del promedio?
Podemos esperar que las cantidades de unidades reales sean reducidas a la
mitad con respecto a lo planificado? Claramente necesitamos muchos ms
datos exactos que los tpicamente disponibles.
Independientemente de la exactitud de carga y estimaciones de capacidad, el
planificador todava debe hacer algunos ajustes. O sea, comnmente, la
carga puede sufrir un cambio para equilibrar la capacidad, la capacidad puede
ser modificada para emparejar la carga o una combinacin de las dos.
Considerando las ventajas de mantener una mano de obra estable y evitar
cambios frecuentes, la preferencia es a menudo adaptar la carga a la
capacidad. Sin embargo, no ser el caso cuando haya apremios, hitos
previstos o fechas finales.
La carga puede ser modificada para emparejar la capacidad debido a un
retardo o una aceleracin en el flujo de trabajo. El arrastre ayuda a equilibrar
la carga pues las unidades de produccin pueden solicitar lo que necesitan o
aumentar la cantidad de sus requerimientos y la cantidad de ellos.
Componentes del Sistema del ltimo Planificador.
Programa Maestro
El programa maestro genera el presupuesto y el programa del proyecto.
Proporciona un mapa de coordinacin de actividades que lleva a la realizacin
de ste. Esta etapa es de vital importancia para que el sistema Ultimo
Planificador proporcione los beneficios esperados. El programa maestro o
planificacin inicial debe ser desarrollado con informacin que represente el
verdadero desempeo que posee la empresa en obra, slo de esta manera se
podr dar validez al sistema Ultimo Planificador, ya que se estarn
Pgina 120

121
supervisando tareas que, en la realidad, representan la forma en que trabaja

la empresa.
Planificacin Lookahead
El proceso de planificacin Lookahead es el segundo nivel en la jerarqua del

sistema de planificacin. Resalta las actividades que deberan hacerse en un
futuro cercano.
Su principal objetivo es controlar el flujo de trabajo, entendindose como
flujo de trabajo la coordinacin de diseo (planos), proveedores (materiales y
equipos), recurso humano, informacin y requisitos previos, que son
necesarios para que la cuadrilla cumpla su trabajo. Luego, para poder cumplir
las funciones de la planificacin Lookahead, existen determinados procesos
especficos. A continuacin se explicarn cada uno de los procesos especficos
que permiten desarrollar una adecuada planificacin Lookahead.
Definicin del intervalo de tiempo de la Planificacin

Lookahead
Recordemos que el nmero de semanas sobre el cual se extiende la PL es

escogido de acuerdo a las caractersticas del proyecto, la confiabilidad del
sistema de planificacin, y los tiempos de respuesta para la adquisicin de
informacin, materiales, mano de obra y maquinaria. Algunas actividades
tienen tiempos de respuestas largos para generar el abastecimiento, es decir,
un largo perodo desde el momento en que se piden recursos hasta que stos
son recibidos. Estos perodos de respuesta deben ser identificados durante la
planificacin inicial para cada actividad incluida en el programa maestro.
Empresas nacionales que estn implementando estos nuevos procesos de
planificacin, han sistematizados sus procesos de planificacin Lookahead a
intervalos de cuatro semanas para poder comparar de una mejor forma sus
resultados.
Definicin de las actividades de la Planificacin Lookahead
Para preparar la Planificacin Lookahead explotaremos las actividades del

programa maestro que estn contenidas dentro del intervalo definido,
siempre y cuando el nivel de detalle de programacin inicial sea bajo. Lo
anterior es de vital importancia, ya que obtendremos en la PL un nivel de
detalle que nos permitir clarificar de mejor forma las restricciones que nos
impiden realizar una determinada tarea.
Lo que obtendremos en la planificacin Lookahead es un conjunto de tareas
para un intervalo de tiempo dado. Cada una de estas tareas tiene asociada un
conjunto de restricciones, que determinan si la tarea puede o no ejecutarse.
Una restriccin es algo que limita la manera en que una tarea es ejecutada.
La restriccin involucra requisitos previos o recursos.
Despus de identificar cada una de las tareas y sus restricciones dentro de la
Planificacin Lookahead, se procede a realizar el anlisis de las restricciones.
Anlisis de Restricciones
Una vez que las asignaciones o tareas sean identificadas, se sometern a un

anlisis de restricciones. Veremos en la tabla 3.7 , una simple construccin de
un anlisis de restricciones para el proceso Lookahead, las que pueden ser de
diseo, trabajo previamente ejecutado, espacio, equipos y adems una
Pgina 121

122
categora ampliable para otras restricciones. Las cuales podran incluir

permisos, inspecciones, aprobaciones, etc. Las restricciones de diseo
prcticamente pueden ser extradas de la definicin del modelo de actividad:
la claridad de las directrices (el nivel de exactitud requerida), el trabajo
previamente necesario (datos, evaluaciones, modelos), y recursos tcnicos
para la ejecucin.
Seleccin de asignaciones: Estado de Restricciones
Unidad de Produccin
Actividad
Diseo
Materiales
Mano de Obra
Equipos
Pre-Requisitos
Si
No
Si
Si
Si
No
Si
Si
Si
No
Si
No
Si
Si
Si
Si
No
No
Si
No
Si
Si
Si
Si
Si
Si
No
Si
Si
No
Tabla 3.7: Ejemplo de un estado de Asignaciones (Inventario de trabajo realizable)
Hay que dejar en claro que el Anlisis de Restricciones no slo involucra

poner un Si o un No , ya que detrs de eso existen dos procesos claves
para poder liberar las restricciones, stos son: Revisin de las restricciones y
Preparacin de las restricciones.
a)
Revisin
Consiste en determinar el estado de las tareas en la planificacin
intermedia en relacin a sus restricciones y a la probabilidad de removerlas
antes del comienzo programado de la actividad, a partir de lo cual, se puede
escoger adelantarlas o retardarlas con respecto al programa maestro. El
concepto de Revisin es la primera oportunidad que se presenta en el
sistema para comenzar a estabilizar el flujo de trabajo, ya que se esta
tomando conocimiento que existen actividades que, llegado el momento de
ejecutarlas, no podran realizarse por tener restricciones que lo impiden. La
figura 3.8 pgina 64, muestra que la labor del proceso de revisin es filtrar
por ultima vez la informacin que entrar en la Planificacin Lookahead.
Pgina 122

123
Criterio de
Diseo
Estructuracin del
trabajo
Estado actual
Programa
Maestro
Seleccionar la
secuencia de
construccin y el
Revisin (Screening)
Lookahead
Figura 3.8: Revisin de actividades antes del programa Lookahead.
La revisin se hace primero cuando las actividades son consideradas para

entrar a la planificacin Lookahead, basados en los distintos tiempos de
respuesta de los proveedores de cada una de las restricciones que son
necesarios para visualizar una futura liberacin. Esto se repite en cada ciclo
de planificacin, cuando el planificador actualiza la planificacin Lookahead y
se adelanta para la prxima semana. Posteriormente vienen revisiones de las
restricciones de las tareas que se encuentran dentro del intervalo de
planificacin intermedia, la cual tiene como objetivo determinar el estado en
que se encuentran stas.
b)
Preparacin de Restricciones
Este trmino se refiere a tomar las acciones necesarias para remover las
restricciones o limitaciones de las actividades, para que as estn dispuestas
para comenzar en el momento fijado. El planificador puede remover las
restricciones de una tarea para dejarla lista para ser asignada. Esta accin se
conoce como preparacin . La preparacin es un proceso que tiene 3 pasos:
Confirmar el tiempo de respuesta : el remover una restriccin de una
actividad comienza por determinar quin es el ltimo involucrado en liberar
la ltima restriccin faltante de esa actividad y determinar cual es el tiempo
de respuesta ms probable para comenzar la siguiente actividad. Este tiempo
de respuesta debe ser ms corto que la ventana Lookahead o la tarea no ser
admitida en este programa. Sin embargo, eventos imprevistos siempre
pueden presentarse, por lo que el contacto con los proveedores es un
elemento fundamental en el proceso de preparacin. La confirmacin de los
tiempos de respuesta es parte del proceso de revisin y debe ser repetido
durante la actualizacin semanal del programa de planificacin intermedia.
Arrastrar: El segundo paso del proceso de preparacin es conocido como
arrastre, que significa pedirle al proveedor certeza sobre las necesidades para
completar con prontitud la actividad que comienza.
Apresurar: Si el perodo de respuesta anticipado es demasiado largo,
entonces puede ser necesario asignar recursos adicionales para acortarlos.
La idea fundamental es liberar a la tarea de las restricciones que le impiden
ser ejecutada. Hecho esto estamos en condiciones de crear un listado de
Pgina 123

124
tareas que tiene alta probabilidad de ser cumplido, el inventario de trabajo

ejecutable ITE.
Inventario de trabajo ejecutable (ITE)
El inventario de trabajo ejecutable est compuesto por todas las tareas que
poseen alta probabilidad de ejecutarse, es decir, est conformado por las
tareas de la planificacin Lookahead que tienen liberadas sus restricciones.
De esta manera se crea un inventario de tareas que sabemos que pueden ser
ejecutadas.
Dentro del Inventario de Trabajo Ejecutable puede existir el siguiente tipo de
actividad:
Actividades con restricciones liberadas que pertenecen al ITE de la semana en curso que no pudieron
ser ejecutadas.
Actividades con restricciones liberadas que pertenecen a la primera semana futura que se desea
planificar.
Actividades con restricciones liberadas con dos o ms semanas futuras (situacin ideal de todo
planificador)
Si una actividad del Plan de Trabajo Semanal no es capaz de ser ejecutada o

si se ejecutan algunas actividades antes de lo esperado, el inventario de
Trabajos Ejecutables proveer otras actividades, con lo que las cuadrillas de
produccin no quedarn ociosas, o lo que sera peor, no terminarn
realizando tareas al azar que se salgan de la secuencia de trabajo y que ms
tarde generen trabajos ms costosos o de mayor dificultad. Las actividades
listas para ejecutar deben cumplir los mismos criterios de calidad que las
asignaciones de la semana.
Luego de haber creado el inventario de trabajo ejecutable, estamos en
condiciones de crear un Plan de Trabajo Semanal (PTS), que no es ms que
seleccionar un conjunto de actividades del ITE que se realizarn en la semana
siguiente.
Planificacin de trabajo semanal
La planificacin semanal presenta el mayor nivel de detalle antes de ejecutar

un trabajo. Debe ser realizada por administradores de obra, supervisores de
terreno, capataces y otras personas que supervisan directamente la ejecucin
del trabajo.
La gestin de proyectos tradicional aborda la planificacin semanal definiendo
actividades y un programa de trabajo, antes de comenzar, en trminos de lo
que DEBE ser ejecutado. Las actividades son identificadas, se estima su
duracin y se organizan secuencialmente para cumplir de la mejor forma los
objetivos del proyecto. Se realiza el trabajo, diseando cuadrillas, que son
encomendadas por la administracin para hacer lo que el programa seala
DEBE ser ejecutado, sin considerar si PUEDE realmente hacerse en un
intervalo de tiempo especfico. Los recursos se asumen disponibles cuando se
necesiten, lo que debe presumiblemente garantizar la ejecucin de lo
programado.
Despus que el programa ha sido determinado y el trabajo est en progreso,
se renen los recursos: materiales y mano de obra, y se termina
adaptndolos al programa de la mejor manera posible. Este sistema de
trabajo se puede observar grficamente en la figura 3.9.
Pgina 124

125
Objetivos del
Proyecto
Informacin
Programa de
Trabajo
Debera
Recursos
Hecho
Ejecucin
Figura 3.9: Sistema de planificacin tradicional por empuje de actividades
Formacin del Plan de Trabajo Semanal
Como mencionamos anteriormente, el Plan de Trabajo Semanal es una

seleccin de tareas que se encuentran dentro del ITE. Escoger que trabajo
ser ejecutado en la prxima semana desde lo que sabemos puede ser
ejecutado (ITE), recibe el nombre de asignaciones de calidad . Slo
asignaciones de calidad pueden ser ejecutadas en el plan de trabajo semanal,
lo que protege el flujo de produccin de incertidumbres, lo que apunta a crear
un flujo confiable de trabajo para la unidad de produccin que ejecutar el
plan de trabajo semanal.
Los planes de trabajo semanal son efectivos cuando las asignaciones
cumplen los cinco criterios de calidad:
Definicin: Las asignaciones son suficientemente especficas para que pueda
recolectarse el tipo y cantidad correcta de informacin o materiales? El
trabajo puede coordinarse con otras disciplinas? Es posible afirmar al final de
la semana si la asignacin ha sido terminada?
Consistencia: Son todas las asignaciones ejecutables? Entendemos lo que
se requiere? Tenemos lo que necesitamos de otros? Tenemos todos los
materiales disponibles? Est completo el plan anterior? Estn los trabajos
pre-requeridos completados? Debemos tener en cuenta adems, que algn
trabajo que debi estar listo la semana anterior ser terminado durante la
actual semana, por lo que es necesario coordinarse con otras especialidades
que trabajarn en la misma rea. No obstante, debemos hacer el esfuerzo de
terminar el trabajo en la semana en que se planific.
Secuencia: La seleccin de asignaciones fue hecha en base a la secuencia
provista por la red CPM inicial, en orden de prioridad y constructibilidad? Son
el resultado de estas asignaciones esperadas por alguien ms? Existen
asignaciones adicionales consideradas de baja prioridad identificadas en el
inventario de trabajos ejecutables, es decir, existen tareas de calidad para
suplir a otras en caso de fallar la productividad o de exceder las expectativas?
Tamao: Los tamaos de las asignaciones se determinan segn la capacidad
individual o grupal de las unidades de produccin antes de comenzar el
perodo de ejecucin? Retroalimentacin o aprendizaje: Para las asignaciones
que no son completadas en la semana Existe una identificacin de las causas
de no cumplimiento y de las acciones correctivas?
Pgina 125

126
En la figura 3.10 vemos un plan de trabajo semanal de actividades, en donde

slo se deben incluir asignaciones de calidad, que realmente vamos a
ejecutar.
% Completado
te
m
Lograd
o
Descripcin
de la
Responsab Planificad Rea
Actividad
le
o
l SI
NO
Anlisis del
Nocumplimiento
Razn A
A. Prez
80
60
D. Gonzlez
100
100
A. Prez
40
20
Razn B
D. Gonzlez
20
20
Razn C
A. Prez
100
100
D. Gonzlez
100
100
# actividades
Completadas
% de cumplimiento
(PAC)
60
%
Figura 3.10: Ejemplo de un programa semanal de actividades
El sistema del ltimo planificador necesita medir el desempeo de cada plan

de trabajo semanal para estimar su calidad. Esta medicin, que es el primer
paso para aprender de las fallas e implementar mejoras, se realiza a travs
del Porcentaje de Actividades Completadas. El PAC evala hasta que punto el
sistema del ltimo planificador fue capaz de anticiparse al trabajo que se
hara en la semana siguiente. Es decir, compara lo que ser hecho segn el
plan de trabajo semanal con lo que realmente fue hecho, reflejando as la
fiabilidad del sistema de planificacin (Figura 3.10)
PAC
SE
HARA
Proceso del
Ultimo
planificador
Recursos
Produccin
(Cunto fue
realmente
HECHO
Figura 3.10: Medicin del desempeo del Ultimo Planificador.
Pgina 126

127
En la figura 3.11 veremos una visin global del sistema del Ultimo Planificador con sus distintos
elementos.
Sistema de Planificacin
Criterio de
Diseo
del ltimo Planificador
Estructuracin del
trabajo
Estado actual
Informacin
Programa
Maestro
Seleccionar la
secuencia de
construccin y el
Preparacin del
trabajo por
chequeo y
arrastre.
Acciones
preventivas
para errores
repetitivos
Lookahead
Inventario de
trabajo
Seleccionar la
secuencia de
trabajo que
SABEMOS
PUEDE ser
hecho.
Recursos
PAC
Plan de
trabajo
semanal
y Razones
Produccin
Trabajo
Figura 3.11: Sistema del ltimo Planificador como un Todo.
Reunin de Planificacin Semanal

La planificacin del trabajo semanal se debe desarrollar preferentemente
durante una reunin en la semana anterior. En esta reunin deben participar
todos los involucrados relacionados con prerrequisitos, recursos compartidos,
directrices u otras limitaciones potenciales. Los propsitos de la reunin son
los siguientes:
Revisar y aprender del PAC de la semana anterior.

Analizar las causas de no cumplimiento.
Tomar acciones para mitigar las causas de no cumplimiento.
Realizar un paralelo entre los objetivos alcanzados y los propuestos por el proyecto.
Determinar las actividades que entran en la planificacin Lookahead, analizando
responsabilizando las restricciones de cada tarea ingresada.
Realizar un adecuado anlisis de las restricciones (revisin y preparacin).
Determinar el ITE para la prxima semana.
Formular el plan de trabajo para la semana siguiente.
Determinar la preparacin necesaria a desarrollar en la semana en curso.
Para cumplir los propsitos de la reunin existe informacin que debe llevar el
coordinador del sistema de control y el ltimo planificador.
El ltimo planificador:
Lleva a la reunin su PAC y causas de no cumplimiento, adicionalmente entrega una primera

opinin de las causas de no cumplimiento.
La informacin del estado del trabajo.
Lista tentativa de las tareas para la prxima semana
Una revisin del estado de restricciones de las tareas que se le asignaron dentro de la ventana
Lookahead.
Pgina 127

128
Listado de las tareas que entrarn en el proceso Lookahead, adems de la planificacin

Lookahead de la semana anterior.
Coordinador:
Lleva programa Maestro y la planificacin Lookahead.
Lleva una comparacin entre los objetivos logrados y los propuestos por el proyecto, con el
objetivo de marcar claramente las directrices del funcionamiento de cada unidad productiva.
Actualiza y lleva el ITE.
La reunin debe seguir una determinada estructura. Slo de esta forma se

asegurar que se cumplan los propsitos de la reunin. A continuacin se
seala una estructura que resume la secuencia bsica a tratar en la reunin:
Estructura de la reunin
Se parte analizando el PAC de la semana anterior, las causas de no cumplimiento, tomando

acciones correctivas inmediatamente si es posible.
Se analiza el cumplimiento de las tareas pendientes de la semana anterior.
Se realiza el paralelo entre los objetivos alcanzados y los propuestos por el proyecto, aclarando
las responsabilidades de todos los involucrados.
Se analiza el anlisis de restricciones para las tareas que entran en la semana siguiente.
Se crea el ITE con las actividades que poseen todas sus restricciones liberadas, ms las tareas
remanentes de la semana anterior.
Con la planificacin Lookahead de la semana anterior y teniendo en cuenta el ITE preparado de la
semana siguiente, cada ltimo planificador entrega las tareas para la semana siguiente y se
discute la que en definitiva se realizar, analizando secuencia, responsables, carga de trabajo (si
son capaces de ejecutarlo) y si el trabajo seleccionado es adecuado.
El coordinador se compromete a entregar al siguiente da el programa semanal a cada ltimo
planificador.
Adems se discute el estado de las otras actividades dentro de la planificacin Lookahead en
relacin a sus restricciones (se discute con cada responsable), lo anterior con el objetivo de poder
liberarlas en lo posible con dos semanas de anticipacin o para dar soluciones que faciliten esta
liberacin.
Luego, y teniendo presente las tareas que cada ltimo planificador entrega como tentativas para
ingresar a la planificacin Lookahead, se verifican las que realmente entrarn a la planificacin
Lookahead contrastndolas con el programa Maestro.
Posteriormente se asignan los responsables de liberar las restricciones de las nuevas tareas
ingresadas a la planificacin Lookahead.
Teniendo la nueva planificacin Lookahead, el coordinador la entregar a ms tardar al da
siguiente a cada ltimo planificador.
Por ltimo se destaca el compromiso que asume cada ltimo planificador haciendo referencia
que es la instancia ms importante de la reunin.
En cada reunin semanal debemos discutir abiertamente la planificacin

Lookahead, el inventario de trabajo ejecutable y la planificacin semanal, sin
imponer rdenes por parte del coordinador, esto har que los ltimos
planificadores se sientan partcipes dentro de la planificacin de la obra.
Resumen ejecutivo de una buena reunin de planificacin

semanal
Asistentes
Administrador de Obra
Facilitador, Jefe de terreno o Encargado de Planificacin
Supervisin y capataces
Representante de la Of. Tcnica
Subcontratistas
Adquisiciones (Bodeguero)
Pgina 128

129
Revisin de la semana anterior
Controlar el cumplimiento de las actividades

Calcular el PAC
Determinar las causas de No cumplimiento
Tomar acciones correctivas para las causas de No cumplimiento
Definir actividades pendientes
Tomar acciones correctivas para recuperar atrasos, principalmente con las actividades
crticas
Preparacin de Programa semanal
Revisar el estado de restricciones del Plan Lookahead anterior

Definir el nuevo Inventario de trabajo ejecutable
Contrastar el inventario con el programa propuesto por el ultimo planificador
Definir el programa semanal, adquiriendo compromisos y dejando actividades en espera

por si existe algn inconveniente con las planificadas (Buffers)
Actualizacin del Plan Lookahead
Presentacin del nuevo plan Lookahead por parte del planificador de la obra
Revisar el estado de restricciones del nuevo Plan Lookahead
Definir un responsable para la liberacin de restricciones, definiendo las acciones para

esto.
Documentos e informacin que deben traer los asistentes
Planificador o Facilitador de la reunin
Programa Maestro
Plan Lookahead antiguo
Plan Lookahead nuevo tentativo
Posterior a la reunin entrega el plan Lookahead definitivo a los asistentes
Posterior a la reunin entrega el plan Semanal definitivo a los asistentes
Ultimo Planificador
PAC
Causas de no cumplimiento
Propuestas de Soluciones a causas de no cumplimiento
Informacin del estado de trabajo
Estado de liberacin de restricciones bajo su responsabilidad
Plan de trabajo tentativo
Plan intermedio anterior
La solucin propuesta por Last Planner

En base a la informacin anteriormente presentada, se puede resumir que lo
que pretende la filosofa del Ultimo planificador es reducir la variabilidad de
incertidumbre en los proyectos de construccin; para ello recomienda seguir
los siguientes pasos:
Pgina 129

130
La planificacin considera el efecto de los flujos:
La planificacin tradicional programa las actividades en funcin a lo que

debe hacerse, la filosofa last Planner,evala que puede hacerse de lo
que se debe,para planificar, qu es lo que se har.
Pgina 130

131
Se deben realizar planificaciones intermedias de preparacin del

trabajo, todo en funcin de un programa maestro que enfoca la
planificacin global del proyecto.
Last Planner considera que todo el personal involucrado en la produccin debe

ser partcipe de la planificacin de la ejecucin de las actividades.
En la planificacin intermedia se identifican las posibles restricciones para la
ejecucin de las actividades.
Pgina 131

132
La Planificacin de la ejecucin del proyecto debe hacerse en base a

compromisos a cortoplazo y que presenten alto grado de confiabilidad de que
pueden y van a ser ejecutados sin dificultades, sta es la planificacin
semanal que obedece a las planificaciones intermedias y al programa maestro.
Se debe realizar un monitoreo permanente del desempeo y de las causas del

no cumplimiento de lo planificado, para tomar acciones correctivas inmediatas
y oportunas.
TEORIA DE RESTRICCIONES (TOC)

La Teora de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al
principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la
industria. Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lgica de
la causa y efecto para entender lo que sucede y as encontrar maneras de
mejorar.
Est basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier
mbito, solo se mueven a la velocidad del paso ms lento.
La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador en el paso ms
lento y lograr que trabaje hasta el lmite de su capacidad para acelerar el
proceso completo. La teora enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del
principal factor limitante.
Pgina 132

133
En la descripcin de esta teora estos factores limitantes se denominan

restricciones o "cuellos de botella". Las restricciones pueden ser fsicas o
polticas y se manifiestan en un individuo, un equipo, una pieza de un
aparato, un procedimiento, una poltica interna, la carencia o insuficiencia del
algn equipo, herramienta o insumo, y desde luego, el tiempo como insumo
necesario y escaso en todo proyecto.
Enfoque sistemtico del TOC:

Identificar las restricciones del sistema:
Una restriccin es una variable que condiciona un curso de accin. Pueden
haber distinto tipo de restricciones, siendo las ms comunes, las de tipo fsico:
Maquinarias, materia prima, mano de obra, etc.
Explotar las restricciones del sistema:
Implica buscar la forma de obtener la mayor produccin posible de la
restriccin.
Subordinar todo a la restriccin anterior:
Todo el esquema debe funcionar al ritmo que marca la restriccin (tambor).
Pgina 133

134
Elevar las restricciones del sistema:

Implica encarar un programa de mejoramiento del nivel de actividad de la
restriccin.
Si en las etapas previas se elimina una restriccin, volver al primer paso:
Para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se
manifiesten.
Para permitir a las empresas entrar en el proceso de mejora continua, la
Teora de Restricciones ha desarrollado un conjunto de herramientas,
denominada Procesos de Pensamiento, que nos permiten responder de una
manera lgica y sistemtica a tres preguntas:
1. Qu cambiar? (cul es el problema? cul es la restriccin? -Anlisis)
2. Hacia qu cambiar? (qu es lo que voy a hacer en su lugar? cul es la
solucin? - Estrategia)
3. Cmo provocar el cambio? (cmo implementar la solucin, a pesar de la
resistencia al cambio? - Tctica)
Administracin de las restricciones fsicas

Metodologa Drum Buffer Rope.
Supongamos que el flujo de produccin de una fbrica, es como
sigue:
Y la capacidad de produccin de las maquinas, frente a la

demanda es como sigue:
Pgina 134

135
Entonces, se puede identificar que la actividad restrictiva en este caso

es la actividad correspondiente a la mquina 2, debido a que su
produccin actual es menor a la de la demanda por lo que la produccin
global de toda la fbrica se mueve a este ritmo. Entonces la solucin
aparente siguiendo el proceso seria incrementar al mximo la
produccin de esta mquina (supongamos 120 unidades) para luego
subordinar todo el ritmo de la produccin al valor de la mquina 2.
A partir de esta terica solucin, las empresas intentan por todos los
medios balancear sus plantas industriales, tratando de igualar la
capacidad de cada uno de los recursos con la demanda del mercado
Pero segn E. Goldratt todo esto constituye un gravsimo error. Igualar
la capacidad de cada uno de los recursos productivos a la demanda del
mercado implica inexorablemente perder throughput (rendimiento o
productividad) y el incremento de inventarios.
Las razones expuestas son las siguientes: E. Goldratt distingue dos
fenmenos denominados
Eventos Dependientes: un evento o una serie de eventos deben llevarse

a cabo antes de que otros pueda comenzar y as sucesivamente, es
decir antes de atender la demanda de 120 unidades, previamente las
tres mquinas debieron haber tenido esta produccin previamente y
sucesivamente.
Fluctuaciones Estadsticas: suponer que los eventos dependientes se

van a producir sin ningn tipo de alteracin es una utopa. Existen
fluctuaciones que afectan los niveles de actividad de los distintos
recursos productivos, como ser: calidad de la materia prima,
ausentismo del personal, rotura de mquinas, corte de energa
elctrica, faltante de materia prima e incluso disminucin de la
demanda. Es decir no tenemos la garanta que la produccin en todo el
proceso se mantenga constantes en el tiempo.
La combinacin de estos dos fenmenos, genera un desajuste inevitable
cuando la planta est balanceada, produciendo la prdida de throughput
(rendimiento o productividad)y el incremento de inventarios.
Entonces si colocamos todo el proceso en una escala temporal,
analizaramos tambin el tiempo empleado en la produccin ritmo
adoptada de 120 unidades, tomando en cuenta tambin el suministro
de materiales y la entrega del producto final:
Pgina 135

136
Ac se puede analizar que si tenemos un plazo fijo de entrega, cualquier

dificultad producida por los fenmenos anteriormente expuestos, conllevar
de todas maneras en prdidas, menor produccin o incumplimiento del plazo
de entrega.
En el diagrama de Gantt se observa el supuesto de que para producir las 120
unidades hubo un atraso en la mquina 2 demorando la actividad 5 das, la
produccin en las otras actividades se vi afectada.
A partir de esto la metodologa Drum Buffer Rope plantea un proceso

iterativo, que podramos describir simplificadamente de la siguiente manera:
Programar las entregas de productos a los clientes utilizando las fechas

de entrega.
Programar las restricciones de capacidad considerando los programas
de entrega y las ropes de despacho.
Optimizar los programas de las restricciones de capacidad.
Programar el lanzamiento de las materias primas y componentes
teniendo en cuenta los programas de las restricciones y las ropes
internas y de ensamblaje.
Los detalles del proceso de programacin de la produccin dependen de cada

caso en particular y deben ser tenidos en cuenta en caso de una
implementacin manual. En caso de una implementacin apoyada por un
software comercial basado en TOC, ste ya contempla la gran mayora de las
peculiaridades de cada sistema productivo.
Pgina 136

137
Cabe destacar que no se programa toda la planta, sino slo los puntos crticos
mnimos que asegurarn el control del sistema. Esta forma de proceder tiene
varias ventajas, entre ellas:
Se reduce significativamente el tiempo de programacin de las operaciones sin perder el control.
Se minimiza la probabilidad de reprogramaciones porque se minimiza la transmisin de las

fluctuaciones aleatorias.
Bases Del Modelo DBR

Primero debemos modificar el plazo de entrega del pedido, en este caso del
diagrama de Gantt observamos que se necesitaron 12 das hbiles para
terminar el proceso hasta la entrega.
En todas las plantas hay algunos recursos con capacidad restringida. El
mtodo DBR reconoce que dicha restriccin dictar la velocidad de produccin
de toda la planta. El principal recurso con restriccin de capacidad ser
tratado como el tambor que es el que marcar la velocidad de produccin
de toda la planta, para nuestro caso es la produccin de la mquina 2.
Tambin se necesitar establecer un amortiguador de inventario frente al
factor limitativo. Este amortiguador proteger el throughput de la planta de
cualquier perturbacin que se produzca en los factores no cuellos de botella.
Este amortiguador se entiende como un margen de seguridad en das, que
tomaremos para cualquier imprevisto en la produccin de la actividad ms
restrictiva. Entonces observando que la duracin preliminar establecida para
el proceso de produccin en la mquina 2 es de 2 das, asumiremos un
margen de seguridad o amortiguador de 1 da.
Como se observa se est planificando que la produccin en la mquina 3

comience el da 11, cuando inicialmente se planific que comience el da 10
(sin aplicar TOC)
Pgina 137

138
El segundo paso ser programar la produccin de los restantes recursos que

no son Cuellos de Botella; Programar las operaciones subsiguientes al C.B. es
una tarea sencilla. Una vez que una parte se termina en un C.B. se programa
la operacin siguiente. Cada operacin subsiguiente incluyendo la del
ensamble, simplemente se inicia cuando termina la operacin anterior.
Esto se entiende para nuestro ejemplo de la siguiente manera, la produccin
de la actividad en la mquina 2 ya ha sido asegurada con el amortiguador,
por consiguiente las producciones en las siguientes actividades tambin estn
garantizadas (si la actividad en mquina 2 no se atrasa, las actividades en la
mquina 3 y la entrega asumen el da de margen de seguridad).
El paso siguiente es programar, remontndonos hacia atrs en el tiempo,
partiendo del cuello de botella. Se programarn las operaciones
inmediatamente anteriores al cuello de botella, de manera que terminen su
produccin un tiempo similar al amortiguador, antes de que comience la
actividad restrictiva (cuello de botella). Cada una de las operaciones
precedentes se programar en retrospectiva, de manera semejante para que
todas las partes estn disponibles justo a tiempo para la siguiente operacin.
En el ejemplo el amortiguador tambin afectar a la produccin en la
mquina 2 de manera que se gener el efecto Cuerda (Rope).
De esta manera se observa que la duracin inicialmente programada para 12

das hbiles con la aplicacin del (TOC) resulta para 14 das hbiles y 16 das
calendarios.
Metodologa De la Cadena Crtica
Debemos insistir en los costos de oportunidad incalculables de carcter
financiero y poltico que se derivan de los atrasos en la entrega de proyectos
de diferente ndole o la desmejora de sus especificaciones que lo hacen poco
competitivos.
Pgina 138

139
En consecuencia, nuestro desafo es encontrar algn modo que nos permita

reducir drsticamente el tiempo de desarrollo de nuestros productos y
garantizar su ejecucin dentro del presupuesto y acorde al alcance y a la
calidad comprometida. A partir de lo anterior, se pueden observar diferentes
tratamientos en funcin primero a plazos de ejecucin fijos y en segundo
trmino a recursos limitados.
Plazo de Ejecucin Fijo:
Se tiene el siguiente proyecto, con fines didcticos, supondremos que el
desarrollo de las actividades se realizar con la precedencia Fin
comienzo,
es decir es necesario que termine una actividad para que comience otra,
todas son crticas.
Se nos solicita, programar el proyecto aplicando (TOC), de tal forma que se

garantice concluir con las actividades en un periodo de 15 das calendarios.
Segn el calendario que se observa en el diagrama Gantt, se establece que
contamos con 13 das hbiles.
Luego podemos establecer que las actividades ms restrictivas en funcin a
su duracin son la excavacin y la construccin de muros. Aplicando (TOC)
debemos explotar las restricciones del sistema, por lo que duplicamos los
rendimientos, incrementando las cuadrillas de trabajo, para reducir las
duraciones a la mitad.
Pgina 139

140
En funcin al diagrama Gantt anterior, aparentemente esta programacin de

actividades nos permitira cumplir con el plazo de ejecucin, pero de suceder
algn imprevisto durante la ejecucin, sencillamente no lo lograramos. Por lo
que seguimos explotando las restricciones, en este caso puede ser reducir la
duracin de las actividades construccin de cimientos y trazo y replanteo,
Posteriormente determinamos como amortiguador (1 da) para cada actividad

restrictiva, generando la cuerda (Rope).
Como se observa si todos los amortiguadores fallaran, no se cumplira con el

plazo de entrega, porque la duracin del proyecto es de 16 das calendarios,
en este caso ya no resulta conveniente incrementar las cuadrillas de trabajo,
lo que se debe analizar en este caso, es donde podemos obviar el uso del
amortiguador, resultando adecuado hacerlo en la actividad limpieza del
terreno porque es la menos restrictiva, respecto a su ejecucin.
Pgina 140

141
An as se observa que no existe amortiguador para la tarea construccin de

muros, por lo que ser necesario un control ms detallado en el avance de las
actividades predecesoras.
Recursos Fijos:
Puede presentarse la siguiente programacin en un proyecto, donde
previamente se ha aplicado (TOC) respecto a la duracin de las actividades.
Donde se presenta la siguiente ruta crtica:
Al observar el grafico observamos que el trabajo del recurso Ernesto est

sobre asignado, es decir las actividades en las que se tiene planificado que
intervenga Ernesto estn en paralelo, por lo que modificamos la secuencia
de ejecucin.
Pgina 141

142
Al observar el diagrama anterior notamos que la sobre asignacin ha sido

corregida y no se ha modificado el flujo de trabajo, por lo que la
programacin resulta ptima.
Prosiguiendo con la aplicacin del (TOC), determinamos que el trabajo total
en horas, resulta de la productividad de los trabajadores y ha sido
presupuestado previamente,
de demorarse ste nos generar mayores
costos por lo que para la programacin definitiva se deber tomar como
contingencia (amortiguador) una cierta cantidad de las horas programadas
anteriormente, para cada recurso; en este caso asumimos de las horas
anteriormente programadas que son similares a las presupuestadas.
Como observamos al seguir el procedimiento, los recursos se han sobre

asignado por lo que requiere un ajuste.
Finalmente se presenta la programacin definitiva donde se observan

mrgenes de demora y la secuencia de actividades para comienzo de
actividades a primera hora de das concretos; de la misma forma el plazo de
ejecucin planificado en un primer momento se mantiene (12 das).
Pgina 142

143
EJEMPLO FINAL N5
PLANIFICACIN DE LA EJECUCION DEL PROYECTO:
CONSTRUCCION DE CANAL DE CONCRETO
EXPEDIENTE TECNICO:
En el desarrollo de los temas anteriores se present el proceso para
elaborar correctamente el presupuesto del proyecto, a continuacin se
presentan la Hoja de Metrados, Anlisis de Costos Unitarios y Hoja del
Presupuesto del proyecto a planificar.
Pgina 143

144
Pgina 144

145
DATOS FIJADOS PARA LA EJECUCION
Plazo de Ejecucin: 60 das

Fecha de inicio de la Ejecucin: 01 de Junio del 2009.
Pgina 145

146
GESTION DEL TIEMPO DE EJECUCION

Clculo de das Hbiles:
Conociendo el plazo de ejecucin y la fecha de inicio del proyecto,
procedemos a calcular la cantidad de das hbiles disponibles.
Primero determinamos que trabajaremos de lunes a sbado, entonces
calculamos que en los meses de Junio y Julio tenemos 8 domingos, as
mismo se pueden contabilizar hasta 6 das feriados; obteniendo un total
de 14 das no laborables:
Das Hbiles: 60
14 = 46 das.
Para proyectos en los que la fecha de inicio no se encuentre claramente

establecida es recomendable, dividir la cantidad de das calendarios
(plazo de ejecucin) entre un factor de 1.2 1.25, factor que se
obtiene de dividir el n de das por mes (30 das) entre el n de das
previstos para laborar ( 24 25 das laborables, si se trabaja 6 das a la
semana).
Primera Aplicacin de la Teora de Restricciones (Amortiguador)

La Teora de Restricciones nos recomienda establecer un
amortiguador
de tiempo, para las actividades ms restrictivas del
proyecto, para el caso de proyectos de construccin se puede
determinar que todas o casi todas las actividades, presentarn esta
condicin, por lo que resulta recomendable adoptar un tiempo
amortiguador de forma global para todo el proyecto, los expertos
afirman que este valor oscila entre el 10 al 20 % de los das
disponibles; el criterio de seleccin depender de experiencias
anteriores, grado de dificultad del proyecto, plazo de ejecucin etc.
Para nuestro caso adoptamos 8 das como amortiguador, entonces:
Cantidad de das para la programacin: 38 das
Pgina 146

147
Establecimiento de la EDT de ejecucin de obras:

Para determinar la EDT, es necesario conocer la prctica constructiva al
detalle, para nuestro caso, identificamos que la actividad encofrado y
desencofrado se subdividir en dos actividades independientes durante
la ejecucin de obras.
Establecimiento del Cuadro de Precedencias.
Segunda aplicacin de la Teora de Restricciones

(Identificacin)
En esta etapa de la planificacin, construimos un cuadro donde
evaluamos la cantidad total de horas hombre y mquina necesarias
para ejecutar cada actividad, as mismo identificamos cuales son las
tareas ms restrictivas del proyecto (le colocamos un grado de
restriccin en funcin a la cantidad total de horas hombre y mquina,
las tareas que necesiten ms equipo por lo general son las ms
restrictivas).
Pgina 147

148
NOMBRE DE LA ACTIVIDAD Und.

TRAZO Y REPLANTEO
EXCAVACION
VACIADO DE CONCRETO
CURADO
JORNAD
Cantidad de
Rendimiento
A Rendimient
horas hombre
METRADO
para la jornada capataz operario oficilal peon topografo otro 1 equipo 1 equipo 2 equipo 3
LABORA o A.C.U.
y horas
laboral
L
mquina
m2 360 8
m3 180 8
m2 1020 8
m3 117 8
m 600 8
500
2.5
12
9
95
500
2.5
12
9
95
1
2
2
1
1 0.5
2 8
1
23.04
576.00
1700.00
1352.00
50.53
Factor Duracin en Duracin en GRADO DE

Cuadrilla das
horas RESTRICCION
1
1
1
1
1
0.72
72.00
85.00
13.00
6.32
5.76
576.00
680.00
104.00
50.53
4
3
2
1
5
El diagrama de Red que nos muestra la secuencia de ejecucin es el siguiente:
Pgina
149

Tercera aplicacin de la Teora de Restricciones (Explotar las Restricciones)

En esta etapa procedemos a incrementar la productividad de los recursos incrementando las cuadrillas, en funcin a la
disponibilidad de recursos y la duracin de la red CPM que no debe superar los 38 das, para esto en la red colocamos la
duraciones de las actividades que no vamos a explotar (vaciado de c y trazo y replanteo).
Posteriormente vamos explotando las actividades que lo permiten (excavacin factor cuadrilla 6)
NOMBRE DE LA ACTIVIDAD
TRAZO Y REPLANTEO
EXCAVACION
VACIADO DE CONCRETO
CURADO
Und.
m2
m3
m2
m3
m
JORNAD
Rendimiento
A Rendimient
METRADO
para la jornada capataz operario oficilal
LABORA o A.C.U.
laboral
L
360
180
1020
117
600
8
8
8
8
8
500
2.5
12
9
95
500
2.5
12
9
95
1
1
2
1
2
Cantidad de
horas
hombre Factor
peon topografo otro 1 equipo 1 equipo 2 equipo 3
y horas Cuadrilla
mquina
23.04
2
1
1
1
0.5
8
1
576.00
1700.00
1352.00
50.53
6
1
1
1
Duracin en Duracin en
das
horas
0.72
12.00
85.00
13.00
6.32
5.76
96.00
680.00
104.00
50.53
Pgina
150

En la red CPM se observa que para que el proyecto termine en 38 das el encofrado y desencofrado en conjunto deberan tener
una duracin de 12 das
Entonces observamos en la hoja Excel, que necesitamos incrementar la cuadrilla de trabajo del encofrado y desencofrado a 7
para terminar el proyecto en 12 das
TRAZO Y REPLANTEO
EXCAVACION
VACIADO DE CONCRETO
CURADO
Und.
m2
m3
m2
m3
m
JORNAD
Rendimiento
A Rendimient
METRADO
LABORA o A.C.U.
laboral
L
360
180
1020
117
600
8
8
8
8
8
500
2.5
12
9
95
500
2.5
12
9
95
1
1
2
1
2
Cantidad de
horas hombre Factor
y horas Cuadrilla
mquina
23.04
2
1
1
1
0.5
8
1
576.00
1700.00
1352.00
50.53
6
7
1
1
das
horas
0.72
12.00
12.14
13.00
6.32
5.76
96.00
97.14
104.00
50.53
Pgina

151
Entonces observamos en la Red CPM la programacin ptima:
Esto sera correcto, si consideramos simplemente que el desarrollo de las actividades constituye un trabajo lineal, pero si
aplicamos las recomendaciones planteadas en las teoras Lean Construction y Last Planner , podemos optimizar la Teora de
Restricciones , entendiendo que segn la Hoja de metrados, podramos planificar el trabajo en etapas; en este caso seran tres
etapas de trabajo; con fines didcticos se asumieron tramos iguales de 200 m de longitud, no siempre se dar este caso pero el
tratamiento es similar. La nueva EDT resultara como se muestra:
Pgina

152
Tomando en consideracin que el trabajo se realizar en tres tramos y al

resultar los tramos iguales , podramos dividir las duraciones anteriormente
calculadas entre 3 y evaluar en una red CPM, como se desarrollara el
proyecto en funcin del tiempo:
Pgina 152

153
Pgina

154
Evaluando la Red con las duraciones pre establecidas para el vaciado de c, el trazo y la excavacin, calculamos de cuantos
das disponemos para el encofrado y desencofrado, que nos resulta 22 das.
Como se observa al programar el trabajo en tramos se reduce el tiempo de ejecucin en 6 das, porque no es necesario
terminar de excavar para comenzar con el encofrado, entonces adoptamos esta programacin para ejecutar los trabajos. En la
pagina siguiente se presenta la Red definitiva y la hoja excel donde se muestranel n de cuadrillas necesarias para cada
actividad.
Pgina

155
TRAZO Y REPLANTEO
EXCAVACION
VACIADO DE CONCRETO
CURADO
Und.
m2
m3
m2
m3
m
JORNAD
Rendimiento
A Rendimient
METRADO
LABORA o A.C.U.
laboral
L
360
180
1020
117
600
8
8
8
8
8
500
2.5
12
9
95
500
2.5
12
9
95
1
1
2
1
2
Cantidad de
horas
hombre Factor
y horas Cuadrilla
mquina
23.04
2
1
1
1
0.5
8
1
576.00
1700.00
1352.00
50.53
6
4
1
1
das
horas
0.72
12.00
21.25
13.00
6.32
5.76
96.00
170.00
104.00
50.53
GRADO DE
RESTRICCION
4
3
2
1
5
Pgina
156

LOGSTICA DE RECURSOS
En esta etapa siguiendo los lineamientos de lean Construction , Last Planner y TOC , proseguimos a evaluar las
posibilidades, para una adecuada gestin de recursos, para cada tarea, para esto nos basamos en el cuadro anterior (factor
cuadrilla) y los anlisis de costos unitarios.
ACTIVIDADES
METRADO
TOPOGRAFO OPERARIO OFICIAL
1
TRAZO Y REPLANTEO
360
0.72
PEON
MEZ C
0.72
1.44
NIVEL TOP. OTRO 4
0.72
RENDIMIENTO
DE CUADRILLA
500
360
FACTOR
DURACIN EN DIAS CUADRILLA

1
DURACION FACTOR DURACION

PROGRAMAD CUADRILLA ADOPTADA
0.72
1
0.72
8.00
JORNADA LABORAL
colocar
no tocar
colocar

PEON
MEZ C
NIVEL TOP. OTRO 4

COSTO POR HORA
COSTOS
TOTALES
10
10
10
0.016
5.76
0
0
0.016
5.76
0.032
11.52
0
0
0.016
5.76
0
0
57.6
46.08
69.12
46.08
218.88
80
120
1
64
48
40
2
64

CUADRILLA CONTRATADA
PERSONAL Y EQUIPO
256
160
TOPOGRAFO
AYUDANTES
1
E.TOTAL
DIFERENCIA S/.
58.88
Despus del anlisis se opt por contratar los servicios de un topgrafo con una estacin total, ms dos ayudantes por un
costo de 160 soles.
Pgina
157


ACTIVIDADES
RENDIMIENTO
DE CUADRILLA
METRADO
TOPOGRAFO OPERARIO OFICIAL PEON
MEZ C
NIVEL TOP. OTRO 4
1
EXCAVACION
180
DURACIN EN DIAS
A EN DIAS
2.5
FACTOR
FACTOR DURACION
CUADRILLA DURACION
CUADRILLA PROGRAMAD
REQUERIDO ADOPTADA
15
12
EN HORAS
12
96.00
6
JORNADA LABORAL
colocar
no tocar
colocar

MEZ C
NIVEL TOP. OTRO 4
10
10
10
0
0
0
0
0
0
3.2
576
0
0
0
0
0
0
576
3456
3456
3456
3456
6

PERSONAL Y EQUIPO
3456
3456
PEONES
COSTO POR HORA
COSTOS
TOTALES
DIFERENCIA S/.
Pgina
158

ACTIVIDADES
ENCOFRADO
METRADO
1020
MEZ C
0.5
5.31
5.31
2.655
NIVEL TOP. OTRO 4
RENDIMIENTO
DE CUADRILLA
DURACIN EN DIAS
12
16
63.72
DURACION FACTOR DURACION

FACTOR
PROGRAMAD CUADRILLA ADOPTADA
CUADRILLA
5.31
16
5.3125 128.00
JORNADA LABORAL
colocar
no tocar
colocar

10
0
0
10
MEZ C
0.6667 0.6667 0.333333

680 680
340
NIVEL TOP. OTRO 4
10
0
0
0
0
0
0
COSTO POR HORA
COSTOS
TOTALES
PARA EL
DESENCOFRADO
512
512
256
6800
5440
2040
14280
5120
5120
4
4096
4096
4
1536
1536
2
10752
10752
OPERARIO
OFICIAL
PEONES

PERSONAL Y EQUIPO
DIFERENCIA S/.
3528
Debemos aclarar que se colocan los datos del encofrado y desencofrado, porque el encofrado es la actividad principal en esta
combinacin de actividades, quedndonos al final 3528 soles para el desencofrado
Pgina
159


ACTIVIDADES
RENDIMIENTO
DE CUADRILLA
METRADO
PEON
MEZ C
DURACIN EN DIAS
NIVEL TOP. OTRO 4
12
DESENCOFRADO
1020
FACTOR
FACTOR DURACION
CUADRILLA DURACION
CUADRILLA PROGRAMAD
REQUERIDO ADOPTADA
A EN DIAS
EN HORAS
48.00
5.31
JORNADA LABORAL
colocar
no tocar
colocar

10
10
PEON
MEZ C
NIVEL TOP. OTRO 4
10
COSTO POR HORA
COSTOS
TOTALES
0
0
48
96
144
480
480
1
768
768
2
864
864
3
OPERARIO
OFICIAL
PEONES
0
0
0
0
0
0

3528

PERSONAL Y EQUIPO
2112
2112
DIFERENCIA S/.
1416
Para el caso del desencofrado se asume una cuadrilla en funcin a la experiencia y se compara con el costo presupuestado,
que en este caso es el sobrante del encofrado, quedndonos al final un margen de dinero de 1416 soles.
Pgina
160


ACTIVIDADES
2
VACIADO DE CONCRETO
RENDIMIENTO
DE CUADRILLA
METRADO
117
2.166 2.166
2
MEZ C
8.664
1.083
DURACIN EN DIAS
NIVEL TOP. OTRO 4
A EN DIAS
FACTOR
FACTOR DURACION
CUADRILLA DURACION
CUADRILLA PROGRAMAD
REQUERIDO ADOPTADA
9.747
12
EN HORAS
1.083
12
1.08333 96.00
JORNADA LABORAL
colocar
no tocar
colocar

10
0
0
10
MEZ C
NIVEL TOP. OTRO 4
10
1.7778 1.7778 7.111111 0.8889

208 208
832
104
COSTO POR HORA
0
0
0
0
COSTOS
TOTALES
192
192
768
96
2080
1664
4992
1040
9776
1920
1920
2
1536
1536
2
4608
4608
8
960
960
1
9024
9024
PEONES
MEZ C

PERSONAL Y EQUIPO
OPERARIOS OFICIALES
DIFERENCIA S/.
752
Pgina
161

ACTIVIDADES
METRADO
CURADO
PEON
MEZ C
NIVEL TOP. OTRO 4
600
RENDIMIENTO
DE CUADRILLA
DURACIN EN DIAS
FACTOR DURACION
FACTOR DURACION
CUADRILLA
PROGRAMAD
ADOPTADA
CUADRILLA
REQUERIDO
A EN DIAS
EN HORAS
20
40.00
2
JORNADA LABORAL
colocar
no tocar
colocar

10
10
PEON
MEZ C
NIVEL TOP. OTRO 4
10
COSTO POR HORA
COSTOS
TOTALES
80
315
480
300
2

PERSONAL Y EQUIPO
480
300
PEONES
DIFERENCIA S/.
15
Para el caso del curado se asume contratar 2 peones que cobrarn 300 soles por el trabajo total.
Pgina

162
En el diagrama Gantt se observa la programacin de la ejecucin de obras, resultando un total de 41 das, esto sucede
porque se considera que se debe esperar 1 da luego de terminado el vaciado de concreto para proceder a desencofra
Pgina

163
Ante situaciones de premura de tiempo, se pueden trabajar las partidas en paralelo, es decir no es necesario que termine
toda la excavacin, para comenzar a realizar el encofrado (no tendramos problemas de superposicin de recursos)
Pgina

164
A continuacin procedemos a registrar los recursos en la hoja de recursos y los asignamos a las tareas segn lo planificado
anteriormente.
Pgina

165
Esta planificacin, slo es el primer paso para garantizar la conclusin del

proyecto, debe realizarse una programacin similar para los materiales de
construccin, de la misma forma, debe existir un responsable de la
logstica del proyecto que controle los requerimientos de mano de obra,
equipo y materiales en funcin directa a lo programado. Igualmente
durante la ejecucin debe existir un control permanente del porcentaje de
avance, de manera que se cumplan los plazos establecidos para cada
tarea. El software Ms Project permite realizar un control constante del
proyecto, el procedimiento se presenta en la gua de manejo del software.
Pgina 165

166
PROGRAMACION Y
CONTROL DE OBRAS
CON EL MS PROJECT
Pgina 166

167
I.- INTRODUCCION AL MS PROJECT
1.- INICIANDO MS PROJECT

Actualmente se vienen utilizando las dos ltimas versiones del software MS
PROJECT, stas son la versin 2003 y la ltima (2007); al iniciar el programa en la
ultima versin no se presenta mayor inconveniente, caso contrario ocurre en la
(2003) ya que la configuracin del programa en esta versin depende de la
configuracin regional de su computador.
PROBLEMA CON EL VALOR MONEDA

El MS PROJECT 2003 en algunos casos presenta una incompatibilidad con la
moneda, cuando sta esta configurada en soles, de ser este el caso al iniciar el
programa el mensaje que aparece es el siguiente:
Ante esto lo que debemos hacer es hacer clic en Aceptar

Una vez dentro del programa procedemos a corregir este error de la siguiente
manera:
Hacemos clic en el men Herramientas

Aqu
Pgina 167

168
Dentro de este men clic en el sub men Opciones
Aqu
Hecho esto nos aparece una ventana de dialogo en la que corregiremos el

valor moneda que est configurado (S/.) por (S\. S. S)
Hay que
modificar
Pgina 168

169
Queda as
Una vez realizada esta correccin la forma de comprobar que hicimos lo

correcto es verificar si podemos entrar a los mens superiores como
son: Vista, interfaz, clculo, etc.
CONFIGURACION DE LA VISTA PRINCIPAL

Posteriormente es muy necesario familiarizarse con la vista principal del
programa, esta vista es prcticamente la misma en las dos versiones, la
ltima (2007) ha aadido el men de Informes en la vista de pantalla.
Vista de Pantalla versin 2003
Pgina 169

170
Vista de Pantalla versin 2007

Se
aade
La descripcin de cada uno de estos mens y sus respectivos submens ser

desarrollada de acuerdo al avance de la temtica del curso para lograr un mejor
manejo y comprensin.
En algunos casos la vista de Pantalla principal no se encuentra configurada por lo
que es necesario aprender a configurarla, para esto hacemos clic en el men Ver,
luego ubicamos Barras de Herramientas y activamos los sub mens de acuerdo a nuestra
conveniencia.
Vista
activada
Vista no
activada
Pgina 170

171
Barra de Vistas
La Barra de Vistas es una ventana que aparece en la parte izquierda de la
pantalla en donde se muestran todas las aplicaciones principales del
programa, como son la ventana Diagrama Gantt , Diagrama de Red , Hoja
de Recursos , etc. Para activar la barra de vistas debemos hacer clic en el
men Ver , luego que se despliega la lista de sub mens hacemos clic en
Barra de Vistas. ( el procedimiento es similar en las dos versiones).
Clic aqu
Luego
aqu
Barra
activada
Una vez activada esta barra podemos acceder a cualquiera de las aplicaciones
del programa, en caso de no desear utilizar la Barra de Vistas, la forma de
acceder a las aplicaciones es haciendo anti clic en la barra azul o ploma
Pgina 171

172
que se muestra por defecto en el lugar donde se activa la Barra de Vistas y

luego clic en la ventana a la que queramos acceder.
Diagrama de
red activado
Anti clic
aqu
Luego
clic aqu
Pgina 172

173
2.- PLAN DE PROYECTO NUEVO

DATOS DEL PROYECTO
Al crear un nuevo plan de proyecto es necesario registrar los datos del mismo, para
esto hacemos clic en el men Archivo, luego clic en Propiedades
Hecho esto se abre una ventana en la que llenamos los datos del proyecto,
luego hacemos clic en aceptar
Pgina 173

174
DEFINIENDO HORARIOS Y JORNADA LABORAL

Antes de crear el nuevo plan, primero tenemos que definir el periodo
laboral, que tendr el proyecto, es decir definir el nmero de horas
laborables por da, horas por semana y das por mes; este aspecto es
de carcter crucial para la programacin de las obras, por esta razn es que
se presenta la forma de configurar el programa para tres casos tpicos.
1. Jornada laboral estndar de 8 horas.

Esta Programacin respeta la jornada laboral de 8 horas diarias, laborando
de lunes a sbado con 48 horas semanales y 24 das por mes. Para
nuestro ejemplo fijaremos el horario de entrada de 7.00 am hasta las 12.00
pm y de 1.00 pm hasta las 4.00pm.
Para introducir esta informacin al programa, lo primero que debemos hacer
es hacer clic en Herramientas, luego clic en Opciones, hecho esto se abre
la ventana de dilogo ya conocida, aqu hacemos clic en Calendario
Aqu
Se abre una ventana de dilogo en la que debemos configurar para todos los
casos que la semana comienza el da lunes, y colocar los horarios de
entrada y salida del proyecto, as como las horas trabajadas por da, horas
por semana y das por mes.
Pgina 174

175
Al introducir los datos para nuestro ejemplo la ventana queda As:
Entrada
Salida
Luego hacemos clic en Aceptar.
2.-Jornada laboral no estndar de 4, 6, 10, etc. horas.

Para este caso se procede a configurar la programacin de manera similar a
la jornada estndar anterior, obviamente colocando las caractersticas de:
Horas por da, horas por semana, das por mes, y horarios de entrada y salida
particulares.
3.-Jornada laboral no constante en todos los das.

Un ejemplo comn de este caso es el que se da en algunas regiones de
nuestro pas, en la que s bien, la jornada laboral es de 48 horas, los das
por mes son 24, los horarios por da varan los sbados; es decir se labora
de lunes a viernes de 7.00 am a 12.00 pm y de 1.00 pm hasta las 4.30
pm (8.5 horas) y los sbados de 7.00 am hasta las 12.30 pm (5.5
horas).
Entonces procedemos a configurar los datos del ejemplo, tomando especial

cuidado en colocar el numero de horas mximo por da (8.5) y los
Pgina 175

176
horarios de entrada mnimos (si se diera el caso) y salida mximos

(4.30 pm).
Entrada
ms
temprana
Salida
ms
tarda
Mx. n de
horas
Una vez introducida la informacin para cualquiera de los casos

procedemos a definir el proyecto.
DEFINIENDO EL PROYECTO
Para definir el proyecto, lo que hacemos es abrir la Gua de Proyectos, sta
se encuentra en el men Ver , en este listado activamos la gua de
proyectos ; s sta se cierra, para volver a abrirla basta con hacer clic en la
ventana que se encuentra a la izquierda del men tareas.
Gua
activada
Volver
a
abrir gua
Pgina 176

177
FECHA DE INICIO DEL PROYECTO:

Una vez activada la gua, hacemos clic en definir el proyecto, se abre una
ventana de dilogo en la que fijamos la fecha de inicio del proyecto.
Luego hacemos clic en guardar e ir al paso 2, luego nos aparece una

ventana en la que nos preguntan si queremos activar la opcin de colaborar
en el proyecto, hacemos clic en la opcin no y luego clic en guardar e ir
al paso 3 luego en guardar y finalizar. De darse el caso es posible regresar
a los pasos anteriores o a volver a definir la fecha de comienzo del proyecto
en otro momento.
PERIODOS LABORALES DE TRABAJO:
Como nos dimos cuenta volvimos a la Gua de proyectos, entonces ahora
definiremos los periodos laborables generales, para esto hacemos clic en
definir Periodos Laborales Generales. Se abre la siguiente ventana de
dilogo:
Pgina 177

178
En esta ventana dejamos la configuracin de la plantilla de calendario en estndar

y hacemos clic en guardar e ir al paso 2
Antes de configurar la nueva ventana, aclaro que utilizaremos el ejemplo de

jornada laboral no constante ya que ste es el caso ms didctico para
aprender la configuracin del calendario.
Entonces en la nueva ventana incluimos al sbado como da laborable y
clic en deseo ajustar las horas laborables:
Clic
sbado
Clic
ac
Luego de esto se despliega hacia abajo un cuadro donde colocaremos

nuestros horarios establecidos de lunes a viernes, y hacemos clic en
aplicar a todos los das.
Pgina 178

179
Como se observ el da sbado tambin tiene este horario por lo que en la

ventana donde dice Horas para : seleccionamos sbado y le colocamos
su horario luego clic en guardar e ir al paso 3.
Seleccionamos
Sbado
En
blanco
De esta manera el horario marcado en color azul a la izquierda es el correcto.

En el caso de necesitar configurar ms de dos turnos de trabajo (horarios con
ms de 1 receso) hacemos clic en Especificar turnos adicionales.
Pgina 179

180
CALENDARIO LABORAL (FERIADOS, JORNADAS MEDIAS, ETC):

En la siguiente ventana de dilogo podremos establecer das festivos y
feriados haciendo clic en cambiar el calendario laboral. El formato de
esta ventana es algo diferente en las dos versiones del programa por lo que
se detalla para cada versin en particular:
Versin 2003:
Primero establecemos como ejemplo que el da viernes 14 de septiembre
sea no laborable para lo que en la ventana hacemos clic sobre la fecha y
luego clic en la opcin de periodo no laborable.
Clic ac
Clic
en
14/09/07
De la misma forma podemos marcar todos los feriados completos que se

darn durante la ejecucin del proyecto.
Luego establecemos como ejemplo que el da lunes 8 de octubre se
laborar slo hasta medio da, para esto ubicamos en el calendario esta
fecha, hacemos clic sobre el da, luego clic en periodo laborable no
predeterminado, finalmente fijamos el horario, de esta manera podemos
modificar el horario para cualquier da, hecho todo esto hacemos clic en
aceptar
Horario
medio
da
Pgina 180

181
Versin 2007:
El formato de la ventana que aparece siguiendo el procedimiento en esta

versin ha cambiado, pero el procedimiento es muy parecido, entonces de
igual forma queremos indicar que el dia 14 de septiembre es no laborable
por el aniversario de la empresa, entonces hacemos clic en el dia 14,
luego clic en Excepciones .
Clic aqu
Luego
clic aqu
Luego de esto en la casilla Nombre procedemos a describir la razn

por la que no se labora y fijamos el comienzo y fin; se observa que
luego de hacer esto el da seleccionado aparece en color rojo, para luego
tomar el color de da de Excepcin.
Pgina 181

182
De forma similar estableceremos que el da lunes 24 de septiembre ser

laborable slo hasta medio da, para esto seguimos el procedimiento anterior,
luego hacemos clic en detalles y se abre otra ventana
Ya en esta ventana hacemos clic en Periodos laborables para poder

seleccionar los horarios a trabajar, luego de esto hacemos clic en aceptar.
Pgina 182

183
En algunos casos ser necesario configurar horarios de excepcin, por

ejemplo durante la ejecucin del proyecto mantendremos reuniones de
trabajo dos lunes al mes (cada 15 das), para configurar en las casillas donde
se colocan los das feriados colocamos reunin de directorio que comience
la fecha de inicio del proyecto y que termine la fecha de fin del mismo, luego
hacemos clic en Detalles, le colocamos el horario previsto para la reunin y
finalmente hacemos clic en patrn de repeticin donde le colocamos
semanal , cada 2 y cada lunes .
Luego de esto el procedimiento es similar para ambas versiones, debemos

hacer clic en guardar e ir al paso 4, en la nueva ventana verificamos que
las horas laborales son las mismas que se establecieron en el cuadro de
Opciones en Calendario antes de entrar a la gua de proyectos , de ser as
hacemos clic en guardar e ir al paso 5, en esta ventana se nos pregunta si
queremos definir algn calendario nuevo para un recurso del proyecto,
esto se refiere a que se puede dar el caso de que un recurso tenga un horario
especial , por ejemplo un guardin que trabajara de noche o una maquina
que trabajar todo el da , etc. Entonces este calendario se puede definir en
este momento o ya despus cuando trabajemos los recursos del proyecto, por
secuencia es recomendable hacerlo luego, cuando trabajemos con recursos,
porque de la misma manera se dar el caso de tareas con calendario propio.
Entonces no hacemos clic en esta opcin por el momento y hacemos clic en
guardar y finalizar.
Pgina 183

184
EJERCICIO DEMOSTRATIVO DEL TEMA

Para desarrollar este ejercicio utilizaremos el mismo proyecto con el que se
explico el procedimiento para elaborar la programacin CPM ADM de la
Construccin de Losa Deportiva.
1
OBRAS PRELIMINARES
1.1
1 DIA
1.2
1DIA
2.1
2DIAS
2.2
3DIAS
ESTRUCTURAS
3.1
ACERO DE REFUERZO
6DIAS
3.1.1
ARMADO DEL ACERO
4DIAS
3.1.2
COLOCADO ACERO
2DIAS
3.2
3DIAS
3.2.1
ENCOFRADO DE LOSA
2DIAS
3.2.1
1DIA
3.3
VACIADO DE CONCRETO
1DIA
3.4
CURADO DE LOSA
7DIAS
Una vez conocida la secuencia constructiva, la duracin final del proyecto

(programacin CPM), se procede a programar la obra en funcin de una
escala temporal, esto es el mtodo de programacin Gantt; para esto
hacemos uso del software Ms Project. Es as que ya en el programa debemos
seguir los siguientes pasos:
Paso 1: Caractersticas del Proyecto:
Haciendo clic en el men archivo , luego en
caractersticas del proyecto.
propiedades
definimos las
Pgina 184

185
Paso 2: Definiendo la jornada laboral

Para el presente proyecto se ha definido trabajar en las siguientes
condiciones:
48 horas semanales
24 das al mes
Se trabajar de lunes a viernes de 7.00 am hasta las 12.00 pm y de 1.00
pm a 4.30 pm y los sbados de 7.00 am hasta las 12.30 pm.
Entonces haciendo clic en herramientas , luego en opciones
calendario definimos estas caractersticas en el programa.
y en
Paso 3: Definiendo el proyecto.

Activamos la gua de proyectos y definimos el comienzo del proyecto para el
da Lunes 16 de junio del 2008.
Pgina 185

186
Paso 4: definiendo periodos laborables generales

Siguiendo la gua de proyectos definimos el horario laboral ya fijado
Para el calendario laboral fijaremos que el da 23 de junio es laborable slo

hasta medio da y el da 24 es no laborable
Finalmente comprobamos las condiciones laborales
Pgina 186

187
3.- TAREAS DEL PROYECTO

LISTADO DE TAREAS
Antes de comenzar con el listado de tareas es preciso configurar en el cuadro
de dilogo de Opciones la informacin de tareas que utilizaremos por
defecto. Al hacer clic en el men Herramientas, luego en Opciones, se
abre la ventana de dilogo en la que hacemos clic en el submen
Programacin, la ventana se muestra de la siguiente forma:
En este men debemos modificar: Mostrar las unidades en Porcentajes,

lo cambiamos a decimales, duracin en das, trabajo en horas, tipo de
tarea predeterminado en unidades fijas, desactivamos la opcin que
indica que las tareas estn condicionadas por el esfuerzo.
Desactivar
Pgina 187

188
Hecho esto procedemos a crear el listado de tareas del proyecto, para esto
utilizaremos el siguiente proyecto como ejemplo:
PROYECTO CONSTRUCCION DE COLUMNAS
Actividades:
Acero de refuerzo
Encofrado
Concreto
Para ingresar estas tareas al proyecto procedemos a ubicarnos en la
primera casilla debajo de Nombre de Tarea llenando el cuadro de la
siguiente manera:
Para controlar que el esquema de las tareas est correcto, es necesario

insertar una columna, para ello, hacemos clic en Nombre de tarea ,
observamos que toda la columna se marca en negro, luego hacemos anti clic
y ubicamos insertar columna.
Pgina 188

189
Luego de esto aparece un cuadro donde

campo y le damos clic en aceptar.
ubicamos
EDT
en nombre de
Buscamos
EDT
Entonces a la derecha de nuestro listado se muestra una columna

aparece un contador de nmeros.
donde
ESQUEMATIZACION DE LAS TAREAS
ESTA
COLUMNA
Una vez introducido el listado de tareas, podemos esquematizarlas, Un

esquema organiza la lista de tareas en grupos, estando cada grupo
encabezado por una tarea de resumen que describe brevemente las
subtareas que de ella parten. Cuando una tarea se convierte en tarea de
resumen, la duracin, fecha de comienzo y fin y la programacin de costo
cambian para resumir la informacin de las subtareas. Para crear y mostrar
un esquema se utilizan los botones de esquema que se encuentran en la
barra de herramienta de Formato, en las vistas de Diagrama de Gantt, Hoja
de Tareas y Uso de Tareas. Estos botones son los que aparecen a
continuacin:
Anular Sangra
Aplicar Sangra
Transforma una tarea en otra

tarea de nivel superior.
Transforma una tarea en
subtarea, creando una tarea de
resumen por encima.
Pgina 189

190
Mostrar Subtareas
Muestra el contenido de la
tarea resumen.
Ocultar Tareas
Oculta el contenido de la tarea

resumen.
Ocultar asignaciones
Mostrar todas las Subtareas
En la vistas de uso de recursos

y Uso de tareas, muestra las
asignaciones de recursos.
Muestra todas las subtareas del
esquema.
Para crear subtareas simplemente tenemos que seleccionar las tareas

concretas a transformar y pulsar el botn Aplicar Sangra. Lo mismo, pero con el
botn Anular Sangra, si queremos cambiarlas a un nivel superior, se observa que la
columna EDT cambia automticamente en funcin de la aplicacin de sangras, esto nos
sirve de gua para ver si nuestro esquema est correcto o n.
CLIC
AC
SE BLOQUEA
TAREA
RESUMEN
Pgina 190

191
Para mostrar y ocultar subtareas de una tarea resumen, seleccionamos la tarea

resumen en cuestin y pulsamos los botones Mostrar Subtareas y Ocultar Tareas
respectivamente. Igualmente haremos con el botn Mostrar todas las Subtareas.
Nota: Cuando eliminamos una tarea resumen, se eliminan todas las subtareas que se
encuentran dentro de ella.
TAREA REPETITIVA
En el proyecto existen casi siempre tareas que se repetirn durante la
ejecucin del mismo, stas pueden ser de dos clases:
Clase1: Unas sern aquellas que se repiten en una frecuencia

determinada, es decir con un patrn de repeticin fijo, por ejemplo
cada lunes de la semana se comprar combustible, entonces la manera
de utilizar esta funcin ser como sigue:
Hacemos clic en el men insertar , luego en el sub men
repetitiva .
tarea
Entonces nos aparece la siguiente ventana:
Pgina 191

192
Ya en esta ventana escribimos como nombre

compra de
combustible , donde dice patrn de repeticin hacemos clic en
semanalmente, luego en todas las (porque se comprar cada
semana , luego seleccionamos da lunes y finalmente hacemos
clic en la opcin
terminar despus de
4 veces porque
supongamos que la obra durar 1 mes.
Luego de esto hacemos clic en Aceptar, la forma como queda en el

diagrama de Gantt es la siguiente:
Se puede observar primero que apareci un smbolo a la izquierda del

nombre de la tarea (compra de combustible) que nos indica que sta es
tarea repetitiva , en la parte derecha se observa que todos los lunes durante
cuatro veces se realizar esta tarea, pero en la casilla de la duracin se
muestra 16 das esto es porque el nombre de (compra de combustible) se
presenta como tarea resumida es decir que cuenta todos los das que se
dan entre el comienzo de la primera tarea repetitiva y el fin de la ltima.
Entonces para mostrar realmente las tareas hacemos clic en el smbolo
y desplegamos las cuatro tareas (compra de combustible).
Pgina 192

193
Es necesario explicar que una vez que desplegamos las cuatro tareas siguen
mostrndose las barras fantasma a la derecha de la tarea resumida
(compra de combustible)
Clase2: Son aquellas que no se repiten con una frecuencia determinada

o patrn de repeticin fijo, por ejemplo tenemos un proyecto de
construccin de un edificio para vivienda de dos pisos, la partida
Columnas
tendr actividades que se repetirn dos veces en
diferentes periodos de tiempo (encofrado, vaciado de concreto). El
Project nos permite insertar estas actividades dentro de una sola
desplegable, es decir
Concreto para columnas
Concreto para columnas 1
Concreto para columnas 2

Para esto hacemos clic en el men insertar , luego en el sub men tarea
repetitiva.
Nos aparece la siguiente ventana, en la que debemos poner el nombre de la
actividad (Ej. Concreto), la duracin si ya la conociramos, s no la
dejamos en das estimados (1 da?),en el patrn de repeticin colocamos el
intervalo de tiempo en el que se repetir (para obras de construccin este
valor no es conocido, por lo que de forma preliminar pondremos
diariamente cada dos das), luego hacemos clic en la opcin de terminar
despus y le colocamos el nmero de veces que se repetir la
actividad (para nuestro ejemplo 2 ), lo dems lo dejamos como est.
Pgina 193

194
Queda as:
Luego clic en aceptar:
Se observa que la tarea repetitiva ha sido insertada, se ve tambin que en la

fila de la actividad concreto aparecen las barras fantasma
de las tareas
repetitivas , verificamos que estas son las que quedan cuando cerramos la
pestaa desplegable. Para seguir explicando el tema es necesario manejar el
cuadro de in formacin de tareas.
CUADRO DE INFORMACION DE LA TAREA

Todas las tareas (tanto repetitivas o no) poseen un cuadro de informacin,
este se abre haciendo doble clic sobre el nombre de la tarea.
Continuaremos con el ejemplo de la tarea repetitiva para explicar algunas
particularidades importantes.
Pgina 194

195
Doble
clic
Mensaje
descriptivo
Para el caso de las tareas repetitivas el mensaje descriptivo nos indica que
stas tienen una delimitacin no comenzar antes del , es necesario
cambiar esto dentro del cuadro de informacin; para hacer esto habamos
hecho doble clic sobre el nombre de la tarea entonces ya en el cuadro de
informacin hacemos clic en la pestaa Avanzado luego ubicamos la casilla
que dice tipo de delimitacin
Le colocamos lo antes posible, esto para poder vincularlas luego de acuerdo

a nuestras necesidades.
Cambiar
Pgina 195

196
Luego de hacer clic en aceptar queda as:
En este cuadro tambin es posible cambiar los nombres de la tarea, es decir

se puede cambiar CONCRETO 1 por CONCRETO PRIMER NIVEL .
En este cuadro tambin hay otras opciones que iremos aprendiendo a
manejarlas luego.

Continuamos trabajando con el mismo proyecto, cabe aclarar que an no
asignaremos en el Project las duraciones de las tareas.
1
OBRAS PRELIMINARES
1.1
1 DIA
1.2
1DIA
2.1
2DIAS
2.2
3DIAS
ESTRUCTURAS
3.1
ACERO DE REFUERZO
6DIAS
3.1.1
ARMADO DEL ACERO
4DIAS
3.1.2
COLOCADO ACERO
2DIAS
3.2
3DIAS
3.2.1
ENCOFRADO DE LOSA
2DIAS
3.2.1
1DIA
3.3
VACIADO DE CONCRETO
1DIA
3.4
CURADO DE LOSA
7DIAS
Entonces slo esquematizaremos las tareas en el Project:
Pgina 196

197
Paso 1: creamos una columna para trabajar con el EDT.

Paso 2: creamos el listado de tareas.
Una vez digitado ESTRUCTURAS hacemos un alto ya que haremos uso de

tareas repetitivas para el acero de refuerzo (armado y colocado), entonces
hacemos clic en la siguiente casilla, luego clic en insertar, luego clic en tarea
repetitiva y llenamos el cuadro:
Hacemos clic en aceptar y queda as:
Entonces procedemos a cambiar el nombre (armado del acero de refuerzo)y

las delimitaciones (lo antes posible) en el cuadro de informacin de tarea:
Pgina 197

198
Queda as:
De esa forma completamos el listado, le damos esquema y formato haciendo

anti clic en la tarea a cambiar y luego en fuente.
Pgina 198

199

Continuamos trabajando con el mismo proyecto, esta vez asignaremos las
duraciones de las tareas
1
OBRAS PRELIMINARES
1.1
1 DIA
1.2
1DIA
2.1
2DIAS
2.2
3DIAS
ESTRUCTURAS
3.1
ACERO DE REFUERZO
6DIAS
3.1.1
ARMADO DEL ACERO
4DIAS
3.1.2
COLOCADO ACERO
2DIAS
3.2
3DIAS
3.2.1
ENCOFRADO DE LOSA
2DIAS
3.2.1
1DIA
3.3
VACIADO DE CONCRETO
1DIA
3.4
CURADO DE LOSA
7DIAS
Paso 1: asignacin de las duraciones

Para lograr esto procedemos a colocar las duraciones de las actividades en
las casillas respectivas poniendo la duracin y presionando enter .
Pgina 199

200
Se observa que tanto las tareas de resumen (ejemplo: estructuras) y las

tareas resumidas (Ejemplo: acero de refuerzo) suman la cantidad de das
que lleva terminar las actividades, es decir que no suman las duraciones de
las actividades que engloban.
VINCULO DE TAREAS
Cuando en un principio elaboramos la lista de tareas, stas se disponen d tal
forma que pueden indicar el orden de sucesin de las mismas, pero en cuanto
al momento de comenzar, todas estn, por defecto, preparadas para
empezar al mismo tiempo. El MS PROJECT puede crear dependencias entre
tareas de forma que se pueda diferenciar si dos tareas comienzan al
mismo tiempo o una comienza al finalizar otra, La tarea que tiene que
comenzar o terminar antes de que otra pueda comenzar se llama
predecesora y la tarea que depende de sta se llama sucesora.
La dependencia de tareas reduce o alarga la duracin de la planificacin del
proyecto, veamos en qu consisten los cuatro tipos de dependencias y
cmo afectan a esa duracin:
Dependencia Fin a comienzo: Es la ms utilizada. El final de

una tarea marca el principio de otra. Aumenta la duracin del
proyecto.
Dependencia Comienzo a comienzo: Las tareas comienzan a la

vez. Reduce la duracin ya que las tareas se solapan.
A
B
Dependencia Fin a fin: Las tareas finalizan a la vez. Reducen la
duracin.
A
B
Pgina 200

201
Dependencia Comienzo a fin: Es la menos utilizada ya que el

principio de una tarea marca el final de otra.
Para vincular tareas la manera que se recomienda es hacer clic sobre la

tarea predecesora, luego apretamos la tecla control y manteniendo
pulsada esta tecla hacemos clic sobre la sucesora.
Predecesora
negro
Sucesora
blanco
Hecho esto hacemos clic en la cadenita de vnculo:
Clic ac
Vnculo
Pgina 201

202
Para desvincular seguimos el mismo procedimiento y hacemos clic en:
Es muy importante al vincular tareas aprender a manejar el Cuadro de

Vnculo de tareas, este se despliega cundo hacemos doble clic sobre la
lnea de vnculo entre dos tareas:
Doble
clic
Cuadro de vnculo:
En este cuadro podemos eliminar el vnculo, desplegando la pestaa de

tipo de vnculo , podemos cambiar el tipo de vnculo entre ambas tareas
de acuerdo a nuestra necesidad.
Cambio
de
vnculo
Otro aspecto importante es el poder utilizar el sub men de Posposicin,

cuando vinculamos tareas en el Project lo que sucede es que la sucesora, por
Pgina 202

203
ej. Para el caso de fin a comienzo, comenzar inmediatamente despus que

termine la predecesora; pero puede darse el caso que necesitamos que la
sucesora comience 1, 2, etc. Das (s sta es la escala) despus o antes de
lo que marca el vnculo, para introducir esta informacin hacemos clic en las
pestaas de Posposicin (valores positivos o Negativos).
3 das
despus
J, v, y lunes
pospuestos
son
1
da
antes del
vnculo
Comienza
mircoles
Pgina 203

204
Otra posibilidad que se tiene para vincular tareas es utilizando la gua de

proyectos, en el listado que se presenta al activar esta gua, seleccionamos
programar tareas, se nos activa la siguiente ventana.

Para comenzar a vincular en el Project haremos uso de la programacin CPM
que se construy anteriormente, sta servir de gua para determinar la
secuencia constructiva y construir el diagrama de Gantt preliminar. Es
importante aclarar que en sta red el vnculo entre tareas es slo el de Fin
Comienzo, por lo que en el Project se deber adecuar esta condicin a todas
las posibilidades de vnculo que se manejan.
Pgina 204

205
Pgina 205

206
Paso 1:
Observando la red CPM identificamos que el primer da comenzarn tres
actividades (Limpieza del terreno, almacn, y armado del acero).
Paso 2:
Luego del almacn vienen el trazo y la compactacin.
Pero observando la red CPM, notamos que es necesario que acabe la limpieza
del terreno para que comience el trazo, por lo que vinculamos ambas
actividades.
Pgina 206

207
Paso 3:
Luego de la compactacin vienen el encofrado y el colocado del acero.
Pero es necesario que termine el armado del acero, para que comience el
colocado.
Paso 4:
Finalmente se vaca el concreto para luego curarlo y desencofrarlo.
Pgina 207

208
Paso 5:
Podemos evaluar los mrgenes de demora para las actividades, para esto
insertamos la columna Mrgen de Demora Total .
4.-RECURSOS DEL PROYECTO

Antes de aprender a manejar los recursos del proyecto, debemos aprender a
configurar el cuadro de Opciones, entonces entramos al cuadro de opciones
principal como ya sabemos, ubicamos el men
Programacin
y
configuramos las opciones de manera que donde dice
mostrar las
unidades de asignacin como ubicamos Valores decimales.
Pgina 208

209
HOJA DE RECURSOS (tipo de recursos)

La manera de acceder a la hoja de recursos es haciendo anti clic en la barra
azul o ploma del lado izquierdo y luego clic en hoja de recursos, ya en
esta hoja procedemos a escribir el nombre de los recursos a asignar a una
tarea en forma de lista:
Existen tres tipos de recursos: Humanos, de equipo y materiales; En la

columna que dice TIPO el MS PROJECT nos permite seleccionar si el
recurso es del tipo trabajo, material y Costo (Project 2007).
Para recursos humanos y de equipo seleccionamos Trabajo, para
recursos materiales seleccionamos material
Para el caso de recursos materiales en la columna Etiqueta podemos
escribir la nomenclatura de las unidades (Ej. Bolsas, tubos, piezas, etc.).
Para el caso de recursos humanos y de equipo en la casilla Capacidad
Mxima
le colocamos la cantidad de unidades con las que contamos en
obra, ojo no es lo que necesitamos, sino es el personal que tenemos
contratado. (Ej. 5 operarios, dos camiones, etc.).
Pgina 209

210
HOJA DE RECURSOS (tasa de los recursos)

En la casilla de tasa estndar se coloca el costo por hora (recursos
humanos y de equipo) y el costo por unidad (recursos materiales), en la
casilla de tasa horas extra se coloca el costo por trabajo extra (Recursos
humanos y materiales) y en la casilla de Costo uso se coloca el costo por
usar el recurso independientemente de la duracin de la tarea (recursos
humanos, materiales o equipo), es necesario aclarar que si se pone costo uso
ya no se debe poner costo tasa estndar y viceversa; Tambin se puede
seleccionar la forma como se valorizan los costos por prorrateo o al comienzo
o fin de la tarea.
ASIGNACIN DE LOS RECURSOS

Una vez establecida la lista de recursos, existen dos formas de asignar los
mismos:
La primera es la siguiente: Hacemos clic sobre la tarea a asignar, luego
hacemos clic en las caritas de la parte superior, entonces se abre una
ventana.
Luego
aqu
clic
Seleccionamos
Pgina 210

211
En la nueva ventana la forma de asignar los recursos es ubicarse en la

columna de unidades a la derecha del recurso a asignar, aqu
seleccionamos la cantidad de unidades que deseamos o dinero (Recurso
tipo costo ms Project 2007), una vez seleccionados todos los recursos
hacemos clic en asignar.
Una vez asignados los recursos en el diagrama Gantt se presenta una

advertencia en la parte izquierda:
sta
Al hacer clic en este cuadrito se despliega una ventana en la que nos

preguntan varias opciones, la recomendacin es hacer clic en la que se
posibilite la opcin de mantener el trabajo constante con la finalidad
de que al reprogramar la duracin de la tarea el rendimiento no se vea
afectado.
Pgina 211

212
Hacer
clic aqu
Al hacer clic en reducir la duracin y mantener el trabajo constante

observamos que la duracin inicial de tres das ha cambiado, por lo que le
colocamos otra vez la duracin de tres das, observando que se presenta
otro mensaje de advertencia; al hacer clic aqu se despliega otra ventana en
la que seleccionamos la opcin primera disminuir el trabajo porque
se requiere menos esfuerzo .
En caso de que sea necesario quitar recursos o aumentar los mismos ya sea
por algn error u otro aspecto, se recomienda asignar todo de nuevo
siguiendo el procedimiento.
La Segunda forma es la siguiente: entramos en el cuadro de informacin
de la tarea, en avanzado verificamos que la tarea no est condicionada por
el esfuerzo, seguidamente hacemos clic en Recursos , en esta hoja en las
casillas debajo de nombre de recursos seleccionamos con el botn opcin que
aparece los recursos a asignar y en unidades seleccionamos la cantidad
requerida.
Pgina 212

213
Este procedimiento es el ms recomendado, debido a que no modifica la

duracin de la tarea como en el procedimiento anterior, por lo que resulta un
proceso directo y sencillo.
Seleccionamos
Asignamos
MANEJO DE LA DURACION ASIGNADA A UNA TAREA

Es necesario aclarar que la duracin en das de la tarea est en funcin
directa al calendario laboral asignado, es decir si nosotros configuramos
un calendario general de 8 horas por da, no hay problema, porque si le
damos una duracin de 2 das el Project calcula que en dos das habrn un
total de 16 horas , y como realmente en dos das hay 16 horas (segn el
Pgina 213

214
calendario laboral) entonces la programacin respetar los das (si dura dos
das y comienza un lunes, termina un martes , ok.)
El problema es si se da un calendario general no constante, por ejemplo de
lunes a vienes 8.5 horas y sbados 5.5 horas, lo que pasa es que si
asignamos a una tarea dos das y sta comienza el viernes, sta terminar el
lunes, porqu? , es porque el Proyect asume que la jornada laboral es de
8.5 horas (como se aprendi a colocar en un principio, se pona como jornada
laboral a la jornada mxima), entonces en dos das calcula 17 horas, pero por
el calendario de viernes a sbado hay 14 horas, es por eso que toma tres
horas del lunes.
Termina
lunes
Dura
dos das
Si por alguna razn nosotros queremos que de todas maneras la tarea

termine el da sbado existen dos posibilidades, una es darle a la tarea
una duracin en horas poniendo en el lugar de la duracin el nmero de
horas (14h) que hay en esos dos das.
Termina
sbado
Si queremos que la duracin se muestre siempre en das, lo que debemos

hacer es entrar al cuadro de informacin de la tarea luego hacer clic en
general, luego de esto nos ubicamos en las fechas de comienzo y fin de las
tareas, luego poner como comienzo el da que termina la tarea,
Pgina 214

215
Entonces si la tarea estaba vinculada nos aparece un mensaje en el que

seleccionamos que se mueva y mantenga el vnculo; luego veremos que la
tarea se ha movido comenzando la fecha del fin pero terminando en otra
fecha, luego de esto recin le colocamos las fechas de comienzo y fin
deseados verificando que la duracin es la correcta (generalmente la
duracin se dar en das con fraccin: 1.06, 2.4, etc.)
TAREA CON CALENDARIO LABORAL PROPIO

Puede darse el caso que necesitamos crear un calendario especfico para
una tarea, por ejemplo suponemos que fuera del calendario laboral asignado
(supongamos 8 horas diarias), queremos vaciar concreto en un horario
especfico de 11.am hasta 2.00 pm, entonces el primer problema que se
presenta es que todas las tareas ya tienen un calendario que establecimos
antes y que respetaran; entonces para crear un calendario particular
hacemos clic en el men Herramientas, luego clic en cambiar
calendario laboral.
Se abre la ventana ya conocida, entonces hacemos clic en Nuevo y se abre

una ventana nueva en la que colocamos el nombre del calendario, como
ejemplo le pondremos Calendario para concreto y hacemos clic en la
opcin crear nuevo calendario base.
Pgina 215

216
Hacemos clic en aceptar y en la ventana ya conocida configuramos el

calendario de acuerdo a nuestra necesidad (como ejemplo pondr a todos
los das como laborables y les fijare el horario que necesito)
Esto se logra bloqueando los das y luego haciendo clic en periodo
laborable no predeterminado, luego fijo el nuevo horario, finalmente
clic en aceptar.
Nuevo
horario
Para asignar este calendario entramos en el cuadro de informacin de la

tarea y asignamos este calendario en lugar de ninguno (ojo ninguno
se refiere a que respeta el calendario laboral asignado al proyecto),
posteriormente activamos la opcin que indica la programacin omite
los calendarios de recursos ., luego hacemos clic en aceptar.
Asignamos
nuevo
calendario
Activar
Pgina 216

217
Finalmente en el diagrama Gantt se verifica que ahora la duracin es mucho

mayor, entonces lo que debo hacer es ponerle como duracin la cantidad de
horas que se trabajar en total.

Como se indic anteriormente el clculo de la duracin de cada actividad
depende del metrado y del rendimiento de los recursos, cabe aclarar que esta
duracin es de carcter estimado debido a que pueden surgir adelantos o
retrasos, as como imprevistos que varen la duracin inicial establecida.
Para determinar la duracin de las actividades se hizo uso del metrado y
anlisis de costo unitario para cada partida, es as que trabajaremos con
algunas de ellas que nos permitan un uso didctico ptimo.
Construccin del Almacn y guardiana
Metrado: 12 m2
Anlisis de costo Unitario:
Entonces la duracin sale 1.2 das (metrado/rendimiento de la cuadrilla), pero

se consider que la actividad poda acabarse en las 8.5 horas del da lunes
por lo que se le puso una duracin de 1 da, trabajando 1 operario con 1
oficial y 2 peones.
Es as que yo debo tener ya determinados las cantidades y tipos de
trabajadores, equipos y materiales que dispondr en obra para poder llenar la
hoja de recursos; es recomendable realizar dos programaciones por
separado, una para la mano de obra y otra para los materiales, es decir que
una vez terminada la secuencia en el diagrama Gantt guardamos dos copias
del archivo, en una le asignamos los materiales y en la otra los recursos tipo
trabajo, pero aclarando que las dos deben llevarse en coordinacin constante.
Pgina 217

218
Entonces llenamos la hoja de recursos para los trabajadores que se sealan

en esta partida, aclarando que mi cuadrilla contratada en obra es de 1
operario, 2 oficiales y 4 peones. (Capacidad mxima).
Procedemos con la asignacin de los recursos (1 operario, 1 oficial, 2

peones), verificando antes en el cuadro de informacin de la tarea que sta
no este condicionada por el esfuerzo.
Una vez asignados los recursos se nos muestra esta seal de advertencia que
al hacer clic nos ofrece dos opciones, si hacemos clic en la segunda
(aumentar el trabajo y mantener la duracin constante) los recursos quedan
asignados como en el inicio.
Pero si hago clic en la primera opcin (reducir la duracin y mantener el

trabajo constante) tendr que seguir el proceso explicado en los tems
anteriores, es decir volver a poner la duracin inicial y hacer clic en la primera
Pgina 218

219
opcin de la ventana de advertencia; se puede utilizar cualquiera de las dos

siempre y cuando se compruebe que cuando se desee reprogramar la
duracin inicial la asignacin de recursos cambie correctamente haciendo clic
en la segunda opcin, es decir:
La construccin del almacn y guardiana se har en 1 da con 1 operario, 1
oficial y 2 peones; entonces si yo cambio la duracin a 0.5 das entonces los
trabajadores asignados tendran que ser el doble.
Cambia
duracin
Clic aqu para

reprogramar
Reasignacin
cambi
correctamente
Entonces hechas estas aclaraciones como debi quedar fue:
Pgina 219

220
De forma similar a la anterior la limpieza manual del terreno necesitaba 2

peones para ser terminada en 1 da.
Trazo y Nivelacin del terreno
Resulta que para esta actividad necesitamos contratar los servicios de 1

topgrafo que nos cobrar por la actividad sin importar el nmero de horas
que le lleve la suma de 150 soles; entonces entramos al men hoja de
recursos colocamos el nombre de topgrafo y le ponemos en costo/uso la
suma de 150 soles; esto es muy importante ya que esta es la forma de
asignar recursos cuando se paga por destajo.
Costo por uso
Posteriormente procedemos a asignar el recurso de la forma ya conocida,

pero existe un detalle que se debe explicar, la duracin de la tarea es de 5
das, sin embargo sta comienza el martes y termina el lunes esto debido a
que la tarea dura 5 das (8,5*5=42,5 horas)
Esta situacin genera que la actividad siguiente al trazo (compactacin)

comience el lunes 23 pero no a primera hora, sino a las 10 de la maana,
entonces para evitar esto planificamos que de todas maneras termine el trazo
el da sbado a las 12.30 pm del da para esto calculamos que hasta esta
hora desde la fecha de comienzo de la actividad existen 39,5 horas, es as
que ponemos este valor como duracin.
Pgina 220

221
De forma similar se puede manejar la duracin de las actividades de la

manera ms ptima.
Curado de losa
Esta actividad se desarrollar en un horario particular, de 7.00 a 7.30 am y

de 4.00 a 4.30 pm por lo que le creamos su propio calendario laboral:
Clic aqu
En el nuevo calendario bloqueamos los das y le ponemos la razn por la que

son horarios particulares (horario para el curado de losa)
aqu
Pgina 221

222
En detalles
fijamos horario
En
Gantt
duracin real
ponemos
Pgina 222

223
GRAFICO DE RECURSOS
Se accede a esta vista haciendo anti clic en la barra azul o ploma y
ubicando grfico de recursos, aqu se puede observar las cantidades de
recursos utilizados por da, semana, mes, etc. Para lograr esto es posible
personalizar la presentacin cambiando la escala temporal como se
ensear posteriormente.
En esta ventana en la parte izquierda se puede acceder a todos los recursos

del proyecto y en la parte derecha se puede observar la cantidad de recursos
utilizados para cada escala de tiempo.
RECURSO SOBRE ASIGNADO

En algunos casos puede ocurrir que hemos asignado ms recursos de los que
contamos, quiere decir, que si en capacidad mxima colocamos una
cantidad de recursos y estamos asignando unidades superiores a esta
cantidad se nos presentarn estos recursos de color rojo en la hoja de
recursos., tambin se observa as en Grafico de recursos.
Sobre
asignado
Pgina 223

224
Cant. De
recursos
La forma de corregir estos casos es reprogramando la secuencia de tareas de

modo que las tareas que se desarrollan en los mismos das provocando la
sobre asignacin se desarrollen en fechas diferentes, o simplemente
contratando ms personal.
5.- PRESENTACION DEL PROYECTO

ASISTENTE PARA DIAGRAMAS GANTT
En el men formato ubicamos Asistente para diagramas Gantt, ya en
esta ventana podemos personalizar la presentacin de acuerdo a nuestra
preferencia.
Pgina 224

225
Esta ventana es muy til cuando una vez modificada la presentacin

deseamos ponerla en su estado original.
DISEO
Tambin es posible personalizar los diagramas accediendo al sub men
Diseo dentro del men Formato
PERSONALIZAR LA INFORMACIN QUE PRESENTARN LAS BARRAS

Es posible personalizar la informacin que presentarn todos los componentes
del diagrama haciendo clic en formato y luego en Estilo de barra.
Pgina 225

226
En esta ventana es posible seleccionar si deseamos personalizar las tareas,

tareas de resumen, tareas resumidas, etc (todo esto en el sub men
nombre , luego seleccionamos si queremos modificar el texto o las barras,
de ser el texto es posible personalizar la informacin que deseamos que
aparezca a la izquierda, derecha, abajo,etc.
Si deseamos personalizar slo una barra hacemos clic sobre la tarea, luego en
formato y luego en Barra.
PERSONALIZAR LA CUADRICULA
La cuadricula del diagrama tambin puede ser cambiada entrando en formato
y luego en cuadrcula, aqu podemos cambiar las filas Gantt, filas de barras,
etc.
Pgina 226

227
PERSONALIZAR LA ESCALA TEMPORAL DEL PROYECTO

Es posible personalizar la escala temporal que se presentar en los diagramas
y/o informes (uso de tareas, uso de recursos, grfico de recursos) que
solicitemos entrando en formato y luego en Escala temporal de acuerdo a
nuestras necesidades
Aqu podemos cambiar la presentacin de la escala de tiempo del diagrama

Gantt, as como las caractersticas de presentacin del periodo no laborable.
Pgina 227

228

Entonces hacemos uso de lo aprendido en el tema de presentaciones
configurar el diagrama Gantt:
para
Entrando en la hoja de recursos verificamos que nuestros recursos se

encuentran sobre asignados.
Entonces tenemos dos posibilidades, contratar ms personal o redistribuir la

secuencia constructiva, en este caso contrataremos ms personal.
En el grafico de recursos se observa los requerimientos de mano de obra:
Pgina 228

229
6.- VENTANAS Y CUADROS DEL PROGRAMA

CUADROS USO DE TAREAS Y USO DE RECURSOS
En estos mens podemos observar las horas trabajadas da a da, ac se
puede personalizar las horas trabajadas por cada recurso (si existe un recurso
que en una misma tarea trabaja horarios diferentes en el transcurrir de los
das), costos, etc. Para cada tarea o para cada recurso,
adems de
personalizar la escala temporal de presentacin para pedir valorizaciones e
informes de trabajo por das, semanas, meses, etc; esto lo logramos
cambiando la escala temporal del men o vista en que nos encontramos. Para
activar informes (EJ. Costos) que no estn activados hacemos clic en
formato luego en Detalles, luego en el sub men que deseemos
activar.
Pgina 229

230
CUADRO CALENDARIO
En este cuadro podemos observar en una pantalla de calendario como y
cuando se desarrollan las distintas actividades del proyecto.
DIAGRAMA DE RED
Este men nos muestra un diagrama de flujo o de red de las actividades, de
algn modo es parecido a una programacin CPM, se basa en la secuencia
constructiva establecida en el diagrama de Gantt.
Es posible personalizar este diagrama haciendo uso de diferentes cuadros de

presentacin, todos estos se encuentran en el men formato
Pgina 230

231
Formato Cuadro
En esta ventana es posible seleccionar el tipo de informacin que se
presentara en el componente seleccionado de la red, esto en plantilla de
datos , adems podemos cambiar la forma y el color del borde y del fondo
de los componentes.
Formato Estilo de Cuadro

De forma similar al formato anterior es posible personalizar todos los
componentes de la red.
Formato Diseo
En este men es posible configurar la vista del diagrama de Red, si no
deseamos que se muestren las tareas de resumen, entonces hacemos clic en
esta opcin, si deseamos construir de manera manual la red tambin es
posible haciendo clic en esta otra opcin, adems podemos seleccionar la ruta
crtica en rojo.
Pgina 231

232

El diagrama de red es importante para sustituir de alguna manera a la
programacin CPM, es as que en muchos casos los cronogramas de obra se
presentan con el mtodo Gantt y el diagrama de Red del Project. Es as que
se dise la Red para nuestro proyecto tratando de coincidir con la Red CPM.
La parte inicial queda:
La parte final queda:
Pgina 232

233
DIAGRAMA GANTT DE SEGUIMIENTO

Este men nos permite acceder a la ventana donde se muestra como se va
desarrollando nuestro proyecto.
MS VISTAS
De igual forma podemos acceder a ms vistas del programa donde
encontraremos por ejemplo el diagrama de red descriptivo, Gantt detallado,
etc.
MEN VER
TABLA
En el men ver es posible acceder al sub men Tabla , ste nos permite
visualizar en los cuadros y diagramas principales del proyecto resmenes de
costos, horas trabajadas, etc.
Pgina 233

234
Todas las pantallas (diagrama Gantt, hoja de recursos) se presentan por

defecto en la tabla entrada , si se desea visualizar como van los costos del
proyecto, basta con cambiar la seleccin entrada con costo .
Cambiando a tabla trabajo
Pgina 234

235
6.-SEGUIMIENTO DEL PROYECTO

A partir de este capitulo con la finalidad de ofrecer una mejor explicacin del
desarrollo de los temas utilizaremos como ejemplos el proyecto de losa
deportiva que se viene desarrollando.
GUARDAR UNA LINIA BASE DEL PROYECTO

Una vez terminado el plan de proyecto y antes de comenzar a desarrollar el
mismo en obra es necesario guardar una base del proyecto para poder
comparar los cambios que se produce con la reprogramacin posterior de
darse el caso; para esto hacemos clic en herramientas, luego en
seguimiento y luego en establecer lnea base. Se despliega una ventana
en donde ubicamos lnea de base, de esta manera podemos establecer
hasta 16 lneas base.
CAMBIO DE LA FECHA DE INICIO

Una vez que se comienza con la ejecucin del proyecto puede darse el caso
de que la fecha de inicio del mismo sea diferente a la que se estableci
Pgina 235

236
inicialmente, de ser as es posible cambiar el inicio de las actividades en la

gua de proyectos de forma convencional.
PORCENTAJE COMPLETADO DE TAREA

Es posible indicar el porcentaje completado de las tareas una vez que estas
se van ejecutando, puede realizarse activando seguimiento en la barra
de herramientas del men ver utilizando el comando de %.
Seguimiento
activado
Tambin es posible marcar el porcentaje completado en el cuadro de

informacin de tareas en la ventana general
Aqu
Ejemplo:
Supondremos que la actividad construccin de almacn de obra se

avanz un 60 %, entonces haremos uso del cuadro de informacin de
tareas, hacemos clic en el recuadro de porcentaje completado y
digitamos 60 luego enter .
Pgina 236

237
Luego volvemos al diagrama Gantt y entramos a tabla trabajo .
Cabe aclarar que las 34 horas de la tarea se refiere a las horas

sumadas de los recursos asignados a esta tarea.
Supongamos que la tarea armado del acero se termino de realizar en
6 das, entonces hacemos clic en la tarea luego en el cuadro
actualizar tareas .
Entonces se abre una ventana de dilogo en la que colocamos la

duracin real de seis das y el porcentaje completado de 100 % luego
hacemos clic en aceptar.
Pgina 237

238
Luego en tabla trabajo del diagrama Gantt se observa los campos. Para
que la pantalla slo nos muestre la tarea en cuestin hacemos uso del
auto filtro .
Aqu
Una vez activado hacemos clic en el auto filtro de nombre de tarea y

ubicamos armado del acero .
CORTAR TAREAS
Es posible cortar las tareas y mover la parte no completada para esto
hacemos clic en cortar tareas, luego nos ubicamos sobre la tarea a
cortar, la cortamos y movemos la otra parte de acuerdo a nuestras
necesidades.
Pgina 238

239
Ejemplo:
Supondremos que las actividades colocado de acero de refuerzo y

encofrado de losa por algn motivo slo se trabajaron hasta el da
sbado 28 de junio del 2008. Entonces lo primero que haremos ser
marcar el porcentaje de avance slo hasta el da sbado, para esto nos
ubicamos con el mouse al inicio de las barras de las tareas donde nos
aparecer el smbolo
%> , manteniendo presionado el
clic
avanzamos hasta antes que cambie la fecha domingo en la barra
amarilla que aparece (debe terminar el sbado).
Queda as:
Pgina 239

240
Los das lunes 30, martes 01 y no se har ningn trabajo, entonces

tendremos que reprogramar la parte por completar para que comience
el da mircoles 02, para esto hacemos uso de la opcin dividir tareas,
nos ubicamos sobre la barra y movemos la parte no completada para
que comience el da mircoles.
Queda as:
HORAS EXTRA
Una vez que se realiz un trabajo se da el caso que se trabajaron horas
extra, entonces para que la valorizacin del Project considere la tasa de
horas extra trabajadas por los recursos se sigue el siguiente procedimiento:
Utilizaremos como ejemplo la actividad Tarrajeo que tiene como duracin 1
da de 8 horas y es realizada por un albail que cobra 10 soles la hora
estndar y 15 soles la hora extra.
Pgina 240

241
Resulta que para realizar el 100 % del trabajo se necesitaron 10 horas del
da, es decir dos horas extra de trabajo. Entonces para ajustar la valorizacin
entramos al uso de tareas , ah insertamos a la izquierda de la columna
Trabajo otra con el identificador trabajo de horas extra .
Aqu en la columna de horas extra colocamos la cantidad de horas extra

trabajadas (si hubiera ms de 1 albail se asigna la cantidad global trabajada
por los dos); ya en el ejemplo colocamos las dos horas extra trabajadas y
notamos que la duracin de la actividad ha disminuido a 0.75 das.
Luego en trabajo colocamos la cifra real de trabajo que es 8 horas normales

ms dos horas extra nos dan 10 horas de trabajo.
Luego volvemos al diagrama Gantt donde comprobamos que la valorizacin
es la correcta y le colocamos el 100% de avance a la tarea.
Pgina 241

242
Ejemplo:
Suponemos que el vaciado de concreto necesit de 1 hora de trabajo extra,
entonces:
Accedemos al men uso de tareas y le colocamos hora extra a cada recurso

siguiendo el procedimiento.
INCREMENTO DE LA TASA DE UN RECURSO

De darse el caso podemos ajustar el incremento y colocar la fecha desde
cuando entra en vigencia, para esto haciendo doble clic en el nombre del
recurso en la hoja de recursos entramos al cuadro de informacin del
recurso, aqu ubicamos el sub men costos, luego en la segunda casilla
ubicamos la fecha y en las casillas de la derecha colocamos las nuevas
tasas.
Ejemplo:
Supongamos que tenemos una actividad asentado de muros
desarrolla en 4 das de 8horas como se detalla:
que se
Pgina 242

243
La desarrolla un albail que cobrara 8 soles la hora, pero resulta que a partir
del lunes 7 cobrar 10 soles la hora, entonces siguiendo el procedimiento:
Colocamos tasa
Seleccionamos
fecha
Entonces la valorizacin debe ascender: 16 horas a 8 soles ms 16 horas a 10

soles nos da 288 soles.
RECURSO CON DISTINTAS TASAS DE PAGO

Si se da el caso de que un mismo recurso cobre distintos montos por
diferentes trabajos, el Project nos permite fijar distintas tasas de recursos,
estas tasas se fijan en el mismo cuadro que el caso anterior pero las
diferentes tasas se fijan en las casillas A, B, C, etc.
Pgina 243

244
Ejemplo:
En nuestro proyecto le ponemos una segunda tasa de cinco soles la hora al
pen haciendo clic en
.
En B
Luego asignaremos esta tasa al pen que realizar el curado de losa, para
esto accedemos al uso de tareas , luego clic en ver , tabla y
seleccionamos uso , en esta opcin seleccionamos costo , en este
cuadro ubicamos la tarea curado y hacemos clic en la casilla que
corresponde a la columna de costo total , luego de esto ubicamos el
smbolo del cuadro informacin de la asignacin .
Aqu
Luego se abre un cuadro donde ubicamos tabla de tasas de costo y

seleccionamos
. luego clic en aceptar, verificando que la valorizacin es
con la tasa de 5 soles.
Pgina 244

245
Entonces el proyecto queda as:
Pgina 245

246
7.- INFORMES DEL PROYECTO

SOLICITAR INFORMES
Este men se activa haciendo clic en ver , luego en Informes
(VERSIN 2003), en la VERSIN 2007 se encuentran en el men
Informe luego clic en informes ; ac solicitamos la presentacin de
hojas resumen de informes activando cada sub men.
Ejemplo:
Solicitaremos informe de costos para el proyecto losa deportiva, para esto
hacemos clic en costos y en seleccionar.
Luego en flujo de caja y en modificar, aqu se puede personalizar la

informacin requerida:
Pgina 246

247
El informe se me presentar en una o varias hojas listas para impresin.
Pgina 247

248
SOLICITAR INFORMES VISUALES

Posible de utilizar slo en la versin 2007, se accede en el men informe
luego en informes visuales .
En este cuadro se puede seleccionar el tipo de informe requerido o editar la

plantilla de informe, seleccionar la escala de tiempo para las presentaciones,
si deseamos vincularnos a Excel, etc. Una vez especificado hacemos clic en
ver .
Si se vincula con el Excel se presentar un grafico y una opcin uso de
tareas:
En uso de tareas se presenta este cuadro:
Aqu es posible personalizar la informacin, podemos seleccionar en donde

dice todos si la informacin es para todas las tareas o elegir la tarea
deseada.
Pgina 248

249
Ya en cada casilla Excel podemos cambiar las presentaciones haciendo clic

sobre la casilla deseada y luego anticlic:
8.- INSERCIONES
INSERTAR DIBUJOS
Es posible insertar dibujos o cuadros de texto para mejorar la presentacin
del diagrama de Gantt, para lograr esto hacemos clic en el men insertar ,
luego clic en dibujo , entonces se abre una ventana donde podemos
seleccionar figuras o cuadros de texto.
Pgina 249

250
Es posible asociar estos objetos a una barra del diagrama Gantt o a una fecha
determinada (la informacin anexada se mover con la barra si sta se
mueve). Por ejemplo seleccionamos un cuadro de texto para ponerle
determinada informacin, para esto seleccionamos el cuadro de texto y lo
colocamos en cualquier parte del diagrama de Gantt.
Luego de esto hacemos doble clic sobre el dibujo, se abre una ventana,
donde definimos las caractersticas del cuadro (Lnea y relleno) y la posicin y
el tamao del cuadro.
Queda as:
INSERTAR HIPERVINCULOS
Tambin es posible insertar hipervnculos a otros archivos, como ejemplo no
vincularemos con un archivo Word donde se muestra el diagrama CPM;
entonces hacemos clic en insertar , luego en hipervnculo , entonces se
abre una ventana donde ubicamos el archivo y le damos clic en aceptar
Pgina 250

251
Entonces haciendo clic en el vnculo accedemos a la hoja CPM del proyecto.
INSERTAR OBJETOS
Tambin es posible insertar objetos , estos pueden ser todo tipo de archivos,
hojas de clculo, documento Word, etc. Para esto hacemos clic en insertar ,
luego en objeto entonces seabre una ventana donde ubicamos el objeto
deseado y este se abre.
Pgina 251

252
Para activarlo hacemos clic en el icono creado
Icono del
objeto
9.- IMPRESIN
Hacemos clic en archivo , luego en vista preliminar en cualquiera de las
hojas del programa (Gantt, Red, etc.), aqu seleccionamos
configurar
pagina
Aqu
Aqu podemos seleccionar la orientacin de la pgina (Horizontal o Vertical),

el tamao del papel y configurar para que imprima el proyecto en una o mas
hojas, es recomendable hacer clic en Ajustar en (1) paginas de ancho por
(1) para que se visualice el proyecto en toda la hoja o tamao de papel
seleccionado.
Pgina 252

253
As mismo en esta ventana podemos configurar para que el proyecto o vista

de informe salga en un porcentaje de su tamao por ejemplo al 85%, esto
nos facilita por si es muy grande el proyecto o informe pueda imprimirse en
una hoja reduciendo el tamao.
Seleccionamos
%
Tambin podemos configurar los mrgenes.
Pgina 253

254
Es importante aclarar que la presentacin de formato configurada en una

mquina cambia cuando el proyecto se lleva a otra por lo que antes de
imprimir se debe revisar las presentaciones (formato, diseo, valores
decimales, etc.)
De la misma forma podemos configurar para que aparezca en la impresin
tanto encabezado, pie de pgina y leyenda. Para esto hacemos clic en
Seleccionar
ubicacin
Escribir
aqu
El Project permite colocar varios datos as como seleccionarlos directamente

para que pueda utilizar los datos incluidos en el proyecto.
Para que el Project utilice los datos se hace uso de las opciones inferiores,
haciendo clic en general y Campos de Proyecto, seleccionando lo que
queremos que se incluya, luego hacemos clic en agregar; el campo
seleccionado aparecer en el cuadro superior de vista previa
Clic
aqu
Aparece
campo
seleccionado
Pgina 254

255
El mismo procedimiento se utiliza para el caso de pie de pgina y leyenda.

Adems podemos utilizar los botones que se encuentran encima de General
para insertar otros datos como:
Numero de pgina, fecha actual, hora actual, modificar el formato del texto
as como insertar imgenes como logos de las empresas
El resultado de todo esto se ve de la siguiente forma
10.- IMPORTACION Y EXPORTACION DE DATOS

COPIAR IMAGEN
Es posible copiar el proyecto como una imagen gif que pueda ser
visualizada en cualquier maquina donde no necesariamente este instalado el
programa. Para esto hacemos clic en el botn copiar imagen:
Pgina 255

256
Aqu
Luego de esto se abre una ventana donde seleccionamos el tipo de archivo

que se desea crear y ubicamos el lugar de la computadora donde se crear y
hacemos clic en enter .
En este mismo cuadro podemos tambin copiar la imagen del diagrama en un

documento. Para esto hacemos clic en el men ver y seleccionamos zoom
Aparecer el siguiente cuadro de dialogo donde seleccionamos Proyecto
completo
Aqui
Project ajustar la escala temporal del diagrama de Gantt para el proyecto

completo. Luego hacemos clic en el botn copiar imagen
en la
barra de herramientas estndar; aparecer el dialogo para copiar imagen y
seleccionamos Para Pantalla y luego aceptar
Pgina 256

257
Luego abrimos el documento en Word y seleccionamos pegar, y queda as
GENERACION DE UN RESUMEN DEL PROYECTO EN POWERPOINT O

WORD
El Project tambin nos facilita el generar resmenes en el Word o PowerPoint
en caso de necesitar realizar una exposicin, antes de empezar es necesario
saber lo siguiente:
NOTA: Cuando no se ha instalado correctamente el MS PROJECT a veces no
aparece esta opcin, para corregir esto debe seguir los siguientes pasos
1. En el men Ver, elija Barras de herramientas y haga clic en
Personalizar.
2. Haga clic en la ficha Comandos.
3. En el cuadro Categoras, haga clic en Todos los comandos.
4. En el cuadro Comandos, haga clic en el comando ComAddInsDialog
y arrstrelo a una de las barras de herramientas que se muestran
actualmente en la ventana de Project.
Por ejemplo, haga clic en el comando ComAddInsDialog y arrstrelo al final
de la barra de herramientas Estndar.
Pgina 257

258
Aparece una lnea en la barra de herramientas que indica dnde se colocar

el botn del comando. Suelte el botn del mouse (ratn) para agregar el
comando ComAddInsDialog a la barra de herramientas.
5. Haga clic en Cerrar en el cuadro de dilogo Personalizar.
6. Haga clic en Complementos COM en la barra de herramientas a la que
se ha agregado.
7. Desactive las casillas de verificacin correspondientes a los
complementos Ajustar fechas, Copiar imagen en Office y Anlisis
PERT y, a continuacin, haga clic en Aceptar.
8. Haga clic otra vez en Complementos COM.
9. Active las casillas de verificacin correspondientes a los complementos
Ajustar fechas, Copiar imagen en Office y Anlisis PERT y, a
continuacin, haga clic en Aceptar.
10. Para mostrar la barra de herramientas Anlisis, elija Barras de
herramientas en el men Ver y, a continuacin, haga clic en
Anlisis.
Se activar la siguiente barra de herramientas donde haciendo clic en copiar

imagen en el asistente de Office se activa una gua que nos pertmitir realizar
dicha actividad.
APERTURA DE OTROS FORMATOS DE ARCHIVOS PROJECT

Hacemos clic en archivo y abrir y ubicamos el archivo que queremos abrir, por ejemplo un
archivo Excel. Se abre el asistente para importacin de Project
Pgina 258

259
Hacemos clic en siguiente y aparecer la segunda pgina del asistente
Es importante que est activada la opcin equivalencia nueva, hacemos clic

en siguiente y continuamos seleccionando como proyecto nuevo
Al hacer clic en siguiente aparecer la ventana en donde podemos

seleccionar el tipo de informacin que queremos importar
Pgina 259

260
Se presenta el siguiente cuadro donde se observa que el nombre de tareas

paso del Excel al Project.
Finalmente verificamos que la importacin ha sido realizada.
*para importacin de archivos de s.10 basta con enviar el archivo a Project

desde el programa s10.
Pgina 260

261
EJEMPLO DE CONTROL DE PROYECTOS CON EL MS PROJECT

Con la finalidad de realizar un control ptimo de la ejecucin del proyecto, es decir hacer cumplir
lo planificado y programado anteriormente, desarrollaremos el siguiente ejemplo de un mini
proyecto que comienza el 2 de febrero del 2009, manteniendo un horario de 9.00 am a 1.00 pm
y de 3.00 pm a 7.00 pm, trabajndose un total de 40 horas semanales.
Las actividades del mismo sern 2 con unas duraciones en das hbiles de 4 y 6 das
respectivamente.
Recurso con calendario laboral propio:

Supongamos que contamos con un recurso en el proyecto, Sr. Gmez, el mismo que ser
asignado a la Actividad A, pero con la particularidad que ste slo trabajar en esta actividad
durante las maanas es decir de 9.00 a 1.00 pm.
Para ingresar estos datos al programa, procedemos con llenar los datos de este recurso en la
hoja de recursos:
Luego de esto ingresamos al cuadro de informacin del recurso Sr. Gmez haciendo doble clic
sobre su nombre.
Pgina 261

262
Ya en este cuadro hacemos clic en cambiar calendario laboral abrindose el cuadro que ya
conocemos, aqu en la primera fila digitamos horario seor Gmez, colocamos en Comienzo
la fecha del proyecto y en Fin colocamos la fecha hasta que dure el proyecto. Luego hacemos
clic en detalles
Como observamos en el grafico anterior se marcaron de color verde todos los das del mes, es
decir el horario que configuremos incluir das no laborables, situacin que no deseamos, por lo
Pgina 262

263
que tendremos que colocar como patrn de repeticin semanal y marcar slo los das
laborables,
Luego de esto hacemos clic en aceptar y el cuadro nos queda de la siguiente manera:
De la misma forma en hoja de recursos ingresamos dos nuevos recursos que trabajarn en el
horario normal del trabajo.
Pgina 263

264
En el diagrama Gantt vinculamos las dos tareas, quedando de la siguiente manera:
Procedemos a asignar recursos primero a la actividad B, en esta trabajarn el ing. Carpio y la Lic.
Vargas, de la forma ya aprendida y explicada:
Hacemos clic en aumentar el trabajo y mantener la duracin constante.
Pgina 264

265
La asignacin queda correcta.

Para recursos con horarios particulares, el proceso de asignacin ser diferente y un poco ms
complicado. Para el caso de la actividad A, supondremos que trabajarn el Ing. Carpio y el seor
Gmez.
Primero procedemos a asignar los recursos de la manera ya aprendida seleccionando primero al
recurso con horario normal y luego al recurso con horario particular.
Como podemos observar por ms que seguimos el procedimiento aprendido, la duracin de la

tarea ha cambiado a seis das.
Pgina 265

266
Entonces tenemos que corregir esto en el men Uso de Tareas.
Procedemos a ajustar el trabajo en las casillas en blanco de la escala temporal, como

observamos el conflicto se genera porque debido al horario del seor Gmez el programa est
distribuyendo cuatro horas ms en cuatro das ms el trabajo de este seor.
Entonces los das que no debera de haber trabajo para Gmez lo borramos con suprimir:
Entonces ahora s queda perfecto el cronograma Gantt de trabajo.
Pgina 266

267
Guardamos lnea de base del proyecto

En el diagrama de Gantt entramos al men ver tabla costo , para observar
que el costo programado an no es considerado como real o previsto
Entonces hacemos clic en herramientas , luego en seguimiento

y
guardamos una lnea de base, en el Gantt observamos que el costo pas a
ser previsto:
Seguimiento del proyecto

El seguimiento de los proyectos se realiza en el men Uso de tareas donde
podemos colocar los valores del trabajo real, trabajo de horas extra, evaluar
porcentajes completados, costo previsto, costo acumulado, etc.; para ello en
la hoja Uso de Tareas entramos a Formato y Luego a Estilos de Detalle donde
aplicamos mostrar a toda la informacin que consideremos pertinente.
Pgina 267

268
Una vez mostradas las filas necesarias, el cuadro queda as:
Pgina

269
De esta forma podemos colocar en la casilla correspondiente el trabajo real de cada da, supondremos que el trabajo se llevo
sin contratiempos hasta el ltimo da, para ello colocamos la misma cantidad del trabajo previsto en trabajo real:
Pgina

270
Supongamos que para completar el trabajo se necesito de 1 hora extra de trabajo en el ltimo da, entonces el procedimiento
es colocar primero en trabajo real de horas extra el n de horas extra trabajado y en trabajo real el trabajo previsto ms el
trabajo extra. De esta manera el trabajo en la actividad 1 se ha completado, pero con una hora ms de lo previsto. Si el costo
de hora extra es el doble que el normal entonces se gasto ms dinero del previsto, tal como se observa en el cuadro.
Pgina

271
EXPORTACION DEL S10 AL MS PROJECT

Cuando se exporta un archivo del software s10 al ms Project 2007, se genera
un problema en la hoja de recursos, debido a que los recursos materiales se
exportan como recursos del tipo trabajo, a continuacin se muestra el
resultado de exportar un proyecto de s10 2002 al Project 2007.
Primero debemos abrir un archivo de ms Project en blanco, entramos a
herramientas, opciones, seguridad y colocamos permitir cargar archivos con
formato de archivo no predeterminado o heredado , luego en el s10 en la
hoja de presupuesto ya corrida le ponemos exportar a ms Project.
Entonces entramos a la hoja de recursos y observamos que los

materiales aparecen como recursos del tipo trabajo:
Pgina 271

272
La solucin es exportar a una versin anterior del Project, puede ser el 2002
y luego abrirlo con el ms Project 2007 para configurarlo El procedimiento es
similar, pero en esta ocasin se abrir un archivo con el nombre de Project 1,
ste es al que se realiz la exportacin; la hoja de recursos en el Project 2002
queda as:
Pgina 272

273
Como se observa la exportacin es correcta entonces guardamos el proyecto

y lo abrimos con la versin Project 2007; lo primero que hacemos es quitar
los delimitadores que aparecen en el listado de tareas del diagrama gannt,
para ello bloqueamos todas las tareas y en el cuadro de informacin general
le cambiamos a lo antes posible .
Bloqueamos
las tareas y
clic aqu
Quitar delimitadores
Luego en la hoja de recursos cortamos los costos de los materiales que

estn en costo uso y los pegamos en tasa estndar.
Finalmente personalizamos nuestro proyecto como ya se ha aprendido con la

gua general.
Pgina 273
Nombre de archivo:
GUIA
PLANIFICACION,PROGRAMACIONYCONTROLDEPROYECTOS.docx
Directorio:
C:\Documents and Settings\Administrador\Escritorio
Plantilla:
C:\Documents and Settings\Administrador\Datos de
programa\Microsoft\Plantillas\Normal.dotm
Ttulo:
ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA
Asunto:
Autor:
Usuario
Palabras clave:
Comentarios:
Fecha de creacin:
23/07/2009 12:28:00 p.m.
Cambio nmero:
18
Guardado el:
23/07/2009 03:11:00 p.m.
Guardado por:
end3rkid
Tiempo de edicin:
154 minutos
Impreso el:
23/07/2009 03:11:00 p.m.
ltima impresin completa
Nmero de pginas:
276
Nmero de palabras:
40,777 (aprox.)
Nmero de caracteres:
224,276 (aprox.)

Guia Planificacion de Proyectos

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Guia Planificacion de Proyectos

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL

GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL

GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL

INDICE DEL CONTENIDO

GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL

ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Telfono: 984918304

INDICE DEL CONTENIDO

GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL

ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Telfono: 984918304

GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL

ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Telfono: 984918304

GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL

ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Telfono: 984918304

De manera general el proyecto puede partir de una o varias necesidades:

Existen muchas interpretaciones del trmino proyecto, las cuales dependen

GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL

ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Telfono: 984918304

Un proyecto es la compilacin de antecedentes y elementos de diagnstico

2.1 ETAPAS DE UN PROYECTO

GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL

ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Telfono: 984918304

suele presentar en la prctica, alargndose

GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL

ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Telfono: 984918304

Estas etapas citadas presentan, sin embargo, caractersticas bastante

GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL

ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Telfono: 984918304

Cuando se abordan proyectos grandes y complejos, la consecucin del

Captar bien el inters y la necesidad del cliente.

GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL

ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Telfono: 984918304

Dedicar el tiempo y el cuidado precisos para garantizar la calidad de la

Desde el punto de vista tcnico, tambin es aconsejable seguir una serie

Incluir una solucin tcnicamente correcta, viable y coherente con las

GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL

ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Telfono: 984918304

ORGANIZACIN DE LOS PROYECTOS

GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL

ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Telfono: 984918304

2.2 OBJETIVOS DEL PROYECTO

GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL

ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Telfono: 984918304

forman un sistema en el que cada modificacin de cada una de las partes

3.0 GERENCIA DEL PROYECTO

Planificar: "qu", "cunto" y "cmo" debe ser hecho es determinar el

3.1 PLANIFICACION DE PROYECTOS

GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL

ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Telfono: 984918304

centros de obtencin de materiales, la mejor forma de obtener la mano de

Divide el trabajo en actividades induciendo a la verificacin de que tal

Pone en evidencia las interferencias entre actividades

Define responsabilidades de personas o sectores para atender los

Evita mayores atrasos al detectar desvos de lo previsto a travs de los

Facilita el control por excepcin al concentrar la atencin de la gerencia

Racionaliza los recursos de acuerdo con la disponibilidad de los mismos

Aumenta el nmero de informaciones disponibles para la toma de

Facilita la comunicacin entre las partes vinculadas al proyecto

En un modo general, aumenta la eficiencia, la eficacia y la rentabilidad del

Por otro lado exige familiaridad de los participantes con la metodologa.

En base a los conceptos anteriores se establece que la planificacin de un

GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIN Y CONTROL

ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Telfono: 984918304

especialistas en cada tema, es decir se requerir por lo menos un profesional

PLANIFICADOR Y PROGRAMADOR DE OBRAS