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Estratgica y operativa
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DR Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | Mxico, 2008.
Introduccin
Temario
1. Planeacin y estrategia en las organizaciones
1. Origen y significado
2. Importancia
3. Ventajas y desventajas
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De apreciacin
Normativa y prospectiva
Anlisis y formulacin de estrategia
Tctica operativa
Antecedentes
Alfredo, recientemente graduado de la maestra en la administracin de empresas
acaba de ser ascendido al puesto de gerente de planeacin de Telebsica S. A.
de C. V. (TELBAS), empresa de telecomunicaciones que mantiene como negocio
principal la telefona fija, pero que se ha visto obligada a incursionar en nuevos
negocios de su sector.
Enfrenta una competencia cada vez ms fuerte, tanto de empresas ya
establecidas como de nuevos participantes resultado de los acelerados avances
tecnolgicos en la industria que han dado lugar a nuevas formas de comunicacin
y con ello, a atractivas oportunidades de crecimiento para sus negocios.
Sin embargo, ha sufrido una espiral descendente durante los ltimos aos. Al
reducir constantemente su participacin de mercado, sus ventas y sus utilidades,
la empresa finalmente liquid a su director de planeacin y seleccion a Alfredo.
La direccin general le ha hecho saber que, ante lo agresivos cambios del sector
de las telecomunicaciones, ser necesario retomar con nuevos bros las
actividades relacionadas con la planeacin, considerada una tarea indispensable
para organizar y utilizar un mejor conocimiento del medio ambiente que le
permitir en el futuro aprovechar las oportunidades, beneficiarse de los cambios y
con ello lograr la misin de TELBAS.
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Introduccin
Los planificadores no deben crear estrategias, sino proporcionar datos,
contribuir a que los administradores piensen estratgicamente y programen
una visin.
Henry Mintzberg
Objetivos
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1- Origen y significado
A punto de terminar de instalarse en su nueva oficina, Alfredo relea un libro
de administracin acerca del origen y significado actual de los conceptos
plan y estrategia. As, recordaba que:
El trmino "plan" proviene del latn con el significado de "espacio que ocupa la
base de un edificio", ms tarde entendido como el "diseo de un edificio", o ms
precisamente, la "distribucin del espacio que ocupa la base de un edificio". Lo
que podra equivaler a un "esquema bsico de diseo de cimientos y base de un
edificio".
Siglos despus (1600) , segua leyendo, su sentido se extendi hasta simbolizar
la "representacin grfica de cualquier lugar". El plan significaba entonces el
diseo de lo que hoy conocemos por "plano". Era el resultado esperado y
deseado de una obra por construirse. Ms tarde (1737) el plan es definido como
el "escrito en que se apuntan las grandes lneas de algo".
El trmino "estrategia" en su raz etimolgica, significa "el arte del general", la
posicin de mayor jerarqua en el ejrcito. Como general, el estratega monitorea
el campo de batalla para determinar las maniobras y tcticas.
Con el correr del tiempo, el alcance del concepto se extendi hasta incorporar a
su significado atributos de tipo psicolgico y conocimientos y habilidades que se
supone deben formar parte de la personalidad del jefe de un ejrcito: visin
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2- Importancia
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1.
2.
3.
4.
Estrategia
planeada
Estrategia
actual
Reacciones
adaptativas
McDonalds
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Prioridades estratgicas:
Crecimiento contino.
Mantenerse como productor eficiente de alta calidad.
Ofrecer productos de alto valor y buen sabor.
Ofrecer efectivamente la marca McDonalds en una escala global.
Elementos centrales de la estrategia:
Abrir 2,500 restaurantes al ao.
Promover visitas frecuentes de los clientes a travs de mens
atractivos y ofertas.
Ser efectivo al otorgar franquicias.
Ubicarse en sitios convenientes para los clientes y que ofrezcan
gran rentabilidad.
Enfocarse a un men limitado y calidad consistente.
Inventarios eficientes.
Publicidad extensiva.
Contratar personal corts, pagar salarios justos, dar buen
entrenamiento.
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formula con base en un cuestionamiento de una profunda reflexin sobre los fines
que se persiguen para que los esfuerzos tengan sentido.
La planeacin es una forma concreta de tomar decisiones que aborda el futuro
especfico que los gerentes quieren para sus organizaciones. La planeacin no es
slo un hecho, con un principio y final claros. Es un proceso continuo que refleja
los cambios del entorno de la organizacin para que los aproveche y se adapte a
ellos.
3- Ventajas y desventajas
Una vez que record el origen, significado e importancia de la planeacin y
la estrategia, Alfredo empez a meditar sobre el reto que enfrentaba en su
nuevo cargo. Su pensamiento se centr en las ventajas que ofrece la
planeacin pero sin olvidar que como todo, tambin puede implicar alguna
desventaja.
En ese sentido, reconoci que tal vez lo ms valioso es tener una forma de
prever, un grado de confianza en la apreciacin de las decisiones y poder
medir la gestin que se realiza desde el momento en que se hace, para
saber cmo va el cumplimiento de los objetivos.
Pero, Alfredo se pregunt tambin por qu es necesario planear? Cul es
finalmente la esencia de mi puesto?
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Ventajas:
Ayuda a los administradores a estar orientados hacia el futuro, se ven
forzados a ver ms all de sus problemas cotidianos para proyectar lo que
podra suceder en el futuro. Los administradores que ven solo el presente y
descuidan el futuro, seguramente se dirigen al fracaso.
Coordina las decisiones. Una decisin no debe tomarse hoy sin tener
alguna idea de cmo afectar las decisiones que deban tomarse el da de
maana. La funcin de la planeacin ayuda a los administradores en sus
esfuerzos para coordinar sus decisiones.
Pone de relieve los objetivos de las organizaciones. Los administradores se
ven constantemente obligados a recordar con exactitud lo que su
organizacin est tratando de lograr.
Desventajas:
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Introduccin
En las organizaciones, la planeacin es el proceso de establecer metas y elegir
los medios para alcanzar dichas metas. Sin planes, los gerentes no pueden saber
cmo organizar a su personal ni utilizar sus recursos debidamente. Quizs incluso
ni siquiera tengan una idea clara de qu deben organizar. Sin un plan no pueden
dirigir a los dems con confianza ni esperar que los sigan, los gerentes y su
personal no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni saber cuando y
donde se desvan del camino.
Objetivo
El objetivo de este tema es identifica los distintos estilos de planeacin y tipos de
planes que existen, estableciendo un orden o jerarqua.
Contenido:
1. Estilos de planeacin
2. Tipos de planes
1- Estilos de planeacin
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2- Tipos de planes
1. Cul es la situacin actual de la empresa?
2. A dnde se pretende llegar?
3. Cmo es posible lograrlo?
Una vez que Alfredo haba decidido ya que TELBAS tendra un estilo de
planeacin prospectiva, convena tener presente que el proceso deba dar
respuesta a tres conjuntos de preguntas bsicas.
1. Cul es la situacin actual de la empresa?
2. A dnde se pretende llegar?
3. Cmo es posible lograrlo?
Es para dar respuesta a esta pregunta que surgen los planes. Alfredo, se detuvo
un momento a pensar en ello y le preocup que el proceso de planeacin no
dependa slo de l y todava no conoca a los dems directores de la empresa.
Saba que los planes usualmente son clasificados en tres niveles, mismo que
constituyen una jerarqua, ya que su implementacin es prctica slo si existe un
flujo lgico de un nivel al siguiente, siendo cada uno de ellos responsabilidad
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Planes estratgicos:
Son de largo plazo. Diseados por los generales de niveles altos que definen
las metas generales de la organizacin. Contemplan la relacin de personas
hacia dentro y con las que laboran para otras empresas. Los planes
estratgicos tienden a implicar aos y a veces dcadas.
Ejemplo: Coca-Cola adopt una estrategia de alcance continental para lograr
la meta de hacer de Europa su mercado ms rentable en la dcada de 1990.
Planes tcticos:
Son planes de alcance ms corto para implementar aspectos especficos de
los planes estratgicos de la empresa. Suelen involucrar a la administracin
superior y media.
Ejemplo: Durante por lo menos cinco aos, Coca-Cola compr y construy
compaas en las plantas embotelladoras europeas. Se coloc como la
bebida no alcohlica exclusiva en Euro Disney de Francia, logr una gran
presencia en las Olimpiadas de Barcelona y Albertville, Francia, la Feria
Mundial de Sevilla y en otros importantes eventos europeos.
Planes operativos:
Contienen los detalles para poner en prctica, o implantar los planes
estratgicos en las actividades diarias. Slo contemplan la relacin de
personas hacia dentro de la organizacin. Generalmente definen las
acciones para menos de un ao. Son desarrollados por los administradores
de primera lnea.
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Slo como una idea vaga, ya que no estaba fundamentaba an por un anlisis
serio, se le ocurri un ejemplo para cada uno de los niveles en TELBAS:
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Objetivo
El objetivo de este tema es examinar las etapas y mtodos de anlisis del proceso
de planeacin.
Contenido
1.
2.
3.
4.
De apreciacin
Normativa y prospectiva
Anlisis y formulacin de estrategia
Tctica operativa
Antecedentes
Fue
Debe ser
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1. Fase de apreciacin
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La visin es una gua del futuro de la compaa. Indica las aspiraciones que tiene
la gerencia para la organizacin, ofreciendo un panorama de qu tipo de empresa
estn tratando de crear.
La direccin a tomar.
La posicin de negocios.
Las necesidades del cliente a satisfacer.
Las capacidades a desarrollar.
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McDonalds:
Dominar la industria global de servicio de comida. El dominio global
significa establecer el estndar de desempeo para la satisfaccin del
cliente y al mismo tiempo incrementar la participacin de mercado y la
rentabilidad a travs de nuestras estrategias de ejecucin, conveniencia y
valor.
Microsoft:
Una computadora en cada escritorio en cada casa usando buen software.
AOL:
Mantener su posicin como el proveedor lder de servicios a travs de la
red.
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Sin embargo, queda claro que lo que una empresa est haciendo no habla de su
futuro ni incorpora un sentido de necesidad de cambio y direccin de largo plazo.
Es imperativo considerar lo que deber hacer para satisfacer las necesidades de
sus clientes el da de maana. Por lo tanto, los administradores estn obligados a
ver ms all de su misin de negocios actual y pensar acerca del impacto de
nuevas tecnologas en el futuro, de diferentes expectativas en los clientes, del
surgimiento de nuevos mercados y condiciones competitivas, etc. Deben realizar
algunas elecciones fundamentales acerca de qu tipo de empresa estn tratando
de crear y qu tipo de posicin de negocios quieren ocupar.
Con una visin estratgica clara y bien formulada, un gerente tiene una
excelente herramienta para dirigir el proceso de toma de decisiones, una direccin
a seguir para la empresa y una base para modelar la estrategia y las polticas
operativas.
El desarrollo de la visin se sustenta en los valores de la organizacin, siendo de
gran importancia la forma en que son definidos, ya que constituyen la forma en
que la empresa se percibe a s misma y a quienes la integran y rodean, dando
con ello forma a su filosofa y visin sobre su funcin en el mbito empresarial.
Misin vs. Visin
Un enunciado de misin se enfoca en las actividades de negocio actual:
En qu negocio (s) est la compaa
Las necesidades del cliente satisfechas
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Hewlett Packard:
Los valores bsicos de la empresa incluyen compartir el xito de la
empresa con los empleados, mostrando confianza y respeto hacia ellos,
ofreciendo a los clientes productos y servicios con el mayor valor,
mostrando un inters genuino en que tengan las soluciones efectivas a sus
problemas, haciendo de la rentabilidad una prioridad, evitando el uso de
deuda de largo plazo para financiar el crecimiento y siendo un buen
ciudadano corporativo.
FEMSA:
En sus ms de 110 aos de existencia, FEMSA ha contado con un
conjunto de valores que consistentemente ha defendido y promovido entre
su gente, tales como:
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Alfredo tiene ya una idea general de lo que podran ser los enunciados de la
visin y de la misin de TELBAS. Una vez realizado el diseo normativo o "deber
ser", sigue la etapa del anlisis y formulacin de la estrategia, es decir, cmo
hacer posible lo necesario? Ya definidos sus enunciados de visin y misin,
debe convertirlos en objetivos de desempeo especficos, que permitan medir el
progreso de la organizacin. Los objetivos representan el compromiso de la
administracin para lograr resultados concretos.
Los objetivos son la definicin del futuro pretendido. Especifican los
resultados esperados y se indican los puntos terminales de lo que debe
hacerse, en qu se har mayor nfasis y qu se cumplir por medio de la
estrategia.
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Son el "blanco de accin" que permite organizar los medios hacia un "lugar" futuro
que ha sido seleccionado y que convoca los esfuerzos por lograrlo, en un perodo
establecido de tiempo, analizando los desvos de la trayectoria prevista y las
acciones que se consideran necesarias para alcanzar nuevos objetivos.
Para que los objetivos funcionen como medidas del desempeo y progreso
organizacional deben:
o Estar establecidos en trminos verificables o cuantificables y
o Tener una fecha de cumplimiento
o Implicar un reto, pero ser alcanzables
Expresan "cunto" de "qu tipo" de desempeo para "cundo". Esto significa
evitar generalidades como "maximizar utilidades", "reducir costos", "ser ms
eficiente" o "incrementar ventas".
Ejemplo de objetivos son:
Objetivo no verificable:
Objetivo no verificable:
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Estrategia corporativa.
Estrategia de negocios.
Estrategia funcional.
Estrategia operativa.
1. Estrategia corporativa.
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Estrategia corporativa
Con una estrategia corporativa, los directivos reclaman un lugar para su empresa
en el futuro. Es una idea respecto a la forma en que interactuar una organizacin
con las dems. Por lo tanto, es muy importante entender que la estrategia
corporativa establece lineamientos sustanciales que guiarn a las personas en su
labor diaria.
Thomson (1998) seala que la formulacin de una estrategia corporativa para una
empresa diversificada incluye cuatro tipos de iniciativas:
1. Realizar movimientos para establecer posiciones en diferentes negocios, es
decir, diversificar.
2. Iniciar acciones para impulsar el desempeo combinado de los negocios en
que se ha diversificado.
3. Buscar formas de capturar la sinergia entre las diferentes unidades de
negocio y convertirla en una ventaja competitiva.
4. Establecer prioridades de inversin e invertir los recursos en las unidades
de negocio ms atractivas.
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1.
2.
3.
4.
5.
Elegir la mejor
alternativa
Se ajusta bien a
la situacin de la
empresa?
Ayudar a
construir una
ventaja
competitiva?
Ayudar a
mejorar el
desempeo de la
empresa?
Identificar las
opciones
estratgicas
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Analizar las
condiciones del
entorno
Identificar las
opciones estratgicas
Elegir la mejor
alternativa
Analizar la situacin
de la empresa
Evaluar el
desempeo
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Alfredo recurre al modelo de las cinco fuerzas desarrollado por Michael Porter,
para evaluar las presiones competitivas en la industria. A partir de haber
identificado las reglas del juego, podr pensar qu tipo de estrategia competitiva
deber seguir.
Amenaza de nuevos
competidores
Poder de
negociacin de los
proveedores
Poder de
negociacin de los
clientes
Amenaza de
productos o
servicios sustitutos
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Algo que se puede analizar a travs de este mtodo, es si las fuerzas que dirigen
a la industria y las presiones competitivas favorecen o daan a determinados
grupos. Aquellas empresas que se encuentran en grupos afectados podran
intentar cambiarse a un grupo ms favorable. Sin embargo, la posibilidad de
hacerlo depender de las barreras a la entrada que existan en el grupo deseado.
Estos intentos siempre incrementan la competencia.
Observa el mapa estratgico de la industria automotriz mundial.
Ferrari
Lamborghini
Porsche
Mercedes
BMW
Precio
Hyundai
Kia
Toyota
Ford
General
Motors
Chrysler*
Honda
Nissan
Bajo
Baja
Alta
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TELBAS
Alto
HIGHTEL
TELBAS
TELSUR
FONTIEL
Precio
ECONOTEL
COM
CATT
Bajo
Baja
Alta
Esta etapa del anlisis consiste en identificar las estrategias de los competidores,
para determinar qu rivales sern los ms peligrosos. El anticipar sus acciones
ayuda a preparar respuestas efectivas y permite a las empresas tomarlas en
cuenta para disear su mejor curso de accin.
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Alfredo decide que estudiar con mayor detenimiento los movimientos de los
competidores y los factores claves del xito, para reflexionar acerca de la
siguiente etapa en la formulacin de la estrategia, esto es, el anlisis de la
situacin de la empresa.
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Formulacin de la estrategia
Analizar las
condiciones del
entorno
Identificar las
opciones estratgicas
Elegir la mejor
alternativa
Analizar la situacin
de la empresa
Evaluar el
desempeo
Habilidades o experiencia
Activos valiosos
Fuerza laboral talentosa
Capacidad competitiva
Alianzas
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El anlisis SWOT es ms que hacer una lista para cada uno de sus cuatro
elementos, permite decidir:
Cmo emplear mejor los recursos de la empresa en funcin de la situacin
tanto externa como interna.
Cmo se debe construir la base de los recursos futuros, qu ajustes se
requieren.
El anlisis SWOT (FODA) es algo que siempre le ha gustado aplicar a Alfredo, por
lo que el caso TELBAS no es la excepcin:
TELBAS
Oportunidades:
Obtener utilidades razonables
Mejorar la comunicacin
Fuerzas:
Lnea de productos muy amplia
Habilidad para innovar productos
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Analizar las
condiciones del
entorno
Identificar las
opciones estratgicas
Elegir la mejor
alternativa
Analizar la situacin
de la empresa
Evaluar el
desempeo
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Bajo costo
Amplio
espectro de
clientes
Estrategia
amplia de
Mercado
meta
bajo costo
Reducido
espectro de
clientes
Estrategia
enfocada de
Diferenciacin
Estrategia
bajo costo
Y
diferenciacin
bajo costo
Estrategia
amplia de
Diferenciacin
Estrategia
Enfocada de
Diferenciacin
Identificar las
opciones estratgicas
Elegir la mejor
alternativa
Analizar la situacin
de la empresa
Evaluar el
desempeo
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4-
Tctica Operativa
Por ltimo, como parte de la planeacin tctica operativa, Alfredo dara algunas
recomendaciones para la puesta en marcha de las operaciones y las acciones
establecidas en el plan estratgico. Su contenido sera ms detallado y especfico,
enfocado a cada tarea u operacin y con un horizonte de menor plazo.
Los planes estratgicos deban ser convertidos en acciones y buenos
resultados. Al decidir cmo implementar la estrategia con xito, los gerentes
ayudarn a determinar qu condiciones internas se requieren, para despus
crearlas. En general, el proceso de llevar a cabo la estrategia involucrar:
Construir una organizacin con las capacidades y recursos necesarios.
Desarrollar presupuestos para dirigir los recursos a las actividades ms
rentables.
Establecer polticas y procedimientos de apoyo.
Instituir las mejores prcticas y presionar para la mejora continua.
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