UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ENGENHARIA
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA CIVIL
NORIE - NCLEO ORIENTADO PARA A INOVAO DA EDIFICAO

COORDENADOR DO PROCESSO DE PROJETO DE

EDIFICAES RESIDENCIAIS MULTIFAMILIARES:
CARACTERIZAO DA FUNO EM EMPRESAS
CONSTRUTORAS DE PORTO ALEGRE/RS.

Jacson Carlos da Silveira

Porto Alegre
dezembro 2005

JACSON CARLOS DA SILVEIRA

COORDENADOR DO PROCESSO DE PROJETO DE

EDIFICAES RESIDENCIAIS MULTIFAMILIARES:
CARACTERIZAO DA FUNO EM EMPRESAS
CONSTRUTORAS DE PORTO ALEGRE/RS.

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-Graduao em

Engenharia Civil da Universidade Federal do Rio Grande do Sul,
como parte dos requisitos para obteno do ttulo de Mestre em
Engenharia na modalidade Acadmico

Porto Alegre
dezembro 2005

S587c

Silveira, Jacson Carlos da

Coordenador do processo de projeto de edificaes residenciais
multifamiliares: caracterizao da funo em empresas construtoras
de Porto Alegre/RS / Jacson Carlos da Silveira 2005.
Dissertao (Mestrado) Universidade Federal do Rio Grande do
Sul. Escola de Engenharia. Programa de Ps-Graduao em
Engenharia Civil. Porto Alegre, BR-RS, 2005.
Orientao : Prof. Dr. Carin Maria Schmitt
1. Construo civil Processo de projeto. 2. Construo civil
Coordenao de projetos. I. Schmitt, Carin Maria, orient. II. Ttulo.
CDU-69:658(043)

JACSON CARLOS DA SILVEIRA

COORDENADOR DO PROCESSO DE PROJETO DE

EDIFICAES RESIDENCIAIS MULTIFAMILIARES:
CARACTERIZAO DA FUNO EM EMPRESAS
CONSTRUTORAS DE PORTO ALEGRE/RS.
Esta dissertao de mestrado foi julgada adequada para a obteno do ttulo de MESTRE EM
ENGENHARIA e aprovada em sua forma final pelo professor orientador e pelo Programa de
Ps-Graduao em Engenharia Civil da Universidade Federal do Rio Grande do Sul.

Porto Alegre, 21 de dezembro de 2005.

Prof. Carin Maria Schmitt

Dr. pelo PPGA / UFRGS
Orientadora

Prof. Fernando Schnaid

Coordenador do PPGEC / UFRGS

BANCA EXAMINADORA

Prof. Elvan Silva (UFRGS)

Dr. pela UFRGS

Prof. Hlio Ado Greven (UFRGS)

Dr. Ing. Hannover / Alemanha

Prof. Silvio Burrattino Melhado (USP)

Dr. pela EPUSP

AGRADECIMENTOS

Primeiramente agradeo Prof. Carin Maria Schmitt, pela oportunidade e privilgio de

trabalharmos juntos, por sua amizade, compreenso, pelos conselhos preciosos e por
compartilhar de uma pequena parte de seu vasto conhecimento.
Dedico este trabalho a minha esposa Elisngela pelo amor, cumplicidade e por acreditar
sempre que sou capaz.
Um agradecimento mais que especial aos meus pais Noberto e Marlene, minhas inspiraes, a
quem dedico tambm tudo que por mim alcanado. No h palavras altura de vocs...
Muito obrigado.
Aos meus irmos Jean e Jeane que me acompanham sempre de longe e aos meus sobrinhos
Jean Vctor, Vitria e Lvia.
Agradeo aos meus segundo pai e me: Edilberto e ngela. vocs, meu reconhecimento e
admirao.
Agradeo a todos da Igreja Hebrom: a Josefa, a Joana, a Snia, enfim, todos pelas oraes e
apoio a mim e minha esposa nesse perodo to difcil. Em especial ao Pr. Hilrio, amigo fiel e
querido de todas as horas.
Agradeo tambm a todos os entrevistados, projetistas e coordenadores de projeto, que
efetivamente colaboraram para o desenvolvimento deste trabalho.
Ao Prof. Jos de Paula Barros Neto (UFC) por ter me dado uma oportunidade ainda na
iniciao cientfica.
Agradeo por fim ao meu bom Deus, no nome de Jesus Cristo, por ter me sustentado, por
estar comigo nos dias alegres e tambm nos dias difceis e, principalmente, por me mostrar o
que verdadeiro e fiel. Este trabalho para Sua honra e glria.

RESUMO
SILVEIRA, J. C. Coordenador do processo de projeto de edificaes residenciais
multifamiliares: caracterizao da funo em empresas construtoras de Porto Alegre/RS.
2005. Dissertao (Mestrado em Engenharia Civil) Programa de Ps-Graduao em
Engenharia Civil, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre.
A necessidade de reduo dos custos e prazos no processo construtivo tem incentivado as
empresas construtoras do subsetor edificaes a direcionarem seus esforos para o processo de
gesto de projetos. Esta etapa do processo construtivo notoriamente estratgica para as etapas
subseqentes, uma vez que tem potencial de interferncia bastante significativo com custo
praticamente irrisrio frente aos valores totais do empreendimento. Porm, o aumento da
complexidade dos empreendimentos, levando ao surgimento de novas especialidades de projeto
e, tambm, de novas funes dentro desse processo, tm promovido a reestruturao das
empresas construtoras e de seus contratados. A coordenao de projetos uma dessas funes
recentemente implantadas com objetivos direcionados para as diversas fases do processo:
participante ativo da definio do empreendimento; responsvel pela insero dos requisitos dos
projetos desde sua concepo, reduzindo as restries dos projetos e integrando as solues
finais; como elo de ligao entre a equipe de projeto e a equipe de produo. Sendo uma funo
recente no processo gesto de projetos, os procedimentos de trabalho junto aos demais
intervenientes ainda so pouco compreendidos. A ligao estreita entre coordenadores e
projetistas ao longo do desenvolvimento dos projetos origina dificuldades que so frutos dos
conflitos de interesse entre as partes, sendo necessrio uma anlise dessas dificuldades sob o
ponto de vista da interferncia que causa na coordenao de projetos. Desta forma, este trabalho
tem por objetivo a caracterizao das funes e atividades dos coordenadores de projetos nas
empresas construtoras de Porto Alegre/RS. Para isso, foram realizados dois levantamentos com
projetistas e com coordenadores de projeto atravs de entrevistas parcialmente estruturadas. As
entrevistas com os projetistas forneceram questes conflitantes que foram discutidas com os
coordenadores de projetos. Neste segundo levantamento foram, tambm, questionadas as
atividades desempenhadas pela coordenao ao longo do processo de projeto. Desta forma, foi
possvel analisar o nvel de desenvolvimento das funes e atividades desempenhadas pelos
coordenadores de projetos entre as empresas construtoras de Porto Alegre/RS pesquisadas.

Palavras-chave: coordenao de projetos; processo de projeto; projetistas.

ABSTRACT
SILVEIRA, J. C. Coordenador do processo de projeto de edificaes residenciais
multifamiliares: caracterizao da funo em empresas construtoras de Porto Alegre/RS.
2005. Dissertao (Mestrado em Engenharia Civil) Programa de Ps-Graduao em
Engenharia Civil, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre.
The coordinator of the design process in the construction of multi-family buildings:
characterization of this function in construction companies of Porto Alegre/RS.
The need for cost and deadline reduction in the building process has stimulated construction
companies to direct their effort to the management of the design process. This stage of the
constructive process is remarkably strategical for the subsequent steps, since it has a materially
significant interference potential at an almost insignificant cost as compared to building totals.
However, the increase of complexity in building, resulting in the emergence of new design
specialties and, also, new functions within such process, has caused the reorganization of
construction companies and their contractors. Design coordination is one of such recently
created functions with specific objectives for the different stages of the constructive process: it
is an active participant of the building decision taking; it is liable for the inclusion of the design
requirements since its conception, by reducing design restrictions and integrating final solutions;
it works as a link between the design and the execution teams. As a recent function in the design
management process, the procedures for working together with the remaining parties are not yet
well understood. The close link between coordinators and designers throughout the development
of the design gives rise to difficulties which are a result of the conflict of interest among the
parties. An analysis of such difficulties from the point of view of their interference in the design
coordination is necessary. Thus, the objective of this work is the characterization of the
functions and activities of design coordinators in construction companies of Porto Alegre/RS.
Therefor, two surveys have been carried out with designers and design coordinators by means of
partially systematized interviews. The interviews with the designers showed conflicting matters
which have been discussed with the design coordinators. The different activities performed by
design coordination throughout the design process have also been discussed in this second
survey. In this way, it was possible to analyze the degree of development of the functions of and
activities performed by design coordinators at the construction companies of Porto Alegre/RS.

Key-words: design coordinator; design process; designers.

LISTA DE FIGURAS
Figura 1: PIB da Construo Civil .................................................................................. p. 11
Figura 2: empreendimentos e empresas de Porto Alegre/RS .......................................... p. 12
Figura 3: maior investimento na fase de projeto ............................................................. p. 14
Figura 4: foco da pesquisa ............................................................................................... p. 19
Figura 5: delineamento da pesquisa ................................................................................ p. 21
Figura 6: histrico das pesquisas desenvolvidas ............................................................. p. 26
Figura 7: processo de projeto em relao ao PDP e ao processo de construo da
edificao .................................................................................................................... p. 28
Figura 8: viso sistmica do processo construtivo .......................................................... p. 28
Figura 9: comparao do desenvolvimento do produto em engenharia seqencial e
engenharia simultnea ................................................................................................ p. 37
Figura 10: modelagem do processo de projeto de arquitetura segundo os projetistas
entrevistados ............................................................................................................... p. 59
Figura 11: modelagem do processo de projeto de estrutura segundo os projetistas
entrevistados ............................................................................................................... p. 65
Figura 12: modelagem do processo de projeto hidrossanitrio segundo o projetista
entrevistado ................................................................................................................ p. 73
Figura 13: modelagem do processo de projeto de instalaes eltricas segundo os
projetistas entrevistados ............................................................................................. p. 79
Figura 14: modelagem do processo de projeto de fundaes segundo o projetista
entrevistado ................................................................................................................ p. 86
Figura 15: modelagem do processo de projeto de climatizao segundo o projetista
entrevistado ................................................................................................................ p. 89
Figura 16: modelagem do processo de projeto de pressurizao de escadas segundo o
projetista entrevistado ................................................................................................. p. 92

LISTA DE QUADROS
Quadro 1: vantagens e desvantagens da coordenao de projetos em funo do
profissional que a desempenha ..................................................................................... p. 49
Quadro 2: etapas gerais do processo de projeto ................................................................ p. 54
Quadro 3: participao do coordenador no processo de projeto de arquitetura ................ p. 62
Quadro 4: problemas identificados no projeto de arquitetura ........................................... p. 63
Quadro 5: participao do coordenador no processo de projeto de estrutura ................... p. 70
Quadro 6: problemas identificados no projeto de estrutura .............................................. p. 71
Quadro 7: participao do coordenador no processo de projeto hidrossanitrio .............. p. 77
Quadro 8: problemas identificados no projeto hidrossanitrio ......................................... p. 77
Quadro 9: participao do coordenador no processo de projeto de instalaes eltricas

p. 84

Quadro 10: problemas identificados no projeto de instalaes eltricas ........................... p. 84

Quadro 11: participao do coordenador no processo de projeto de fundaes ............... p. 87
Quadro 12: problemas identificados no projeto de fundaes .......................................... p. 87
Quadro 13: participao do coordenador no processo de projeto de climatizao ........... p. 90
Quadro 14: problemas identificados no projeto de climatizao ...................................... p. 90
Quadro 15: participao do coordenador no processo de projeto de pressurizao de
escadas ......................................................................................................................... p. 94
Quadro 16: problemas identificados no projeto de pressurizao de escadas ................... p. 94
Quadro 17: dificuldades no processo de projeto apontadas pelos coordenadores ............ p. 133
Quadro 18: atribuies dos coordenadores do processo de projeto .................................. p. 142

LISTA DE TABELAS
Tabela 1: distribuio do nmero de unidades em oferta pelas empresas construtoras de
Porto Alegre/RS ............................................................................................................ p. 110

SUMRIO

1 INTRODUO ........................................................................................................... p. 11
1.1 CONTEXTO DA INDSTRIA DA CONSTRUO CIVIL .................................. p. 11
1.2 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA ............................................................................ p. 13
1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................................................... p. 19
2 METODOLOGIA DE PESQUISA ............................................................................ p. 20
2.1 OBJETIVOS DA PESQUISA .................................................................................... p. 20
2.1.1 Objetivo Principal ................................................................................................... p. 20
2.1.2 Objetivos Secundrios ............................................................................................. p. 20
2.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA ......................................................................... p. 20
2.2.1 Pesquisa Bibliogrfica ............................................................................................. p. 21
2.2.2 Levantamento com projetistas ................................................................................. p. 22
2.2.3 Levantamento com coordenadores de projeto ......................................................... p. 24
2.2.4 Anlise final e concluses ....................................................................................... p. 25
2.3 DELIMITAES E LIMITAES .......................................................................... p. 25
2.4 HISTRICO DA PESQUISA .................................................................................... p. 25
3 O PROCESSO DE PROJETO ................................................................................... p. 27
3.1 CARACTERIZAO DO PROCESSO DE PROJETO ........................................... p. 27
3.2 PROPOSTAS DE MODELAGEM DO PROCESSO DE PROJETO ....................... p. 32
3.2.1 A proposta de mudana na estrutura organizacional do processo de projeto .......... p. 33
3.2.2 A proposta de modelagem do processo de projeto de empresas construtoras de
pequeno porte .............................................................................................................. p. 34
3.2.3A proposta de organizao do fluxo de informaes no processo de projeto .......... p. 35
3.2.4 A proposta de gesto do processo de projeto com o uso do conceito da
Engenharia Simultnea ................................................................................................ p. 36
3.2.5 Um modelo de processo de projeto de edificaes, baseado na Engenharia
Simultnea, em empresas incorporadoras de pequeno porte ....................................... p. 38
3.2.6 A proposta de rede de precedncias das atividades geradoras de informaes no
processo de projeto ...................................................................................................... p. 39
3.2.7 Consideraes finais sobre as propostas de processo de projeto ............................ p. 40

3.3 A COMPATIBILIZAO DE PROJETOS .............................................................. p. 41

3.3.1 Anlise sistmica de incompatibilidades atravs do mtodo da anlise de falhas
(FMEA) ....................................................................................................................... p. 42
3.3.2 Mtodo de compatibilizao das especialidades de projetos de edificao em
empresas construtoras de pequeno porte ..................................................................... p. 43
3.4 TECNOLOGIA DE INFORMAO NO PROCESSO DE PROJETO ................... p. 44
4 A COORDENAO DE PROJETOS ...................................................................... p. 46
4.1 SURGIMENTO DA FUNO DE COORDENADOR DE PROCESSOS DE
PROJETO .................................................................................................................... p. 46
4.2 ATRIBUIES DA COORDENAO DE PROJETOS ........................................ p. 47
4.3 ESTUDOS SOBRE A COORDENAO DO PROCESSO DE PROJETO DE
EDIFICAES ........................................................................................................... p. 52
4.3.1 Papel dos intervenientes no processo construtivo e a integrao de esforos para
obteno de qualidade nos projetos ............................................................................. p. 53
4.3.2 Iniciativas de reviso e melhoria na gesto do processo de projeto ........................ p. 53
4.3.3 Gesto do processo de projeto no segmento da construo de edifcios por
encomenda.................................................................................................................... p. 55
5 LEVANTAMENTO COM PROJETISTAS ............................................................. p. 57
5.1 ASPECTOS GERAIS DO LEVANTAMENTO ........................................................ p. 57
5.1.1 Projeto de arquitetura .............................................................................................

p. 58

5.1.2 Projeto de Estrutura ................................................................................................. p. 63

5.1.3 Projeto de Instalaes Hidrossanitrias ................................................................... p. 71
5.1.4 Projeto de Instalaes Eltricas ............................................................................... p. 78
5.1.5 Projeto de Fundaes .............................................................................................. p. 85
5.1.6 Projeto de Climatizao .......................................................................................... p. 87
5.1.7 Projeto de Escadas Pressurizadas ............................................................................ p. 91
5.2 ASPECTOS GERAIS SOBRE A COORDENAO DE PROJETOS .................... p. 94
5.3 PROCESSO DE CONTRATAO DOS PROJETISTAS ....................................... p. 99
5.4 ACOMPANHAMENTO PELOS PROJETISTAS DA EXECUO DOS
PROJETOS .................................................................................................................. p. 101
5.5 UTILIZAO DE EXTRANETS DE PROJETO PELOS PROJETISTAS ............... p. 104
5.6 CONSIDERAES FINAIS ..................................................................................... p. 106

6 LEVANTAMENTO COM COORDENADORES DE PROJETO ......................... p. 109

6.1 ASPECTOS GERAIS DO LEVANTAMENTO ........................................................ p. 109
6.2 CARACTERIZAO DAS EMPRESAS CONSTRUTORAS ................................ p. 109
6.3 OS PROCESSOS DE PROJETOS ............................................................................. p. 114
6.3.1 Sobre os processos de projeto nas empresas ........................................................... p. 114
6.3.2 Dificuldades nos processos de projeto .................................................................... p. 127
6.4 ATRIBUIES DA COORDENAO DE PROJETOS ........................................ p. 132
6.4.1 Sobre o mtodo dos coordenadores de projeto ........................................................ p. 132
6.4.2 Ferramentas e documentos utilizados pelos coordenadores .................................... p. 142
6.4.3 Compatibilizao de projetos .................................................................................. p. 144
6.4.4 Anlise de qualidade dos projetos ........................................................................... p. 145
6.4.5 Reunies de projeto ................................................................................................. p. 148
6.4.6 Contratao dos projetistas ...................................................................................... p. 152
6.4.7 Aprovao dos projetos ........................................................................................... p. 155
6.4.8 Resoluo dos problemas de projeto na execuo .................................................. p. 157
6.4.9 Concepo do empreendimento .............................................................................. p. 157
6.4.10 Retroalimentao do processo de projeto .............................................................. p. 159
6.4.11 Utilizao de Extranets de projeto ........................................................................ p. 160
6.4.12 Sobreposio entre a fase de projetos e de execuo ............................................ p. 162
6.4.13 Coordenador de projetos: engenheiro ou arquiteto? ............................................. p. 164
6.4.14 Anlise geral dos coordenadores de projeto com relao s empresas
construtoras .................................................................................................................. p. 166
6.5 CONSIDERAES FINAIS ..................................................................................... p. 168
7 ANLISE FINAL E CONCLUSES ....................................................................... p. 169
7.1 ANLISES FINAIS ................................................................................................... p. 169
7.2 SUGESTES PARA FUTUROS TRABALHOS ..................................................... p. 173
REFERNCIAS ............................................................................................................. p. 174

11

1 INTRODUO
Este captulo trata da contextualizao da indstria da Construo Civil, da justificativa para
realizao da pesquisa e informa sobre a estrutura dos captulos do trabalho.

1.1 CONTEXTO DA INDSTRIA DA CONSTRUO CIVIL

Nos ltimos anos, a Indstria da Construo Civil brasileira passou por dificuldades
econmicas, financeiras e comerciais, conforme mostram os ndices nacionais do Instituto
Brasileiro de Geografia e Estatstica (2005). Isso pode ser avaliado atravs do Produto Interno
Bruto (PIB) da Construo Civil, que representa a soma dos valores produzidos no Pas pelo
setor, que em 2003 apresentou uma queda de 5,9%: valor significativo quando comparado s
quedas de 1,9%, em 2002, e de 2,7%, registrada em 2001 (figura 1). Comparando-se esses
ndices aos valores totais do PIB do pas, o contexto torna-se ainda mais grave. Isto porque nos
ltimos anos o PIB total do pas tem apresentado crescimento.

Figura 1: PIB da Construo Civil

J em 2004, a recuperao do setor foi considervel, pois, depois de trs anos seguidos de queda
no desempenho, o PIB cresceu 5,9%, amenizando a queda total para somente 4,6% no setor nos
ltimos quatro anos. Particularmente no Rio Grande do Sul, a recuperao em 2004 ficou abaixo

12
do ndice nacional, j que o Estado apresentou um crescimento do PIB da Construo Civil de
5,8% em 2004 com relao a 2003 (INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E
ESTATSTICA, 2005).
De acordo com o Sindicato da Indstria da Construo do Distrito Federal (2005), entre 1999 e
2003, o setor da Construo Civil perdeu 11% de participao no Produto Interno Bruto do Pas.
Apesar disso, a evoluo da estrutura no mercado da construo em Porto Alegre/RS vem
apresentando um constante crescimento desde o final da dcada passada, onde cada vez maior
o nmero de empreendimentos novos em oferta1 e de empresas construtoras (figura 2),
conforme mostra o VIII Censo do Mercado Imobilirio de Porto Alegre/RS divulgado pelo CII
Comisso da Indstria Imobiliria do Sindicato da Indstria da Construo Civil no Estado do
Rio Grande do Sul (SINDICATO DA INDSTRIA DA CONSTRUO CIVIL NO ESTADO
DO RIO GRANDE DO SUL, 2005).

Figura 2: empreendimentos e empresas de Porto Alegre/RS

Assim, mesmo com as previses otimistas para 2005, a estagnao do setor da construo ainda
uma realidade, refletindo diretamente no custo nacional por metro quadrado das edificaes e,
por conseqncia, no crescimento das empresas construtoras e seus fornecedores de materiais e
servios. Nessa realidade, j se estabeleceu na Indstria da Construo Civil a crescente
exigncia de melhorias na eficincia dos processos de produo e da qualidade dos produtos.
Desta forma, as construtoras tm buscado constantemente reduzir os custos de construo sem
1

Empreendimentos novos em oferta em Porto Alegre: no ano de 2005 foram 6.013 unidades residenciais (4.379
apartamentos; 95 coberturas; 1.384 casas) e 469 unidades comerciais (SINDICATO DA INDSTRIA DA
CONSTRUO NO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL, 2005).

13
comprometer a qualidade do produto final. Porm, caractersticas peculiares dessa indstria,
como a diversidade de profissionais envolvidos no processo de produo, o carter itinerante das
obras e a variedade de materiais, servios e tecnologias utilizadas, torna difcil a tarefa de obter
melhores resultados quanto qualidade das edificaes (VANNI, 1999, p. 16).

1.2 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA

Para obter melhorias quanto produtividade do processo de produo e a qualidade do produto,
as empresas tm focado seus esforos em determinadas fases do processo construtivo. Entre
essas est a da elaborao dos projetos das vrias especialidades, necessrios etapa de
produo, como arquitetura, estrutura e instalaes. Com esta proposta, as construtoras no papel
de contratantes de projetos, nos ltimos anos, tm se estruturado, especificando e avaliando os
projetos que recebem. Isto de extrema valia visto que todos os setores da empresa interagem,
com maior ou menor intensidade, com os projetos durante o seu desenvolvimento ou
posteriormente.
Alm da necessidade do projeto para a verificao da especificao dos servios e quantificao
para elaborao do oramento discriminado, esse tambm representa as necessidades capturadas
dos clientes, apresenta subsdios para o processo de planejamento do empreendimento como um
todo, sendo utilizado para comercializao das unidades antes de serem construdas e de
fundamental importncia para uso e manuteno da edificao. Logo, o projeto tem participao
decisiva nos resultados tcnicos e financeiros do empreendimento e, tambm, na satisfao dos
clientes ao longo de sua vida til.
Vrios estudos tm mostrado a importncia do projeto para o bom desempenho da edificao
(BORDIN, 2003; FABRCIO, 2002; FONTENELLE, 2002; JACQUES, 2000; MELHADO,
1994; NOVAES, 1996; TZORTZOPOULOS, 1999). Melhado (1994, p. 3) afirma que a
qualidade da edificao no apenas resultado de cuidados relativos aos insumos utilizados no
processo de produo, envolvendo materiais, mo-de-obra e controle dos servios contratados,
mas tambm dependente dos projetos das vrias especialidades, os quais so entregues obra
repletos de erros e de lacunas, levando a grandes perdas de eficincia nas atividades de execuo
e prejuzo de determinadas caractersticas do produto da forma como foram idealizadas antes de
sua execuo. Os investimentos do setor para melhoria da etapa de desenvolvimento de projetos
tm sido ressaltados por vrios pesquisadores e so justificados pelo fato da concepo da

14
edificao ter reflexo direto na etapa de produo. Porm, o que se tem verificado ao longo dos
anos nas empresas o pequeno tempo investido no projeto, o que acarreta aumento significativo
dos custos na etapa de produo (figura 3).
Nesse sentido, Melhado (1994, p. 72) considera que o investimento em prazo e custo do projeto
deveria assumir um papel diferenciado do atual, ou seja, seria necessrio um maior investimento
inicial para permitir um maior desenvolvimento do projeto, ainda que nesta fase houvesse um
deslocamento para cima do custo inicial do empreendimento e, eventualmente, um tempo maior
dedicado sua elaborao.

Figura 3: maior investimento na fase de projeto

(MELHADO, 1994, p. 73)
Da mesma forma, Austin et al. (1994) consideram que a falta de planejamento das atividades de
projeto acaba fornecendo informaes insuficientes para seu adequado desenvolvimento e,
aliado ausncia de integridade no conjunto dos documentos necessrios realizao das obras
e a falta de detalhamentos observados nesses documentos, so as principais causas das
inadequaes, tcnicas e econmicas, observadas nas edificaes.
Mas, uma outra parte dessas inadequaes pode ser atribuda s metas e ao comportamento
divergente dos vrios participantes do processo de construo (NAM; TATUM, 1992 apud
PUDDICOMBE, 1997). Para Grilo (2002, p. 78), uma parcela desses problemas pode ser
eliminada durante o planejamento do projeto, quando os processos de cada especialidade podem
ser analisados, permitindo estabelecer responsabilidades pela produo das informaes e a
continuidade do processo de projeto. As inadequaes dos projetos afetam diretamente a fase de

15
execuo atravs de constantes solicitaes por mudanas nos projetos executivos. As
conseqncias dessas mudanas, em termos de custos adicionais e atrasos na programao, nem
sempre so conhecidas. Koskela (1992, p. 38) estima que as horas de trabalho investidas pelos
projetistas nas mudanas de projetos esto entre 40 a 50% do total de horas dedicadas fase de
projetos do empreendimento. Undurraga (1996 apud FREIRE; ALARCN, 2002) estima que,
nos pases da Amrica Latina, entre 20 a 25% do perodo total de construo so perdidos como
produto das deficincias do projeto.
Para Gardinner e Simmons (1992 apud TEIXEIRA; HEINECK, 1998) a volatilidade do
mercado coloca demandas de tal forma que modificaes devem ser permitidas objetivando a
qualidade tcnica do produto para que o mesmo reflita o mercado. Porm, Teixeira e Heineck
(1998) consideram que as modificaes de projeto, no caso dos edifcios residenciais onde
prevalece a personalizao dos projetos, implicam, com certeza, em queda de produtividade.
Isso, por sua vez, influenciado pelo aumento da complexidade, pela reduo ou perda da
continuidade e pela reduo da repetio dos processos. Reforando isso, para Costa e Abrantes
(1996, p. 3), a influncia da fase de projeto nos problemas das edificaes bastante
significativa. Para estes autores, o projeto responsvel por cerca da metade dos problemas
encontrados nas edificaes (46%), seguidos pelo processo de construo (22%) e dos insumos
utilizados nas obras (15%), com valores menos significativos.
Alrcon e Mardones (1998) destacam algumas das caractersticas dos projetos que so
responsveis pela ocorrncia no somente das modificaes, mas de inmeros problemas na
execuo:
a) baixa qualidade: os projetos so geralmente incompletos e no so explcitos,
requerendo um grande montante de especificaes. Freqentemente projetos
apresentam inconsistncias. Isto implica que aqueles que poderiam executar o
trabalho no possuem a informao necessria ou tm a informao errada para
realizar seu trabalho;
b) falta de padres: h a falta de padres para os projetos e a falta de adequabilidade
para a tecnologia existente. Em muitos empreendimentos de caractersticas
similares os projetos utilizados so completamente diferentes com a conseqente
perda de eficincia na fase de construo;
c) falta de construtibilidade: uma importante proporo dos problemas detectados
durante a construo devido falta de construtibilidade dos projetos.
Na prtica, o que ocorre com freqncia a elaborao do projeto arquitetnico de forma
isolada e, somente aps a aprovao legal nos rgos municipais, h a contratao dos projetos

16
complementares como, por exemplo, o estrutural e os referentes s instalaes eltricas e
hidrulicas. Estes so desenvolvidos ao mesmo tempo, por profissionais especializados
selecionados muitas vezes pelo critrio de preo. Frente a essa realidade, Fabrcio (2002, p. 71)
afirma que os projetistas tendem a se concentrar no seu prprio trabalho, sem considerar a
relao com os outros projetistas, a fase de construo e os objetivos da empresa contratante.
Essa forma de elaborao dos projetos, segundo Oliveira e Freitas (1997, p. 15), no permite a
sua ideal coordenao, fazendo com que muitas vezes seja necessria adoo de solues
pouco satisfatrias para compatibilizar todos os projetos, elevando o custo, comprometendo a
qualidade e atrasando o trmino da obra. Alm disso, Grilo e Melhado (2004) comentam que a
autoridade do arquiteto, gestor do processo de elaborao dos projetos, vem decrescendo,
justificando isso pela falta de dilogo com os clientes, pelo abandono das responsabilidades
perante a equipe de projeto e pelas falhas no gerenciamento e no controle de custos e prazos.
Jacoski e Breda (2004) consideram que no somente o arquiteto, mas os projetistas
complementares em geral, no esto totalmente preparados para tratar as complexas
interdependncias que existem entre os diferentes aspectos do processo de projeto e de
construo. Para esses autores, ocorrem falhas por parte dos projetistas no desenvolvimento do
projeto se examinado o mtodo construtivo a ser usado, ou os materiais e componentes. Assim,
a empresa executora necessita improvisar solues no canteiro de obras, resultando em trabalho
extra, com srios problemas em relao aos custos adicionais gerados.
Fontenelle (2002, p. 66) registra que, dentro desse contexto de alta complexidade, no qual a
interao e integrao entre todos os agentes que participam de um empreendimento assumem
um novo formato e importncia, tem surgido uma funo cada vez mais essencial para o sucesso
e aumento da eficincia do processo de produo: a coordenao do processo de projeto.
Para Fabrcio et al. (2003), a coordenao de projetos uma atividade de suporte ao
desenvolvimento dos projetos, cujo objetivo garantir que as decises tomadas nas diversas
especialidades de projetos sejam compatveis e levem em conta os requisitos globais do
empreendimento, ampliando a qualidade e construtibilidade dos projetos. Percebe-se que essa
preocupao no recente verificando que Picchi e Agopyan (1993, p. 7) j indicavam que
necessrio que a coordenao de projetos realize o planejamento dos projetos, visando no
somente garantir nos momentos adequados o fornecimento das informaes necessrias obra,
mas que efetue o controle da qualidade dos mesmos (verificao do atendimento ao programa
do produto e s normas) e que realize o controle de revises. Para Novaes (1995), a coordenao
do processo de projeto, alm do atendimento s exigncias previstas em normas tcnicas e

17
legislaes aplicveis construo de edifcios, deve ser responsabilizada pelo controle da
qualidade dos documentos, pelas caractersticas funcionais, plsticas, tcnicas, tecnolgicas,
culturais e scio-econmicas, aplicveis ao produto concebido e aos processos de trabalho
empregados na produo. Para cada um destes documentos, h ainda a necessidade de
estabelecimento do nvel exigido em informaes e detalhamentos. Para Melhado et al. (2004),
cabe ressaltar o mtodo de coordenao de projetos a ser aplicado pela empresa contratante de
projetos. Para isso, os autores consideram que se deve analisar a estratgia competitiva e a
capacidade tcnica e gerencial dos agentes envolvidos, bem como as caractersticas especficas
de cada empreendimento. Picoral e Solano (1995) complementam, salientando que atravs de
um mtodo de coordenao eficiente consegue-se o aumento de qualidade e reduo dos custos
da edificao atravs da racionalizao da fase de projetos, da otimizao das solues de
projetos, do detalhamento das solues propostas e da busca da construtibilidade.
Em particular, considerando o contexto de mltiplas funes, responsabilidades e benefcios
envolvidos na coordenao de projetos, deve ser destacada a questo da integrao das solues
de projeto, visto que cada projetista possui seu prprio mtodo de trabalho (VASCONCELOS,
1980 apud JACQUES, 2000, p. 21). Da mesma forma que no existe uma maneira nica para
gerar uma idia, cada projetista tem um modo pessoal de priorizar os aspectos que influenciam o
desenvolvimento do seu projeto (LAWSON, 1980 apud JACQUES, 2000, p. 21). Portanto, a
integrao das solues de projeto necessria para evitar problemas posteriores durante a
execuo oriundos da falta ou da inadequada compatibilizao: isso cabe coordenao de
projetos.
Para Schmitt (1998, p. 28) uma das mais difceis tarefas na fase de projeto justamente resolver
os conflitos que ocorrem quando da integrao de solues derivadas de mltiplas abstraes. J
para Anderson e Johanson (1996 apud SCHMITT, 1998, p. 30) soma-se o fato da comunicao
entre os participantes do processo ser importante para sobrepor-se s falhas de competncia dos
indivduos. Smith (1996 apud SCHMITT, 1998, p. 30) finaliza afirmando que uma melhor
comunicao e integrao na construo representam um potencial para reduzir custos, diminuir
atrasos e aumentar a qualidade do produto. Paralelamente a esse contexto, o ascendente uso da
tecnologia da informao como instrumento de integrao tem gerado possibilidades para um
aprimoramento do fluxo de dados entre os participantes do processo de projeto, reduzindo erros,
melhorando a coordenao, a integridade dos dados e a qualidade dos projetos (FANIRAN et
al., 2001 apud JACOSKI; LAMBERTS, 2004). Para Silva e Novaes (2003) o uso adequado de
sistemas de informao e de novas tecnologias para distribuir e compartilhar dados, informaes

18
e novos conhecimentos agiliza a transferncia de competncias, experincias, habilidades e
decises deliberadas em reunies de coordenao de projetos gerando, assim, novos mtodos,
normas e procedimentos que agregam valor ao processo de projeto.
O que se verifica, ento, que a realizao do projeto complexa, com numerosas
interdependncias, incertezas singulares, com decises incoerentes tomadas por clientes e
autoridades do processo e, freqentemente, executadas sob presso de tempo (KOSKELA et al.,
1997). Dentro desse contexto, o processo de projeto deve ser permanentemente acompanhado
por um coordenador de projetos, no somente para o planejamento e controle individual dos
vrios projetos que compe a edificao, mas para resolver os conflitos de integrao e de
interesse que so bastante freqentes. Apesar da necessidade do profissional com a funo de
coordenador de projetos ser unnime entre os profissionais do meio acadmico, como entre
projetistas e empreendedores, alguns dos principais problemas de projetos continuam
prejudicando os resultados de empresas construtoras que tm designado pessoas para esta
funo.
Fabrcio (2002. p. 278) refora isso destacando que na funo coordenao de projetos que as
empresas tm encontrado maiores problemas, pois tm dificuldades em desenvolver uma
metodologia de gesto de projetos que atenda s diferentes obras. Assim, mesmo com a
existncia de metodologias e ferramentas para coordenao de projetos teoricamente bem
desenvolvidas, na prtica essas acabam por no se confirmarem como adequadas, quando
analisado a quantidade de retrabalhos durante a elaborao de projetos e a quantidade de erros e
imperfeies nos projetos finais entregues obra.
Ento, os problemas ainda persistem ou porque as prticas atuais de coordenao de projetos
esto sendo aplicadas no dia-a-dia das empresas com muitas adaptaes, tornando-se
ineficientes; ou os gargalos na coordenao de projetos esto alm das prticas utilizadas pelos
coordenadores; ou as limitaes das relaes entre os intervenientes do projeto so a fonte das
deficincias de qualidade dos projetos (FABRCIO, 2002, p. 4).
Dessa forma, o foco em estudo o coordenador de projetos (figura 4). Caracterizar suas funes
nas empresas, os mtodos que utilizam, suas ferramentas, enfim, todo o universo que o cerca,
permitindo uma avaliao sobre as atribuies identificadas, verificando o que pode ser
includo, excludo ou aprimorado, sempre analisando de acordo com a realidade de cada
empresa e do tipo de empreendimento que executa, minimizando assim os problemas no
processo de projeto e, por conseqncia, reduzindo-os tambm nas obras.

19

Figura 4: foco da pesquisa

1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO

Este trabalho foi dividido em sete captulos. O primeiro captulo trata da introduo ao tema em
estudo, apresentando a justificativa para realizao da pesquisa. O segundo captulo descreve o
mtodo de pesquisa utilizado, apresentado as etapas de seu delineamento, alm das delimitaes,
limitaes e do seu histrico.
Os captulos trs e quatro apresentam os temas discutidos na pesquisa sob a tica dos autores
pesquisados na bibliografia. O captulo trs trata da discusso sobre o processo de projeto e, o
captulo quatro, da coordenao de projetos, ambos detalhando alguns estudos realizados no pas
sobre os referidos temas.
Os captulos cinco e seis descrevem os resultados dos levantamentos realizados com projetistas
e coordenadores de projeto respectivamente. O stimo captulo faz uma anlise final sobre os
resultados destacados nos levantamentos, apresentando as consideraes finais e as
recomendaes para futuras pesquisas.

20

2 ASPECTOS METODOLGICOS DA PESQUISA

O presente captulo tem por finalidade descrever os principais objetivos deste trabalho, as
limitaes, delimitaes, o histrico da pesquisa e o delineamento da mesma.

2.1 OBJETIVOS DA PESQUISA

Os objetivos deste trabalho so divididos em principal e secundrios.

2.1.1 Objetivo principal

O objetivo principal da pesquisa a caracterizao das funes e atividades do coordenador do
processo de projeto de edificaes residenciais multifamiliares em empresas construtoras que
atuam na cidade de Porto Alegre/RS.

2.1.2 Objetivos secundrios

Para alcanar o objetivo principal deste trabalho necessrio que alguns objetivos secundrios
sejam cumpridos:
a) anlise da amplitude e da preciso exigida para as atividades da coordenao no
processo de projeto segundo a bibliografia sobre o assunto;
b) identificao dos problemas e conflitos de interesse durante a elaborao dos
projetos declarados por coordenadores e projetistas de empresas de Porto
Alegre/RS.

2.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA

O delineamento da pesquisa representado em quatro etapas: a pesquisa bibliogrfica; o
levantamento com projetistas; o levantamento com coordenadores de projeto e anlise final e
concluses sobre os resultados obtidos (figura 5).

21

Figura 5: delineamento da pesquisa

O mtodo de levantamento com o uso de entrevistas foi adotado por se adequar situao de
pesquisa na qual o pesquisador busca o conhecimento direto na realidade medida que os
prprios entrevistados informam a cerca de suas experincias e comportamentos (GIL, 2002,
p.50-51).
No mtodo de pesquisa adotado, optou-se por realizar inicialmente o levantamento com os
projetistas para em seguida realiz-lo com os coordenadores de projeto. Apesar do foco do
trabalho ser a caracterizao das funes e atividades dos coordenadores de projetos, a opo de
investigar a prtica dos projetistas e suas interfaces com os coordenadores de projeto foi
essencial para agrupar mais subsdios para o segundo levantamento. Alm disso, a reviso
bibliogrfica forneceu subsdios sobre a forma como os coordenadores interferem nas atividades
do processo de projeto.

2.2.1 Pesquisa Bibliogrfica

A pesquisa bibliogrfica incluiu diversos trabalhos desenvolvidos no Pas e no exterior
relacionados ao gerenciamento do processo de projeto de edificaes. Com levantamento
bibliogrfico foi possvel caracterizar o que tem sido estudado nos ltimos anos sobre gesto do
processo de projeto e definir alguns quesitos que seriam includos no roteiro das entrevistas com
projetistas e coordenadores. Os principais quesitos identificados foram:

22
a) detalhamento das atividades do processo de projeto;
b) insumos e produtos necessrios nas etapas de projetos;
c) metodologias de coordenao e compatibilizao dos projetos;
d) influncia do processo de projeto na fase de execuo;
e) forma de anlise da qualidade dos projetos;
f) critrios de contratao de projetistas pelas empresas construtoras;
g) utilizao de ferramentas para planejamento e controle de projetos;
h) utilizao da tecnologia de informao no processo de projeto;
i) tendncias que direcionam a elaborao dos projetos segundo os diferentes
profissionais envolvidos na rea.
Aprofundando-se nesses quesitos, foi possvel estabelecer algumas variveis, independentes e
dependentes, que foram analisadas mediante os depoimentos dos entrevistados. As variveis
identificadas foram:
a) repercusso dos problemas em projetos em termos de tempo e custos adicionais;
b) gerenciamento dos conflitos de interesse entre coordenadores e projetistas;
c) identificao dos problemas de integrao e cooperao;
d) concepo dos projetos;
e) gerenciamento na troca de informaes entre projetistas e coordenadores;
f) parcerias de trabalho entre empresa construtora e os escritrios de projeto;
g) sistematizao das informaes de projeto durante o processo;
h) formalizao dos documentos de projeto, possibilitando a sua rastreabilidade;
i) utilizao e aprimoramento da tecnologia de informao;
j) prticas de melhoria contnua durante o processo.

2.2.2 Levantamento com projetistas

A ferramenta utilizada para obteno dos dados foi a entrevista parcialmente estruturada que
permite ao entrevistador uma maior flexibilidade ao longo de seu curso, permitindo que a
entrevista seja guiada de acordo com os temas a serem explorados (GIL, 2002, p. 117). Assim,

23
este primeiro levantamento consistiu na realizao de doze entrevistas com projetistas de sete
especialidades de projeto: arquitetura: 2; estrutura: 4; fundaes: 1; instalaes eltricas: 2;
instalaes hidrossanitrias: 1; climatizao: 1; pressurizao de escadas: 1.
Ressalta-se aqui o fato de que todos esses projetistas so contratados por empresas
incorporadoras e construtoras de Porto Alegre/RS e o vnculo estabelecido entre as partes se d
na forma de contratos de prestao de servio. A montagem do roteiro para as entrevistas
consistiu na formao de questes que tratavam sobre cada quesito identificado na etapa anterior
de reviso bibliogrfica. As questes foram abertas, evitando duplicidade de questes e termos
tendenciosos e seguiam uma seqncia crescente de profundidade, desde aspectos gerais a
aspectos mais especficos do processo de projeto. Assim, as informaes buscadas nas
entrevistas com os projetistas, de forma mais detalhada e seqencial, so:
a) requisitos necessrios em cada etapa do processo de projeto para realizao das
atividades e os produtos finais das etapas de projeto;
b) procedimentos para a compatibilizao de projetos, os problemas de
compatibilizao e o mtodo de retroalimentao do processo de projeto;
c) forma como os projetistas e as empresas contratantes avaliam a qualidade dos
projetos;
d) relao entre empresa contratante e projetista: como se d o incio do processo de
projeto, se h o estabelecimento entre empresa construtora e projetista de um
briefing e de um cronograma a serem cumpridos;
e) forma dos contratos de trabalho ou prestao de servio, entre construtora e
projetista, e como a falta desse contrato influencia o desenvolvimento dos
projetos;
f) conduo da coordenao de projetos, se h formalizao na troca de informaes
tanto entre projetistas como entre projetista e empresa construtora e quem
centraliza as informaes durante o processo;
g) como a tecnologia de informao, por exemplo, as extranets so utilizadas e qual
sua influncia no desempenho do processo de projeto.
Pretendeu-se com este levantamento analisar o processo de projeto, priorizando com cada
profissional entrevistado as particularidades de sua especialidade de projeto. Deve-se isto ao fato
de que cada projeto especfico ter sua forma distinta de desenvolvimento e o interesse estava em
verificar como ocorre ao longo do seu curso, destacando os problemas e entraves que o
acometem. Alm disso, procurou-se analisar a influncia da gesto do processo de projeto, sob a
responsabilidade do coordenador de projetos, nos aspectos tcnicos dos projetos. Algumas

24
colocaes realizadas nas entrevistas pelos projetistas que se relacionam com interface destes
profissionais com a coordenao de projetos foram includas no roteiro de entrevistas com os
coordenadores para aprofundar as discusses sobre as funes e mtodos dos coordenadores. Os
tpicos assim destacados diziam respeito a crticas por parte dos projetistas aos procedimentos
dos coordenadores que, segundo eles, comprometem o andamento e a eficincia do processo de
projeto.

2.2.3 Levantamento com coordenadores de projetos

Este levantamento teve por objetivo caracterizar as funes e mtodos da coordenao do
processo de projeto nas empresas incorporadoras e construtoras. Para isso, tambm foram
realizadas entrevistas parcialmente estruturadas com dez coordenadores de projeto pertencentes
a nove empresas construtoras.
Ressalta-se aqui o fato de que essas empresas so incorporadoras e construtoras e que
terceirizam todas as atividades referentes elaborao de projetos. A montagem do roteiro para
realizao das entrevistas seguiu a mesma seqncia e as mesmas caractersticas da montagem
do roteiro de entrevistas dos projetistas, com uma particularidade: alm dos quesitos
identificados na reviso bibliogrfica, foram includos aqueles capturados durante a realizao
das entrevistas com os projetistas.
De modo detalhado e seqencial, as principais informaes que foram buscadas nas entrevistas
com os coordenadores de projetos foram:
a) atividades de responsabilidade do coordenador de projetos ao longo do processo;
b) autonomia do coordenador para tomada de deciso frente aos projetistas e,
tambm, em relao empresa incorporadora e construtora;
c) intercmbio de informaes de projetos entre os projetistas e destes com o
coordenador;
d) participao do coordenador no processo, se participa da contratao dos
projetistas e quais os critrios de contratao e avaliao dos projetistas;
e) controle do tempo de desenvolvimento dos projetos pelo coordenador de projetos,
que ferramentas utiliza, quais os procedimentos para evitar atrasos que possam
comprometer a fase de construo;

25
f) prticas de anlise da qualidade das solues de projetos, a qualidade de
apresentao dos mesmos e a qualidade do processo de desenvolvimento dos
projetos;
g) considerao dos requisitos da fase de execuo para retroalimentao do seu
trabalho e do processo de desenvolvimento dos projetos;
h) gerenciamento de conflitos de interesses levantados pelos projetistas.

2.2.4 Anlise final e concluses

Nesta ltima etapa da pesquisa, foram analisados os resultados obtidos nos dois levantamentos
com relao s variveis identificadas na primeira etapa da pesquisa. Com essas informaes
estruturadas, foi possvel analisar os depoimentos com relao a cada item identificado na
bibliografia e com isso emitir as concluses com relao s funes e atividades desempenhadas
pelos coordenadores do processo de projeto nas empresas construtoras.

2.3 DELIMITAES E LIMITAES

Considera-se como delimitao da pesquisa o fato de serem includos no trabalho informaes e
documentos obtidos junto aos profissionais, projetistas ou coordenadores do processo de
projeto, que desenvolvem sua atividade profissional para empresas construtoras do subsetor de
edificaes, particularmente executando edifcios residenciais multifamiliares na cidade de
Porto Alegre/RS. Como limitao do trabalho apresenta-se o fato de no se pretender propor
uma metodologia para coordenao de projetos de edificaes, mas somente caracterizar as
funes e prticas dos coordenadores do processo de projeto no mercado de construo em
Porto Alegre/RS. Considerando-se o fato do levantamento de dados e informaes atravs de
entrevistas, este trabalho no pretende encerrar as discusses referentes aos temas abordados nas
entrevistas, mas somente destacar as experincias e mtodos que os entrevistados consideram
importantes.

2.4 HISTRICO DA PESQUISA

Esta dissertao faz parte de srie de trabalhos desenvolvidos no Ncleo Orientado para
Inovao da Edificao (NORIE) do Programa de Ps-Graduao em Engenharia Civil

26
(PPGEC) da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). Os estudos tm tratado o
processo de projeto de edificaes residenciais multifamiliares e tiveram por objetivo
caracterizar e analisar as problemticas desse processo, colaborando com o desenvolvimento do
setor da Construo Civil, ao indicar possveis fatores de melhoria. A figura 6 indica a essa
seqncia de trabalhos, iniciados no final de 2001 e concludos com o trmino deste trabalho. O
primeiro estudo, realizado por Bordin (2003), tratou da modelagem de uma rede de precedncias
das atividades geradoras de informaes no processo de projeto. Sua pesquisa consistiu na
realizao de vrias entrevistas com profissionais ligados ao desenvolvimento dos projetos e
contribui, entre outros fatores, com a proposta de um modelo para o processo de projeto.
Seguindo este estudo, Oliveira (2005) desenvolveu um modelo, validado atravs de simulao
atravs de jogo, de ferramenta computacional de apoio atividade de coordenao de projetos,
denominado Sistema de Programao e Controle do Processo de Projeto (SIPROCON/PP). Este
sistema foi baseado no monitoramento do cronograma das atividades geradoras de informaes
no processo de projeto de edificaes realizado por Bordin (2003).

Figura 6: histrico das pesquisas desenvolvidas

Seguindo o mesmo contexto do trabalho de Bordin (2003), que colaborou para o melhor
entendimento do processo de projeto e da participao de seus intervenientes, este trabalho
descreve a prtica profissional dos coordenadores no decorrer desse processo. Desta forma,
conhecendo as atividades, funes e demais particularidades do contexto do trabalho de
projetistas e coordenadores no processo construtivo de edificaes, aliado ao conhecimento dos
problemas do processo apontados por seus intervenientes mais diretos, possibilita-se o
estabelecimento e adaptao do modelo proposto por Bordin (2003), conforme seja a
necessidade das empresas e de seus coordenadores de projeto.

27

3 O PROCESSO DE PROJETO
O presente captulo tem por objetivo caracterizar o processo de desenvolvimento de projetos,
descrevendo algumas das propostas de modelagem e gesto de suas etapas e atividades,
explicitando tambm as principais questes que o envolve como: a compatibilizao de projetos
e a utilizao da tecnologia de informao.

3.1 CARACTERIZAO DO PROCESSO DE PROJETO

No processo de desenvolvimento de produto (PDP), particularmente de edificaes, existem
vrias propostas sobre o sequenciamento das etapas e atividades que o compe. O processo de
desenvolvimento de produto pode ser definido como um processo de converso de uma idia,
necessidades do mercado ou requisitos de clientes em informao para um produto ser
produzido (SMITH; MORROW, 1999 apud TZORTZOPOULOS, 2004, p. 18; HALES, 1993
apud TZORTZOPOULOS, 2004, p. 18).
J para Ulrich e Eppinger (1995, p. 15), o PDP envolve um conjunto de atividades que visam
concepo, projeto e comercializao de um produto, iniciando na percepo de oportunidade
do mercado e finalizando com a produo, venda e entrega do produto ao cliente. Nesse sentido,
esses autores consideram que o desenvolvimento do produto pode ser definido como um
macroprocesso. Ainda de acordo com os autores (p. 1), esse macroprocesso interdisciplinar,
pois requer contribuies de diversos setores da empresa e muitas vezes de profissionais
contratados, os quais colaboram com diferentes formaes tcnicas.
Desta forma, considera-se o desenvolvimento de uma edificao como sendo formado por uma
seqncia dinmica de vrios processos, que juntos formam o macroprocesso de
desenvolvimento do produto.
Assim, pode-se caracterizar a fase de projeto, como parte integrante do processo de
desenvolvimento de produto (figura 7) e, assim, consider-lo como estratgico para planejar
etapas e atividades subseqentes e, tambm, decisivo para eliminar as causas dos seus
problemas.

28

Figura 7: processo de projeto em relao ao PDP e ao processo de

construo da edificao (adaptado de JACQUES, 2000, p. 26)
Entretanto, com a incluso de novos intervenientes destinados a novas e necessrias funes, o
processo construtivo passou a ser mais abrangente, fortalecendo, assim, a necessidade de uma
maior viso sistmica do processo, conforme ilustra a figura 8.

Figura 8: viso sistmica do processo construtivo

(BONIN, 1987 apud NOVAES, 1996, p. 51)
Nesta nova forma de entendimento do processo construtivo, a fase de projeto no perde sua
importncia ao dividir o foco com novas fases e processos, mas ganha importncia na medida
em que novos subsdios lhe sero acrescentados. Moura e Oliveira (1998) reafirmam essa
tendncia, ressaltando que o papel do projeto est sendo alterado e ampliado, ganhando
contornos de carter tcnico e gerencial, implicando em modificaes estruturais e
comportamentais nas empresas construtoras de edificaes que precisam ser administradas
adequadamente. Desta forma, o processo de projeto tende a concentrar um maior nmero de
informaes que devem ser gerenciadas de forma correta por um coordenador de projetos.

29
Freire e Alrcon (2002) caracterizam o processo de projetos como uma fase que envolve
negociaes entre vrias alternativas, solucionadas freqentemente com informaes
inadequadas e sob intensas presses de oramento e programao. Para Novaes (1996, p. 76) o
processo de projeto e os resultados das fases subseqentes so fortemente influenciados pela
organizao posta em prtica durante o seu desenvolvimento, incluindo a organizao individual
de cada participante e as regras que governam as interaes entre todos. Assim, considerando-se
a participao crescente de novos intervenientes associados aos j tradicionais projetistas,
gerentes, coordenadores, representantes da produo e fornecedores, o processo de projeto
necessita de uma reorganizao que garanta a complementaridade das atribuies desses
profissionais. Para Oliveira (1999, p. 60) a participao de muitos intervenientes no processo de
projeto implica em vrias interfaces entre projetos e decises. Jacoski e Breda (2004) em seu
estudo tambm destacam um alto grau de interdependncia entre os projetos, apresentando a
necessidade de circulao da informao atualizada para todos os envolvidos, como forma de
dirimir casos de retrabalho. Neste sentido, Oliveira (1999, p. 60) estabelece que a troca de
informaes deve ocorrer com a existncia de padres comuns entre os participantes, visando
possibilitar o compartilhamento de dados afins.
A comunicao entre os intervenientes no desenvolvimento de projeto tem grande influncia no
andamento de todos os processos relacionados produo da edificao. A eficcia desta
comunicao depende de atividades como definio, organizao e transmisso da informao,
as quais ocorrem em geral de maneira fragmentada e informal ao longo das diversas fases
(JACQUES; FORMOSO, 2000). Segundo Jacques (2000, p. 22), em edificaes com rea
construda significativa e com programas de projeto complexos ocorrem muitas interaes entre
projetos, exigindo, assim, uma maior habilidade dos projetistas e uma maior integrao entre
eles. Dessa forma, a coordenao de projetos adequada est diretamente vinculada integrao
dos profissionais intervenientes e ao fluxo de informaes contnuo entre todos, sempre com
objetivo da obteno da mxima qualidade dos projetos.
Com relao qualidade dos projetos, Bubshalt e Al-Abdulrazzak (1996) citam alguns
procedimentos ligados ao processo de desenvolvimento dos projetos para obteno da
qualidade. Estes procedimentos envolvem: a responsabilidade de definio das polticas e
objetivos de cada unidade participante do processo; a documentao e controle de documentos
em geral; uma comunicao eficiente; o controle das especificaes de projetos; a reviso de
projetos; a padronizao de procedimentos. J Tilley e Barton (1997) fornecem critrios
objetivos que determinam o nvel de qualidade especificamente para cada especialidade de

30
projeto: tempo oportuno: o projeto fornecido quando requisitado, evitando atrasos; preciso:
projeto livre de erros, conflitos e inconsistncias; integridade: projeto contm todas as
informaes requeridas; coordenao: entre as disciplinas de projetos; conformidade: conhecer
os requisitos de performance padres e legais.
A gesto do processo de projeto envolve a mobilizao dos intervenientes envolvidos na
conduo do projeto, na organizao destes no tempo e no espao, na administrao dos
interesses particulares de cada um e na conseqente mediao e gerncia dos conflitos de forma
a obter um servio de projeto amplo e de qualidade (FABRCIO, 2002, p. 130). A gesto
adequada, de forma sistemtica, do processo de projeto tambm essencial para assegurar o
progresso uniforme e harmonioso do processo construtivo (AUSTIN et al., 1994). Porm, para
Austin et al. (1999), o processo de projeto tradicionalmente tem sido planejado atravs de
mtodos usados para programao e controle da construo e estas tcnicas no permitem que
os efeitos das variaes e atrasos sejam completamente entendidos dentro do processo iterativo
que o desenvolvimento dos projetos.
De acordo com Munday (1979, apud AUSTIN et al., 1994), o desempenho insatisfatrio dos
projetos tambm pode ser originado da insuficincia no detalhamento dos prprios projetos e
nas falhas organizacionais que influenciam a execuo dos detalhamentos. Uma outra grande
dificuldade na gesto do processo de projeto a falta de uma maior organizao que integre e
compatibilize os diversos projetos. Esta falta de integrao ocasiona muito dos problemas que
ocorrem na produo das edificaes. Outras causas significantes de problemas de projetos so
deficincias quanto a instrues e comunicaes, inadequaes do conhecimento tcnico dos
projetistas e falta de confiana no planejamento do processo de projeto (COLE, 1990 apud
FABRCIO et al., 1999; KOSKELA, 1997 apud FABRCIO et al., 1999).
Para Newton (1992, apud AUSTIN et al., 1994), os problemas que afetam o processo de projeto
resumidamente podem ser gerados a partir de cinco categorias: presses para desenvolver
rapidamente os projetos; aumento da complexidade organizacional dos intervenientes; aumento
da complexidade das edificaes em termos de estrutura e contedo; dificuldade no
planejamento da fase de projetos; dificuldade no gerenciamento das informaes. Assim, os
projetos so entregues para produo com solues deficientes para os diversos sistemas que
compe a edificao, com baixa construtibilidade e operabilidade e com grande nmero de
alteraes (KOSKELA, 1992, p. 32). Nesse contexto, os problemas do prprio processo de
projeto acarretam retrabalhos aos projetistas, mas as principais conseqncias dos erros e

31
imperfeies do projeto ocorrem durante a execuo da obra. Para Zegarra et al. (1999), a
qualidade da obra, tanto em termos de prazo quanto de custo, est fortemente relacionada
qualidade do projeto, a qual depende de uma cooperao eficiente e oportuna entre todos os
projetistas, da equipe de execuo e demais agentes envolvidos. Rodriguez e Heineck (2001)
citam algumas das deficincias encontradas na fase de execuo devido m gesto do processo
de projeto: acrscimo dos custos de execuo em funo de solues no otimizadas; erros de
execuo por falta de detalhamento dos projetos; quantificaes e compras inadequadas de
material por falta de informaes; interrupes de servios por problemas de interferncia entre
projetos ou falta dos mesmos; desperdcio de material pela falta de otimizao geomtrica do
projeto e seus componentes; baixo desempenho dos sistemas no seu uso, devido a projetos mal
concebidos e dimensionados, com conseqentes reclamaes, alm do alto custo dos reparos.
Dentro dessa realidade, vrias medidas tm sido tomadas para melhoria do processo de projeto
nas empresas construtoras a curto, mdio e longo prazos (FABRCIO, 2002; FONTENELLE,
2002; GRILO, 2002; MELHADO, 1994). Algumas destas so especificadas abaixo: utilizao
de parmetros para contratao e avaliao de projetistas; aprimoramento das ferramentas de
planejamento e controle dos projetos; retroalimentao da etapa de projetos com informaes do
canteiro de obras de modo mais formalizado; atribuir maior importncia coordenao de
projetos. Para Mitropoulos e Howell (2002), outras recomendaes objetivam diretamente a
reduo do retrabalho no processo de projeto: acelerar a identificao das condies existentes;
identificar as restries do empreendimento para projeto e construo; selecionar a equipe do
empreendimento o mais cedo possvel; estimular a iterao do processo de projeto.
Uma determinada iniciativa que pode englobar grande parte das medidas supracitadas a
formao de parcerias de trabalho entre escritrios de projetistas e empresas construtoras. Para
Fabrcio e Melhado (1998, p. 456), a parceira empresa construtora e projetista pode ser definida
como uma ligao duradoura baseada na competncia tcnica e no intercmbio de informaes,
na qual o preo do servio fica relativizado pelo potencial de melhoria no processo de produo
e na qualidade do produto. Essas parcerias tm colaborado para o desenvolvimento do processo
de projeto das empresas construtoras atravs de uma maior colaborao entre as partes
envolvidas. Dwyer et al. (1987 apud ISATTO 1996, p. 51) apresentam cinco fases gerais para o
desenvolvimento de uma parceria: conhecimento mtuo (identificar o interesse da empresa em
realizar uma parceria com outra empresa); explorao (definir aspectos referentes s obrigaes,
benefcios, encargos); expanso (os parceiros encontram-se satisfeitos com os parmetros
estabelecidos e a parceria comea a englobar maiores benefcios e interdependncia para os

32
parceiros); comprometimento (refere-se a garantias implcitas ou explcitas da continuidade da
parceria); dissoluo (ocorre quando os benefcios da parceria so superados pela insatisfao
dos parceiros). Outra medida para obteno de maior qualidade nos projetos amplamente
discutida no meio acadmico e profissional o acompanhamento da execuo dos projetos pelos
projetistas. Para Grilo (2002, p. 318), uma das grandes dificuldades das empresas construtoras
incluir o acompanhamento obra no escopo de servio dos projetistas. Para este autor, o
envolvimento dos projetistas restringe-se a consultas e solicitaes de superviso tcnica e esses
servios geralmente extrapolam o escopo convencionado. Por fim, uma das iniciativas de curto
prazo que tem proporcionado s empresas construtoras a otimizao do processo de projeto a
adoo de modelos do processo que detalham etapas, atividades e funes dos intervenientes do
processo.

3.2 PROPOSTAS DE MODELAGEM DO PROCESSO DE PROJETO

Tratando de desenvolvimento de projetos, vrios autores primam pela modelagem do processo
como forma de obter melhorias atravs da reduo das suas incertezas. Para Romano et al.
(2001) a relevncia da modelagem do processo de projeto est em permitir s empresas, atravs
de uma viso abrangente e integrada do trabalho de desenvolvimento do produto, melhorar e at
redefinir o processo praticado atualmente. De acordo com esses autores, as melhorias do
processo devido sua modelagem so reais e imediatas, como, por exemplo, surpresas podem
ser evitadas durante a execuo dos trabalhos; situaes desfavorveis podem ser antecipadas,
para que aes preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situaes se
consolidem como problemas; as decises so agilizadas, j que as informaes esto
estruturadas e disponibilizadas; a alocao de pessoas, equipamentos e materiais necessrios so
otimizados.
Para DTI (1997, apud TZORTZOPOULOS, 2004, p. 20), os modelos de processo podem: tornar
os objetivos visualmente claros e concisos; demonstrar o cruzamento entre as vrias funes;
fornecer um modelo genrico que pode ser adaptado para empreendimentos especficos. Para
Austin et al. (1999), vrios modelos representam o processo apenas de uma forma geral,
contendo poucos detalhes, destacando somente as etapas principais de seu desenvolvimento,
como, por exemplo, o modelo do Royal Institute of British Architects (RIBA) (1973), que
prope um ciclo composto por doze fases lineares. Austin et al. (1999) salientam que o modelo
deve levar em considerao as particularidades de cada empreendimento e sendo capaz de gerar

33
um mtodo para planejar o fluxo das informaes. Assim, de acordo com Austin et al. (1994) a
modelagem no uma tarefa fcil e vrias questes tm que ser introduzidas para sua
realizao, formando ao mesmo tempo um modelo simplificado. Dentro desse contexto de
integrar o processo de projeto e de propor melhorias atravs de sua modelagem, considera-se
que algumas pesquisas desenvolvidas nesta rea so referncias para este trabalho. Desta forma,
alguns desses trabalhos so apresentados sucintamente nos prximos itens, ressaltando os pontos
de maior relevncia para o desenvolvimento desta pesquisa.

3.2.1 Mudana na estrutura organizacional do processo de projeto

O trabalho de Moura (1998, p. 7) prope verificar como o processo de projeto vem sendo
conduzido e discutir alternativas para mudanas de acordo com o processo ideal previsto na
literatura. Analisando os atuais trabalho sobre o tema, continuam vlidas suas premissas:
a) o processo de projeto de edificaes no est estruturado de forma adequada,
dificultando a incorporao de princpios de racionalizao construtiva,
construtibilidade e evoluo tecnolgica;
b) a falta de viso dos empresrios do impacto do projeto na qualidade e custos do
produto construo reflete na falta de importncia dada mesma no processo
construtivo de edificaes;
c) a percepo dos dirigentes das empresas de construo de edificaes acerca do
ambiente especfico no qual atuam, influenciam suas estratgias, condicionando
suas aes a uma evoluo gradual das prticas produtivas, porm lenta.
Para complementar, o trabalho de Moura (1998) motivado a partir da seguinte hiptese: para
que o processo de projeto incorpore de forma eficaz os princpios de racionalizao construtiva
e construtibilidade essencial uma reestruturao do processo baseado em pressupostos que
viabilizem tais estratgias. Dos resultados obtidos por Moura (1998, p. 44) a respeito do
processo de projeto nas empresas cabe destacar os seguintes pontos:
a) anlises e decises iniciais acerca da concepo do produto so tomadas apenas
pelos dirigentes das empresas junto aos responsveis pela rea de marketing e
vendas, no participando os clientes, fornecedores, consultores tcnicos ou outro
profissional que inclua os interesses do setor de projetos;
b) projetistas complementares so contratados com o projeto arquitetnico numa
etapa de desenvolvimento bastante avanada;

34
c) no h uma coordenao formal durante as raras reunies de projeto;
d) coordenao de projetos considerada pelos projetistas como um processo
informal de soluo de problemas na obra.
Quanto estratgia organizacional das empresas, Moura (1998, p. 49) estabelece que somente
umas das empresas estudadas tinha estratgias voltadas para inovao. As demais empresas
consideravam o aspecto custo como o principal norteador de suas estratgias. Concluindo,
Moura (1998, p. 54) apresenta uma srie de sugestes s empresas construtoras a respeito do
direcionamento do processo de elaborao dos projetos:
a) o processo de projeto evidenciado nas empresas caracterizado por uma
complexidade moderada, mas que deveria ser aumentada, pela melhor
coordenao e controle da atividade, devido alta de diferenciao horizontal e
espacial caracterstica do processo de projeto;
b) o processo de projeto apresentou uma baixa formalizao, que tambm deveria
ser aumentada para que os benefcios da racionalizao e construtibilidade
possam ser explorados durante essa atividade;
c) a formalizao de um banco de tecnologia construtiva a ser consultado pelos
especialistas, oferecendo uma memria construtiva empresa, para que seu
conhecimento no fique centralizado em pessoas que podem deixar as empresas e
a construo do aprendizado contnuo;
d) a necessidade da descentralizao das decises desde sua concepo, instituindo
uma equipe de projetos e derrubando barreiras entre os setores da empresa.
Cabe ressaltar entre os resultados das entrevistas realizadas por Moura (1998), a necessidade da
reestruturao do processo de projeto atravs do estabelecimento da coordenao de projetos, de
uma maior formalizao no processo e atravs da participao e colaborao contnua dos
projetistas, desde a concepo da edificao.

3.2.2 Modelagem do processo de projeto de empresas de pequeno porte

O trabalho de Tzortzopoulos (1999) deu seqncia a uma srie de trabalhos realizados no
NORIE/PPGEC/UFRGS sobre processo de projeto. Tzortzopoulos (1999) contribuiu com o
desenvolvimento de um modelo de processo de projeto em empresas construtoras
incorporadoras de pequeno porte. O mtodo de pesquisa utilizado incluiu sete fases. Cabe
destacar as fases 4 e 5 que dizem respeito, respectivamente, ao desenho dos fluxogramas das
etapas e atividades do processo de projeto e elaborao das planilhas de insumos, processos e

35
produtos. Os fluxogramas do processo de projeto definem as relaes de precedncia e o grau de
envolvimento dos principais intervenientes na execuo das atividades de projeto
(TZORTZOPOULOS, 1999, p. 79). Para obteno de um maior nvel de detalhamento do
modelo, foram elaboradas as planilhas de insumos, processos e produtos. Essas planilhas
estabelecem de forma geral o contedo das atividades apresentadas nos fluxogramas, atravs da
descrio das informaes bsicas necessrias execuo das atividades (insumos) e das
informaes que devem ser produzidas por elas (produtos). Com o desenvolvimento e aplicao
das ferramentas de modelagem do processo de projeto, foi possvel refin-lo medida que foram
detalhados nos estudos de caso. Das vrias concluses a que Tzortzopoulos (1999) chegou a
partir de entrevistas realizadas com os projetistas, destaca-se a falta de viso sistmica dos
envolvidos, particularmente dos projetistas que apresentam uma abordagem do processo restrita
sua rea de atuao.
Uma das concluses sobre os estudos de caso realizados diz respeito ao alto grau de incerteza no
incio do processo de projeto. Para a autora, devido s incertezas, os diretores das empresas
tendem a investir o mnimo possvel nas etapas iniciais do processo, gerando falhas como o
envolvimento tardio dos projetistas e a pouca informao disponvel para tomada de deciso
(TZORTZOPOULOS, 1999, p. 145). Nos resultados apresentados pela autora, vrias questes
so alvo de discusso. Os fluxogramas e as planilhas insumo, processo e produto definem muito
bem a forma, em que momento e as informaes necessrias para cada interveniente que
participa do processo de projeto, mas considerando o coordenador de projetos, participante
fundamental presente em todo processo, cabe uma melhor investigao quanto forma de
gesto das atividades dos projetistas. Essa investigao torna-se essencial na medida que
destacada no trabalho a falta de viso sistmica dos envolvidos, j que, sendo assim, o volume
de trabalho de quem coordena tende a aumentar, tornando-se mais complexo. Alm disso,
constata-se a falta de informaes necessrias para a concepo dos projetos, com um agravante:
o problema reconhecido pelos diretores das empresas e, mesmo assim, o investimento nesta
etapa o mnimo possvel, ocasionando alta repercusso negativa nas etapas seguintes.

3.2.3 Organizao do fluxo de informaes no processo de projeto

O trabalho de Jacques (2000), tambm realizado no NORIE/PPGEC/UFRGS, deu continuidade
s pesquisas sobre o processo de projeto de edificaes. Nesse trabalho, a autora prope como
objetivo principal estabelecer algumas diretrizes para auxiliar no processo de tomada de deciso

36
e na comunicao dentro da equipe de projeto. O principal resultado de seu trabalho consistiu na
elaborao de procedimentos referentes transmisso de informaes tcnicas entre os
integrantes da equipe de projeto e a proposio de ferramentas para anlise das solues de
projeto de forma integrada. Para isso, Jacques (2000) utilizou como referncia o detalhamento
do processo de projeto desenvolvido por Tzortzopoulos (1999). Posteriormente, os
procedimentos foram discutidos com duas empresas construtoras de Porto Alegre/RS. Na
discusso nas empresas sobre as atividades, os profissionais consideraram que a preocupao
com a integrao das solues deveria iniciar nas etapas preliminares do processo de projeto e
abordaram trs pontos distintos (JACQUES, 2000, p. 103): a conduo das reunies de anlise
de integrao das solues de projeto; a utilizao de mecanismos de avaliao do andamento
do processo de projeto com relao integrao das solues; pontos crticos de interferncias
entre especialidades de projetos. Jacques (2000) conclui seu trabalho com algumas diretrizes
para obteno de melhores resultados na conduo da comunicao tcnica no processo de
projeto. Algumas das diretrizes so: consolidao de uma equipe de projeto; determinao de
um coordenador e suas funes dentro da equipe de projeto; sistematizao das atividades de
definies de informaes tcnicas no processo de projeto; incentivo comunicao entre
equipe de projeto e equipe de produo; documentao da comunicao tcnica; sistematizao
das atividades de anlise de integrao no processo de projeto.
Dessa forma, Jacques (2000) colabora com determinadas questes. Primeiramente, como as
reunies de projeto interferem e colaboram para a qualidade do projeto final. Como so
realizados o acompanhamento do trabalho dos projetistas e a integrao das solues propostas.
E por fim, quais so as funes do coordenador de projeto nas empresas e suas
responsabilidades quanto troca de informaes entre a equipe de projetos.

3.2.4 Gesto do processo de projeto com o conceito de engenharia simultnea

Em sua tese de doutorado, Fabrcio (2002) faz uma reflexo sobre a gesto de projetos na
construo de edifcios, aplicando o conceito de projeto simultneo e propondo diretrizes para o
seu estabelecimento. Segundo o autor, este conceito vlido para modernizar as prticas de
gesto do processo de projeto de edificaes. Para Fabrcio (2002), diferentemente da
engenharia seqencial, cujos projetos so desenvolvidos da forma tradicional, a engenharia
simultnea, ou tambm denominada concorrente, possibilita economia no tempo de
desenvolvimento do projeto, propicia uma maior integrao entre os projetistas, atravs da

37
formao de equipes multidisciplinares e permite o lanamento de novos produtos em um menor
tempo. Dessa forma, segundo Fabrcio (2002), com a engenharia simultnea tem-se uma
ampliao da competitividade da empresa, pela maior agilidade na gerao de projetos e uma
flexibilidade produtiva que permite o gil atendimento a novas demandas de mercado. A
superioridade dos resultados alcanados com o desenvolvimento de produtos desta forma
tambm ressaltada pelo autor, o qual apresenta duas curvas que representam o tempo de
desenvolvimento de produtos, comparativamente, pela engenharia seqencial e pela engenharia
concorrente (figura 9). Neste grfico a rea sobre a curva representa o custo de projeto ao longo
do tempo. Assim, apresentando essas caractersticas, o autor destaca a engenharia simultnea
como uma nova forma de organizar e gerenciar o processo de concepo e desenvolvimento de
novos produtos e servios em vrias indstrias, incluindo a Construo Civil.

Figura 9: comparao do desenvolvimento do produto pela engenharia

seqencial e pela engenharia simultnea
(KRUGLIANSKAS, 1995 apud FABRCIO, 2002, p. 168)
Mesmo com as caractersticas particulares dos empreendimentos de construo e as dinmicas
competitivas do setor que impedem a adoo pura e simples de modelos de gesto
desenvolvidos em outros setores industriais, a aplicao do projeto simultneo para Fabrcio
(2002, p. 298) vivel e exige trs aes prioritrias: estabelecimento de parcerias entre os
projetistas, aumentando a integrao entre as especialidades de projetos; organizao e

38
planejamento do processo de projeto; utilizao da tecnologia de informao como forma de
potencializar a comunicao entre os agentes envolvidos no processo de projeto. Fabrcio (2002)
ao estabelecer o desenvolvimento do Projeto Simultneo evidencia duas tendncias para o
processo de projeto que devem ser analisadas: a questo da reduo do tempo de
desenvolvimento de projetos, devido dinmica do mercado em lanar novos empreendimentos,
e a conseqncia direta desta reduo: a necessidade de uma maior integrao das solues de
projeto. Assim, dentro das trs aes prioritrias para aplicao deste novo conceito, descritas
anteriormente, h a necessidade implcita de um coordenador de projetos, que negocie a
formao de parcerias com os projetistas, planeje o processo de projeto e utilize as novas
ferramentas de transferncias de informaes para integrar a equipe de projetos.

3.2.5 Processo de projeto de edificaes, baseado na engenharia simultnea, em

empresas incorporadoras de pequeno porte
Peralta (2002) tem por objetivo em seu trabalho desenvolver um modelo de processo de projeto
baseando-se nos princpios da engenharia simultnea. Outro objetivo do trabalho a utilizao
da DSM Design Structure Matrix como ferramenta de gerenciamento de projetos de
edificaes, analisando a relao de precedncias e interdependncias das atividades do modelo.
Para isso, o mtodo de pesquisa, de carter pesquisa-ao, apresenta cinco componentes
(PERALTA, 2002, p. 81): a definio de um modelo de processo representando as atividades e
informaes que fluem no processo de projeto; a confeco da EDT Estrutura de
Desdobramento do Trabalho, representando o modelo em um formato de banco de dados para o
qual uma informao adicional pode ser includa; entrevistas e discusses com duas empresas
construtoras incorporadoras; anlise do mtodo de processo utilizando a DSM, que aperfeioa a
ordem de tarefas e identifica as atividades que devem ser empreendidas de modo iterativo;
cronograma de controle do processo de projeto, construdo com base no resultado da anlise da
DSM. Das concluses da pesquisa, quatro so destacadas nesse trabalho. Primeiramente o fato
que o modelo desenvolvido permite que a qualidade seja introduzida desde o incio de
desenvolvimento da edificao, incorporando o princpio da gerao de valor ao projeto que
utilizado no como um meio de reduo de custos, mas para avaliar a eficincia do projeto,
incluindo custos correntes e controle do ciclo de vida (PERALTA, 2002, p. 122). O autor
tambm conclui que o modelo do processo pode variar muito pouco em funo da estrutura
organizacional da empresa, porm influenciado pela complexidade dos empreendimentos

39
conduzidos (PERALTA, 2002, p. 123). Desta forma, a incluso de novos projetos fator
preocupante, interferindo tambm na forma de gerenciamento das atividades do processo de
projeto. Confirmando os resultados obtidos por Tzortzopoulos (1999), Peralta (2002) destaca
que os projetistas e demais agentes apresentam conhecimento restrito a sua rea de atuao,
demonstrando a falta de viso sistmica e multidisciplinar dos demais intervenientes. Por fim,
estabelece que a utilizao de modelos desenvolvidos depende de uma mudana de postura na
forma de trabalho dos envolvidos no desenvolvimento de projetos. Assim, o trabalho de Peralta
(2002) levanta questes de interesse para este trabalho como: anlise de precedncias e
interdependncias das atividades de projeto; anlise da gerao de valor do projeto desde sua
concepo, possibilitando a reduo das alteraes de projeto por parte dos clientes; anlise das
caractersticas e da complexidade dos empreendimentos interferindo na coordenao dos
projetos e anlise do conhecimento do processo de projeto como um todo, principalmente pelos
projetistas.

3.2.6 Rede de precedncias das atividades geradoras de informaes

O trabalho de Bordin (2003), props, atravs da realizao de uma srie de entrevistas com
projetistas de Porto Alegre/RS, um sequenciamento bsico das atividades de projeto. Antes da
realizao das entrevistas, Bordin (2003) realizou um estudo piloto sobre as principais
especialidades de projeto presentes no processo. Assim, com base na literatura e nas entrevistas,
desenhou-se a rede de precedncias das atividades geradoras de informaes no processo de
projeto. A rede de precedncias englobou as fases de projeto legal e projeto executivo e, por ter
um detalhamento amplo, o autor props a elaborao de tabelas que complementavam o
entendimento da rede. Bordin (2003, p. 109) considera que o modelo proposto, alm de ser uma
importante ferramenta de controle para os coordenadores de projeto, propicia a todos os
profissionais envolvidos um mecanismo de visualizao da real dependncia entre as parcelas de
trabalho de cada um, presumindo-se, assim, que cada profissional entender melhor o porqu
das exigncias de informaes a cada momento e, como conseqncia, ser mais compreendido
pelos outros profissionais da equipe. O trabalho deixa clara a real complexidade do processo de
projeto e expe as dificuldades no seu processo de gerenciamento. Com isso, abrem-se dois
precedentes: a forma como os coordenadores gerenciam esse processo, suas funes, seus
mtodos e suas deficincias e qual a parcela de responsabilidade que os coordenadores tm
frente quantidade de falhas que acometem o processo.

40

3.2.7 Consideraes finais sobre as propostas de processo de projeto

No trabalho de Moura (1998) identifica-se necessidade da participao da equipe de projetos,
projetistas e os setores envolvidos da empresa construtora, para formao e desenvolvimento da
metodologia a ser empregada para o processo de projeto. Isto ocorre com a formalizao de
procedimentos e padres, permitindo empresa construtora uma memria construtiva, um banco
de informaes que pode ser utilizado como parmetro para tomada de deciso em
empreendimentos futuros. Nesse sentido, a contribuio de Jacques (2000) que destaca o
processo de tomada de deciso e a necessria comunicao entre os intervenientes no processo
de projeto fundamental. Estabelecendo-se ento padres de projeto, cabe coordenao a
responsabilidade de identificar falhas e propor possveis melhorias nos mtodos aplicados no
cotidiano dos trabalhos como forma de retroalimentar o processo de projeto.
Para Tzortzopoulos (1999), Peralta (2002) e Bordin (2003) a modelagem detalhada do processo
de projeto uma das ferramentas para planejar e refinar os mtodos de gesto. A definio da
relao de precedncia entre os agentes envolvidos (BORDIN, 2003) e o grau de envolvimento
nas atividades do processo (TZORTZOPOULOS, 1999) permitem a utilizao da modelagem
do processo como forma de reduzir as incertezas na execuo das atividades de projeto. A
utilizao correta e eficaz dos modelos de processo tem como pr-requisito necessidade de
uma mudana na postura de trabalho dos intervenientes (PERALTA, 2002). No aspecto do
gerenciamento das atividades de projeto, Fabrcio (2002) contribui com o conceito de projeto
simultneo a ser utilizado como forma de reduzir o tempo de execuo do projeto e aumentar a
integrao entre seus participantes. A aplicao do projeto simultneo prioriza, entre outras
coisas, a reduo dos custos dos projetos. Para isso exige aes que permitam a sua utilizao de
forma eficiente, como o planejamento do processo, que poderia ser alcanado em sua prpria
modelagem (BORDIN, 2003; PERALTA, 2002; TZORTZOPOULOS, 1999), e a utilizao da
tecnologia de informao como forma de melhorar o mtodo de comunicao (JACQUES,
2000).
Assim, o desenvolvimento e cumprimento de procedimentos estabelecidos em comum acordo
com as partes envolvidas propiciam uma maior viso sistmica do processo, alm do surgimento
e aplicao de novas ferramentas de controle e reviso de projetos, favorecendo a real
contribuio de todos e reduzindo retrabalhos no processo de projeto e reduzindo custos na
execuo.

41

3.3 A COMPATIBILIZAO DE PROJETOS

A elaborao de projetos na Construo Civil caracterizada pela crescente diviso do trabalho,
pela falta de comunicao entre os participantes e, principalmente, pela falta de
compatibilizao entre os diversos projetos constituintes do produto (ULRICH; SACOMANO,
1999). O SEBRAE e SINDUSCON/PR definem a compatibilizao de projetos como a
atividade de gerenciar e integrar projetos correlatos, visando ao perfeito ajuste entre os mesmos
e conduzindo para a obteno dos padres de qualidade total de determinada obra. Sendo assim,
o objetivo da compatibilizao eliminar ou minimizar os conflitos entre os projetos,
simplificando a execuo e otimizando a utilizao de materiais e da mo-de-obra, bem como a
subseqente manuteno (SERVIO BRASILEIRO DE APOIO S MICRO E PEQUENAS
EMPRESAS; SINDICATO DA INDSTRIA DA CONSTRUO CIVIL NO ESTADO DO
PARAN, 1995, p. 17-19).
Para Ferreira (2001) o ato de compatibilizar envolve o entendimento do conceito do projeto
aliado s informaes dimensionais do mesmo. Dessa forma, a autora discorre que a
compatibilizao no se limita somente s verificaes dimensionais entre os projetos, mas
tambm inclui a questo da conceituao do projeto e essas duas atribuies, pela dificuldade de
serem assimiladas simultaneamente, devem ser divididas entre os profissionais do processo.
Nesse contexto, a autora considera que o compatibilizador consegue unir conceito e dimenso.
Para Picoral (2002), a utilizao de meios computacionais nos escritrios de projeto vem se
tornando uma ferramenta importante para compatibilizao de projetos distintos atravs da
sobreposio de arquivos digitais. Para a autora possvel usar plenamente o computador como
ferramenta de auxlio na compatibilizao de projetos, mas necessrio que os projetos
complementares apresentem maior comprometimento com a soluo adotada no projeto
arquitetnico.
Para Rodriguez e Heineck (2001), durante o desenvolvimento dos projetos, a compatibilizao
realizada em trs momentos: primeira: aps a concluso dos estudos preliminares de arquitetura,
estrutura e instalaes; segunda: aps o trmino dos anteprojetos de arquitetura, estrutura e
instalaes; terceira: aps a aprovao dos projetos na Prefeitura. Essas atividades de
compatibilizao resumem-se em reunies que procuram solucionar os problemas existentes
entre os projetos das diversas especialidades. Entretanto, surgem dificuldades para se alcanar
tais objetivos, como: projetistas responsveis pelos projetos complementares sendo contratados
somente na etapa de projeto executivo; falta de participao da construtora ou de profissionais

42
com viso de produo nas etapas iniciais do processo; alteraes de projeto feitas aps a
aprovao na prefeitura, que so ocasionadas por clientes ou por problemas de interface entre os
projetos. Atualmente, o desenvolvimento das ferramentas da compatibilizao de projetos ainda
lento com relao aos estudos sobre processo de projeto em geral. Mesmo assim, seguem-se as
descries de dois estudos referenciais, que utilizam ferramentas de outras indstrias para
auxiliar na compatibilizao de projetos na Construo Civil. Os estudos foram realizados em
empresas de Belo Horizonte (VANNI, 1997) e Fortaleza (WANDEMBERG, 2001).

3.3.1 Mtodo da anlise de falhas (FMEA)

Um procedimento auxiliar a compatibilizao de projetos apresentado por Vanni (1997),
baseado nos mtodos de anlise de falhas. O estudo baseado em anlises sistemticas de
incompatibilidades potenciais de projetos e prope mecanismos preventivos sua ocorrncia.
Desta forma, a autora, primeiramente, elabora vrios check lists com as informaes dos
principais projetos de edificao coletadas atravs de entrevistas realizadas com intervenientes
do processo de construo e atravs de observaes de campo. Analisada as possibilidades de
interferncias entre as informaes, a autora elaborou uma matriz de correlao entre as
especialidades de projeto para cruzamento das informaes contidas na seleo feita nos check
lists, verificando a interferncia de cada especialidade de projeto com as demais. Para
especificar o nvel de interferncia dessas informaes, utilizou uma conveno de quatro
nveis, com ndices de 0 (correlao inexistente) a 3 (correlao alta).
Uma vez estabelecidas as correlaes, alguns pares de informaes de projetos que envolviam
altas correlaes foram objetos de uma anlise, atravs da FMEA (Failure Modes and Effects
Analysis), sendo propostas aes preventivas para ocorrncia. Para Vanni et al. (1998), a FMEA
um mtodo de anlise estruturada, formalmente documentada para servir tambm como uma
auditoria ao projeto do produto ou processo. Para os autores, o objetivo bsico do mtodo
identificar os modos de falhas, suas causas bsicas, seus efeitos e o impacto desses efeitos no
produto final. Assim, estabelecida a relao entre falha, suas causas e seus efeitos, so
determinados ndices que avaliam a probabilidade de ocorrncia da falha, a gravidade de seus
efeitos e capacidade de detectar-se a falha e bloque-la antes do seu efeito ser percebido pelo
cliente (VANNI et al., 1998). O produto dos trs ndices resulta no chamado ndice de risco,
que permite a hierarquizao das falhas e a priorizao das aes preventivas que sero tomadas
(VANNI et al., 1998). A partir da metodologia utilizada, Vanni (1997) prope que alguns

43
aspectos complementares sejam considerados, ou seja, a necessidade: da formao de equipes
multidisciplinares para efetuar a anlise de correlao; de conscientizar os profissionais a
respeito da importncia do uso da ferramenta (FMEA), evitando, assim, uma viso burocrtica,
sem qualquer esforo de retroalimentao dos projetos. Com seu trabalho, Vanni (1997) prope
analisar as possibilidades de ocorrerem incompatibilidades nos projetos e indicar possveis
solues. Dessa forma, entende-se que a atividade de compatibilizao de projetos como at
hoje realizada apresenta problemas. necessrio, portanto, identificar os responsveis no
processo de projeto pelas incompatibilidades e investigar a forma com que executam essa tarefa.
Outra questo relevante a incluso de ferramentas aplicadas em outras indstrias que apiem o
planejamento e controle dos projetos de edificaes.

3.3.2 Mtodo de compatibilizao de projetos em empresas de pequeno porte

Wandemberg (2001) apresenta um mtodo para compatibilizao das especialidades de projetos
de edificao em empresas construtoras de pequeno porte, fundamentando-se na viso sistmica
do projeto, nos princpios da engenharia simultnea, na utilizao de mecanismos de anlise de
falhas e na integrao de um sistema de informaes. O desenvolvimento do mtodo engloba
sete fases: diagnstico do processo de projeto da empresa; definio da equipe multidisciplinar;
capacitao da equipe multidisciplinar; apresentao dos fluxos do projeto e definio das
funes dos membros da equipe multidisciplinar; hierarquizao das correlaes entre pares de
disciplinas de projeto; anlise das correlaes dos pares de disciplinas selecionadas; verificao
da conformidade do processo. Em todo o mtodo, a fase de anlise das correlaes dos pares de
disciplinas selecionadas, destaca-se por ser aquela na qual feita a lista de verificao para
levantar os tipos de falhas potenciais entre projetos correlacionados e os profissionais
responsveis por tratar das possveis deficincias. Atravs da utilizao do modelo,
Wandemberg (2001) verificou uma considervel reduo das no-conformidades j na etapa de
estudo preliminar do processo de projeto. Porm, o autor constatou que o modelo apresenta
pontos fracos no tocante ao gerenciamento das informaes geradas durante o desenvolvimento
do projeto e que h necessidade de um trabalho mais aprofundado para sensibilizao e
motivao dos profissionais de projeto quando do engajamento destes equipe multidisciplinar.
Dessa forma, Wandemberg (2001) apresenta pontos crticos no somente para implementao
de seu modelo, mas para o processo de projeto: a ineficincia do gerenciamento das informaes
geradas e a necessidade de conscientizao, principalmente, dos projetistas em integrar uma

44
verdadeira equipe de desenvolvimento de projeto. necessrio, portanto, explorar a forma de
troca de informaes entre os participantes do processo de projeto, focando em projetistas e
coordenadores como sendo os responsveis diretos pelo surgimento das incompatibilidades de
projeto.

3.4 TECNOLOGIA DA INFORMAO NO PROCESSO DE PROJETO

Cada vez mais, a utilizao da tecnologia da informao (TI) contribui para a maior eficincia
dos processos na Construo Civil. O desenvolvimento de softwares que facilitam o
planejamento e controle, tanto da etapa de projeto como da execuo da obra, tem propiciado
aos intervenientes a reduo do tempo investido nas suas atividades com a garantia da
formalizao na troca de informaes. Para Love et al. (1998 apud NASCIMENTO; SANTOS,
2001), os impactos da TI na indstria da Construo Civil dependem da estratgia da empresa
construtora, mas, em geral, fornecem: maior centralizao do gerenciamento da empresa que
aumenta a capacidade do processamento de informaes de gerentes, permitindo ento
centralizar mais decises; aumento da descentralizao porque reduz o custo de comunicao e
coordenao, enquanto permite decises serem compartilhadas; diminuio da hierarquia
organizacional da empresa automatizando algumas funes da empresa e facilitando a
comunicao entre os nveis; aumento da profundidade das hierarquias da empresa pela reduo
das demoras e distores proporcionadas pelo fluxo de informaes entre os nveis; melhoria na
coleta, armazenamento, anlise e transmisso da informao. Um dos sistemas de transferncia
de informao que tem utilizao crescente na construo de edificaes a extranet de projeto.
No caso especfico de utilizao no gerenciamento de processos de projeto, esse sistema permite
aos projetistas e a empresa construtora disponibilizar as informaes para todos os profissionais
cadastrados no sistema. Para Nascimento (2004, p. 19-20), os intervenientes tradicionalmente se
comunicam desordenadamente entre si, muitas vezes definindo opes de projeto sem nenhum
registro dessas decises e sem o seu conhecimento, ou sem o conhecimento dos intervenientes
interessados ou afetados por essas decises. Assim, para esse autor, com a adoo da extranet de
projetos, esse fluxo desordenado de comunicao mudado. Segundo Nascimento e Santos
(2001), as extranets de projeto so sistemas que fornecem uma memria construtiva para toda a
cadeia e no apenas para a construtora, podendo ainda padronizar o relacionamento entre os
agentes e retroalimentar o desenvolvimento de projetos futuros. Para esses autores, as extranets
possuem vrios recursos que ajudam na comunicao, coordenao e tomada de deciso rpida e

45
oportuna. Picoral (2002) buscou em seu estudo analisar o quanto a extranet pode agregar, ou no
na atividade de coordenao de projetos quando comparado utilizao de um outro sistema de
gerenciamento de documentos, como um sistema comum de banco de dados. Os resultados
mostraram uma srie de vantagens da utilizao do sistema extranet em relao ao tradicional:
reduo do tempo e simplificao dos procedimentos de controle dos projetos; eliminao de
procedimentos que eram solicitados aos projetistas; garantia de que todas as informaes
atualizadas esto disponveis; reduo do nmero de reunies entre coordenador e projetistas;
registro do histrico das transferncias das informaes. Por outro lado, Soibelman e Caldas
(2000) j advertiam que esta ferramenta ainda necessitava evoluir. Para os autores, as extranets
possuem um significativo potencial em agilizar a transmisso de informaes, diminuindo a
probabilidade de erros de comunicao e disponibilizando acesso controlado e customizado para
cada usurio. Alm disto, proporcionam segurana e privacidade para a troca de dados. Uma
maior qualidade para o processo de projeto e as facilidades da utilizao do sistema em sua real
dimenso passa pela adaptao quanto ao seu uso correto e pelo conhecimento de suas
fragilidades.
Fabrcio (2002, p. 224) evidencia um dos problemas do sistema, devido ao seu emprego
crescente entre as empresas construtoras e escritrios de projeto: o vertiginoso aumento na
quantidade e no fluxo de informaes entre as pessoas. Para este autor, um outro problema
recorrente do uso inadequado e no sistematizado desse recurso a troca, entre projetistas, de
arquivos de projetos sem uma codificao e padronizao comum dos layers que compem os
projetos. Porm, Isatto e Formoso (2004) consideram que os problemas decorrentes da
utilizao do sistema no apenas demonstram a importncia de uma adequada implementao
para sua eficcia, mas tambm indicam que o esforo de adaptao no se limita a extranet em
si, mas tambm deve incluir a adequao da organizao que constitui o projeto. Desta forma,
O'Brien (2000) sugere algumas recomendaes para melhor implementao de extranets. As
principais so: gerenciar o uso da extranet para avaliao de desempenho; definir usos
especficos da extranet; definir a utilizao da extranet em um contexto mais amplo para quem
gerencia o empreendimento; no utilizar a extranet em empreendimentos j em andamento;
mapear o fluxo de informao do empreendimento; reconhecer que o uso da extranet no
necessariamente diminui o volume de trabalho dos membros do empreendimento. Assim, a
questo da utilizao de extranets de projeto como ferramenta para o coordenador de projetos
precisa ser analisada. Inicialmente, verificar se o processo de projeto est adequadamente
organizado para a utilizao do sistema e, em seguida, verificar a adaptabilidade ao sistema
pelos usurios para obteno mxima de eficincia nas atividades de projeto.

46

4 A COORDENAO DE PROJETOS
Este captulo descreve, inicialmente, o contexto que gerou a necessidade de profissional com
funo de coordenador do processo de projeto. Descreve, ainda, suas principais atribuies
dentro do processo de projeto e resultados de alguns estudos sobre os mtodos de coordenao
de projetos utilizados em empresas construtoras.

4.1 SURGIMENTO DA FUNO DE COORDENADOR DO PROCESSO DE

PROJETO
A reduo da incerteza dos projetos atravs da definio dos seus requisitos uma medida
importante para implementar melhorias no processo de projeto. As incertezas causam
retrabalhos e resultam da desconsiderao de informaes nas etapas iniciais do processo,
podendo ser minorado com esforos para definir as caractersticas do empreendimento e
esclarecer os requisitos de clientes externos e internos. Todas estas preocupaes dizem respeito
ao profissional que assume a funo de coordenador de processos de projeto (HUOVILA et al.,
1997). Nesse contexto, o coordenador de projetos assume o papel de gestor, desenvolvendo,
assim, uma funo de suporte ao processo de projeto, responsabilizando-se pela integrao dos
requisitos e das solues de projetos.
A forma tradicional da equipe de desenvolvimento de projetos centralizava-se no projetista de
arquitetura, fazendo elo de ligao entre a equipe de projetistas e o empreendedor, os usurios e
fornecedores, tendo a responsabilidade de gerenciar os prazos, abastecer os demais projetistas
com as informaes necessrias ao longo do processo, alm de compatibilizar e verificar o
cumprimento s normas de projeto (MELHADO, 1994).
Porm, a prtica e os estudos demonstram que as construes devem ser acompanhadas de
projetos mais detalhados, o que acarreta uma mudana e um acrscimo significativo no nmero
de projetos especficos, de especialistas e de consultores envolvidos, alm de evidenciar a
necessidade da presena de um interlocutor entre o empreendedor e a equipe de projeto, com
foco na padronizao e na qualidade (ADESSE, 2004).

47
Para Fabrcio (2002, p. 295) embora se identifiquem importantes iniciativas de colaborao e
coordenao de esforos, do ponto de vista do fluxo do processo, ainda predomina a hierarquia
vertical em que o projeto de arquitetura se subordina ao programa e os projetos complementares,
por sua vez, se subordinam ao projeto de arquitetura. Assim, o problema parece estar mais em
como organizar a colaborao, do que em fomentar a necessidade de integrao entre os agentes
do projeto. De acordo com Lush (1988 apud MELHADO, 1994, p. 180), h uma reorganizao
nas empresas construtoras devido a multidisciplinaridade crescente do processo de projeto. Isso
surge em decorrncia da necessidade de criar uma orientao aos trabalhos de cada um dos
especialistas, segundo um mesmo conjunto de diretrizes, com a priorizao das tarefas de acordo
com os objetivos gerais do empreendimento e baseada em critrios voltados qualidade.
O processo de projeto vem assumindo um novo formato, com a ascendente exigncia por
profissionais de gesto de projetos, mais especificamente por coordenadores, que
operacionalizam o controle e desenvolvimento dos projetos. Nesta nova forma, o coordenador
tem funo de integrao e tem participao fundamental, no somente com relao equipe de
projetos, mas em relao, tambm, equipe de produo, visto que o escopo de todas as
atividades direcionado eficincia da construo.
O aumento da complexidade dos projetos necessrios construo, o surgimento de projetos de
novas especialidades antes no existentes e, portanto, tambm, de novos profissionais colabora
para o aumento da necessidade e importncia da coordenao de projetos. Assim, preciso
estabelecer neste novo contexto as responsabilidades dos projetistas e demais intervenientes no
empreendimento (MELHADO, 1998).

4.2 ATRIBUIES DA COORDENAO DE PROCESSOS DE PROJETO

O perfil profissional do coordenador do processo de projeto deve abranger determinados
parmetros exigidos pela prpria dificuldade de gerenciar o processo. Como exemplo, Adesse
(2004) ressalta no coordenador de projeto uma viso sistmica para o processo, tendo
conhecimento para interpretar e questionar as solues adotadas pelos projetistas, que, em geral,
so profissionais especialistas e no detm o conhecimento global. Para Picoral e Solano (1995),
o coordenador deve possuir, por exemplo, uma viso abrangente dos aspectos dos projetos que
podem influenciar no custo da obra sem alterar o seu padro. Como a coordenao de projetos
ainda uma funo em aprimoramento nas empresas construtoras, h a carncia de parmetros

48
que possam ser utilizados para melhor controlar e desenvolver os projetos. Melhado et al. (2004)
verificaram que, nas empresas, os procedimentos da coordenao de projetos se desenvolvem de
uma forma intuitiva e pouco balizada e, por conseqncia da falta de parmetros de anlise dos
projetos, h a reduo da qualidade das edificaes.
Alm da capacidade de integrao e da viso abrangente do processo, Franco (1992 apud
NOVAES, 1996, p. 141) estabelece princpios e objetivos necessrios ao coordenador de
projetos. Os princpios citados so (FRANCO, 1992 apud NOVAES, 1996, p. 141): definir clara
e precisamente os objetivos e parmetros de projeto; definir todos os elementos que devem
constituir o projeto; qualificar os profissionais de projeto e de servios de apoio; exigir elevado
conhecimento tecnolgico; buscar processo baseado na racionalizao e elaborao do projeto;
padronizar

procedimentos

gerenciais

de

projeto;

objetivar

elevada

integrao

projeto/produo; definir sistemticas de avaliao e retroalimentao do projeto.

Por sua vez, os objetivos citados por Franco (1992 apud NOVAES, 1996, p. 141) so:
comunicao perfeita entre os participantes do processo; comunicao e integrao com os
participantes do processo de produo em suas vrias etapas e fases; soluo das interferncias
entre as partes elaboradas por projetistas distintos; coerncia entre o produto projetado e o
processo produtivo da empresa; gerenciamento das decises envolvidas na elevao da
produtividade; controle e garantia da qualidade do projeto.
O papel do coordenador exige conhecimento multidisciplinar e capacidade de gerenciar o
processo e integrar os profissionais das equipes de projeto e seus trabalhos.Mais
detalhadamente, Rodriguez e Heineck (2001) descrevem algumas diretrizes que conduzem as
atividades de um coordenador de projetos:
a) organizar as etapas de desenvolvimento de projetos, definindo prazos e
responsabilidades;
b) analisar as solues tcnicas propostas pelos projetistas de arquitetura e projetos
complementares, visando o melhor desempenho da edificao e a reduo de
custos de produo atravs da racionalizao do processo de execuo e dos
custos de operao e manuteno;
c) compatibilizar e definir variveis dos projetos de arquitetura, estrutura e
instalaes;
d) elaborar projetos executivos a partir das compatibilizaes realizadas e
acompanhar sua execuo.

49
Para controlar o processo de projeto e fomentar a interao entre os participantes da equipe, a
presena do coordenador fundamental. Assim, verificam-se algumas diferenas nos mtodos e
no prprio perfil dos coordenadores nas empresas construtoras. Determinadas empresas
atribuem essa funo ao arquiteto do empreendimento, outras a um consultor externo ou a um
profissional do quadro da empresa. Segundo Arajo (1997, apud BAA; MELHADO, 1998), as
principais vantagens e desvantagens desses trs tipos de coordenadores so as apresentadas no
quadro 1.
COORDENADOR DE
PROJETOS
Profissional ligado construtora

Consultor

VANTAGENS

DESVANTAGENS

Conhece bem a cultura, isto , os

processos construtivos da empresa

Tem dificuldades em enxergar e

propor mudanas com relao ao
processo de projeto

Enxerga melhor os problemas

existentes com relao ao processo
de projeto

No est familiarizado com a

cultura ou processos construtivos
da construtora

Conhece profundamente o projeto

No tem domnio dos processos

construtivos utilizados pela empresa
construtora

Empresa de arquitetura

Quadro 1: vantagens e desvantagens da coordenao de projetos em

funo do profissional que a desempenha
(ARAJO, 1997, apud BAA; MELHADO, 1998)
A escolha do projetista de arquitetura para coordenar a elaborao dos projetos tem vantagens e
desvantagens. Mesmo sendo conhecedor de todo o projeto, sua formao carece de um maior
conhecimento interdisciplinar dos projetos complementares e do processo de produo. Entre os
profissionais que so contratados pela empresa construtora, o consultor externo, apesar de
possuir uma viso independente do processo de projeto, identificando, provavelmente, os pontos
de melhorias com maior facilidade, pode apresentar problemas relativos questo da interao
com a equipe de projetos. O profissional pertencente ao quadro de profissionais da empresa
parece apresentar as caractersticas mais vantajosas para o processo: conhece bem a empresa e
seus objetivos e tem, de certa forma, autonomia para tomada de decises. De fato, as opinies
sobre a formao e perfil ideais do coordenador de projeto so discutveis, cabendo, assim, a
cada empresa optar por um profissional que se enquadre da melhor maneira na sua realidade.
Porm, necessrio que a participao da coordenao de projetos deve ocorrer desde o incio
do processo, na concepo do empreendimento, para evitar a necessidade de modificaes de
decises tomadas anteriormente nas etapas subseqentes.

50
Apesar da crescente importncia dada a esse profissional para o bom desempenho do processo
construtivo, ainda podem ser verificados problemas de integrao, dificuldades de encontrar
ferramentas adequadas para compatibilizao e tempo excessivo gasto com a troca de
informaes entre os participantes (FABRCIO 2002, p. 312).
Para Ceran e Dorman (1994 apud GRILO; MELHADO, 2004), muitos empreendimentos no
so gerenciados de forma apropriada e muitos dos problemas de qualidade decorrem de falhas
dos supervisores em estabelecer padres de desempenho para os coordenadores. Ainda que seja
uma funo relativamente recente, a coordenao de projetos carece de um sistema de avaliao
de desempenho, visto que uma parcela das falhas que acometem o processo de sua
responsabilidade. Dentre os fatores de melhoria do processo de projeto que tm interface direta
com os procedimentos da coordenao de projetos destacam-se: a anlise crtica dos projetos; a
formao de um sistema de parceria entre construtora e projetistas; a reduo do nmero de
alteraes de projeto.
Sendo o projeto um processo iterativo e coletivo, exige coordenao das atividades envolvidas,
necessitando, ento, de momentos de anlise crtica e de validao das solues. Isso, no
entanto, no deve impedir o trabalho especializado de cada um dos seus participantes
(MELHADO et al., 2004). Para Novaes (1996, p. 157) a anlise crtica um instrumento de
garantia de qualidade dos projetos que abrange um completo exame dos aspectos tcnicos do
projeto e que deve ser realizada em vrias fases do processo de projeto, incluindo a verificao
de: suposies de solues de projeto; cdigos e normas aplicveis; preciso de clculos;
adequao de alternativas selecionadas; construtibilidade das solues; viabilidade das solues
atenderem s exigncias dos agentes de promoo e da produo e aos objetivos dos
profissionais de projeto.
Para Fontenelle (2002, p. 85), como forma de subsidiar as atividades de anlise crtica, deve-se
utilizar para cada fase listas de verificao (check lists) e sistematizar indicadores de qualidade e
produtividade dos projetos. Maranho (2001, p. 74) destaca que algumas empresas construtoras
certificadas pelo sistema de gesto da qualidade ISO 9000/2000 estabelecem requisitos para
anlise crtica de projeto (conforme o item 7.3.4 dessa Norma). Segundo a Norma, deve-se
avaliar a capacidade dos resultados do projeto e desenvolvimento em atender aos requisitos do
produto, identificar qualquer problema e propor aes necessrias de soluo. A realizao de
anlises crticas manter, ento, condies de agregao de valor ao processo de projeto, isto ,
de aderncia entre inteno e produto resultante, sob custos aceitveis.

51
O aprimoramento do mtodo de desenvolvimento de projetos deve estar baseado tambm na
formao de sistemas de parcerias entre construtoras e projetistas, visto que as melhorias no
processo s sero alcanadas atravs da integrao das responsabilidades e pelo
comprometimento entre as partes. A principal vantagem desse sistema de cooperao o maior
conhecimento principalmente dos projetistas dos procedimentos de trabalho da empresa
contratante, o que facilita a troca de informaes e o prprio desenvolvimento dos projetos,
evitando retrabalhos e reduzindo custos, ou seja, h o desenvolvimento de mecanismos naturais
de melhoria contnua para o processo. Para Fabrcio e Melhado (1998), a contratao dos
projetistas raramente abrange intercmbios tcnicos como o acompanhamento de obras e a
qualificao dos projetistas quanto s prticas produtivas da empresa. Para estes autores, isso
gera projetos voltados ao atendimento das exigncias burocrticas enquanto que o grau de
detalhamento da edificao e as informaes referentes ao seu planejamento se tornam
insuficientes frente s novas necessidades competitivas entre as empresas construtoras.
Para Jacques (2000, p. 43), em estudo realizado com projetistas e empresas construtoras, a
coordenao de projetos possvel somente quando a informao comunicada tem um nvel de
preciso aceitvel e foi produzida atravs de um processo decisrio baseado em anlises bem
estruturadas e bem documentadas, permitindo rastreabilidade mesma.
Deve-se garantir que as informaes sejam corretas e completas para que o processo flua de
modo estvel. Porm, o grande nmero de modificaes de projeto ao longo de seu
desenvolvimento provoca problemas de incompatibilidades que originam custos adicionais no
processo construtivo. A origem dessas modificaes vem dos prprios clientes que exigem das
empresas a qualquer momento no processo. Para Teixeira e Heineck (1998), a diversificao de
materiais e a quantidade de opes ofertadas aos usurios finais pelo mercado levam a
freqentes modificaes de projeto, dificultando assim, aspectos de produtividade para os
construtores. Para esses autores a questo verificar a intensidade adequada e operacionalizar os
pedidos de modificaes de forma a no trazer, ou minimizar, os transtornos para construo.
Para os autores, o estabelecimento de certas regras internas fundamental, como por exemplo:
estabelecer um guia para os clientes e para a empresa, identificar os tipos e a extenso das
modificaes, estabelecer uma sistemtica de comunicao com o cliente sobre o prazo de
modificaes, dentre outras. Pode-se, portanto, verificar que algumas melhorias devem ser
implantadas nos mtodos e procedimentos de coordenao para obteno de melhores
resultados. Destaca-se ainda: centralizao do processo de comunicao; delimitao de etapas a

52
serem vencidas em prazos pr-estabelecidos; mudanas nas regras e expectativas dos
participantes do processo de construo. Rodriguez e Heineck (2001) citam diretrizes para
implementao eficaz da coordenao de projetos no processo de construo. As principais so:
a) existe um grande potencial de racionalizao na execuo dos empreendimentos a
partir da etapa de projeto, tendo melhores resultados quando a coordenao dos
mesmos realizada desde o incio do processo;
b) desenvolvimento e implementao da coordenao de projetos junto a medidas
conjuntas de melhoria na etapa de execuo levam a projetos cada vez mais
racionais e com melhor desempenho;
c) toda implementao do processo de coordenao de projetos numa empresa deve
iniciar na anlise dos problemas que ocorrem pela falta de compatibilizao e o
conhecimento do domnio tecnolgico da empresa, para ento desenvolver os
procedimentos que levaro ao controle do processo;
d) necessrio um comprometimento maior dos projetistas para se inserir num
processo de coordenao de projetos, pois o mesmo provavelmente vai alterar
suas rotinas de trabalho tradicionais;
e) quanto maior a participao do coordenador na definio das variveis de cada
projeto, mais fcil ser ter o mesmo controlado e com maiores possibilidades de
racionalizao;
f) todas as melhorias que se pode obter com a coordenao de projetos, passam
necessariamente por medidas relativas ao treinamento e conscientizao dos
executores das obras (engenheiros, mestres e encarregados), pois so eles que vo
concretizar fisicamente todo o trabalho realizado;
g) a implantao da coordenao de projetos, naturalmente tira a responsabilidade
dos engenheiros e encarregados de obra de revisar projetos e resolver problemas
de interferncia entre os mesmos, pois estes j estaro compatibilizados. Desta
forma, estes encarregados podem se dedicar melhor gesto do processo de
produo.

4.3 ESTUDOS SOBRE A COORDENADAO DO PROCESSO DE PROJETO

Com o reconhecimento crescente do papel estratgico do processo de projeto, algumas pesquisas
desenvolvidas no Pas seguem a tendncia de melhor identificar e investigar a influncia da
gesto dos projetos para reduzir o patamar de custos e das deficincias do processo produtivo.
Nesse trabalho, sero destacados os estudos realizados nesta rea por Novaes (1996), Fontenelle
(2002) e Grilo (2002).

53

4.3.1 Papel dos intervenientes e a integrao de esforos

Em sua tese de doutorado, Novaes (1996, p. 15) estabelece como objetivo principal identificar
as diretrizes e as informaes que condicionam o processo de projeto com vistas ao controle e
garantia da qualidade. Secundariamente a isso, prope analisar a estrutura tcnica e
organizacional dos agentes intervenientes e do contexto em que os mesmos encontram-se
inseridos, levando-se em considerao seus objetivos no processo produtivo. Assim,
resumidamente, este trabalho investiga as atividades de gesto de projeto, enfatizando o papel
dos intervenientes no processo construtivo e como integrar os esforos de todos para obteno
da qualidade dos projetos. Para esse autor, nas empresas analisadas em seu trabalho, s haveria
possibilidade de aplicao de um conjunto de procedimentos destinados a elaborao de projetos
caso uma coordenao de projetos, em nvel adequado, existisse. Porm, segundo o autor, o
insucesso no processo de coordenao causado, entre outros fatores, pela ausncia de diretrizes
sistematizadas para elaborao dos projetos (NOVAES, 1996, p. 193-195).
Preliminarmente, no estudo so identificadas algumas diretrizes para melhoria da qualidade do
processo de projeto. Para Novaes (1996, p. 258) a importncia da atividade de coordenao est
ligada elaborao dos projetos, tendo suas solues progressivamente compatibilizadas em
termos dimensionais, tecnolgicos e de produo, implicando na necessidade de sistematizao
e reunies, desde os momentos iniciais do processo, com definio antecipada de pautas e com
registro das deliberaes tomadas pelos profissionais envolvidos. A questo da sistematizao
das informaes e indicadores de projeto relevante. Para Novaes (1996, p. 258), a
padronizao resultante da acumulao de dados e solues de empreendimentos anteriores visa
municiar os projetistas com informaes e indicadores representativos dos modos particulares de
promoo e de produo utilizados pelos respectivos agentes. O trabalho de Novaes (1996)
considera necessria uma coordenao em nvel adequado, ou seja, em funo do tipo de
empresa construtora, de empreendimento que executa e as caractersticas de seus coordenadores
de projetos. Tambm necessrio analisar os coordenadores de projeto quanto utilizao de
indicadores de qualidade e produtividade durante o desenvolvimento dos projetos.

4.3.2 Iniciativas de reviso e melhoria na gesto do processo de projeto

Em seu trabalho, Fontenelle (2002) descreve e analisa as iniciativas de reviso e melhoria na
gesto do processo de projeto em trs empresas lderes do mercado de incorporao e

54
construo de So Paulo. Essas iniciativas envolvem desde mudanas nas frmas de
relacionamento com os projetistas, na implementao de novos mtodos de coordenao de
projetos e na sistematizao de informaes para o desenvolvimento dos projetos. Ao final dos
estudos de caso, o autor faz uma anlise comparativa da gesto do projeto nas trs empresas,
visando identificar as suas melhores prticas, extraindo da diretrizes e padres de referncia
para a gesto dos processos de projeto. A partir do que observou nas trs empresas, Fontenelle
(2002) definiu que as etapas do desenvolvimento do processo de projeto de edifcios podem ser
estruturadas conforme as quatro etapas apresentadas no quadro 2.

Perodo da
incorporao e
lanamento

1. Pesquisa de mercado
2. Anlise de viabilidade para aquisio de terreno para incorporao
3. Desenvolvimento do projeto legal e lanamento do empreendimento

Perodo de
desenvolvimento de
4. Projetos executivos e
projetos detalhados
projetos para produo
para incio da fase
de produo

Preparao: sistematizao de
informaes para incio dos projetos
executivos
Projetos pr-executivos
Projetos executivos
finais/detalhamentos e projetos para
produo

Quadro 2: etapas gerais do processo de projeto

(FONTENELLE, 2002, p. 305)
De acordo com Fontenelle (2002, p. 306-308) a pesquisa de mercado um pr-requisito para
definio precisa do produto imobilirio. Com esses dados e informaes, a anlise de
viabilidade deve ser realizada antes da aquisio de um terreno para incorporao e
direcionando a sua escolha. O desenvolvimento do projeto legal se inicia logo aps a
formalizao da aquisio do terreno e caracterizado, via de regra, por um curto prazo de
desenvolvimento. essencial nesta etapa a participao antecipada dos principais escritrios de
projeto, de modo que as interfaces tcnico-construtivas que interferem na composio
arquitetnica, base para o projeto legal e para o material promocional e comercial do
empreendimento, sejam definidas com a preciso possvel nesse momento, reduzindo-se ao
mximo a possibilidade de riscos ou insatisfaes com os clientes finais. Na etapa de projeto
executivo, destaca que as caractersticas peculiares da gesto do processo de projeto das etapas
anteriores de cada empresa tm forte influncia em sua configurao.

55
Uma das contribuies desse trabalho evidenciar a tendncia de separao nas empresas das
reas encarregadas da incorporao e da construo, com a conseqente necessidade de diviso
de responsabilidades relativas coordenao do processo de projeto (FONTENELLE, 2002, p.
305). Para o autor, se por um lado isso possibilita uma maior concentrao e agilidade na gesto
de novos negcios, por outro, o processo de produo do empreendimento poder ter sua
eficincia comprometida. Quanto coordenao de projetos, Fontenelle (2002, p. 309-310)
constatou dois modelos gerais: um modelo tradicional, cujas empresas procuram liderar o
processo de coordenao com sua equipe prpria e o escritrio de arquitetura coordena a parte
esttica e funcional dos projetos. No outro modelo, inovador, a coordenao de projetos
envolve um supervisor da empresa e o escritrio de arquitetura, cabendo a este ltimo a maior
responsabilidade pelo andamento do processo e pelo gerenciamento e coordenao tcnica.
Uma das concluses do trabalho, a ser aqui destacada, diz respeito s modificaes de projetos.
Nas empresas estudadas, Fontenelle (2002, p. 315) encontrou procedimentos para solicitao de
alteraes de projeto ligados aos procedimentos de distribuio de projetos. Em uma empresa
em particular, Fontenelle (2002, p. 315) destaca a distino entre os termos alterao,
complementao e errata de projeto. O autor, tambm, descreve esse procedimento como prativo, j que os engenheiros da empresa verificam os projetos um ms antes da sua utilizao,
possibilitando alteraes de projeto sem atropelos com a execuo.

4.3.3 Gesto do processo de projeto na construo de edifcios por encomenda

Em seu trabalho, Grilo (2002, p. 7) identifica alternativas para a melhoria na gesto do processo
de projeto no segmento de obras por encomenda, a partir da caracterizao da estrutura tcnica,
gerencial e organizacional da equipe de projeto, da identificao dos objetivos, requisitos e
responsabilidades dos agentes na gesto do processo de projeto, da discusso dos mtodos de
seleo e contratao dos projetistas e do levantamento de ferramentas e tcnicas disponveis
para a gesto do processo de projeto.
Para isso, Grilo (2002) utilizou-se de dois mtodos de pesquisa: estudos exploratrios e estudos
de caso descritivos. Com os estudos exploratrios, Grilo (2002, p. 317) revela algumas
tendncias para a gesto do processo de projeto e do empreendimento: mudanas acentuadas na
estrutura competitiva; aumento da complexidade dos empreendimentos; falta de integrao entre
o projeto e a construo; difuso de sistemas contratuais alternativos; contratos de preo fixo e

56
mtodos de seleo qualitativos; demanda por reduo do prazo, antecipando a seleo do
construtor e o incio da obra; parcerias e alianas; redefinio dos papis dos agentes primrios
do empreendimento; perda da autoridade tradicional do arquiteto; e construtoras integrando
funes exercidas por clientes e projetistas. O autor ainda ressalta que a coordenao de projetos
desponta como uma funo independente, cuja responsabilidade consiste em assegurar o fluxo
de informaes e a incorporao dos requisitos do cliente pelos projetistas. Grilo (2002, p. 318)
comenta sobre a confuso entre os termos coordenao e compatibilizao e comenta, tambm,
sobre as crticas coordenao exercida pelo arquiteto, justificando a perda de autoridade na
gesto do processo de projeto.
Os estudos de casos descritivos representaram o principal mtodo de pesquisa empregado. Grilo
(2002, p. 242) optou pelo emprego de mltiplas fontes de evidncia e a consulta a diferentes
unidades de anlise. Uma das concluses dos estudos de casos descritivos diz respeito garantia
de qualidade para melhoria do desempenho das edificaes. Segundo Grilo (2002, p. 320), os
construtores tendem a assinar qualquer documento no momento da contratao e os projetistas,
por sua vez, tendem a negligenciar os procedimentos de qualidade quando pressionados para
entrega dos projetos. Ainda segundo o autor, a anlise crtica de contrato e a verificao do
projeto limitam-se, freqentemente, assinatura do responsvel. Outra questo refere-se aos
problemas de projetos.
Para Grilo (2002, p. 321), os erros, omisses, incompatibilidades, interferncias, informaes
insuficientes, falta de construtibilidade, ausncia de controle de alteraes de projeto e nveis
distintos de informaes entre organizaes ou membros de uma mesma organizao
representam problemas recorrentes na gesto do processo de projeto, que, por sua vez,
ocasionam: adicionais de contrato, mudanas na seqncia executiva, atrasos, sobrecustos, perda
de materiais, sobrecarga de trabalho, custos administrativos adicionais e deteriorao da relao
entre os agentes. Para o autor, a maioria desses problemas poderia ser prevenida com planos de
controle da qualidade, melhorias nas comunicaes e treinamento dos recursos humanos. Por
fim, Grilo (2002, p. 333-342) estabelece desafios e oportunidades para a melhoria da gesto do
processo de projeto: cooperao e formao da equipe de projetos (parcerias); integrao projeto
e produo (design-build); utilizao da tecnologia de informao (websites e CADD Computer Aided Draft and Design); utilizao de tcnicas de programao, clusters e locais de
trabalho comuns; anlise de desempenho e custos ao longo da vida til da edificao;
estabelecimento de programas formais de garantia da qualidade; mudanas na formao
profissional dos arquitetos.

57

5 LEVANTAMENTO COM PROJETISTAS

Este captulo apresenta os resultados levantados atravs das entrevistas realizadas com os
projetistas. Seqencialmente, so descritos os processos de cada especialidade de projeto e a
forma de interveno dos coordenadores e os temas discutidos com maior freqncia pelos
entrevistados: aspectos gerais da coordenao de projetos, contratao dos projetistas,
acompanhamento da execuo do projeto em obra e utilizao de extranets de projeto.
Finalizando o captulo, faz-se uma discusso parcial das principais informaes levantadas com
esses profissionais, destacando os principais pontos que merecem uma discusso mais
abrangente quando comparadas aos depoimentos dos coordenadores de projeto.

5.1. ASPECTOS GERAIS SOBRE O LEVANTAMENTO

A importncia desse levantamento est no conhecimento fornecido inicialmente pelos projetistas
sobre o processo de projeto e mtodos de trabalho de seus coordenadores. O acmulo de
informaes obtidas durante as entrevistas foi fundamental para discutir as variveis
identificadas anteriormente no somente no que se refere aos prprios projetistas, mas para
discusso do mesmo grupo de variveis entre projetistas e coordenadores de projeto.
Durante a realizao das entrevistas com os projetistas buscou-se obter informaes sobre a
seqncia de desenvolvimento de cada especialidade de projeto, questionando-os paralelamente
sobre como os coordenadores de projeto interferem nas atividades descritas. Devido extenso
do detalhamento dos processos de cada especialidade de projeto, optou-se por formalizar
esquemas e tabelas para auxiliar no entendimento dos processos descritos. Os esquemas
resumem, alm dos produtos parciais de cada especialidade de projeto, a participao dos
coordenadores de projeto e o fluxo de informaes entre projetistas, coordenadores e a empresa
construtora. Os esquemas ainda propiciam a anlise de vrios aspectos referentes ao processo:
forma de participao de cada projetista no processo de projeto, visto que cada um tem sua
maneira distinta de desenvolv-lo; onde acontecem os problemas no processo, como
incompatibilidades, erros ou omisses dos projetos, devido inadequada conduo da
coordenao de projetos; quais atividades necessitam de interferncia rpida e direta dos
coordenadores para evitar erros e amenizar retrabalhos durante o processo. Ainda com esses

58
esquemas, ser possvel analisar alguns aspectos referentes aos coordenadores de projetos, ou
seja, quais tm sido as atividades da coordenao de projetos e as limitaes de atuao dos
coordenadores e o nvel de interferncia destes profissionais no processo de projeto.
Em cada um dos itens que detalha uma especialidade de projeto so apresentadas duas tabelas: a
primeira descreve a forma e o momento de atuao do coordenador de projetos, segundo
descrevem os prprios entrevistados, e a segunda tabela descreve os problemas apontados pelos
entrevistados do processo de projeto, em quais momentos costumam ocorrer e sinaliza possveis
aes dos coordenadores, propostas pelo autor, para solucionar ou amenizar o referido
problema.
Cabe ressaltar, alm disso, que para algumas especialidades de projetos foram consultados pelo
menos dois projetistas: arquitetura (dois), estrutura (quatro) e instalaes eltricas (dois). Assim,
como forma de evitar a generalizao de opinies e casos nicos citados durante as entrevistas,
faz-se necessrio individualizar as citaes nesses grupos de projetistas. Desta forma, ao longo
da descrio dos itens referentes a cada um dos projetos supracitados, os depoimentos dos
referidos projetistas foram nomeados de acordo com uma letra (ex.: projetista estrutural A), de
acordo com a seqncia com que foram entrevistados. As demais informaes descritas como
pareceres, descries ou opinies so compartilhadas pelo grupo de projetistas.

5.1.1 Projeto de arquitetura

De acordo com os arquitetos entrevistados, o processo de projeto de arquitetura fornece os
seguintes produtos, conforme detalhado na figura 10: estudo preliminar, anteprojeto, projetos
legal e executivo. Para iniciar os primeiros estudos do projeto de arquitetura, necessrio definir
o programa de necessidades2 do empreendimento que, geralmente, uma atividade dividida
entre o arquiteto e a empresa construtora, ou um empreendedor. Algumas vezes ocorre com a
participao de consultores externos e do coordenador de projetos. Para esses projetistas, rara
a participao de outros setores e do prprio coordenador do processo de projeto nessa primeira
reunio de concepo da edificao: primeira dificuldade levantada pelos arquitetos com relao
ao processo de projeto relativa ao programa de necessidades.

O programa de necessidades consiste na determinao das principais exigncias de carter prescritivo ou de

desempenho da edificao, baseadas nas necessidades e expectativas dos usurios, a serem satisfeitas pela
edificao a ser concebida (ABNT, 1995).

59

Figura 10: modelagem do processo de projeto de arquitetura segundo os

projetistas entrevistados
As empresas construtoras preferem discutir, prematuramente, questes de custos e prazos das
etapas de projeto e construo ao invs de agregar ao produto os requisitos dos clientes internos
(como projetistas e fornecedores) e externos (usurios finais). Complementando o programa de
necessidades, imprescindvel o conhecimento dos dados do terreno. No caso de Porto

60
Alegre/RS, o Plano Diretor de Desenvolvimento Urbano e Ambiental3 (PDDUA) que, a partir
de ndices, juntamente com o Cdigo de Edificaes4, define-se o que pode ser construdo, em
termos de ocupao, rea, volumetria e recuos. Com essas informaes preliminares definidas, o
projetista de arquitetura inicia o desenvolvimento do estudo preliminar que enviado aos
demais profissionais, normalmente ainda no contratados, para que estes informem algumas
necessidades de seus projetos sobre a adequao com a arquitetura. O estudo preliminar traz um
lanamento bsico da edificao, tentando viabilizar o programa de necessidades nos
pavimentos tipo, de transio, garagem e trreo, levando-se em considerao a adaptao ao
terreno, os condicionantes locais e a legislao.
O ideal, segundo os projetistas de arquitetura, que se tenham as informaes referentes
edificao que se pretende desenvolver de forma definitiva. Porm, o programa de necessidades
no estabelecido precisamente e de forma completa e o projeto arquitetnico sofre inmeras
modificaes principalmente pelos usurios finais que no tiveram suas expectativas totalmente
entendidas e includas inicialmente, comprometendo, futuramente, os projetos complementares.
Quanto s interfaces do estudo preliminar de arquitetura com os outros projetos, h os estudos
sobre os espaos que devem ser utilizados pelas instalaes e equipamentos dos projetos
complementares, que so aprimorados somente nas etapas posteriores, de anteprojeto e projeto
legal. Nesse sentido, a representao de cortes no projeto arquitetnico facilita a visualizao do
empreendimento para os demais projetistas, sendo importante no sentido de evitar retrabalhos.
Ainda no estudo preliminar tm-se noes da configurao do pavimento trreo, dos espaos
reservados funo garagem, das sadas de emergncia e dimensionamento de escadas.
O estudo preliminar, ento, engloba desde o incio todos os espaos do empreendimento,
possuindo, praticamente, as mesmas informaes que o anteprojeto, sendo que este ltimo
apresentado numa escala maior, com mais detalhes, enquanto que o estudo preliminar
apresentado em escala menor, mais abrangente. Resumidamente, o que se altera no projeto de
arquitetura entre essas fases a quantidade e a qualidade de informaes que so maiores no
projeto mais detalhado como o caso do anteprojeto. Para os arquitetos, a concluso do
anteprojeto o pr-requisito fundamental para iniciar os projetos de estrutura e de modulao de
3

Plano Diretor de Desenvolvimento Urbano e Ambiental de Porto Alegre: corresponde a Lei Complementar n. 434,
de 1 de dezembro de 1999, do municpio de Porto Alegre, regula os seguintes dispositivos de controle: ndice de
aproveitamento, de solo criado, quota ideal mnima do terreno, regime volumtrico, recuos, garagens e
estacionamento. (PORTO ALEGRE, 1999)
4

Cdigo de Edificaes de Porto Alegre: corresponde a Lei Complementar n. 284, de 27 de outubro de 1992, do
municpio de Porto Alegre, que disciplina as regras gerais e especficas a serem obedecidas no projeto, construo
uso e manuteno de edificaes (PORTO ALEGRE, 1992).

61
alvenaria. Porm, na realidade, isso no acontece devido dinmica dos lanamentos dos
empreendimentos pelas empresas construtoras. O que se verifica que os projetos,
principalmente o estrutural, recebem como parmetro inicial para seu desenvolvimento o
primeiro lanamento arquitetnico, o estudo preliminar da arquitetura, que carece de muitas
informaes necessrias aos dois projetos.
Essa realidade favorece o surgimento de modificaes nos projetos em etapas subseqentes
devido s vrias indefinies do estudo preliminar arquitetnico. A soluo para estas
pendncias acontece durante as reunies de definio do projeto legal ou em etapas mais
avanadas. Esta questo muito comum no processo de projeto e desencadeia vrias discusses
nas reunies de projeto, s vezes, at desnecessrias. Assim, os projetistas perdem tempo
discutindo algo que poderia ser solucionado anteriormente, durante, por exemplo, a definio do
programa de necessidades, com a participao do coordenador de projetos. Este procedimento
muitas vezes provoca perdas e retrabalhos tanto para projetistas, como na obra. O anteprojeto,
juntamente com as orientaes gerais fornecidas pelos demais projetistas (BORDIN, 2003),
origina o projeto legal de arquitetura que enviado aos rgos competentes para aprovao. O
que se verifica com os projetistas de arquitetura que a incluso dessas informaes ocorre de
modo informal pelos coordenadores de projeto, via telefone principalmente, visto que os
projetistas complementares ainda no esto contratados. A partir disto, a coordenao de
projetos se rene com o arquiteto para discusso e incluso das orientaes fornecidas. Aps a
aprovao do projeto, este utilizado pelos demais projetistas como parmetro para incio do
desenvolvimento de seus projetos.
O projeto legal aprimora as primeiras definies das fases anteriores com projetos mais
detalhados e esquemas de cortes e fachadas. Inclui tambm uma definio definitiva de
materiais, paginao de pisos e paredes, esquadrias, elementos de arquitetura como lareira,
churrasqueira e forros. Para os arquitetos, no caso do contratante ser uma empresa construtora,
tem-se envolvido com bastante freqncia o setor comercial da empresa e tambm, em outros
casos, consultores externos empresa que tm influenciado na elaborao do projeto
arquitetnico, sob o ponto de vista de aceitao, ou no, da tipologia da edificao pelo mercado
ou por determinados usurios finais.
J ao longo do desenvolvimento do projeto executivo, principalmente no detalhamento de reas
frias, esquadrias, fachadas, revestimentos, peitoris, sacadas, escadas, enfim, detectam-se grande
parte dos problemas que deveriam ter sido solucionados ou evitados nas fases anteriores. O

62
projetista de arquitetura A contesta que nessa fase onde o trabalho deveria fluir de uma forma
mais rpida, acontecem novas discusses. Alega, tambm, que essas questes poderiam ter sido
solucionadas antes mesmo do projeto ser aprovado na Prefeitura, pelo prprio projetista, munido
com as informaes necessrias, ou pelo coordenador de projetos. O projetista de arquitetura B
comenta que no projeto executivo, onde se trabalha com os lanamentos dos projetos
complementares, h praticamente uma remontagem do projeto arquitetnico devido s
diferenas entre as orientaes fornecidas pelos projetistas complementares antes da aprovao
legal e os lanamentos dos projetos. Por exemplo, os dois projetistas citam casos nos quais os
lanamentos divergem nas espessuras de vigas e de reboco, nas dimenses de esquadrias, nas
localizaes dos shafts, enfim, uma srie de informaes dos projetos complementares que no
coincidem com as informaes fornecidas.
Um outro problema levantado pelos projetistas de arquitetura referente compatibilizao dos
projetos. Para estes projetistas, o projeto executivo e os detalhamentos esto sempre sendo
atualizados ou corrigidos devido a problemas de compatibilizao. H casos, por exemplo, de
modificaes ou correes feitas s pressas no projeto executivo durante a execuo da obra.
Dessa forma, no h como controlar os custos de tantas modificaes e a influncia dessas
alteraes nos outros projetos. Dessa forma, a compatibilizao, que poderia ser um benefcio
para a obra em termos de reduo de custos, por diminuir os problemas de projeto, causa perdas
e retrabalhos.
O quadro 3 descreve a forma como os coordenadores intervm nas atividades do projeto de
arquitetura, conforme citam os projetistas entrevistados. O quadro 4 descreve os problemas
detectados pelos entrevistados no processo de projeto arquitetnico e foram feitas sugestes pelo
pesquisador, direcionadas aos coordenadores de projeto, para amenizar esses problemas.
FASE DO
PROCESSO

PARTICIPAAO DO COORDENADOR DE PROJETOS

Programa de
Necessidades

Grande parte das empresas no inclui o coordenador de projetos para definio inicial do
empreendimento, desconsiderando, assim, os critrios subseqentes das etapas de projeto j
na concepo da edificao.

Projeto Legal

Reunio, discusso e incluso junto ao arquiteto das informaes fornecidas pelos

projetistas complementares a serem includas no projeto destinado aprovao.

Projeto Executivo Realiza as compatibilizaes dos projetos, procurando eliminar as interferncias entre os
sistemas dos projetos complementares e a arquitetura.

Quadro 3: participao do coordenador no processo de projeto de

arquitetura

63
FASE DO
PROCESSO

PROBLEMAS IDENTIFICADOS

POSSVEIS AES DO
COORDENADOR

Programa de
Necessidades

Indefinio dos requisitos dos clientes

Intervir na concepo da edificao para que
internos (projetistas) e externos (usurios),
critrios de projeto de fases subseqentes
causando modificaes e incompatibilidades
sejam incorporados no incio do processo
em fases posteriores

Projeto Legal

No contratao dos projetistas

complementares antes da aprovao legal do
projeto arquitetnico

Incentivar e desenvolver parcerias de

trabalho com os escritrios de projeto

Todo o projeto

Reduo do tempo de concepo e

desenvolvimento do projeto, o que gera
projetos mal detalhados e com inmeras
incompatibilidades.

Reavaliar o sistema de planejamento da

edificao e otimizar os prazos necessrios
para desenvolvimento dos projetos

Projeto Legal

Agrupamento informal e tardio das

informaes dos demais projetistas,
principalmente sobre espaos para
instalaes e equipamentos que devem ser
contemplados na arquitetura.

Incentivar e desenvolver parcerias de

trabalho com os escritrios de projeto para
que essas informaes sejam fornecidas o
mais cedo possvel

Projeto Executivo

Projeto Executivo

Remontagem do projeto arquitetnico

Orientar os projetistas complementares para
evitar diferenas entre as orientaes
devido s divergncias dos lanamentos dos
projetos complementares com as orientaes fornecidas anteriormente e os lanamentos
dos projetos
fornecidas.
Deteco tardia de incompatibilidades na
etapa de detalhamento dos projetos ou na
prpria execuo

Avaliar o mtodo de compatibilizao de

projetos e incentivar a verificao mais
freqente dos projetos por check lists ou
outras ferramentas

Quadro 4: problemas identificados no projeto de arquitetura

5.1.2 Projeto de Estrutura

Os produtos parciais obtidos ao longo do processo de projeto estrutural (figura 11), de acordo
com os projetistas entrevistados, so: definio da soluo estrutural, locao de pilares,
lanamento da carga de pilares, pr-forma, projeto de frmas, projeto executivo. Os requisitos
bsicos para incio do processo de projeto estrutural so o projeto arquitetnico, geralmente o
estudo preliminar.
Com essas informaes, realizada uma reunio inicial entre empresa construtora, arquiteto e
projetista estrutural para definio do tipo de estrutura e do sistema construtivo. Discute-se,
tambm, outras questes referentes ao projeto estrutural como: a necessidade de subsolos,
pavimentos diferenciados, definio de p direito, dimensionamento de vigas, definio da

64
alvenaria de blocos ou dry wall principalmente para divisrias internas, possveis solues para
fundaes, definio de fck, entre outros detalhes.
Todos os projetistas de estrutura, devido grande quantidade de informaes necessrias para o
dar incio ao projeto, j possuem um questionrio ou um check list que utilizado no incio do
processo e ao longo do seu desenvolvimento, evitando, assim, a falta de dados. A importncia
do projeto estrutural ser desenvolvido em conjunto com a arquitetura ressaltada pelos
projetistas de estrutura, j que evita problemas de concepo que s aparecem futuramente.
Para todos os projetistas, um grande problema a quantidade de modificaes no projeto
arquitetnico mesmo aps a sua aprovao. Isso, ento, desencadeia alteraes no somente no
estrutural, mas em todos os outros projetos, ocasionando, por sua vez, outras alteraes numa
propagao quase interminvel. Sendo assim, a forma ideal de conduo para os projetistas de
estrutura iniciar seu trabalho somente aps a total definio do projeto de arquitetura.
A definio da soluo estrutural, dentro das muitas possibilidades, fundamental para
otimizao no s da estrutura em si, mas tambm para garantir o perfeito funcionamento dos
demais sistemas construtivos. H solues estruturais com mais ou menos vigas, levando a uma
espessura maior ou menor da laje, consumindo, por sua vez, menor quantidade de concreto, mas
com consumo maior de ao, estruturas pr-moldadas, entre outras opes. A escolha da soluo
estrutural envolve tambm questes dos projetos de instalaes em geral, principalmente quanto
s questes de espaos fsicos destinados a determinados equipamentos. O estudo preliminar do
projeto estrutural se inicia com o posicionamento de pilares do projeto de arquitetura definido,
levando-se em conta, por exemplo, a disponibilizao das vagas de estacionamento, do hall de
entrada, do pavimento trreo. Neste momento do processo comum haver reunies de discusso
envolvendo os responsveis pelos projetos de arquitetura e pressurizao de escadas. Nesta
reunio, discutem-se as possveis interferncias do projeto de pressurizao de escada na
estrutura e na arquitetura e sua relao com o posicionamento dos pilares e tambm para definir
o projeto arquitetnico e de pressurizao de escadas para aprovao nos rgos competentes.
O projeto de locao dos pilares o primeiro produto da anlise do projeto de arquitetura junto
aos demais condicionantes. Normalmente, esse projeto validado pela empresa construtora.
Alguns projetistas de estrutura costumam fazer dois ou mais estudos desse projeto, testando
possveis solues estruturais com variaes de posicionamento dos pilares. O projetista de
estrutura A comenta como exemplo uma edificao com soluo estrutural com laje plana
protendida que propiciaria uma distribuio de pilares diferente quando comparada a uma

65
soluo estrutural convencional com vigas. Neste ltimo caso, h uma adequao do
posicionamento das vigas com os pilares. No caso da estrutura com laje plana protendida a
flexibilidade no lanamento dos pilares maior, j que a estrutura no est vinculada s
condies das vigas.

Figura 11: modelagem do processo de projeto de estrutura segundo os

projetistas entrevistados

66
O projetista estrutural B comenta que a locao e principalmente as cargas de pilares para
estudos de fundaes, j com a soluo estrutural totalmente definida, tanto em termos de torres
como de subsolos, no realizada. Como a locao e carga dos pilares dependem de
posicionamento e dimensionamento, e sua dimenso est ligada ao clculo estrutural, h a
necessidade de definir totalmente o sistema para posteriormente enviar ao projetista de
fundaes, evitando, assim, constantes alteraes no projeto de fundaes. Como o projeto de
locao e carga de pilares somente pode ser emitido aps serem solucionadas as interferncias
de posicionamento dos pilares com os demais projetos e com o recebimento das cargas estticas
referentes a esses projetos, mas neste momento do processo ainda no esto contratados.
Nesse contexto, os projetistas de estrutura afirmam que trabalham com vrias alternativas do
projeto de locaes e cargas de pilares, mas ressaltam que o ideal desenvolver uma nica
verso desse projeto. H casos citados de emisso de projetos de locao e carga de pilares para
a execuo e por determinado motivo ocorrem alteraes em outros projetos ou at mesmo na
prpria estrutura, refletindo em modificaes nos seus pilares.
Ento, por ser o primeiro projeto a ser utilizado na obra, o ideal que se defina o projeto
estrutural totalmente e, para isso, outros projetos tambm precisam ser definidos. Os projetistas
de estrutura ressaltam tambm que alguns projetistas de arquitetura incluem posicionamento e
dimenso prvia dos pilares. Consideram isso importante, mas devem ser realizados estudos
mais detalhados, alterando posies de pilares para evitar problemas com os demais sistemas.
O fornecimento das cargas necessrias para o lanamento do projeto de locao e carga dos
pilares acontece aps a aprovao legal do projeto arquitetnico. Para o projetista estrutural A,
estas informaes devem ser disponibilizadas com certa rapidez j que so pr-requisitos para o
projeto de fundaes que , por sua vez, pr-requisito para o incio das obras.
Nesse sentido, os projetistas de estrutura B e C comentam que muitas vezes h a necessidade de
enviar o projeto obra antes mesmo das cargas serem repassadas pelos demais projetistas ou de
intervir junto ao coordenador de projetos para obteno destas informaes. Desta forma, as
alteraes nos projetos complementares acabam afetando a carga total na estrutura e,
conseqentemente, as fundaes, ocasionando problemas mais srios dependendo do estgio de
execuo. Os projetos que lembrados que colaboram neste sentido so o projeto hidrossanitrio
e o projeto de climatizao, destacando-se, alm destes, as cargas provenientes dos elevadores.
Quanto s cargas do projeto hidrossanitrio, os projetistas de estrutura confirmam que as
dimenses referentes ao reservatrio superior, que a carga mais considervel, j vm descritas

67
no projeto de arquitetura, mas h a necessidade de confirmao pelo projetista hidrossanitrio. O
projeto de instalaes hidrossanitrias tem forte influncia desde a concepo do projeto
estrutural, interferindo tanto na definio estrutural, como no projeto de frmas e tambm no
detalhamento das armaduras.
Quanto ao projeto de climatizao, as cargas das mquinas e equipamentos das instalaes de
ar-condicionado s so conhecidas aps o lanamento desse projeto. Para os projetistas de
estrutura isso dificulta o dimensionamento das vigas que devem ter grandes aberturas para a
passagem dessas instalaes. O projetista estrutural A ressalta que neste caso os estudos das
interferncias devem ser minuciosos, sendo necessrias vrias interaes com o projetista de
climatizao e, em outros casos, intermediao do coordenador de projetos para definir uma
soluo vivel para ambos os projetos.
Uma questo comentada por todos os projetistas de estrutura a questo dos elevadores, que
mesmo sendo considerado como elemento preliminar que poderia ser definido de antemo na
concepo do empreendimento, as cargas tanto estticas como dinmicas so passadas com
muito atraso. Segundo os projetistas, as empresas construtoras demoram em definir as
caractersticas do elevador (capacidade e velocidade) e se vo utilizar o mesmo ncleo no caso
de dois elevadores. Isto faz com que os projetistas recorram a catlogos ou tabelas de
fornecedores ou at mesmo prpria experincia para levantar as cargas referentes a um
possvel tipo de elevador que ser utilizado.
Em suma, tratando-se do conhecimento das cargas referentes aos demais projetos e que devem
ser levadas em considerao no clculo estrutural, h constantes cobranas ao longo do processo
de projeto e muitas das solicitaes dos projetistas de estrutura so encaminhadas aos
coordenadores de projeto. Desta forma, com a concluso do projeto de locao e carga de pilares
e definindo outros elementos, como posio e altura de vigas, envia-se empresa construtora a
pr-forma da estrutura para validao.
Em seguida, com a definio dos projetos complementares, esse projeto enviado aos demais
projetistas, que mesmo neste momento nem sempre esto contratados, ou so contratados s
pressas, para locao das passagens para instalaes, principalmente eltricas, hidrossanitrias e
climatizao. Para o projetista estrutural C, a locao dos pontos de passagem das instalaes
somente verificada somente durante a compatibilizao dos projetos, o que poderia gerar
problemas de incompatibilidades na produo, j que a atividade de compatibilizao de

68
projetos envolve outros detalhes que precisam ser compatibilizados e no somente as passagens
das instalaes.
Normalmente, marca-se os pontos das passagens e o projetista estrutural analisa sua viabilidade,
acontecendo pequenas alteraes de posicionamento que exigem algum reforo na estrutura nos
locais marcados, raramente alguma passagem invivel, conforme destaca o projetista estrutural
A. Em casos extremos que envolvem vrios sistemas o prprio projeto estrutural modificado,
mas sempre ocorre uma interao entre o projetista estrutural e os projetistas de instalaes
neste momento.
Com a definio das cargas estruturais e da locao das passagens das instalaes na estrutura,
finalizam-se as discusses e reunies acerca do projeto de frmas. Passa-se, ento, fase de
detalhamento que corresponde ao projeto executivo de estrutura. Os projetistas de estrutura
ressaltam que sempre orientam as empresas construtoras a s iniciar os detalhamentos com as
frmas definidas e compatibilizadas com os demais projetos para evitar possveis retrabalhos.
Assim, conveniente compatibilizar todos os projetos com o projeto de frmas em todos os
pavimentos da edificao solucionando seus problemas, o que facilitar o detalhamento de
pilares, vigas, lajes e suas armaduras. O projetista estrutural B considera que uma alterao no
projeto executivo, que de certa forma fcil de ser feita, ter um reflexo grande nas armaduras,
ento, o ideal para este projetista que seu detalhamento seja feito aps a definio e
compatibilizao com o projeto de frmas. Assim o projeto executivo de estrutura inclui alm
do detalhamento das armaduras, os tipos de cargas consideradas, enchimentos, juntas de
concretagem, cobrimentos, enfim, dados fundamentais j para execuo do projeto.
De acordo com os projetistas de estrutura, de uma forma geral a colaborao entre os projetistas
tem sido satisfatria, favorecendo o processo como um todo, reduzindo bastante os retrabalhos e
aprimorando os procedimentos de desenvolvimento de projeto. Porm, as deficincias ainda
aparecem em todas as fases do processo de projeto. As deficincias so oriundas, por exemplo,
do fornecimento de dados imprecisos ou da falta de dados pela empresa construtora, que no
tem o empreendimento bem definido em seu programa de necessidades, ou de cargas referentes
a equipamentos e instalaes, ou de alteraes de outros projetos. Para os projetistas de
estrutura, o processo de projeto atualmente apresenta uma maior quantidade de interaes que
antigamente, maximizando a dificuldade em disponibilizar as informaes em tempo hbil. Isso
gera vrias verses de projeto, prorrogando o tempo de desenvolvimento do projeto estrutural.
Os projetistas de estrutura comentam tambm que informaes prvias de outros projetistas

69
muitas vezes j esto inclusas no projeto de arquitetura quando da concepo do projeto
estrutural. Porm, os projetistas entrevistados ressaltam que h uma carncia de informaes
nesse projeto arquitetnico e que no h interao com os projetistas complementares nesta fase.
Desse modo, as atribuies do projetista estrutural acabam incluindo tambm a questo da
compatibilizao de projetos medida que as demais informaes dos outros projetos so
disponibilizadas. Sendo assim, o projeto de frmas normalmente deficiente devido a isso, j
que as informaes deveriam chegar durante a discusso da pr-forma.
Para os projetistas de estrutura, a indefinio do sistema construtivo na concepo do produto
pela prpria empresa construtora e falta de um estudo mais detalhado sobre as conseqncias da
escolha estrutural so problemas srios que causam inmeras modificaes em todos os outros
projetos em fases j avanadas do processo. H tambm indefinies sobre elementos do
estrutural, sobre componentes de outros projetos complementares, indefinies sobre adequao
da estrutura aos detalhes de arquitetura, entre outras indefinies que levam a
incompatibilidades entre os projetos.
Os projetistas de estrutura tambm apontam problemas ligados ao projeto arquitetnico, mais
precisamente s modificaes da arquitetura, seja em funo de parmetros legais que devem ser
cumpridos ou em funo da prpria receptividade do produto no mercado. Muitos dos
problemas devido m compatibilizao citados pelos projetistas de estrutura so relativos a
adaptao das instalaes hidrossanitrias, principalmente envolvendo as passagens verticais em
lajes e as passagens horizontais em vigas.
O projeto de climatizao tambm lembrado, j que causa bastante interferncia e atrasos no
processo. O projeto de modulao da alvenaria considerado tambm fonte de inmeros
problemas, j que os mdulos usados para o projeto tm que coincidir perfeitamente com os
vos da estrutura e isso demanda vrias compatibilizaes. Constatou-se tambm com os
projetistas de estrutura que durante a obra o projeto estrutural alterado vrias vezes,
geralmente devido m compatibilizao ou devido a outras questes que poderiam ser
visualizadas pelo engenheiro da obra caso participasse do desenvolvimento dos projetos.
Quanto retroalimentao do projeto, principalmente partindo do consumidor final, algo
bastante raro para os projetistas de estrutura e refletido em seu trabalho muito tempo depois
em outros projetos, de uma forma indireta, j que transmitido inicialmente do usurio final
para as empresas construtoras. Neste sentido, os projetistas ressaltam as pesquisas de avaliao
ps-venda, destacando as questes da aceitao, por exemplo, do dry wall. Os parmetros de

70
anlise da qualidade do projeto estrutural envolvem questes como o atendimento das
expectativas com relao aos indicadores e aos prazos de entrega. Todos os projetistas de
estrutura utilizam indicadores de custo como volume de concreto / rea construda, espessura
mdia do pavimento, taxa de armadura / rea construda, rea de forma / rea construda, entre
outros.
Para o projetista estrutural A, esses ndices so nmeros frios que descrevem muito pouco
empresa e ao projetista em termos de qualidade, somente de custos. O mesmo projetista cita um
exemplo: adotando-se uma estrutura mais flexvel que possibilite opes no layout da
arquitetura, o projeto estrutural em si ganha em qualidade, porm os ndices supracitados podem
no demonstrar isso.
A questo do tempo de desenvolvimento do projeto tambm um problema para os projetistas
de estrutura. Segundo eles, antes da aprovao do projeto arquitetnico, deveria ser dado um
maior tempo para desenvolvimento dos projetos arquitetnico e estrutural, no somente para
verificao das questes particulares dos dois projetos, mas para incluso e estudo das
interferncias das questes dos projetos complementares.
O quadro 5 descreve como os coordenadores intervm nas atividades do projeto de estrutura. O
quadro 6 descreve os problemas detectados pelos entrevistados no processo de projeto de
estrutura e foram feitas sugestes pelo pesquisador, direcionadas aos coordenadores de projeto,
para amenizar esses problemas.
FASE DO
PROCESSO

PARTICIPAAO DO COORDENADOR DE PROJETOS

Definio da
Participa da reunio inicial com arquiteto e projetista estrutural para apresentao do
Soluo Estrutural programa de necessidades e para definio da soluo estrutural
Compatibilizao

Rene os projetistas de arquitetura, de estrutura e pressurizao de escadas para definir

parmetros dos projetos antes da aprovao do projeto arquitetnico e pressurizao de
escadas

Locao de Pilares Analisa a locao dos pilares e as conseqncias para os demais projetos
Locao e Carga
de Pilares

Participa cobrando dos projetistas as cargas estticas referentes a seus projetos a serem
consideradas no projeto estrutural

Projeto de Frmas

Analisa os pontos de passagens das instalaes na estrutura, solucionando determinados

problemas nesse sentido entre projetistas

Compatibilizao

Compatibiliza o projeto de frmas com os lanamentos dos demais projetos

Quadro 5: participao do coordenador no projeto estrutural

71
FASE DO
PROCESSO

PROBLEMAS IDENTIFICADOS

POSSIVEIS AES DO
COORDENADOR

Definio da
Soluo Estrutural

Indefinies na escolha da soluo estrutural

e a falta de estudos mais detalhados das
conseqncias desta escolha para os demais
projetos

Intervir junto ao projetista estrutural e

analisar as possveis interferncias e
dificuldades da soluo estrutural com
relao aos demais projetos

Definio da
Soluo Estrutural

As interaes com os demais projetistas

praticamente no existem, resumindo-se na
troca de informaes com o arquiteto

Incentivar e desenvolver parcerias de

trabalho com os escritrios de projeto

Locao de Pilares

Quantidade de modificaes no projeto

estrutural devido a alteraes no projeto
arquitetnico, mesmo aps a aprovao do
projeto

Definir junto ao arquiteto todos os aspectos

tcnicos do projeto de arquitetura

Lanamento Carga
de Pilares

Emisso de vrias verses do projeto de

locao e carga de pilares ao projetista de
fundaes sem definio dos pr-requisitos
dos demais projetos

Incentivar e desenvolver parcerias de

trabalho com os escritrios de projeto

Projeto Frmas

No disponibilizao de determinadas
informaes necessrias ao projeto
estrutural, prorrogando o tempo de
desenvolvimento

Incentivar e desenvolver parcerias de

trabalho com os escritrios de projeto

Projeto Executivo

Demora na definio das cargas dos

elevadores fazendo com que os projetistas
recorram a catlogos de fornecedores

Intervir junto prpria empresa para definir

na concepo da edificao os projetos
necessrios e os elementos de maior custo

Projeto Executivo

Precipitadamente, as empresas aprovam o

incio dos detalhamentos do projeto
estrutural antes da definio e
compatibilizao dos demais projetos

Intervir no processo para garantir a

finalizao de todos os projeto e a
compatibilizao dos mesmos antes da
execuo

Compatibilizao

Incompatibilidades com os projetos de

instalaes hidrossanitrias e de
climatizao

Avaliar o mtodo de compatibilizao e

garantir a verificao freqente dos projetos
por check lists ou outras ferramentas

Projeto Executivo

Os indicadores utilizados no descrevem a

qualidade do projeto estrutural, mas somente
analisam aspectos de custos do projeto

Desenvolver indicadores de qualidade que

expressem melhor a qualidade dos projetos

Quadro 6: problemas identificados no projeto estrutural

5.1.3 Projeto de Instalaes Hidrossanitrias

Os produtos parciais do processo de projeto hidrossanitrio (figura 12), de acordo com o
projetista especializado nessa matria, so: concepo do projeto, lanamento do projeto, projeto
executivo. Esse projeto apresenta interfaces complexas com vrios projetos ao longo do seu
desenvolvimento. Resumidamente, interage de incio com os projetos arquitetnico e estrutural e

72
posteriormente com os outros projetos complementares, destacando-se os de fundaes,
climatizao, modulao de alvenaria e instalaes de combate a incndio. No caso da
contratao do projeto de instalaes hidrossanitrias no incio do processo, o que raro
segundo comenta o projetista, sua participao inicial se d na reunio geral de apresentao do
programa da edificao. Nestes casos, o coordenador de projetos apresenta aos projetistas o
padro construtivo da empresa construtora, o programa de necessidades e a tipologia das
unidades do empreendimento.
No caso da empresa ser parceira de trabalho do projetista, a tipologia do empreendimento j
conhecida, conforme exemplifica o projetista de instalaes hidrossanitrias, citando algumas
das informaes de seu projeto que j so padronizadas pelas empresas construtoras parceiras:
instalaes para gua quente, tubulaes em cobre ou em polipropileno, hidrmetros
individuais, ducha higinica, caldeira, aquecimento central ou individual, entre outras
especificaes.
Ainda para incio do projeto de instalaes hidrossanitrias indispensvel a DM (Declarao
Municipal), que a declarao que informa ao projetista sobre a disposio do esgoto cloacal
com sua profundidade, sobre o esgoto pluvial, sobre a rede de abastecimento de gua, entre
outros detalhes da rede municipal. Em determinados processos, o projetista comenta que essa
declarao s enviada junto ao projeto arquitetnico j aprovado e isso faz com que o tempo
de desenvolvimento do seu projeto seja ainda mais reduzido, comprometendo a qualidade.
Quando ocorre de haver uma primeira consulta ao projetista de instalaes hidrossanitrias, a
empresa construtora busca solucionar vrias questes antes da aprovao legal do projeto de
arquitetura.
Porm, para o projetista de instalaes hidrossanitrias, ocorrem algumas indefinies sobre
materiais e equipamentos que no decorrer do processo de projeto ou durante o processo de
produo so substitudos ou includos sem sua consulta prvia. No exemplo destacado pelo
projetista entrevistado, um determinado usurio decidiu incluir uma banheira com o projeto
hidrossanitrio numa etapa j bastante avanada no processo.
Assim, questes como esta devem ser solucionadas inicialmente para evitar conflitos com outros
projetos e modificaes de uma forma geral, tanto por parte da empresa construtora, por motivos
de adaptao a outros projetos, como, principalmente, por parte dos usurios finais, que no so
limitados pela empresa construtora a realizar modificaes em etapas j avanadas do projeto.
Assim, a forma de concepo das edificaes, essencialmente na formao de seu programa de

73
necessidades, algo relevante para todos os projetos. A incluso do coordenador de projetos
fundamental neste momento, j que em suas atribuies deve est a verificao dos requisitos
importantes de cada projeto a serem considerados no programa de necessidades.

Figura 12: modelagem do processo de projeto de instalaes

hidrossanitrias segundo o projetista entrevistado
A partir disto, o projeto de instalaes hidrossanitrias acompanha o desenvolvimento do projeto
de arquitetura at a aprovao legal na Prefeitura, visto que o projeto hidrossanitrio depende de
definies tcnicas do projeto arquitetnico. Essa dependncia do projeto arquitetnico,
primeira vista natural, s vezes, traz problemas, principalmente quanto s indefinies
caractersticas do projeto arquitetnico. Assim, alguns itens do projeto de instalaes
hidrossanitrias como a colocao das tubulaes, das descidas e dos shafts ficam indefinidos

74
por muito tempo j que muitas vezes o projetista de arquitetura no definiu isso em seu projeto,
ou a prpria empresa no tem previsto no programa de necessidades do projeto arquitetnico.
No exemplo citado pelo projetista hidrossanitrio, em determinados projetos arquitetnicos
recebidos, um simples banheiro com coluna de esgoto sanitrio, gua fria e gua quente muitas
vezes, no possui um shaft ou, caso exista, este mal dimensionado pelo projetista
arquitetnico. Ento, esse tipo de problema provoca muitas vezes atrasos na elaborao no
somente do projeto de instalaes hidrossanitrias, mas repercute em outros projetos, devido
dependncia de informaes at mesmo bsicas que j deveriam estar disponveis na concepo
da edificao.
A partir do momento que se tem o projeto legal arquitetnico, precisa-se tambm do projeto
estrutural que considerado essencial, a partir deste momento, para efeito de lanamento e
detalhamento do projeto de instalaes hidrossanitrias. H a necessidade de verificar posio
de pilares e vigas para lanamento das tubulaes, ento, o projetista estrutural envia a prfrma da estrutura ao projetista de instalaes hidrossanitrias para marcao das passagens das
tubulaes.
O projetista estrutural verifica a locao dos furos, avaliando a necessidade de reforos ou de
alteraes nos pontos de passagem que so reenviadas ao projetista de instalaes
hidrossanitrias. Em muitos casos citados pelo projetista entrevistado, o traado das instalaes
incompatvel com a estrutura e no caso de edificaes residenciais que apresenta muitos
desvios das tubulaes, h a necessidade de transpor vigas e isso tem que ser analisado
detalhadamente pelo projetista estrutural.
J quanto s cargas estticas dos equipamentos e instalaes do projeto hidrossanitrio a serem
consideradas no projeto estrutural resumem-se praticamente ao reservatrio superior e em outros
casos inclui-se bomba de recalque. H casos citados pelo projetista de instalaes
hidrossanitrias que o arquiteto, antes da aprovao do projeto arquitetnico, baseado em
informaes preliminares (orientaes) do prprio projetista hidrossanitrio, j prev o volume
do reservatrio.
Assim, nesses casos, essa informao geralmente j conhecida pelo projetista estrutural. Nesta
fase de desenvolvimento do projeto de instalaes hidrossanitrias, normalmente h problemas
de compatibilizao que envolve o projeto de climatizao, principalmente, quando se
estabelece ar-condicionado central. Como as instalaes hidrossanitrias normalmente passam

75
sob o forro e nas instalaes para ar-condicionado central os dutos tambm correm por dentro do
apartamento, ocorrem colises que precisam ser solucionadas entre os dois projetistas e, em
casos mais extremos, pelo coordenador de projetos em reunies especficas com esses
projetistas.
Outros problemas de incompatibilidades com o projeto de instalaes hidrossanitrias envolvem
o projeto de modulao de alvenaria. Esse projeto de fundamental importncia para adequao
das tubulaes do projeto hidrossanitrio quanto questo de posicionamento. Porm, h casos
em que o projeto de instalaes hidrossanitrias est em uma etapa j bastante avanada de seu
desenvolvimento quando se opta por contratar o projeto de modulao de alvenaria. Ento,
ocorrem, aps o lanamento do projeto de instalaes hidrossanitrias, reajustes nos locais das
passagens das instalaes em relao alvenaria, o que tende a provocar alteraes na locao
dos pontos de passagem das instalaes no projeto de frmas e alteraes nas passagens das
instalaes de outros projetos como o caso do projeto de climatizao.
Quanto ao projeto de fundaes, os maiores problemas so as interferncias entre os blocos de
fundaes e as redes de esgotos enterradas, j que h a necessidade de caixas de inspeo tanto
para esgotos cloacais como para esgotos pluviais. muito comum acontecer atrasos nesse
momento do processo j que o projeto de fundaes normalmente fica espera de informaes
dos outros projetos para seu desenvolvimento. Nesses casos, o processo de projeto de
instalaes hidrossanitrias praticamente pra aguardando a definio do projeto de fundaes
para, somente aps isso, realizar uma adequao no traado das instalaes, desviando a rede de
esgoto dos blocos de fundaes.
H, tambm, nesse sentido, outros casos tambm problemticos que envolvem, por exemplo, o
projeto de climatizao, que um projeto desenvolvido paralelamente ao projeto hidrossanitrio.
O projetista de instalaes hidrossanitrias necessita de algumas informaes do projeto de
climatizao, mas sempre h modificaes nos traados das tubulaes dos dois projetos durante
a compatibilizao, o que j mais complexo no caso do projeto de fundaes, j que difcil
alterar a locao dos blocos de fundaes.
H tambm nesta fase as interaes com o projeto de instalaes de combate a incndio. Esse
projetista quando recebe o projeto arquitetnico avalia a edificao e estabelece um plano de
preveno (Plano de Combate Incndio - PCI) que enviado para aprovao na Prefeitura
Municipal. Baseado na classificao de risco que esse projetista estabeleceu para a edificao h
a necessidade de hidrantes, iluminao de emergncia, extintores, entre outros equipamentos de

76
combate a incndio. Assim, a partir dessas informaes, o projetista hidrossanitrio dimensiona
reservatrios, hidrantes, sprinklers e as demais instalaes necessrias.
Cabe ressaltar novamente que a compatibilizao dos projetos uma atribuio do coordenador
de projetos, que atravs de reunies gerais ou especficas discute com os projetistas as
interferncias e soluciona conforme seja melhor para o empreendimento, sempre numa posio
independente em relao aos projetistas, que dificultam as alteraes em seus projetos. Sendo
assim, compatibilizando o projeto de instalaes hidrossanitrias com todos os outros projetos,
inicia-se o projeto executivo. Os detalhamentos apresentados neste projeto incluem desde a
entrada de gua, hidrmetro, bombas, cavalete de bombas, caixa de inspeo, reservatrios,
sada do reservatrio, sifo, barrilete e quadro de registros at a parte de abastecimento, com as
vistas de cada parede com suas tubulaes, entre outros detalhes, de acordo com as
peculiaridades da edificao.
O projetista de instalaes hidrossanitrias ressalta que atualmente, durante o processo, no
ocorrem problemas srios devido interao entre os projetistas, j que essa interao tem sido
bastante melhorada, ocasionando at mesmo um maior conhecimento sistmico do prprio
empreendimento. O projetista comenta ainda que, devido s experincias no desenvolvimento de
projetos, h determinados itens de projeto que sequer so projetados, justamente por saber que
poder ocasionar incompatibilidades com outros projetos. Por exemplo, o projetista de
instalaes hidrossanitrias cita que durante a marcao da passagem das instalaes no projeto
estrutural no se marca pontos de passagem em vigas prximas a pilares porque a concentrao
de armadura neste local grande. J em outros casos em que se usa laje protendida a marcao
das passagens deve impedir pontos que rompam as cordoalhas. Em suma, nestes casos, se
procura facilitar ao mximo o trabalho do projetista estrutural, evitando possveis retrabalhos
para ambos os projetistas. Esse tipo de experincia citada pelo projetista pode ser resultado do
desenvolvimento de parcerias de trabalho com determinadas empresas construtoras.
Dessa forma, o envolvimento da coordenao de projetos importante para incentivar e ampliar
esse tipo de parceria com os escritrios de projeto. Quanto ao fornecimento de informaes do
projeto de instalaes hidrossanitrias aos demais projetos, destaca-se o fornecimento da
potncia das bombas utilizadas (esgoto cloacal, incndio, recalque de gua potvel) ao projetista
de instalaes eltricas para dimensionamento do quadro de cargas e o fornecimento ao
projetista de instalaes de combate a incndio de informaes sobre bombas para incndio e de
informaes referentes ao reservatrio e sprinklers.

77
O quadro 7 descreve a forma como os coordenadores intervm nas atividades do projeto de
instalaes hidrossanitrias. O quadro 8 descreve os problemas detectados pelos entrevistados
no processo de projeto hidrossanitrio e foram feitas sugestes pelo pesquisador, direcionadas
aos coordenadores de projeto, para amenizar esses problemas.
FASE DO
PROCESSO

PARTICIPAAO DO COORDENADOR DE PROJETOS

Concepo do
Projeto

Apresentar o padro construtivo da empresa construtora, o programa de necessidades e a

tipologia das unidades do empreendimento.

Concepo do
Projeto

Verificar na concepo do projeto hidrossanitrio os requisitos de outros projetos que

precisam ser considerados.

Compatibilizao

Solucionar as incompatibilidades e determinar qual dos projetos dever ser modificado, j

que sempre h indecises entre os projetistas que no querem alterar seus projetos.

Quadro 7: participao do coordenador no projeto hidrossanitrio

FASE DO
PROCESSO
Projeto Legal

PROBLEMAS IDENTIFICADOS
No contratao do projeto hidrossanitrio
at antes da aprovao do projeto
arquitetnico

POSSIVEIS AES DO
COORDENADOR
Incentivar e desenvolver parcerias de
trabalho com os escritrios de projeto

Todo o processo

Indefinies de materiais e equipamentos

que no decorrer do processo so trocados ou Intervir para garantir a definio de todos os
includos sem sua consulta prvia ao
aspectos tcnicos dos projetos
projetista.

Todo o processo

As vrias alteraes de projeto, solicitadas

Definir todos os critrios tcnicos do projeto
tanto pela construtora como principalmente,
no programa do projeto para evitar
pelos usurios, em etapas j avanadas do
modificaes posteriores
processo.

Projeto Legal

O projetista arquitetnico no prev os

espaos destinados aos equipamentos e
instalaes hidrossanitrias

Intervir junto ao arquiteto para definir os

espaos destinados aos demais projetos na
arquitetura

Compatibilizao

Incompatibilidades entre o projeto

hidrossanitrio e outros projetos

Avaliar o mtodo de compatibilizao e

incentivar a verificao dos projetos por
check lists ou outras ferramentas

Projeto Executivo

Contrao tardia do projetista de modulao

de alvenaria, o que provoca readequao nas
passagens das instalaes

Incentivar e desenvolver parcerias de

trabalho com os escritrios de projeto

Projeto Executivo

Atrasos do projeto hidrossanitrio devido s

indefinies do projeto de fundaes, que Intervir para garantir a definio de todos os
geralmente o ltimo projeto a receber
aspectos tcnicos do projeto
todas as informaes

Quadro 8: problemas identificados no projeto hidrossanitrio

78

5.1.4 Projeto de Instalaes Eltricas

Durante o desenvolvimento do projeto de instalaes eltricas (figura 13), os produtos parciais
obtidos, segundo os projetistas entrevistados, so: definies preliminares das instalaes e
equipamentos, lanamento do projeto de instalaes eltricas, projeto executivo. Inicialmente, o
projetista de instalaes eltricas coopera com o arquiteto para desenvolver o projeto
arquitetnico para aprovao. Tratando de edificaes residenciais, necessrio definir algumas
questes preliminares como: as caractersticas do empreendimento, o tipo de consumidor, as
reas necessrias dentro da edificao para equipamentos e instalaes, a necessidade de
subestao, de espaos para painis de medidores e shafts. necessria tambm a Declarao
Municipal (DM) para conhecimento detalhado das caractersticas da rede de energia eltrica
disponibilizada no local.
No incio do processo de projeto de instalaes eltricas, trata-se especificamente da
necessidade de locais pr-determinados na arquitetura para equipamentos e instalaes. A
quantidade de sistemas que devem sem considerados e includos no projeto de instalaes
eltricas significante como, por exemplo: porteiro eletrnico, pra-raio, sensor de presena,
pontos das unidades, sistema de combate a incndio, escadas pressurizadas, ventiladores para os
geradores, elevadores. Enfim, so itens que o projetista de instalaes eltricas deve definir
junto com o arquiteto.
H casos citados pelos dois projetistas entrevistados de instalaes eltricas sobre projetos de
arquitetura que no delimitam os espaos necessrios para essas instalaes no seu estudo
preliminar. Assim, o projetista eltrico quando recebe esse projeto sempre discute com o
arquiteto e acrescenta os locais para seus sistemas. Para os entrevistados fundamental haver
essa discusso inicial com o arquiteto para definio desses sistemas e tambm para discutir a
necessidade de subestao antes do projeto arquitetnico ser encaminhado para aprovao.
Os projetistas eltricos tambm citam casos em que os arquitetos j determinam nos projetos os
espaos necessrios. Para os entrevistados, dessa forma, so feitos apenas ajustes bsicos que
realmente fogem ao escopo da atividade do projeto de arquitetura como, por exemplo,
redimensionar alguns espaos de acordo com os equipamentos. Assim, as interaes do projeto
eltrico com o projeto arquitetnico no incio do processo so constantes. Os projetistas de
instalaes eltricas confirmam fornecer essas orientaes quanto s instalaes e equipamentos
na arquitetura, mesmo ainda no estando contratados. Os entrevistados comentam que sempre
costumam auxiliar, mesmo nessa situao, j que, posteriormente, pode vir a facilitar o trabalho

79
no caso de serem contratados. Outro fator ressaltado pelos entrevistados o conhecimento da
forma de trabalho entre os projetistas. Quando so projetistas que j trabalharam em outras
equipes de projeto, a colaborao mais efetiva, j que para os entrevistados, os arquitetos
costumam indicar a contratao dos seus parceiros de trabalho junto s empresas construtoras.
H casos citados tambm de empresas construtoras parceiras de trabalho. Nestes casos os
projetos seguem um padro determinado e os projetistas de instalaes eltricas j conhecem os
detalhes padres dos seus clientes. Os itens mais padronizados so: quantidade de tomadas por
parede, pontos de TV em locais determinados, opo por TV a cabo, por antena, acesso a
Internet, pontos de telefone em locais determinados, opo por fibra tica, entre outros.

Figura 13: modelagem do processo de projeto de instalaes eltricas

segundo os projetistas entrevistados

80
O projetista de instalaes eltricas A comenta que trabalha com check lists, j que a quantidade
de detalhes e opes possveis pode lev-lo a erros ou esquecimentos de determinados fatores. O
projetista B tambm trabalha com check lists, j que considera uma ferramenta fundamental para
formatar as necessidades dos seus clientes. Os entrevistados comentam que so realizadas at
duas reunies especficas com as empresas construtoras para definio dos parmetros antes da
aprovao do projeto arquitetnico. Normalmente, na primeira reunio so discutidos pontos de
tomadas e telefone de acordo com a necessidade dos clientes. Na segunda reunio, com um
projeto arquitetnico j mobiliado, faz-se os reajustes destes pontos e incluem no projeto outras
necessidades particulares dos clientes.
Com relao ao projeto estrutural, a primeira consulta do projetista de instalaes eltricas
verificar o tipo de estrutura, por exemplo, pr-moldado ou estrutura convencional com lajes e
vigas. Neste caso, analisa-se tambm a questo do pra-raio, se o tipo de estrutura pode ser
aproveitado para passar os cabos sem prejudicar a esttica da edificao.
Com o projeto estrutural tambm se podem confirmar algumas questes como os locais para
shafts e a necessidade de transpor lajes para passagem das instalaes, mas, geralmente, so
coisas j verificadas no projeto arquitetnico. As principais interaes entre os dois projetos
ocorrem com relao s cargas dos equipamentos e instalaes do projeto eltrico e a passagem
das instalaes na estrutura. As cargas a serem consideradas no projeto estrutural so
praticamente irrisrias j que os equipamentos normalmente localizam-se no trreo.
H casos particulares citados pelos projetistas de instalaes eltricas que fogem ao normal. Por
exemplo, o projetista de instalaes eltricas A comenta que em algumas edificaes a
subestao/transformador prevista para o segundo pavimento. Nesses casos, o projetista de
instalaes eltricas informa a carga do sistema, que envolve tambm os ventiladores, ao
projetista estrutural. Em outro caso citado pelo projetista de instalaes eltricas B, colocou-se o
gerador no quinto pavimento. Assim, considerou-se a carga no s do gerador, mas dos tanques
de combustvel e a trepidao do sistema que deve ser analisada e aprovada pelo projetista
estrutural. Ento, particularidades fazem com que as interaes entre os dois projetos aumentem.
Aps o lanamento da pr-forma, h a locao das passagens das instalaes. Com os pontos
marcados pelo projetista de instalaes eltricas, h uma anlise de viabilidade pelo projetista
estrutural quanto s colises com os elementos estruturais e uma verificao quanto
necessidade de reforo nos locais das passagens. A partir disto, o projetista de instalaes
eltricas faz a ligao dos pontos e dos quadros de cargas. Para os projetistas entrevistados, os

81
maiores problemas ocorrem no trreo, no subsolo e garagem, mas em geral, os pontos marcados
raramente voltam para nova marcao. H tambm casos citados pelos projetistas de instalaes
eltricas sobre a utilizao de dry wall e suas repercusses no projeto de instalaes eltricas.
Em seguida, ocorrem as interaes com os projetos complementares, principalmente, quanto
demanda eltrica dos equipamentos que precisam ser analisados pelo projetista de instalaes
eltricas. Para os dois projetistas de instalaes eltricas, dificilmente se tm todas essas
demandas, j que a equipe de projetistas trabalha simultaneamente, tendo que recorrer vrias
vezes ao coordenador de projetos para obteno destas informaes. Os projetos com interfaces
nesse sentido com o projeto de instalaes eltricas so: climatizao, pressurizao de escadas,
hidrossanitrio, instalaes de combate a incndio e paisagismo, alm de determinadas questes
referentes a elevadores e abastecimento de gs.
Quanto ao projeto de climatizao, h as opes de ar-condicionado individual (ou de janela) ou
central. No caso dos projetos de ar-condicionado individual, o projetista de climatizao informa
a quantidade e a potncia equivalente a cada unidade, embora h casos em que o projetista de
instalaes eltricas utiliza tabelas de fornecedores para obter essa informao. Os casos mais
problemticos com o projeto de climatizao envolvem ar-condicionado geral, onde h casos em
que o projetista de instalaes eltricas faz uma previso da demanda eltrica do sistema.
O projetista de instalaes eltricas B comenta que essas informaes geralmente so trocadas
de modo informal, at mesmo com o coordenador de projetos. Assim, em termos de projeto de
climatizao, no incio do processo, o projetista de instalaes eltricas s tem disponvel a
definio do tipo de sistema de climatizao que vai ser usado. Com a definio das reas a
serem climatizadas, as demandas so passadas ao projetista de instalaes eltricas. Para os
projetistas entrevistados, normalmente, h adaptaes na parte eltrica, muda-se esperas, mas
em termos de demanda total, de carga instalada no h alteraes.
O projeto de pressurizao de escadas um projeto rpido que precisa ser aprovado na
Prefeitura. As informaes necessrias deste projeto para dimensionamento da demanda do
projeto eltrico envolvem informaes a respeito dos equipamentos utilizados e as necessidades
em termos de energia para o sistema.
Quanto ao projeto hidrossanitrio, a principal informao referente localizao de bombas
(gua pluvial e gua potvel), mas somente no final do projeto hidrossanitrio que se define o
tipo de bombas e suas demandas de energia. Ainda com relao ao projeto hidrossanitrio, h a

82
questo das interferncias no traado das tubulaes com as instalaes do projeto eltrico. Para
o projetista de instalaes eltricas B, o que diferencia os projetos nesse caso a questo dos
caimentos. Como no projeto hidrossanitrio os caimentos so determinados e necessrios, os
deslocamentos so difceis de serem realizados, o que para o projeto eltrico no to grave.
Assim, para esse projetista as modificaes de traado ocorrem somente para o projeto eltrico.
Para o projetista de instalaes eltricas A, sempre se procura desviar dos eixos das instalaes
do projeto hidrossanitrio, mesmo nos pontos de chuveiro que so prximos tubulao do
hidrossanitrio.
Quanto ao projeto de instalaes de combate a incndio, o PCI (Plano de Combate a Incndio) j
determina os pontos de tomadas referentes emergncia e alarmes para o projetista de
instalaes eltricas se adequar. Tambm se informa a respeito de bombas de incndio. O
paisagismo o ltimo projeto do processo. Para os projetistas entrevistados, no h lanamento
do projeto de paisagismo ou mesmo alguma discusso a respeito desse projeto inicialmente.
Normalmente, contrata-se o paisagismo no final da execuo, quando a edificao est
praticamente finalizada.
Dessa forma, so colocados pontos de luz em diversos locais que no foram previstos pelo
projetista de instalaes eltricas. O projetista de instalaes eltricas A, que trabalha em
conjunto no mesmo escritrio com um projetista hidrossanitrio, ambos experientes nesse
sentido, j incluem sempre a demanda energtica do projeto de paisagismo, como, tambm,
esperas adicionais para tubulaes do projeto hidrossanitrio necessrias ao projeto de
paisagismo.
Em outros projetos, a interferncia mnima como nos casos do projeto de abastecimento de
gs, que praticamente se resume parte de iluminao de emergncia que sempre desemboca no
projeto de combate a incndio ou de escada pressurizada. Na parte de fundaes, onde em
alguns casos, se prev um ferro galvanizado que deve ser amarrado junto armadura para uso
exclusivo do pra-raio.
Tambm h o projeto telefnico, que mesmo fazendo parte do projeto eltrico, h necessidade
de aprovao. O procedimento dos projetistas de instalaes eltricas simplesmente retirar do
projeto todas as informaes referentes ao projeto eltrico, deixando s a parte referente ao
projeto telefnico. Para complementar, faz-se uma entrada de telefonia em um sistema vertical
nico e encaminha-se para aprovao da concessionria.

83
Quanto aos elevadores, os dois projetistas entrevistados ressaltam que as informaes referentes
potncia dos elevadores nunca esto disponveis. Na maioria dos casos a ltima informao
disponibilizada, j que o elevador um dos ltimos elementos a serem adquiridos pelas
empresas construtoras, mesmo sendo identificado pelos check lists e cobrado pelos projetistas.
Assim, os projetistas de instalaes eltricas sempre fazem uma estimativa dessa informao
baseando-se em valores padres de catlogos de fornecedores.
H outros problemas ligados definio dos elevadores,como localizao do quadro de
elevadores. H muita indeciso quanto a isso e, muitas vezes, j na execuo, muda-se o
disjuntor do trreo para pavimentos superiores e vice-versa. Aps a coleta de todas as
informaes necessrias e as compatibilizaes entre os projetos, passa-se parte do projeto
executivo de instalaes eltricas. Alguns detalhes do projeto eltrico so obrigatrios, como
medidores e subestao. Outros detalhes ficam a critrio do projetista, como shafts, esquema
eltrico de bombas e quadros, mas, durante a execuo, sempre ocorre que os engenheiros de
obra solicitam mais detalhes que os j enviados. Nestes casos, so detalhes mais especficos.
H tambm detalhes necessrios a outros projetos, como por exemplo, ao projeto
hidrossanitrio, onde se faz vistas das paredes, da altura das esperas, principalmente quando h
modulao de alvenaria, para complementar a paginao de azulejo. A maior preocupao dos
projetistas de instalaes eltricas em termos de detalhamento os diagramas de interligao, j
que hoje h geradores, escadas pressurizadas, enfim, h a necessidade de uma srie de
intercalamentos. O projeto executivo de instalaes eltricas inclui o projeto de entrada de
energia, subestao, subsolo, trreo, pavimento tipo, casa de mquinas, esquemas verticais e
diagramas dos quadros de carga.
Quando a edificao envolve alvenaria de blocos cermicos se fornece um projeto de marcao
dos pontos para as tubulaes descerem exatamente nos blocos. Em suma, os maiores problemas
em todo o processo apontados pelos projetistas entrevistados referem-se coleta de todas as
informaes para desenvolver o projeto eltrico e tambm as incompatibilidades com os
projetos de climatizao e hidrossanitrio, sendo que este ltimo, os problemas se agravam com
a utilizao de alvenaria de blocos.
O quadro 9 descreve a forma como os coordenadores intervm nas atividades do projeto de
instalaes eltricas. O quadro 10 descreve os problemas detectados pelos entrevistados no
processo de projeto de instalaes eltricas e foram feitas sugestes pelo pesquisador,
direcionadas aos coordenadores de projeto, para amenizar esses problemas.

84
FASE DO
PROCESSO

PARTICIPAAO DO COORDENADOR DE PROJETOS

Definies
Preliminares

Participar junto aos projetistas de instalaes eltricas e arquitetura das definies dos
espaos pr-determinados para equipamentos e instalaes eltricas

Lanamento
Projeto Eltrico

Intermediar entre os projetistas de estrutura e eltricos a locao das passagens das

instalaes, analisando viabilidade e incompatibilidades entre os projetos

Projetos
Complementares

Garantir que todas as demandas energticas dos projetos complementares sejam

transmitidas ao projetista de instalaes eltricas em um determinado prazo

Compatibilizao

Com os demais projetos lanados e o projeto de instalaes eltricas pr-definido, o

coordenador compatibiliza os projetos principalmente com relao s colises entre as
tubulaes dos projetos de climatizao e o projeto de modulao de alvenaria

Quadro 9: participao do coordenador no projeto de instalaes

eltricas

FASE DO
PROCESSO

PROBLEMAS IDENTIFICADOS

POSSIVEIS AES DO
COORDENADOR

Definies
Preliminares

O arquiteto no contempla todos os espaos

necessrios no projeto arquitetnico para
equipamentos e instalaes do projeto
eltrico

Garantir que o arquiteto receba e analise as

orientaes do projetista de instalaes
eltricas quanto aos espaos necessrios
para equipamentos e instalaes

Definies
Preliminares

No contratao do projetista de instalaes

eltricas antes da aprovao do projeto
arquitetnico

Incentivar e desenvolver sistemas de

parcerias de trabalho com os escritrios de
projeto

Definies
Preliminares

Excesso de reunies para discutir questes

que podem ser solucionadas em uma nica
reunio

Incentivar e desenvolver parcerias de

trabalho com os escritrios de projeto,
aprimorando a conduo do processo,
reduzindo as reunies

Lanamento
Projeto Estrutural

Problemas na locao das passagens das

instalaes da estrutura no trreo, no subsolo
e garagem

Analisar junto aos projetistas a viabilidade

dos pontos de passagem das instalaes

Compatibilizao

Incompatibilidades entre as passagens das

tubulaes do projeto eltrico e dos projetos
de climatizao, hidrossanitrio, modulao
de alvenaria e, em casos particulares, do dry
wall

Compatibilizar os projetos no somente no

final do processo, mas no decorrer do seu
desenvolvimento

Projetos
Complementares

As informaes sobre demanda energticas Intervir para garantir a definio de todos os

dos projetos complementares, alm de serem
aspectos tcnicos do projeto para que os
informadas com atraso, so informadas
mesmos sejam repassados aos projetistas
interessados
informalmente

As informaes referentes outros projetos

s so disponibilizados no final do projeto
ltimas Definies
executivo, como a potncia dos elevadores
que um dos ltimos elementos a adquirido

Definir todos os critrios da edificao e

transmitir aos projetistas no incio do
processo

Quadro 10: problemas identificados no projeto de instalaes eltricas

85

5.1.5 Projeto de Fundaes

Os produtos parciais do projeto de fundaes obtidos durante a entrevista com o projetista
(figura 14) so: estudo preliminar da soluo de fundaes, lanamento do projeto de fundaes,
projeto executivo. Para o incio do processo de projeto de fundaes algumas informaes so
passadas pela empresa construtora ao projetista de fundaes: o levantamento planialtimtrico
do terreno e a sondagem do terreno.
Ainda so necessrios o programa de necessidades especfico do projeto de fundaes, o projeto
arquitetnico e a locao e carga dos pilares. Com essas informaes, o projetista de fundaes
inicia os estudos sobre as possveis solues para fundaes nas condies fornecidas. H casos
citados pelo projetista sobre sua participao nas reunies de definio da edificao no incio
do processo.
Nessas reunies, discute-se sobre a viabilizao do empreendimento e, mesmo o projeto de
fundaes no representando um custo to grande ao empreendimento, pode fazer a diferena
nesse momento. Nas reunies tambm so freqentes as discusses de outras questes,
principalmente no que tange ao tipo de conteno do subsolo para a edificao, sempre
priorizando a soluo mais econmica.
A participao real do projeto de fundaes no processo de projeto inicia logo aps a aprovao
do projeto legal de arquitetura e a definio da locao e carga de pilares pelo projetista
estrutural. Tendo j discutido sobre a soluo ideal para o projeto de fundaes com a empresa e
com os projetistas arquitetnico e estrutural, o projeto de fundaes lanado.
A influncia do projeto de fundaes nos demais projetos pequena, exceto em casos
especficos, como o projeto hidrossanitrio. Por exemplo, no caso de haver uma tubulao de
fundo passando pelo terreno que tenha que ser desviada, ou algo em relao ao posicionamento
do reservatrio inferior.
Dessa forma, os acertos principais de compatibilizao ocorrem com o projeto de arquitetura e
estrutura. Conseqentemente, os maiores entraves do projeto de fundaes envolvem esses
projetos. Os casos mais comuns envolvem as modificaes de projeto devido s constantes
alteraes nas cargas dos pilares. O projetista de fundaes comenta que ocorrem atrasos para
entrega do projeto de fundaes no canteiro, mas as causas dos atrasos fogem de suas
atribuies.

86
O projetista tambm comenta que a fundao o ltimo projeto que recebe todos os dados
necessrios para ser desenvolvido, porm o primeiro projeto a ser utilizado na obra e, muitas
vezes, acontece que os processos dos outros projetos atrasam e o incio da produo j est
marcado. Ento, dessa forma, o projeto de fundaes como precisa de informaes que quase
sempre ainda no esto definidas, prejudica o cronograma da execuo devido a problemas dos
outros projetos.

Figura 14: modelagem do processo de projeto de fundaes segundo o

projetista entrevistado
O quadro 11 descreve a forma como os coordenadores intervm nas atividades do projeto de
fundaes. O quadro 12 descreve os problemas detectados pelos entrevistados no processo de
projeto de fundaes e foram feitas sugestes pelo pesquisador, direcionadas aos coordenadores
de projeto, para amenizar esses problemas.

87
FASE DO
PROCESSO

PARTICIPAAO DO COORDENADOR DE PROJETOS

Envia as informaes necessrias para incio dos estudos para soluo das fundaes:
Estudo Preliminar
programa de necessidades, levantamento planialtimtrico, anteprojeto de arquitetura e
das Fundaes
sondagem do terreno
Projeto Fundaes

Compatibiliza o projeto de fundaes principalmente com relao aos projetos de

arquitetura, estrutura e instalaes hidrossanitrias

Quadro 11: participao do coordenador no projeto de fundaes

FASE DO
PROCESSO

PROBLEMAS IDENTIFICADOS

POSSVEIS AES DO
COORDENADOR

Projeto Fundaes

Modificaes do projeto de fundaes

devido s constantes alteraes nas cargas
dos pilares.

Intervir junto ao projetista estrutural e aos

demais projetistas para definir locao e
carga de pilares

Projeto Executivo

Atrasos na entrega do projeto de fundaes

no canteiro,devido s causas que fogem da
atribuio do projetista.

Intervir junto aos projetistas para evitar

atrasos por falta de informaes

Execuo

O projeto de fundaes o ltimo projeto a

receber as informaes que lhe so
necessrias e, com o atraso dos outros
projetos, h atraso no incio da obra que
precisa do projeto de fundaes

Intervir para que os demais projetos no

atrasem e comprometam o projeto de
fundaes e a obra

Quadro 12: problemas identificados no projeto de fundaes

5.1.6 Projeto de Climatizao

Durante o processo de projeto de climatizao (figura 15), os produtos parciais descritos pelo
projetista entrevistado so: locao das instalaes e equipamentos do projeto de climatizao,
lanamento do projeto de climatizao, projeto executivo. O campo de atividades do projeto de
climatizao envolve ar-condicionado, ventilao e exausto. Em todo o estado um processo
que no requer aprovao pela Prefeitura, mas tem que est citado no memorial do projeto
arquitetnico, constando que h um projeto especfico, que est sendo realizado por uma
empresa especializada na atividade e esse projeto ir atender a legislao local.
O processo deste projeto inicia quando o projeto arquitetnico, ainda em estudo preliminar,
entregue pelo arquiteto. Ento, o projeto avaliado pelo projetista quanto parte fsica da
edificao, verificando o que necessrio em termos de climatizao, baseando-se tambm no
programa de necessidades fornecido pela empresa. De acordo com o projetista, o projeto de

88
climatizao deveria iniciar junto ao projeto arquitetnico, j que um projeto que envolve
equipamentos, instalaes de grande porte, sala de mquinas, condensadores que exigem
espaos definitivos j na concepo da arquitetura.
Alm disso, outras questes do projeto de arquitetura so de fundamental importncia para o
projeto de climatizao, como a questo de definio do p direito, que no caso de no ser
suficiente pode ocasionar problemas de passagens para as instalaes de ar-condicionado. Todas
essas questes de definio e espaos na arquitetura para as instalaes de climatizao devem
ser supervisionadas pelo coordenador para evitar retrabalhos dos prprios projetistas.
Dessa forma, mesmo que o projeto de climatizao no reconhecido como um dos principais
projetos complementares, seu responsvel necessita ser consultado pelo arquiteto desde sua
concepo para definir questes como o dimensionamento da sala de mquinas, definio de p
direito, definio de fachadas, proteo solar, entre outras questes necessrias para aprovao
do projeto arquitetnico. Em seguida, lana-se uma proposta do projeto de climatizao aliando
as expectativas da empresa construtora, ou do usurio final, ao que pode ser feito tecnicamente.
H uma atividade ainda no incio desse processo que diz respeito escolha do sistema de
climatizao a ser utilizado na edificao, principalmente quanto ao sistema de ar-condicionado,
j que os sistemas disponveis no mercado contemplam caractersticas diferentes de custo
inicial, custo operacional e de performance.
Para o projetista de climatizao, essa escolha influenciada pelo tipo de empreendimento,
como no exemplo citado de um empreendedor que desenvolve uma edificao residencial para
futuramente comercializar as unidades. Neste caso, o seu maior interesse est em reduzir o custo
inicial das instalaes, no se detendo com o longo prazo (operao e manuteno). J em outros
casos em que o prprio usurio o responsvel pela edificao, para ele o custo operacional do
sistema de mais interesse que o custo das instalaes, buscando, assim, um custo mensal
menor de energia.
A influncia dos outros projetos ocorre em seguida ao lanamento do projeto. Inicialmente, com
o projeto de estrutura onde h a necessidade de marcao dos pontos para passagem das
instalaes. Nesse caso, h uma interao bastante duradoura com o projeto de estrutura, embora
o projetista de climatizao comente que a relao entre os dois projetos tem sido bastante
melhorada, ressaltando o bom senso dos projetistas desde o incio dos projetos para evitar
maiores entraves.

89

Figura 15: modelagem do processo de projeto de climatizao segundo o

projetista entrevistado
No exemplo citado pelo projetista, uma soluo estrutural sem vigas, por exemplo, poderia
facilitar a locao das instalaes de ar-condicionado e permitiria a reduo do p direito. Em
seguida, h a interao com o projeto eltrico, onde se define o dimensionamento da subestao
para que no comprometa o desempenho do sistema de climatizao. A questo de economia de
energia eltrica das instalaes de ar-condicionado muito discutida entre os projetistas de
instalaes eltricas e de climatizao, visto que em determinadas pocas do ano grande parte do
consumo em uma edificao deve-se s instalaes do projeto de climatizao. A influncia do
projeto hidrossanitrio na climatizao resume-se na definio das esperas de drenagem das
instalaes de ar-condicionado e na resoluo das interferncias dos caminhos das instalaes
dos dois projetos, mas essas interferncias so mais difceis de serem resolvidas que as

90
interferncias com o projeto eltrico, pois envolve declividades nas tubulaes que no podem
ser modificadas to facilmente. Depois da resoluo dessas interferncias principais, entra-se na
parte de interface com os projetos de luminotcnica, de arquitetura de interiores, entre outros.
Uma das grandes preocupaes do projetista de climatizao a reduo dos problemas e
retrabalhos, tanto na obra, como durante a utilizao do sistema pelos usurios, j que para ele
os projetos poderiam ter maior qualidade se houvesse desde a concepo uma maior
cumplicidade entre os vrios projetistas. O quadro 13 descreve a forma como os coordenadores
intervm nas atividades desse projeto e o quadro 14 descreve os problemas detectados pelos
entrevistados no processo de projeto de climatizao e foram feitas sugestes pelo pesquisador,
direcionadas aos coordenadores de projeto, para amenizar esses problemas.
FASE DO
PROCESSO

PARTICIPAAO DO COORDENADOR DE PROJETOS

Locao das
Instalaes

O coordenador de projetos define junto ao arquiteto os espaos necessrios para

equipamento e instalaes do projeto de climatizao

Compatibilizao

O coordenador de projetos compatibiliza o projeto de climatizao com os projetos:

arquitetura, estrutural, eltrico e hidrossanitrio

Quadro 13: participao do coordenador no projeto de climatizao

FASE DO
PROCESSO

PROBLEMAS IDENTIFICADOS

POSSIVEIS AES DO
COORDENADOR

Locao das
Instalaes

Indefinies do projeto arquitetnico como,

por exemplo, dos espaos para
equipamentos e instalaes e a definio de
p direito

Garantir que o arquiteto receba e analise as

orientaes do projetista de climatizao
quanto aos espaos para equipamentos e
instalaes

Lanamento das
Instalaes

Falta de consulta prvia do projetista

estrutural sobre o projeto de climatizao
para evitar maiores interferncias

Incentivar maior colaborao entre a equipe

de projetistas

Projeto de
Climatizao

Indefinies com projetista de instalaes

eltricas sobre consumo de energia dos
equipamentos do projeto de climatizao

Intervir na concepo do projeto de

climatizao para definir consumo
energtico necessrio ao projeto eltrico

Projeto de
Climatizao

Interferncias nos caminhos das instalaes

do projeto de climatizao e do projeto
hidrossanitrio

Analisar e decidir sobre alteraes nos

projetos de climatizao ou do projeto
hidrossanitrio para sanar
incompatibilidades

Execuo

Problemas e retrabalhos detectados na

execuo do projeto

Acompanhar e analisar criticamente o

desenvolvimento dos projetos antes de
serem enviados para execuo

Quadro 14: problemas identificados no projeto de climatizao

91

5.1.7 Projeto de Escadas Pressurizadas

Para o projetista entrevistado, o processo de projeto de pressurizao de escadas (figura 16)
apresenta os seguintes produtos parciais ao longo de seu desenvolvimento: dimensionamento
das instalaes, lanamento do projeto de pressurizao de escadas, projeto executivo. O projeto
de pressurizao de escadas um projeto regulamentado em Porto Alegre/RS, pela Resoluo
27 da Lei Complementar Municipal 420 (PORTO ALEGRE, 2001), que engloba toda parte de
segurana da edificao. O projeto de escadas pressurizadas segue um procedimento rgido de
desenvolvimento devido a essa resoluo, no permitindo flexibilizao alguma s empresas
construtoras quanto a esse projeto. necessrio o enquadramento total na legislao para
aprovao do projeto na Prefeitura Municipal, correndo riscos de inviabilizao do
empreendimento por descumprimentos de itens simples da resoluo.
Os requisitos necessrios para concepo do projeto de pressurizao de escadas incluem o
estudo preliminar ou o anteprojeto de arquitetura, dependendo do nvel de desenvolvimento da
arquitetura, mas o essencial que contenha a posio preliminar da casa de mquinas, o layout
do pavimento tipo e, normalmente, alguns cortes para identificao do nmero de portas. Nesse
sentido, o projetista de pressurizao de escadas contesta que alguns arquitetos no fazem os
cortes necessrios para o projeto de escadas, prejudicando assim o seu andamento, que no
necessita de maiores detalhes da arquitetura.
De modo geral, devido s necessidades mais especficas que o projeto de escadas pressurizadas
exige do projeto arquitetnico, seria o anteprojeto fonte de informaes. Porm, s vezes, o
arquiteto passa um estudo preliminar da arquitetura ao projetista de pressurizao de escadas e
devido s indefinies do projeto arquitetnico, o projetista de pressurizao de escadas leva
meses para finalizar o seu projeto que poderia ser desenvolvido em dez dias.
Nestes casos, o arquiteto no definiu junto ao empreendedor determinados espaos para
equipamentos e instalaes, ou o projeto de pressurizao de escadas praticamente pra em
funo de indefinies do empreendimento, de alteraes de projeto que no tem ligao com o
projeto de pressurizao de escadas, mas que indiretamente depende do projeto de arquitetura.
A partir das definies de posicionamento, dimensiona-se o ventilador e os dutos de
pressurizao. Normalmente, uma atividade que no requer muito tempo, em mdia 1 ou 2
dias, e isso permite que em um tempo mnimo se devolva ao arquiteto os ajustes e as
recomendaes necessrias ao projeto de arquitetura para o enquadrar dentro dos aspectos legais
do projeto. A legislao vigente exige um tamanho mnimo da casa de mquinas, que as paredes

92
tenham uma espessura de dimenso mnima, que cumpram um dimensionamento mnimo para
os dutos, a tomada de ar exterior tem que cumprir determinadas funes, entre outros requisitos
que o arquiteto tem que considerar no seu projeto.

Figura 16: modelagem do processo de projeto de pressurizao de

escadas segundo o projetista entrevistado
Desse momento em que o arquiteto ajusta a soluo arquitetnica s questes legais para
aprovao, h a continuao do desenvolvimento do restante do projeto de escadas
pressurizadas, ou seja, da parte grfica do projeto, dos detalhamentos e especificaes. Este
ltimo tem a forma de um laudo, que trata da discriminao tcnica dos equipamentos das
instalaes, das suas condies de montagem e comando. Este laudo includo junto ao prprio
projeto de pressurizao de escadas e ao projeto arquitetnico para aprovao.

93
Durante o detalhamento das instalaes h muitas interferncias com outros projetos, como o
caso do projeto estrutural. Quanto parte eltrica no ocorre maiores dificuldades,
simplesmente informam-se as necessidades do projeto de pressurizao de escadas em termos de
demanda de energia dos equipamentos, a parte de fora e de comando e o projetista de
instalaes eltricas acrescenta ao seu projeto. Da parte do projeto hidrossanitrio no h troca
de informaes, j que no existem drenos ou a necessidade de esperas para os equipamentos de
pressurizao das escadas. Existem interferncias de sobreposio entre tubulaes, mas
normalmente o coordenador ou o prprio arquiteto faz a compatibilizao. Para o projetista de
escadas pressurizadas os problemas envolvendo seu projeto tornaram-se normais e comuns, mas
ressalta que no incio da implementao da legislao os problemas eram maiores, j que os
profissionais no estavam habituados em cumprir determinadas determinaes da Resoluo 27.
Como o projeto de escadas pressurizadas recente, muitas das dvidas que surgem da execuo
decorrem de m interpretao dos projetos pelos engenheiros que ainda desconhecem os
equipamentos.
Ento, o projetista de pressurizao de escadas comenta que no so problemas, so
curiosidades dos engenheiros de obra sobre a montagem dos equipamentos e sobre o processo
de pressurizao em si. Alm disso, comenta tambm que difcil realizar uma anlise de
qualidade de seu projeto, pois como um projeto desenvolvido em curto perodo e aprovado em
rgo competente, os contratantes consideram qualificvel o projeto aprovado, ou seja, a
qualidade est intrinsecamente ligada a aprovao ou no do projeto. Os critrios utilizados para
avaliao dos outros projetos no so levados em conta para o projeto de pressurizao de
escadas, pois o maior interesse na sua aprovao. Outro fator levantado pelo projetista que o
projeto de pressurizao de escadas um projeto desenvolvido muito rapidamente, com pouco
volume de desenhos, no possibilitando qualquer tipo de problema quanto aos prazos de
desenvolvimento dos projetos, mas poderia ser desenvolvido mais rpido se as informaes dos
outros projetos lhe fossem passadas no incio do seu trabalho. Porm, o agravante que os
outros projetos esto praticamente na fase de concepo e muitas das informaes ainda no
esto totalmente definidas.
O quadro 15 descreve a forma como os coordenadores intervm nas atividades do projeto de
pressurizao de escadas. O quadro 16 descreve os problemas detectados pelos entrevistados no
processo de projeto de pressurizao de escadas e foram feitas sugestes pelo pesquisador,
direcionadas aos coordenadores de projeto, para amenizar esses problemas.

94
FASE DO
PROCESSO

PARTICIPAAO DO COORDENADOR DE PROJETOS

Dimensionamento Intervir junto ao arquiteto para enviar as informaes necessrias ao projetista de escadas
pressurizadas
das Instalaes
Dimensionamento Participar da concepo do projeto arquitetnico para evitar possveis indefinies deste
das Instalaes
projeto, que um projeto necessrio ao projetista de pressurizao de escadas
Compatibilizao

Compatibilizar o projeto de pressurizao de escadas com o projeto estrutural e o projeto

hidrossanitrio

Quadro 15: participao do coordenador no projeto de pressurizao de

escadas

FASE DO
PROCESSO

PROBLEMAS IDENTIFICADOS

POSSIVEIS AES DO
COORDENADOR

Dimensionamento
das Instalaes

O arquiteto no faz os cortes no projeto

arquitetnico necessrios para visualizao
do nmero de portas

Intervir junto ao arquiteto cobrando os

detalhes arquitetnicos que so necessrios
ao projeto de pressurizao de escadas

Dimensionamento
das Instalaes

Indefinies do projeto arquitetnico que

interrompe o andamento do processo de
projeto de escadas pressurizadas

Definir junto ao arquiteto os critrios

tcnicos do projeto arquitetnico, j que
estes so pr-requisitos para os demais
projetos

Dimensionamento
das Instalaes

Os demais projetos esto praticamente na

fase de concepo e muitas das informaes
ainda no esto totalmente definidas.

Intervir junto aos projetistas na concepo

dos projetos para que sejam definidos os
aspectos tcnicos dos projetos

Compatibilizao

Interferncias e incompatibilidade com o

projeto estrutural e o projeto hidrossanitrio

Discutir as definies preliminares do

projeto de pressurizao de escadas com os
demais projetistas

Execuo

Dvidas na execuo do projeto por

desconhecimento dos equipamentos e m
interpretao

Cobrar a participao dos engenheiros de

obra nas reunies que tratam das definies
do projeto de pressurizao de escadas

Quadro 16: problemas identificados no projeto de pressurizao de

escadas

5.2 ASPECTOS GERAIS SOBRE A COORDENAO DE PROJETOS

Neste item so descritos os aspectos gerais considerados pelos projetistas sobre a conduo da
atividade de coordenao do processo de projeto. Os aspectos mais relevantes e freqentemente
discutidos pelos projetistas foram: estruturao das empresas construtoras e os coordenadores de
projeto, a compatibilizao dos projetos, as reunies de projeto, a avaliao dos projetos,
ferramentas de planejamento e controle de projeto, o contexto de trabalho nos escritrios.

95
Primeiramente, segundo os projetistas, h uma variao dentro das empresas sobre o
responsvel pela coordenao de projetos. Determinadas empresas tm um coordenador de
projetos formalizado e pertencente ao quadro da empresa que rene todos os projetistas, que
cobra datas, que estipula metas. Em outros casos, as empresas construtoras somente contratam
escritrios especializados na parte de compatibilizao de projetos, onde renem todos os
projetos, compatibilizam e comunicam aos projetistas os problemas que foram encontrados para
que solucionem.
O arquiteto, o prprio diretor da empresa ou o engenheiro de obra tambm assumem a funo de
coordenador de projetos, mas so casos isolados que envolvem pequenas empresas construtoras.
O projetista estrutural B cita alguns coordenadores de projeto e ressalta a importncia do
coordenador para tornar o processo de projeto mais fcil de ser conduzido:
Tm empresas que tm um coordenador de projetos, [...], um engenheiro deles o
coordenador, outras contratam um coordenador, tem outras que no tem um
coordenador, muitas vezes o prprio dono da empresa, o engenheiro, que capitaliza, o
faz tudo o coordenador e no coordena direito, no tem tempo para coordenar, muitas
vezes tu tem que assumir esse papel por interesse prprio, para no perder trabalho,
ento tem diversos tipos. melhor de trabalhar com esse profissional, porque quando
surge um problema as coisas so mais fceis. Os outros tipos fica difcil.

A coordenao de projetos tem sido uma rea em evoluo nos ltimos anos, conforme destaca
o projetista de climatizao: Algumas construtoras tm toda a parte de desenvolvimento de
projetos dentro do seu escritrio ou contrata essa atividade toda de coordenao, j existem
vrias

dessa

rea.,

mas

normalmente

centralizado

essas

informaes

na

construtora/incorporadora, ento j tem um gerenciamento de projetos ou algumas esto

contratando at essa parte de gerenciamento de coordenao externa, j quase que um projeto
a parte, j contratado. Para os projetistas, de uma forma geral, as empresas construtoras esto
mais bem estruturadas, envolvendo intervenientes antes no includos e definindo questes
fundamentais nas etapas iniciais do processo, conforme comenta o projetista estrutural B:
Hoje, nas empresas mais estruturadas, teu primeiro contato com a rea de projeto da
empresa, ou de compatibilizao que envolve a rea da empresa e a parte relativa ao
construtor, ao engenheiro de obra vem um pouco atrs, mas na maioria dos casos o
engenheiro construtor acaba participando do processo de projeto, at porque o
engenheiro construtor tambm ele j vai est dentro da filosofia da empresa, se a
empresa organizada no a pessoa a, b ou c, o engenheiro l, que vai definir o
sistema, o sistema adotado pela empresa, o sistema construtivo da empresa, os
critrios que devem ser atendidos.

Ainda com relao s empresas construtoras, os projetistas ressaltam o desenvolvimento de

parcerias de trabalho, conforme descrito ao longo dos itens anteriores, que vem facilitando a

96
troca de informaes, aumentando a agilidade na resoluo de problemas e reduzindo as
alteraes de projeto. Conforme citado antes, o coordenador um interveniente essencial da
equipe de projetos, que para os projetistas, trabalha no sentido de evitar erros e interrupes no
processo. Porm, h algumas crticas que os projetistas tm quanto forma de conduo das
atividades de coordenao de projeto. As crticas geralmente so particulares, envolvendo casos
nicos entre projetistas e coordenadores, destacando-se questes como a sistematizao
adequada das informaes a serem disponibilizadas nas etapas do processo de projeto, a forma
das reunies de discusso e a compatibilizao dos projetos.
Conforme comentado pelos projetistas, o coordenador deveria sistematizar as informaes
atravs de consultas aos membros da equipe de projeto e prpria empresa construtora, de
acordo com a etapa em que as mesmas sero necessrias. Dessa forma, os projetistas consideram
que a cobrana pela entrega das etapas do projeto seria mais justa, j que, atualmente, o processo
caracterizado pela falta de eficincia, no justificando as cobranas excessivas por parte dos
coordenadores.
Com relao s reunies de projeto, discutiu-se a forma das reunies gerais e especficas. As
reunies gerais para os projetistas ocorrem em trs momentos: inicialmente para apresentao da
equipe de projetos e estipular algumas datas como, por exemplo, o incio da obras. Na segunda
reunio discutida a adequao dos lanamentos para que todos os projetistas tenham o mesmo
ritmo e possam seguir para o detalhamento dos projetos executivos e para cumprir prazos
estabelecidos. A terceira reunio de entrega dos projetos executivos.
Para os projetistas, principalmente os projetistas complementares, as reunies gerais deveriam
focar mais nas necessidades especficas dos projetos. Dessa maneira, os mesmos apiam um
maior nmero de reunies setorizadas, entre projetos que tenha interfaces diretas, em detrimento
s reunies gerais, que discutem em sua maioria questes dos projetos principais como
arquitetura e estrutura. Porm, o que se verifica tambm que as reunies especficas de
projetos s acontecem para solucionar problemas que so solucionados via e-mail ou telefone.
J a sistemtica das reunies especficas ocorre quando h um problema que precisa ser
solucionado por dois ou mais projetistas. Marca-se a reunio, comunica-se a pauta de discusso
e nela se discutem e apresentam possveis solues. Depois de solucionado o problema,
comunica-se aos demais projetistas que necessitem da definio dos projetos que foram tratados.
Segundo alguns projetistas, poucas empresas realizam reunies para anlise crtica e

97
retroalimentao dos projetos. Nessas reunies os projetos so analisados criticamente,
verificam-se os pontos positivos e o que precisa ser modificado para facilitar a execuo.
Com relao compatibilizao dos projetos, h uma discusso entre os projetistas sobre o
responsvel por esta atividade. Em empreendimentos onde um coordenador de projetos no
formalizado, o arquiteto acaba exercendo essa funo e compatibiliza os projetos. Para os
projetistas, as empresas de grande porte que possuem vrias obras em andamento formalizam
um coordenador para gerenciar os projetos ou que faa somente a compatibilizao. Nestes
casos de grandes empresas, onde o coordenador o compatibilizador dos projetos, so
realizadas reunies constantemente para discusso de incompatibilidades de projetos. Nesse
contexto, os projetistas de arquitetura entrevistados se consideram excludos dessas reunies,
sendo comunicados posteriormente caso seu projeto tenha que ser alterado. Uma justificativa
para isso seria o fato de que o projeto arquitetnico um projeto muito rgido no sentido de
somente ser alterado no caso de extrema necessidade. Assim, caso ocorra alguma
incompatibilidade entre o projeto arquitetnico e algum outro projeto, a tendncia que o
projeto arquitetnico permanea inalterado, j que pode envolver questes legais e comerciais.
Segundo o projetista de climatizao, o termo compatibilizao no tem sido usado em sua real
dimenso. Para este projetista, a compatibilizao das interferncias, que se faz atravs da
sobreposio dos projetos, somente uma parte do problema. A outra parte diz respeito
transmisso de informaes para outros projetistas e a verificao da incluso dessas
informaes em outros projetos.
Os projetistas de uma forma geral insistem na importncia dos projetos compatibilizados, no
somente no sentido de eliminar as interferncias entre os projetos, mas para confirmar a insero
de informaes transmitidas para o bom desempenho de outros sistemas. Nesse sentido, tambm
ressaltam a importncia do coordenador de projetos como profissional isento e essencial para
cumprir essa funo e cobrar dos projetistas a resoluo das incompatibilidades e garantir o
recebimento das informaes transmitidas.
Sobre a anlise de qualidade dos projetos, os projetistas afirmam que a anlise mais freqente
em que so submetidos diz respeito somente ao cumprimento dos prazos de entrega dos projetos
e admitem ainda uma certa deficincia nesse sentido. Porm, os mesmos projetistas comentam
que a origem dos atrasos vem de falhas do processo, desde o seu incio; da deficincia de outros
projetos que acabam sendo alterados inmeras vezes e que so pr-requisitos para seus projetos;
da falta de informaes de projetos; devido ao excesso de trabalho em progresso nos escritrios.

98
Os projetistas normalmente no chegam a fazer uma avaliao prpria de seus projetos, pois
segundo os mesmos o tempo um fator que impede esse tipo de procedimento. Porm, os
projetistas tambm consideram que atualmente os projetos so desenvolvidos com uma
tecnologia de preciso bastante alta e, por conseqncia, so bem mais qualificados que os
projetos de antigamente e que s necessitam ser acompanhados de uma forma mais organizada,
conforme cita o projetista de instalaes hidrossanitrias:
[...] o nvel de detalhamento muito grande, a preciso muito boa, porque tu saiu
daquele esquema de s com a escala, agora tu tem um instrumento que te d a preciso
maior, no tamanho das peas, no tamanho dos compartimentos, dos equipamentos e
isso vai qualificando o processo, um processo que anda sem depender s de mim,
como a coisa est automatizada vai, tu s tem que trazer direito, com organizao.

Sobre as ferramentas de planejamento e controle utilizados pelas empresas construtoras e seus

coordenadores de projetos, os projetistas citam somente os cronogramas, confirmando o que foi
destacado anteriormente a respeito da cobrana dos prazos de entrega dos projetos.
Nesse sentido, h duas realidades: uma parte das empresas construtoras trabalha com planilhas e
datas pr-estabelecidas para todas as etapas de projeto, embora o que ocorre com freqncia
que o acompanhamento se d informalmente nas reunies de projeto, enquanto que em outras
empresas o cronograma a ser seguido bem resumido, baseado quase sempre na data de
lanamento do empreendimento ou na data de entrada do projeto arquitetnico para aprovao.
Desta forma, os projetistas ressaltam sobre a necessidade de um cronograma bem detalhado e
um maior rigor no seu cumprimento, visto que os projetos so necessrios para outros setores
das empresas anteriormente ao incio das obras.
Porm, baseando-se no que foi comentado, h uma contradio entre os projetistas.
Inicialmente, admitem deficincias para entrega das etapas de projeto devido s alteraes de
projeto de outros projetistas, falta de informaes e ao excesso de trabalho nos escritrios.
Posteriormente ressaltam a necessidade de cronogramas mais detalhados e com maior rigidez no
seu acompanhamento, sendo que, por outro lado, tambm questionam as cobranas excessivas
dos prazos de entrega por parte dos coordenadores de projeto. Essa questo se concentra nas
deficincias da concepo dos projetos e na falta de fluxo de informaes que aparecem como
provveis causas das modificaes que levam a atrasos de entrega das etapas de projeto.
Complementando isso, h todo um contexto no qual os escritrios trabalham. Os projetistas
comentam que sempre trabalham num nmero grande de projetos, conforme j citado
anteriormente, mas justificam pela baixa remunerao pelos seus servios, fazendo com que

99
necessitem de um maior volume de trabalho, tambm devido s incertezas de viabilizao dos
empreendimentos e s alteraes significativas feitas nos projetos, sendo reiniciados depois de
um certo tempo de desenvolvimento, conforme destaca o projetista de climatizao:
[...] mas a gente tem problemas de prazos por excesso de trabalho, porque as empresas,
a gente trabalha na verdade sobrecarregados, porque a remunerao de projeto baixa,
tu tem que estar trabalhando sempre alm do que tu deverias, e tu tem muitas
paralisaes, ento tu ests desenvolvendo ali, daqui a pouco o cliente resolve que pode
comprar o terreno do lado e mudar o projeto e um monte de coisa, da parou o projeto.
O outro l est fazendo, da resolve que a empresa est mudando de atividade, vai
passar a operar num outro setor, da d um segurada no projeto, existem n razes.
Ento, a gente trabalha com uma quantidade maior para suprir, porque se aquele
processo pra, se a coisa fosse toda certa, ou estivesse com uma proposta para fazer trs
projetos e eu soubesse que ia fazer esses trs projetos em tantos meses, que ia receber,
fazia meu fluxo e se chegassem aqui dizendo eu quero um projeto para o ms que vem,
eu responderia que no posso atender, ms que vem talvez, porque tenho que atender
esse aqui.

Para complementar, os projetistas consideram que se os critrios fossem mais confiveis,

principalmente no que tange a viabilizao dos empreendimentos, o fluxo do processo de
projeto estaria livre dos entraves que o compromete, visto que o atendimento s empresas
construtoras poderia ser melhorado.

5.3 PROCESSO DE CONTRATAO DOS PROJETISTAS

Segundo os projetistas os contratos geralmente no so bem especificados e detalhados pelas
empresas contratantes. As empresas de maior porte possuem um contrato padro, discriminando
itens que so geralmente aqueles que costumam dar problemas com as empresas que no
formalizam contrato algum. Dentro desse contexto, os projetistas consideram que a elaborao
dos projetos um processo de confiana que tem que ser entendido como um processo de
adequao dos interesses de duas partes, pois sempre h quem faa projetos mais baratos, mas
com qualidade inferior.
Para o projetista estrutural A, a porcentagem de problemas referentes contratao mnima e
envolvem questes de definio de etapas do processo e remunerao das mesmas:
O contrato tem a parte tcnica e tem a parte comercial, como qualquer relao
comercial de qualquer rea, na realidade tu tens alguma coisa especfica, tu tens uma
prestao de servio, mas 95% ns no temos tido problemas de contrato, os problemas
que surgem ainda so detalhes de alguma etapa. Vamos supor eventualmente o
entendimento se aquela etapa foi realmente cumprida, se aquela etapa corresponde a
uma parte X da remunerao, mas isso so questes normais de qualquer relao
comercial.

100
Os problemas de carter financeiro so constantes e so agravados pelas empresas construtoras
que no decorrer do processo interrompem o empreendimento, modificam o projeto e
interrompem os pagamentos, conforme comenta o projetista de arquitetura B: Alguns projetos,
at de anos de durao, so alterados muitas vezes e com um contrato cheio de erros e lacunas,
no tem como cobrar.. Em casos similares, citados pelos projetistas, se estabelecem datas para
pagamentos e no decorrer dos trabalhos o projeto pra em funo de um outro projeto ou de
alguma indefinio da empresa construtora e o projetista continua a receber at chegar um ponto
em que recebe todo o valor do projeto, mas a elaborao do mesmo no foi concluda. Nesses
casos, o projetista tende a focar muito mais nos projetos com pagamentos a receber que em
projetos j completamente liquidados pelas empresas contratantes.
Para alguns projetistas deveria haver clusulas nos contratos que estabelecessem valores a serem
pagos por paralisao ou cancelamento do projeto, o que um exagero j que o projeto um
servio. Nesse sentido, comentam que as empresas no trabalham de forma organizada e que
uma medida em conjunto envolvendo a classe dos projetistas poderia evitar problemas como o
excesso de trabalho nos escritrios e, por conseqncia, sua terceirizao. A preferncia dos
projetistas pelo pagamento por etapas entregues do projeto, mas h uma variedade de frmas
de pagamento que no so vinculadas s etapas entregues de projeto, conforme comenta o
projetista estrutural A: Tem construtoras que eles fazem o pagamento na contra-partida.
Quando tu entregas uma fase do projeto eles te pagam ps-entrega. Entregou as frmas, ento
eles pagam x% do projeto. Tem cliente que s pagou quando comeou obra..
O estabelecimento de prazos nos contratos j se encaminha para outra discusso. Muitas vezes o
prazo est relacionado com a resposta que a empresa vai dar para cada uma das etapas do
projeto como, por exemplo, a validao das etapas no caso de empresas certificadas ISO
9000/2000. Porm h casos em que as etapas de projeto no esto bem definidas pelas empresas
como j citado anteriormente. Quanto aos critrios de contratao dos projetistas, quase
unanimidade que o preo fator preponderante. Para alguns projetistas, nos casos em que h o
estabelecimento de parceria de trabalho entre a empresa construtora e o escritrio de projeto, o
critrio da qualidade do projeto geralmente j est implcito, mas o preo ainda fator decisivo,
conforme descrevem, respectivamente, os projetistas de estrutura B, A e D:
Em alguns casos no o preo, o preo associado soluo, associado ao que tu
podes, ao teu escritrio, o que tu ofereces, mas quando , na maioria dos casos, quando
uma determinada construtora pede preo para vrios, ainda preo, porque outros
fatores, atendimento, que qualidade de projeto, atendimento de prazos, isso se reflete
quando aquele cliente retorna.

101
Eu acho que preo. uma coisa que a gente se chateia bastante, mas o preo, no
interessa se vai fazer economia na estrutura, muitas vezes no interessa. Tambm
depende muito do cliente, mas a maioria preo, no interessa se tu apresente, por
exemplo, o lanamento de um tipo, faz um quantitativo de custos, uma estimativa, mas
muitas vezes o contratante no quer saber, no tem amadurecimento suficiente para
fazer esse tipo e anlise.
O preo decisivo na escolha numa concorrncia de confiana. A qualidade est
implcita na fixao de s dois ou trs projetistas para a concorrncia.

Ainda com relao a isto, o projetista estrutural B considera que o prprio escritrio, refletido na
qualidade de seu projeto, tem a possibilidade de alterar essa preponderncia do critrio preo
como fator decisivo para contratao:
[...] at na primeira obra pode at ter sido preo, mas o resultado mesmo a gente v se
esse cliente volta num segundo, terceiro projeto, aquele que conseguimos dar um
atendimento. A textualidade que tu colocaste, tem qualidade do produto, do projeto, do
resultado final ou a qualidade do projeto em si, que tu atender a expectativa do
cliente, tu cumprires o prazo, d solues, auxiliar, contribuir para a equipe de projetos,
tu destes alternativas, tu destes solues.

Outra questo que envolve a contratao dos projetistas e, principalmente, do estabelecimento

de alguns dos critrios de contrato, a remunerao ao projetista para acompanhamento da
execuo do projeto no canteiro de obras que ser discutida no prximo item.

5.4 ACOMPANHAMENTO DA EXECUO DOS PROJETOS

Com relao execuo dos projetos na obra, algumas questes forma levantadas pelos
projetistas: o tempo de respostas s dvidas sobre o projeto; o estabelecimento de visitas ao
canteiro de obras; a participao durante o processo de projeto do engenheiro de obra ou outro
profissional da execuo; a resoluo de problemas de projeto na execuo.
Para os projetistas de uma forma geral, o tempo de respostas s dvidas de projeto que surgem
na obra depende da importncia daquela informao para o prosseguimento da execuo e do
estgio em que a obra se encontra. H algumas informaes que so essenciais para dar
continuidade obra, que devem ser comunicadas prontamente. Outras no, geralmente so
informaes necessrias para etapas subseqentes, mas que so cobradas anteriormente
execuo. Os projetistas geralmente respondem s dvidas via telefone ou e-mail, mas sendo
algo de maior gravidade, se dirigem ao canteiro de obras, conforme destaca o projetista
estrutural A: A obra tem prioridade na resoluo de dvidas.. Mas visitas de acompanhamento
da execuo dos projetos no canteiro de obras no so apoiadas pelos projetistas, embora os
mesmos considerem que seria interessante fazer esse acompanhamento, mas consideram que h

102
um tempo necessrio e um custo que muitas vezes as empresas construtoras no querem arcar. O
projetista estrutural C comenta que as visitas s so realizadas quando solicitadas e ressalta
tambm no fazer qualquer tipo de controle dos problemas de execuo devido ao seu projeto:
Normalmente quando solicitado. A gente no faz por falta de tempo, a gente est
sempre atropelado, mas uma coisa que a gente no faz, mas interessante. A gente
acaba fazendo mais quando surge um problema. mais pela experincia ou at mesmo
consulta bibliografia, mas escrito por ns, aconteceu assim na obra tal, no tem.

Outros projetistas comentam que j sabem quais os pontos crticos que costumam criar
problemas e interferncias entre os projetos, no necessitando de visitas obra ou um banco de
dados para estas informaes. Muitos projetistas j passaram pela experincia de projetar
simultaneamente ao andamento da obra, devido, por exemplo, a contratao tardia da sua
especialidade de projeto. Nestes casos, a troca de informaes com a equipe da execuo
intensa e o nmero de visitas obra para verificao da execuo do projeto acaba sendo maior.
Para o projetista de instalaes eltricas A, as visitas ao canteiro de obras eram rotineiras, mas
devido ao grande nmero de solicitaes de comparecimento da equipe de produo (engenheiro
da obra) e da falta de compensao por parte das empresas construtoras pelas visitas extras que
sequer so formalizadas em contrato, essa prtica tem sido abolida:
Havia uma poca que a gente costumava visitar a obra rotineiramente, uma vez por
ms. Hoje no estamos fazendo isso, s comparecemos quando solicitado. Nada
incluso em contrato, s vezes o cliente solicita para a gente ir ver algum problema em
obra. [...] A coisa do preo bem espremido. Ento, as visitas na obra j esto
embutidas a, o nosso custo, quando comea a ficar demais, a gente pra e fala para
construtora, a gente est indo obra e estamos fazendo muitas alteraes e isto vai ter
um custo e se combina o custo, mas normalmente no tm nus algum as visitas obra.

Para o projetista estrutural B, as visitas ao canteiro tambm so realizadas somente quando

solicitadas, embora o mesmo projetista garanta aos clientes (empresas construtoras) que esse
acompanhamento da execuo dos projetos ser realizado:
Ns fazemos visitas quando solicitadas, isso faz parte do nosso trabalho, o nosso
cliente sabe que ele vai ter uma acessoria durante a execuo dos problemas que
ocorrem, mas tambm para que sempre nosso corpo tcnico aqui do escritrio, at por
que importante que o pessoal aqui que trabalha em projeto tenha essa noo daquilo
que est sendo projetado, est sendo construdo, at tomamos a iniciativa de marcar
visitas com todo o pessoal do escritrio para vrios clientes, porque cada cliente tem
sua cultura, tem a forma de executar, tem seu sistema construtivo ou, pelo menos, tende
mais para um sistema que para outro.

Assim, para esse mesmo projetista, a visualizao da execuo do projeto fornece subsdios para
sua atividade, da a necessidade de discutir com os envolvidos e responsveis da execuo
critrios de construtibilidade dos projetos:

103
Ento, ns temos assim que ter aquela noo tcnica do projeto, da parte do projeto, da
compatibilizao, da adequao, da definio da estrutura e realmente verificar a
construtibilidade, se aquilo que ns estamos detalhando, se l no canteiro pode ser feito
sem problema ou algum detalhe para ns eventualmente foi muito bem bolado, mas
que vai d problema l, ento a gente fala com o engenheiro da obra, fala com o
coordenador de obras, se fala, s vezes, com os mestres, tem vrias empresas que eu j
conheo os mestres, so conhecidos meus e eles do subsdios interessantes que eles
esto vivendo dia-a-dia, ento um detalhe que tu podes melhorar que vai facilitar a
obra, ento a construtibilidade importante, porque h uma tendncia hoje com os
meios eletrnicos, ento o projeto acaba nos programa que geram frmas, que j geram
as armaduras, mas isso tu deves atuar muito nisso, verificar in loco o que est sendo
feito, se o que tu ests projetando est sendo bem feito ou se aquilo que tu projetaste
est existindo realmente uma dificuldade em ser executada, ento um feedback
importante que a gente quer.

Essa prtica citada anteriormente de consulta ao engenheiro de obra ou a outro profissional da

execuo compartilhada por grande parte dos projetistas, que consideram que quanto mais
cedo no processo de projeto esses subsdios forem conhecidos melhor ser a construtibilidade
dos projetos. Para alguns projetistas j no anteprojeto h o contato inicial com o engenheiro de
obra, pois j nessa fase so definidos alguns parmetros construtivos que precisam ser
conhecidos. Para outros, essa consulta prvia ao responsvel pela execuo deveria haver antes
da aprovao legal do projeto arquitetnico, mesmo que informal, visto que muita coisa definida
no anteprojeto, na obra existe inmeras frmas de ser executada, dificultando-a ou necessitando
de equipamentos ou de uma equipe de trabalho maior e mais qualificada.
Para outros projetistas, principalmente do estrutural, a equipe da execuo no consultada
previamente, fundamentalmente no que tange aos detalhes e a compatibilizao dos projetos.
Nas reunies de projeto raramente h a participao dos engenheiros de obra, o que prejudica a
construtibilidade do projeto. H casos citados onde durante vrios meses os projetos foram
desenvolvidos e s pouco antes do incio da obra foi contratado o engenheiro de obra: se
participasse do processo poderia contribuir para a melhoria do processo construtivo. Para o
projetista estrutural B essa participao principalmente do engenheiro de obras deveria ser de
interesse da prpria empresa construtora:
No h procura pela execuo na elaborao do projeto. O interesse da construtora
que o engenheiro de obra esteja presente nas reunies. No adianta a gente tomar
deciso de como fazer as coisas se a pessoa que vai executar no concorda com aquilo.
O cara da execuo tem a experincia de dizer se aquilo funciona.

J os problemas que surgem na obra nem sempre so comunicados, conforme comentam os

projetistas. Problemas pequenos so solucionados no prprio canteiro devido dinmica da obra
e s so conhecidos pelos projetistas se estes fizerem um acompanhamento freqente na obra, o
que muito raro. Problemas maiores so comunicados aos projetistas, mesmo porque devem ser

104
feita as alteraes nos projetos. O projetista estrutural C comenta sobre isso, destacando a
documentao das revises realizadas nos projetos:
Normalmente sim, eles avisam. O que a gente faz normalmente, que quando acontece
um problema a gente vai l ver o que , normalmente, o problema ainda vai acontecer e
os problemas so mais de infra-estrutura, como um tubo que no d para passar aqui,
tem uma viga aqui. Acrescentei tantos ar-condicionados, a a gente vai l olhar, verifica
com o pessoal, a volta e se faz de novo o projeto. Foi uma reviso tocando para frente.
A gente procura documentar todas as revises que so feitas, agora problemas depois
de prontos, dificilmente acontecem.

Alguns projetistas, principalmente de instalaes, adotam o procedimento de tirar fotografias da

execuo de seus projetos para caracterizar como o projeto foi executado. Algumas empresas
construtoras at utilizam esse procedimento e utilizam as fotos no manual do proprietrio.

5.5 UTILIZAO DE EXTRANETS DE PROJETO PELOS PROJETISTAS

Com relao a esse sistema de troca de informaes, doze projetistas entrevistados tm uma
viso negativa quanto a sua utilizao, enquanto um nico tem viso contrria. Vrios
problemas e dificuldades apontadas pelos projetistas quanto as extranets so discutidos a seguir,
assim como destacada a opinio daquele projetista favorvel. Primeiramente, o projetista de
arquitetura A considera invivel organizar todo o escritrio para utilizar toda a tecnologia
disponvel atualmente no mercado, principalmente devido aos altos custos envolvidos.
Especificamente tratando das extranets, h quase uma unanimidade entre os projetistas ao
reprovar sua utilizao pelas empresas construtoras, conforme j comentado anteriormente,
embora os mesmos projetistas considerem que esse tipo de sistema de fundamental
importncia para o aumento da integrao entre eles e para uma maior eficincia do processo de
projeto.
A primeira dificuldade apontada diz respeito prpria sistemtica de operao do sistema, j
que demanda muito tempo para incluso dos projetos, devido ao alto nmero de janelas e
quadros que antecedem a insero dos projetos no sistema. Em outros casos, o sistema
deficiente no entende que uma nova verso do projeto est sendo inserida, ou no h uma
exigncia de nomeao da verso do arquivo, ou do nome do arquivo, por parte do sistema,
resultando no que chamam baguna organizada. At mesmo quanto aos arquivos que so
disponibilizados no h uma organizao em pastas que separe as especialidades de projeto,
ento, tambm h a necessidade de uma melhor padronizao de recebimento dos projetos pelo
sistema:

105
muito ruim isso, no ela a extranet, a forma como usada. Vira um grande balaio
onde voc no encontra as coisas, mas uma baguna, centenas de objetos e voc quer
um s. Tu tens que revirar tudo para achar o que quer. Se eu puder, me recuso a
trabalhar, s vezes no d. Est na organizao de quem usa a tecnologia.

Outra questo, apontada especificamente pelo projetista de climatizao o fato de que os

arquivos ficam a disposio de todos, podendo inclusive ser enviados indevidamente para outras
pessoas ou at mesmo para concorrentes. No geral, para os projetistas, as extranets so mais
convenientes para a empresa construtora que para os escritrios de projeto, visto que as
empresas construtoras, de uma forma geral, tm poucas obras, s vezes, uma nica para
acompanhar, faz todas as alteraes nos projetos e enviam para o sistema. J o projetista, com
vrios projetos em andamento, desperdia muito tempo para verificar no montante de arquivos
recebidos aquele que possa lhe subsidiar, pois na maioria dos casos no h a especificao do
arquivo ou a codificao do mesmo no conhecida. Assim, os projetistas invocam uma
participao mais efetiva do coordenador ou gerente de projeto no sentido de organizar e
direcionar as informaes a quem realmente precisa delas, atravs de avisos no ttulo do
arquivo, especificando a alterao que foi feita, conforme destacam o projetista de fundaes e o
projetista de instalaes eltricas A:
Eu estou vendo meu lado, para o cliente [construtora] em si sensacional, ele est
fazendo todas as alteraes que est vendo, mas para minha atividade receber aquele
monte de arquivos, toma muito de meu tempo e muitas vezes o aviso que vem ali, no
especifica qual o arquivo que est sendo mandado, avisa ali o cdigo do arquivo, isso
a eu vou ter que abrir o arquivo, eu vou levar algum tempo para ver aviso por aviso,
agora se eu tiver que ir l para abrir arquivo por arquivo eu vou levar at meia hora,
ento acho fundamental que tenha um aviso do ttulo da planta que se ponha a alterao
bem especificada no prprio aviso, qual a alterao. O ideal que se tivesse a
filtragem por parte do coordenador dizendo que aquele arquivo vai ser importante para
meu projeto. [...] Certamente, o que acontece o seguinte: a pessoa simplesmente
termina l uma parte do projeto e joga na extranet e voc que se vire para saber se
aquilo lhe serve ou no, ento tem que ter uma pessoa s fazendo isso. E eu preciso
receber o projeto que me diz respeito, eu no quero receber o projeto da subestao
transformadora do anexo, nada a ver, ento acaba gerando um volume de material e de
trfego de Internet que perda de tempo.

Um exemplo desse contexto citado pelo projetista de fundaes que comenta sobre a
importncia dos arquivos do projeto estrutural para o desenvolvimento de seu projeto, mas
somente no caso de alteraes nas cargas dos pilares, pois outras modificaes no interessam
para seu trabalho, salvo algumas excees. Outra questo bastante comentada sobre a garantia
dos documentos que so disponibilizados, conforme destaca o projetista de instalao eltrica A:
[...] mas muitas vezes so as pessoas que no esto alimentando de forma correta, ou tu
no ests buscando as informaes de uma forma correta, mas basicamente est ligado
a tu ter a cada momento a certeza, a garantia, de que est trabalhando com documentos
finais, corretos, atualizaes, esse o ponto principal.

106
Para o projetista de instalaes eltricas B, o sistema tem suas dificuldades, como a falta de
especificao do que foi alterado na nova verso do projeto, mas tem a vantagem de agrupar as
vrias informaes no mesmo local. Assim, para esse projetista h a necessidade no prprio
escritrio de uma pessoa somente para verificar as mensagens e os projetos e isso demanda
tempo e custo:
Eu acho que bom e ruim. bom porque tu consegues ter vrias informaes que s
vezes precisa naquele local. ruim porque nem sempre atualizado, ou porque
atualizado demais. s vezes o projetista muda uma cota e pe planta nova e a tu
comeas a receber aquele monte de mensagem de planta nova e para tu descobrires
qual a cota. problema de documentao, o cara manda modificao de cota e voc
pergunta aonde? [...] s vezes ruim porque a facilidade de troca de informaes
muito grande, est na mo de quem coloca e tira o projeto de l e tambm a gente no
consegue colocar as coisas l dentro tambm, vai querer baixar um arquivo e no
consegue. Mas no geral vem para somar, porque a coisa que mais acontece para quem
no usa esse servio, os representantes da empresa ligam para c direto e falam para
mandar a planta para copiadora tal e isso depois a gente entrega um CD para
construtora.

Para o projetista estrutural B o sistema bastante favorvel, j que reduz algumas atividades que
antigamente eram necessrias:
Com a Internet ficou bom, a gente praticamente no usa papel, a gente recebe por email os arquivos eletrnicos. Ento, rpido no tem problema nenhum, a gente tem os
sites de projeto que est disponvel, no precisa nem passar e-mail, simplesmente tu faz
teu projeto, tu vai ao site coloca teu projeto e termina. [...] Os outros projetistas que
precisam do teu projeto ele nem ligam para ti, vo ao site, olham l, vem se chegou o
correio, praticamente nem conversa, antigamente a gente ligava para mandar o arquivo
das frmas. O projetista agora vai ao site, manda baixar, recebe um aviso s vezes. Tem
sites que avisam que o projetista j baixou teu arquivo. Hoje 1/3 dos nossos clientes
usam esses sites ou outros sites prprios.

Para clientes (empresas construtoras), que no trabalhem com o sistema, o escritrio de projetos
disponibiliza seu sistema para envio e recebimento das verses de projeto:
Tem clientes com menos capacidade e a gente disponibiliza o nosso site para baixar o
projeto. Os outros projetistas tambm podem usar para baixarem as nossas pranchas.
No o caso de alguns sistemas que centralizam, onde todos os projetistas colocam
suas pranchas e todos podem pegar.

5.6 CONSIDERAES FINAIS

Com este levantamento foi possvel estabelecer vrias interfaces entre as atividades
desempenhadas por projetistas e coordenadores de projeto. Pelos esquemas disponibilizados
para cada especialidade de projeto, pode-se caracterizar a forma de interveno do coordenador
nas atividades de projeto. De acordo com os projetistas, verifica-se que as atividades em que os

107
problemas so mais freqentes coincidem com a necessidade de participao do coordenador.
Algumas das solues expostas nas tabelas de problemas identificados pelos projetistas
caracterizam-se por poderem ser resolvidas em curto prazo, embora alguns desses problemas
necessitem de medidas mais profundas tanto por parte das construtoras quanto dos projetistas.
O projeto arquitetnico aquele que tem maior influncia nos demais e tambm o projeto que
apresenta um maior nmero de indefinies, seja devido prpria questo de aceitao do
produto pelo mercado e a possibilidade de alter-lo conforme as expectativas dos clientes
potenciais, ou devido s disposies legais para aprovao. Essas indefinies permanecem em
outras etapas do processo de projeto e, muitas dessas so solucionadas tardiamente,
comprometendo no somente o processo de projeto, mas a prpria execuo. Outra questo
comentada que afeta diretamente as atividades do coordenador de projetos est ligada, tambm,
ao projeto arquitetnico. Muitos projetistas complementares, como os projetistas de instalaes
eltricas, hidrossanitrias e pressurizao de escadas questionam a forma de apresentao e nvel
de detalhamento do projeto arquitetnico que recebem para verificao e transmisso das
necessidades antes da aprovao legal. Para esses projetistas a necessidade do projeto
arquitetnico mais detalhado fundamental para definir aspectos importantes sobre a
compatibilidade desses projetos. Assim, como citado anteriormente, o estudo preliminar
arquitetnico no seria o ideal e, nesse sentido, a interveno do coordenador de projetos
importante para garantir a integridade das informaes de outros projetos no projeto
arquitetnico, evitando retrabalhos por desconhecimento de determinados aspectos. Nesse
sentido, o coordenador fundamental para garantir a contratao dos projetistas
complementares antes da aprovao do projeto arquitetnico. Essa medida evitaria as
conseqncias da contratao tardia dos mesmos, como as indefinies do projeto arquitetnico
em funo da falta de informaes de outros projetos e as modificaes dos mesmos.
A participao do coordenador de projetos que pode ser visualizada atravs dos esquemas
anteriores, devido falta de colaborao entre os projetistas, acaba intervindo no processo para
garantir a disponibilizao de informaes. Exemplos disto envolvem a questo do
conhecimento das cargas estticas dos projetos ao projetista estrutural e das cargas energticas
para o projetista de instalaes eltricas, entre outros dados que devem ser informados entre os
projetistas em etapas j determinadas do processo de projeto. Neste caso, as parcerias de
trabalho entre empresas construtoras e os escritrios de projeto, defendidas por vrios
projetistas, so frmas de solucionar em longo prazo esses problemas. A permanncia dos
membros da equipe de projeto para outros empreendimentos propicia maior engajamento no

108
processo, aumentado integrao entre os projetos e reduzindo as vrias intervenes dos
coordenadores de projeto que podem se dedicar s atividades em que realmente so necessrios.
A reduo do tempo de desenvolvimento dos projetos, constatada pelos projetistas, fator
relevante para a valorizao das atividades dos coordenadores de projeto. Essa reduo de
prazos acelera a necessidade de integrao entre os projetos, pois devem ser elaborados com
qualidade e em prazos cada vez menores. Isso tambm fortalece a participao dos
coordenadores na concepo da edificao, j que quanto mais cedo houver essa colaborao,
menores sero as indefinies e, por sua vez, menores as alteraes dos mesmos, visto que a
maior parte do tempo gasto pelos projetistas no processo em modificaes dos projetos. O que
se pode verificar entre os projetistas a falta de indicadores de anlise da qualidade de seus
projetos por parte das empresas contratantes. Com exceo dos projetistas de estrutura, que
usam indicadores que refletem custos, e do projetista de pressurizao de escadas, que associa a
qualidade de seu projeto com a aprovao do mesmo nos rgos municipais, os demais
projetistas desconhecem mtodos de aferio da qualidade usados pelas empresas construtoras.
Assim, o fator prazo de entrega do projeto um indicador bastante cobrado pelas empresas.
Outro fator relevante que tem interface importante com a anlise da qualidade a questo da
retroalimentao dos projetos. Um nico projetista comenta a respeito e, ainda assim, considera
que esse feedback demora a chegar ao projetista, j que primeiramente conhecido pelas
empresas construtoras. O feedback originado dos clientes usurios atravs de pesquisas psocupao, da execuo dos projetos e do prprio processo de elaborao dos projetos
necessrio aos projetistas e uma das frmas de obter essas informaes atravs do coordenador
de projetos que deve participar no somente disponibilizando os dados, mas levantando as
informaes principalmente na execuo e no decorrer do processo de projeto.
Esse levantamento salienta no somente questes direcionadas pelos projetistas s empresas e
seus coordenadores, mas evidencia algumas deficincias nos escritrios de projeto. Por
exemplo, a quantidade de projetos em desenvolvimento que tem provocado a terceirizao dos
mesmos. Segundo os projetistas que comentaram a respeito, essas medidas tem influenciado no
cumprimento dos prazos de projeto, mas reduzido a sua qualidade. questo bastante complexa
e engloba outras discusses como os valores pagos pelos servios e a questo do contrato de
risco entre empresas e projetistas.

109

6 LEVANTAMENTO COM OS COORDENADORES DE PROJETO

Este captulo apresenta os resultados obtidos nas entrevistas realizadas com os coordenadores de
projeto. Inicialmente, apresenta-se uma caracterizao geral das empresas construtoras, as quais
os coordenadores de projeto esto vinculados e, em seguida, faz-se a caracterizao das
atividades e funes dos coordenadores de projetos, expondo algumas questes ligadas
diretamente a essa funo.

6.1 ASPECTOS GERAIS DO LEVANTAMENTO

A prioridade neste levantamento foi obter informaes sobre as atividades desempenhadas pelos
coordenadores de projeto e quais fatores podem influenciar na forma de conduo destas
atividades. Devido ferramenta utilizada para o levantamento, a entrevista parcialmente
estruturada, vrias questes acabaram sendo discutidas no perodo compreendido entre uma hora
e uma hora e meia que foi o prazo mdio de durao das entrevistas. Cabe salientar que algumas
das posies apresentadas so nicas, referentes a coordenadores especficos, mas so
ressaltadas devido a sua repercusso e sua influncia em outras prticas dos prprios
coordenadores de projeto. Alguns destes itens foram discutidos tambm devido incluso nas
entrevistas de aspectos comentados pelos projetistas no levantamento anterior. Essas questes
tratam de conflitos existentes entre projetistas e as empresas construtoras, mas que acabam
afetando a forma de trabalho dos coordenadores. Algumas dessas questes so: a utilizao de
extranets de projeto, a forma de contratao dos projetistas, a anlise da qualidade dos projetos,
o acompanhamento pelos projetistas da execuo dos projetos. Devido diversidade de prticas
e funes identificadas entre os coordenadores de projeto entrevistados, so utilizadas tabelas
que resumem os aspectos mais importantes apontados pelos coordenadores.

6.2 CARACTERIZAO DAS EMPRESAS CONSTRUTORAS

Segundo dados do VIII Censo do Mercado Imobilirio de Porto Alegre/RS, divulgado pelo CII
Comisso da Indstria Imobiliria do Sindicato da Indstria da Construo Civil no Estado do
Rio Grande do Sul (2005), h 233 empresas construtoras responsveis por 478

110
empreendimentos novos em oferta em Porto Alegre/RS. Esses empreendimentos oferecem 6.482
unidades novas. Destas unidades, 4.379 so apartamentos residenciais, ou seja, 67,56% do total
de unidades novas da cidade. O mesmo censo indica que das 233 empresas da cidade em 2005,
quase metade delas, cerca de 115, oferecem somente at dez unidades, enquanto somente
3,86%, cerca de 9 empresas, oferecem 101 ou mais unidades na cidade (tabela 1). Ou seja, podese verificar que as empresas de grande porte so minoria na realidade de Porto Alegre/RS.

Tabela 1: distribuio do nmero de unidades em oferta pelas empresas

construtoras de Porto Alegre/RS
N de unidades
em oferta

2003

2004

2005

N Empresas

N Empresas

N Empresas

at 10

93

45,59

106

46,7

115

49,36

11 a 20

43

21,08

53

23,35

45

19,31

21 a 40

36

17,65

35

15,42

38

16,31

41 a 60

12

5,88

10

4,41

13

5,58

61 a 80

4,41

3,52

3,43

81 a 100

1,47

1,32

2,15

101 ou mais

3,92

12

5,29

3,86

TOTAL

204

100

227

100

233

100

(fonte: SINDUSCON/RS, 2005)

Nesse contexto, foram consultados para realizao deste segundo levantamento dez
coordenadores de projeto pertencentes a nove empresas construtoras atuantes no mercado de
Porto Alegre/RS. Destas, conforme a classificao indicada pelos coordenadores de projeto
entrevistados, quatro so de grande porte e cinco de pequeno porte. A pesquisa no pretendeu
uma representatividade estatstica do mercado, mas foram feitos contatos com vrias empresas
(em torno de 30) e somente essas nove concordaram em participar do estudo. Assim resultou um
conjunto de empresas com caractersticas bastante diversas, desde sua estrutura organizacional
at a tipologia dos empreendimentos que executam.
Essa diversidade, evidenciada mais detalhadamente a seguir, favorece uma melhor
caracterizao do profissional coordenador de projetos, visto que suas funes e mtodos tm
razes e so influenciadas pela forma de estruturao do processo de projeto nas empresas

111
construtoras. Desta forma, necessrio inicialmente caracterizar as nove empresas, quanto a sua
estrutura organizacional, tipologia de seus empreendimentos, certificao em programas de
qualidade.
A empresa A uma incorporadora/construtora de pequeno porte com 14 anos de mercado, que
faz desde o gerenciamento dos projetos at a construo com empresas terceirizadas. A empresa
A possui profissionais com experincia acumulada de mais de 30 anos, incluindo os dois scios:
o diretor tcnico e o diretor comercial. Assessorando os scios estruturam-se reas estratgicas
que compem a atividade da incorporao imobiliria: engenharia, arquitetura, administrao e
direito. Sob comando da diretoria h os setores de contabilidade, de engenharia, marketing,
suprimentos e oramentos. Ainda interagem colaboradores internos, fornecedores de servios e
materiais, assessores e demais agentes que operam o sistema da empresa.
Na diretoria tcnica esto a coordenadora de projetos, um engenheiro e um arquiteto, que vo
obra continuamente, mas que tambm tem atividades ligadas aos projetos; uma engenheira
responsvel pelos setores de suprimentos e oramentos e alguns engenheiros de obra. A empresa
A est em processo de certificao do PBQP-H, visto que optou por esse programa de gesto de
qualidade ao invs da certificao pela ISO 9000/2000. Os seus empreendimentos so
residenciais, pelo menos 80% das edificaes voltadas para as classes A e B. Uma
particularidade marcante na empresa A a opo de layout interno das unidades e dos materiais
de acabamento e o poder do cliente de alterar os projetos em qualquer fase do processo.
A Empresa B uma empresa de pequeno porte com 53 anos de atuao no mercado de Porto
Alegre/RS. Possui trs gerncias alm do diretor presidente: a financeira, a de produo, onde se
est o coordenador de projetos, e a de planejamento e suprimentos. A empresa B possui
atualmente 14 funcionrios atuando em sua sede e nas obras conta com um engenheiro, um
estagirio e um almoxarife. Os demais intervenientes so terceirizados. Os empreendimentos so
edificaes residenciais e comerciais. Praticamente s o setor de produo envolve-se com a
parte de projetos. A empresa B certificada pela norma ISO 9001/2000 e pelo PBQP-H nvel A.
A empresa C uma empresa de grande porte, com 31 anos de atuao no mercado, com mdia
de 70 funcionrios, que j incorporou e construiu 1,2 milhes de metros quadrados e entregou
cerca de 7.200 imveis. A empresa dirigida por trs diretores: o administrativo-financeiro, o
comercial e o tcnico. O departamento de engenharia ligado diretoria tcnica; os
departamentos de contabilidade, cobrana, tesouraria e departamento pessoal so ligados
diretoria administrativa/financeira; o departamento de marketing ligado ao diretor comercial.

112
A empresa C certificada pelo PBQP-H e pela norma ISO 9000/2000, com escopo de sua
certificao no desenvolvimento de projetos. Na diretoria tcnica h, tambm, um departamento
relacionado mo-de-obra, que se preocupa com a segurana do trabalho, da organizao de
canteiros, dos funcionrios de obra, sendo que sua maioria terceirizada.
O departamento de engenharia possui uma secretria, a coordenadora de projetos e duas
engenheiras oramentistas. Ainda ligado ao departamento de engenharia esto oito engenheiros
de obra, dos quais dois so gerentes de obra: profissionais que fiscalizam todas as obras em
andamento da empresa. A empresa C constri empreendimentos de quatro padres: o standard,
o mdio, o mdio-alto e o alto. Em mdia, os apartamentos da empresa tm entre 180 e 200 m.
No nicho de mercado da empresa C esto empreendimentos de padro mdio, com unidades
com trs dormitrios e caracterizados por possurem grande infraestrutura e reas de lazer: um
nicho de mercado recente em Porto Alegre/RS, onde os clientes potenciais buscavam
apartamentos com segurana e bastante espao.
A empresa D uma empresa de grande porte com 29 anos de atuao em Porto Alegre/RS que
faz incorporao e construo de edificaes residenciais, tendo produzido mais de 350 mil
metros quadrados. A estrutura organizacional da empresa D composta por sua direo, com
dois diretores, o corpo gerencial, com dois gerentes: o tcnico, que trata do gerenciamento dos
projetos; o administrativo. Uma parte da estrutura administrativa terceirizada: a rea
comercial, sendo responsabilidade de uma empresa especializada nesse ramo, contemplando a
rea da contabilidade e dos recursos humanos. Assim, as informaes so coletadas na empresa
e enviadas aos escritrios especializados que geram e repassam os relatrios e os documentos
necessrios. Na empresa D ainda h o setor de marketing, o de compras, o de contas a pagar e a
receber e, ainda, um mini-setor de recursos humanos, onde uma funcionria da empresa faz a
ligao com a empresa que presta servio nesta rea. O setor de engenharia ligado gerncia
tcnica, onde so feitos os planejamentos, os oramentos, os controles e a coordenao de
projetos, em sua parte gerencial. Nos seus canteiros de obras, h ainda as administraes
prprias subordinadas a gerncia tcnica. A empresa D certificada pelo PBQP-H nvel A e
pela norma ISO 9000/2000, ambas em 2004.
A empresa E uma empresa de pequeno porte que constri edificaes de padro mdio-alto.
Possui, alm de seus dois diretores, o setor de engenharia com um tcnico e dois engenheiros de
obra, os quais tambm so coordenadores de projetos; o setor financeiro com dois profissionais
e o setor de compras, com um nico profissional. A empresa E no tem nenhum tipo de

113
certificao, embora os engenheiros da empresa tenham participado de cursos de implementao
do PBQP-H.
A empresa F uma empresa de grande porte, com 30 anos de atuao no mercado de Porto
Alegre/RS. O organograma da empresa F inclui os diretores da empresa, o gerente de obras, ao
qual esto subordinados os engenheiros de obra, o gerente financeiro e o gerente de projetos. A
empresa possui duas coordenadoras de projeto, uma arquiteta e outra engenheira, e trs
estagirios, todos ligados gerncia de projetos. Como as duas coordenadoras da empresa F
foram entrevistadas, nas descries a seguir sero utilizadas as denominaes alfa e beta, de
acordo com a seqncia com que foram entrevistadas, para garantir as particularidades das
opinies e depoimentos. Alm disso, h os departamentos financeiro, de contabilidade, de
pessoal, de marketing, de atendimento aos clientes e funcionrios de nvel operacional. A
empresa F incorporadora e construtora com empreendimentos para classe A e todos os
projetistas so terceirizados.
A empresa G tem aproximadamente 20 anos no mercado. A empresa j construiu mais de
50.000 m distribudos em mais de 500 unidades entregues. A empresa possui trs scios, os
diretores comercial, administrativo e o tcnico e ps-obra (atendimento ao cliente). Como a
empresa de pequeno porte, os trs scios tm atribuies operacionais. H ainda na empresa G
os departamentos administrativo-financeiro, comercial, que envolve o pessoal de marketing, e o
tcnico que possui um engenheiro e a equipe de manuteno. O diretor tcnico responsvel
pela coordenao dos projetos e pela execuo. A empresa G certificada pela norma ISO
9000/2000 e pelo PBQP-H. A empresa G tem por tipologia predominante empreendimentos para
classe mdia-alta, com unidades com dois dormitrios.
A empresa H uma empresa bastante diferenciada das demais. uma empresa de pequeno
porte, com somente trs anos de atuao no mercado, formada por quatro scios que
desenvolveram os primeiros produtos da empresa com recursos prprios e so os nicos
funcionrios da mesma. Esses profissionais tem grande experincia adquirida em anos no
mercado da Construo Civil em outras empresas. Estes scios dividem as funes
administrativas, financeiras, documentais e tcnicas. O coordenador de projetos, alm de
acompanhar a elaborao dos projetos, que so terceirizados, tambm o responsvel pela
execuo dos mesmos. At o momento, a empresa j concluiu um empreendimento e est
desenvolvendo os projetos para a segunda edificao. Os empreendimentos da empresa so
residenciais, classe mdia. A empresa no certificada em qualquer programa de qualidade.

114
A empresa I, que uma empresa de pequeno porte, constituda por quatro departamentos: o
legal, o financeiro, o comercial e a produo, onde se encontra o setor de engenharia no qual
est inserido seu coordenador de projetos. Os projetos so totalmente terceirizados e o
coordenador s se dedica a elaborao e controle dos projetos. Os empreendimentos da empresa
I so basicamente residenciais, classe mdia-alta. A empresa I certificada pela norma ISO
9000/2000 e pelo PBQP-H.

6.3 OS PROCESSOS DE PROJETO

Neste item sero detalhados os aspectos particulares sobre os processos de desenvolvimento de
projetos das empresas construtoras cujos coordenadores de projeto foram entrevistados.
fundamental que esses detalhes sejam apresentados anteriormente caracterizao das
atividades dos coordenadores, j que muitas dessas atividades so resultados dessas
particularidades das empresas. Sero apresentadas, tambm, algumas dificuldades expostas
pelos coordenadores especificamente ao processo de projeto nas suas empresas.

6.3.1 Sobre o processo de projeto nas empresas

A coordenadora de projetos da empresa A salientou que no possui um fluxo de processo de
projeto formal, mas h um fluxo lgico que seguido, j que as atividades so as mesmas e
porque alguns projetos tm mais tempo para serem desenvolvidos que outros. Ento, na empresa
A sempre seguido o mesmo fluxo de atividades, iniciando com o estudo arquitetnico,
passando pela aprovao na Prefeitura, seguindo-se o desenvolvimento do projeto estrutural e
dos projetos das demais especialidades at a entrega dos projetos executivos.
Para a coordenadora da empresa A, o processo de elaborar projetos bem flexvel, sendo isso
caracterstica da prpria empresa. O planejamento das atividades de projetos est vinculado ao
nvel de personalizao das unidades produzidas. H apartamentos menores, comercialmente
mais rpidos de serem vendidos, e apartamentos com valores elevados que permitem uma
personalizao muito ampla pelos usurios. O tipo de empreendimento que a empresa A
executa, geralmente classe A, permite a possibilidade de prorrogar ou no os prazos estipulados
das etapas do processo de projeto, enquanto que o acompanhamento dos projetos baseado na
data limite de incio da obra: Depende da edificao, h datas de lanamento que no podem

115
ser alteradas, tem que lanar, h outros que a data no to fixa, mas sempre h um cronograma
a ser seguido, mas o acompanhamento no uniforme, eu sei at quando que eu posso chegar
com os projetos..
Estabelecer os prazos uma atividade que a coordenadora da empresa A divide com o setor
comercial da empresa e o diretor tcnico. Quanto ao setor comercial, a coordenadora comenta
que uma parte que no controlvel, j que depende das necessidades do mercado, enquanto
que a parte tcnica executada sem maiores problemas:
Normalmente a parte comercial a nica parte que no controlvel pela gente, porque
tudo depende do mercado. Agora, na rea tcnica, o que a gente se prope a fazer a
gente faz, tanto executivamente, quanto como projeto, voc determina que eu tenho
seis meses para fazer um projeto ento daqui a seis meses vo estar prontos.

O coordenador da empresa B desenvolve seus projetos de acordo com os procedimentos da

norma ISO 9000/2000. Aps a concepo do projeto arquitetnico e da contratao dos
escritrios de projeto, o fluxo de desenvolvimento segue de acordo com a necessidade de
entrega do projeto para incio da obra, ou seja, de acordo com a data de lanamento do
empreendimento. Para o coordenador, o desenvolvimento dos projetos varia de seis meses a um
ano, mas j houve necessidade de desenvolver os projetos em um prazo inferior a seis meses e,
neste caso, houve vrios problemas fazendo com que a empresa abandonasse esse tipo de
procedimento: [...] depois a execuo do projeto em si, aps a contratao dos escritrios de
projetistas segue um fluxo de acordo com a necessidade de entrega do projeto para incio de
obra, o projeto varia de seis meses a um ano, j tentamos fazer projetos com menos de seis
meses, mas no conseguimos..
De acordo com esse coordenador, nesse perodo de desenvolvimento dos projetos, h reunies
quinzenais para compatibilizao, que integra todos os projetistas. H acompanhamento atravs
de check lists (programa de necessidades) que so entregues aos projetistas e que devem ser
cumpridos. O coordenador considera que as etapas do processo de projeto, apesar da norma
exigir, no so formalizadas, h algumas informaes, como os check lists para os projetistas
que so padronizados, mas o restante acaba sendo muito diferente, de acordo com as
caractersticas do empreendimento: E, tambm, ns temos uma particularidade: nossas obras
so diferentes, nunca fizemos uma obra igual outra. Ento, a gente pode ter uma noo da
seqncia, mas eu no posso, eu dificilmente uso, uma informao de uma obra na outra..
Porm, verificando os tipos de empreendimentos que a empresa B executou, no h
diferenciao to significativa que justifique isso, dando a entender que o processo de projeto na

116
empresa B, mesmo no se conhecendo o escopo de certificao da norma ISO 9000/2000, no
segue um padro reconhecido, conforme comenta o prprio coordenador: Na ISO 9000/2000
tem um item de projeto, mas no muito desenvolvido, muito complexo, mais tpico
mesmo..
Esse coordenador, comparando o processo de projeto da empresa B com outra empresa lder do
mercado, cujos empreendimentos, para o coordenador, so semelhantes, tenta justificar a falta
de procedimentos formais para o processo de projeto da empresa B:
No igual a empresa X, porque se tu olhares um projeto tu no sabe de qual edifcio
porque o projeto quase igual para todas as obras, ento aqui as fachadas so
diferentes, o layout diferente, o terreno diferente, tudo diferente, mas tambm a
gente comea do zero cada projeto. No tem como tu usares nada de um projeto
anterior, tu podes usar mais alguns padres construtivos, tcnicos de uma outra obra,
isso a gente usa.

Para o coordenador da empresa B, h uma forma usual de conduzir o processo de projeto, mas
ressalta que as decises so tomadas diariamente e, para isto, h toda uma avaliao quanto s
suas repercusses no processo. Segundo o coordenador, h a definio de macroetapas no
cronograma de projetos que direcionam o andamento das atividades. Quanto questo dos
custos do processo de projeto, est inserida detalhadamente no oramento geral do
empreendimento. Ento, procuram negociar com os projetistas os valores de cada projeto para
ficar o mais prximo possvel do orado. Dessa forma, na reunio inicial, entrega-se aos
projetistas um cronograma com as principais etapas do processo e a cada dois meses h uma
reavaliao dos prazos.
J a empresa C possui um fluxograma formalizado que seguido a cada novo processo de
projeto. Segundo a coordenadora, todas as etapas de projeto contm os elementos que devem ser
fornecidos aos seus respectivos projetistas:
No adianta comear um projeto eltrico e hidrulico se eu no dermos para eles os
arquivos da modulao, ento enquanto eu no tenho a modulao e o estrutural, pelo
menos lanado mesmo que previamente, mesmo que ainda v sofrer ajustes, eles
precisam ter. Eu tenho isso dentro do meu prprio fluxo, no meu fluxograma me indica
em cada etapa quais elementos que eu tenho que fornecer e que eu preciso ter.

A coordenadora detalha todo o processo de projeto da empresa C, que terceiriza todos os

servios relacionados a projetos. De antemo, adianta que a empresa trabalha com projetos
modulados, com blocos cermicos e dry wall, e que a empresa tem desenvolvido h muito
tempo um sistema de parcerias com os escritrios de projeto. Assim, as parcerias envolvem duas
equipes para projeto eltrico e hidrossanitrio, uma para o projeto de modulao de alvenaria,

117
uma para o projeto de estrutura e uma para o projeto de fundaes. A nfase inicial do processo
de projeto dada ao projeto arquitetnico definido em conjunto com um comit destinado para
concepo do empreendimento. Aps isso, prossegue-se com o desenvolvimento dos projetos
estrutural e de modulao de alvenaria, onde se resolvem os problemas de compatibilizao
especficos desses dois projetos, para posteriormente, desenvolver o projeto eltrico e o projeto
hidrossanitrio:
[...] ento nossos projetos tm pessoas que fazem a modulao, eles tm que ter muita
sincronia, a compatibilizao entre eles tem que ser muito afinada, muito acirrada na
parte estrutural [...] j so parceiros ento eu tenho o fluxo montado, mas esse fluxo j
seguido h muito tempo, tem todo um processo todo estabelecido. [...] para entrar o
projeto eltrico e hidrulico preciso ter a modulao e a estrutura super afinadas e
compatibilizadas, porque o eltrico e o hidrulico eles desenham em cima dos arquivos
da modulao e da estrutura [...].

No decorrer do processo tambm so realizadas as conferncias a cada finalizao de etapa do

processo para verificao dos check lists. Desta forma, garante-se que tudo o que foi planejado
foi bem executado, verificando se h a necessidade de reajustes nos projetos para, somente
assim, prosseguir para a etapa seguinte: Toda vez que a gente desenvolve uma parte do projeto
a gente se rene e da so feitas as conferncias, passado pelo check list para ver se as coisas
esto dentro do acertado ou at se funciona, ou se precisa reajustar. Para partir para uma nova
etapa primeiro se reajusta o que precisa..
O processo de projeto na empresa C objetiva primeiramente o projeto para aprovao e depois a
parte de detalhamento, com a ressalva que esta ltima parte s iniciada aps todo o
desenvolvimento da parte de modulao, com o lanamento dos vos e do dimensionamento de
esquadrias, paredes, reboco e revestimento. Para cada empreendimento da empresa C h um
fluxo, dentro do qual h uma srie de etapas que devem ser cumpridas e controladas pela
coordenadora de projetos: [...] ento eu tenho que para cada um deles existem as etapas dentro
do projeto. Eu tenho um lanamento de pavimento tipo, depois eu tenho o lanamento do
restante do empreendimento [...]..
O coordenador da empresa D indica com relao ao processo de projeto que no manual da
qualidade da empresa, certificada ISO 9000/2000, h todo um procedimento que define
claramente todos os passos para o processo de projeto. Resumidamente, o prprio coordenador
descreve os procedimentos demarcando a participao dos setores de incorporao e de
construo da empresa:

118
Tu comeas o empreendimento em si, a partir da rea do empreendimento que tu
pesquisas no mercado, define um produto, busca um local para esse produto ser
lanado, a em funo das informaes do produto, do terreno, do local, contrata um
arquiteto para desenvolver o projeto arquitetnico. At esse momento a construtora,
que a parte que eu atuo no se envolveu, isso uma parte da incorporadora. Gera um
projeto arquitetnico que atende s expectativas da incorporadora, em termos de
volume, tamanho, reas, tipologia, a ento, feita uma encomenda interna, de um setor
da empresa para outro, da incorporadora para construtora, de que esse projeto
arquitetnico que entregue para construtora tem um prazo para lanamento de tantos
meses, tem uma expectativa de prazo de execuo de tantos meses, uma expectativa de
custo/m e junto a isso uma srie de informaes identificando alguns detalhes de
materiais que vo ser utilizados.

Nessa descrio, o coordenador deixa claro quais as atribuies dos setores da empresa e que
sua participao nesse processo s ocorre a partir da definio do projeto arquitetnico. Neste
momento, em que a incorporadora envia o projeto, o gerente tcnico assume o papel de
gerenciador de projetos. Segundo o coordenador da empresa D, h a contratao de uma
empresa parceira especializada no gerenciamento do processo de projeto, principalmente da
parte operacional dos mesmos, mas o coordenador de projetos (gerente tcnico), ressalta que
participa integralmente de todas as decises: [...] a gente tem uma empresa parceira que faz o
trabalho de coordenao de projetos, a parte tcnica, mas a gerncia tcnica gerencia tambm a
gerao dos projetos, o custo, os prazos, as informaes como esto indo as elaboraes dos
projetos, baseado nas informaes dessa empresa terceirizada..
O coordenador explica que uma empresa que j desenvolveu trs empreendimentos para a
empresa D e que, na verdade, h um gerenciamento duplo: o gerente tcnico administra as
atividades desta empresa terceirizada que, por sua vez, coordena e compatibiliza os projetos:
[...] ento na realidade tem uma administrao, um gerenciamento duplo: um
gerenciamento amplo da gerao de projetos que compete ao gerente tcnico da
empresa, entre essas atividades, est a de controlar quem est coordenando a
compatibilizao dos projetos e, principalmente, do assunto custo e prazo de gerao
de projetos, que a gente administra.

Dessa forma, a cada novo projeto h a formalizao de um novo contrato de prestao de

servio entre as empresas, a parte comercial, sempre aps a incorporadora encomendar o novo
empreendimento: [...] cada empreendimento que vem, mais uma encomenda, ento vamos
viabilizar um contrato, a parte comercial, a eles comeam a trabalhar.. A questo dos custos
definida logo aps a definio do empreendimento pela incorporadora. Faz-se a distribuio dos
custos das etapas de obra, incluindo a aquisio do terreno, a elaborao dos projetos, a
viabilizao do empreendimento e a construo em si. Em seguida, segue-se com a elaborao
dos projetos complementares, sempre viabilizando com o custo previamente dimensionado:
[...] pode haver uma troca de informaes com o arquiteto que gerou tudo para, por exemplo,

119
no detalhe que est criado na fachada vai estourar o custo da obra, vamos fazer uma fachada
mais simples para poder se encaixar, esse tipo de troca de informao acaba existindo..
Na empresa E, o desenvolvimento dos projetos se d quase sempre com os mesmos projetistas,
embora o seu coordenador de projetos no mencione a formao de parcerias de trabalho com os
escritrios de projeto. O processo de projeto da empresa E descrito resumidamente por seu
coordenador: inicialmente, com a aprovao do novo empreendimento pelos diretores da
empresa, entra-se em contato com o arquiteto para elaborao do projeto arquitetnico destinado
aprovao na Prefeitura.
Segundo este coordenador, como esse processo de aprovao lento, os projetos
complementares j so iniciados com o projeto arquitetnico ainda em trmite nos rgos de
aprovao. Para o coordenador, o projeto que destinado aprovao j est em um nvel de
desenvolvimento bastante satisfatrio. Sendo assim, o coordenador considera ainda que as
modificaes que a Prefeitura solicita para o projeto so pequenas. Assim, o projeto j passado
para incio dos trabalhos dos projetistas complementares:
A parte dos projetos quase sempre com os mesmo projetistas, ento com um
empreendimento novo, j se entra em contato com o arquitetnico, ele vai fazer o
projeto para aprovao na Prefeitura. Ento, pouco tempo antes dessa aprovao, que
s vezes demora, j vai se tocando os outros projetos, porque o eltrico e o hidrulico
so do mesmo projetista, j se passa ento. [...] Quando tu mandaste para Prefeitura tu
j tens a arquitetura meio definido, talvez tenha algumas alteraes, mas a j se passa
esse arquitetnico para parte eltrica e hidrulica e para a parte estrutural, isso a gente
mesmo que faz, ou o prprio diretor que faz, meio indiferente, s passagem de
planta, meramente um e-mail.

Neste ponto, as reunies de projeto so marcadas, faz-se uma reunio geral com a equipe de
projetistas com o projeto arquitetnico em mos, discutem-se algumas modificaes e os
projetistas iniciam a elaborao de seus projetos: [...] nesse ltimo prdio que a gente fez botou
caldeira, nunca tinha posto, ento d uma discutida, tu tens que mudar, v os prs e os contras,
do tipo de caldeira, e depois cada um toca seu projeto [...]. A partir disto, o coordenador, que
tambm o executor dos projetos, vai acompanhando o desenvolvimento dos projetos, liberando
etapas, cobrando entregas, solicitando modificaes, realizando revises at o momento que os
projetos vo para execuo.
Quanto formalizao de um procedimento a seguir para o processo de projeto, o coordenador
salienta que tem alguns padres para o processo de projeto, uma seqncia do que deve ser
cumprida, mas quanto ao estabelecimento de cronogramas, ressalta que os mesmos dependem
da urgncia na obra: A gente tem uns padres de projeto, ento a gente tem uma seqncia do

120
que se deve pedir, mas quanto a cronogramas depende da urgncia na obra.. O coordenador
descreve tambm os procedimentos usuais na empresa E referentes ao acompanhamento,
reviso, compatibilizao e entrega final dos projetos:
Quando a gente define aqui na mesa, cada um vai para o seu projeto e a a gente est
acompanhando, ligando. Ento, o projetista manda seu projeto para gente, s vezes,
manda somente uma parte, a gente mesmo pede para eles mandarem o que tiverem,
ento, tu fazes uma reviso geral, coloca os projetos sobrepostos e a manda uma lista,
ou vai at eles, faz uma reunio. Em um dos empreendimentos, eu fiz duas reunies
com o hidrulico, com o estrutural eu no precisei fazer porque eram poucos itens, da
eu fiz uma lista no computador, marquei no projeto umas coisas que eu tinha e passei
para ele, da ele j me devolveu eletronicamente e o que eu estou fazendo agora, eu
estou pegando os projetos que estavam marcados e verificando se ele corrigiu
realmente o que marquei e qualquer coisa eu mando de novo para ele, faltou tal coisa,
mas essa lista a partir da reviso que eu fao nos projetos.

O coordenador tambm comenta que seus projetistas como j desenvolvem projetos para a
empresa E h muito tempo j conhecem o padro construtivo da empresa:
No, como so os mesmos projetistas eles j sabem mais ou menos como que a gente
faz. Cada empresa tem seu padro, tem empresa que coloca a tubulao pela parede, a
gente j coloca por fora, ento o projetista j sabe como que a gente faz, ento essas
partes que so comuns a todos os projetos eles j tem, da eles j fazem.

Quanto equipe de projetistas, o coordenador considera que favorvel trabalhar com uma
equipe pequena de projetistas:
que a gente no tem tantos projetos, a gente tem o hidrulico, eltrico, o estrutural e o
prprio arquitetnico. Ento, so trs pessoas que sentam, o estrutural, o eltrico e o
hidrulico que so do mesmo escritrio e o arquiteto, ento so trs pessoas somente,
so os principais. Tem a vantagem que j fizeram projetos para gente, j sabem como
que so os projetos, vem com alguma mudana do mercado, j nos mostram, os trs
olham, verificam, como so menos pessoas consegue-se d uma ateno melhor. O
arquitetnico aquilo ali, vai ficar s dependendo da Prefeitura, ento tu tens mais o
estrutural, o eltrico e o hidrulico que tambm tu no est definindo nada aqui, tu s
est definindo para usar, se ns vamos mudar alguma coisa para essa obra ou no,
ento so poucas pessoas.

O coordenador utiliza tambm para controle do processo check lists de avaliao dos projetos e
considera alguns projetos complementares, como o projeto de climatizao, por exemplo, parte
de projetos maiores:
[...] eles vo fazer o projeto deles e quando eles trouxerem para c que tu vai ter que
fazer um check list para ver se est correto com os outros, no aqui neste momento
que tu vai dar ateno para eles, essa parte de ar-condicionado, escadas, isso tudo
estrutural, ento para ns mais fcil porque so menos pessoas.

Complementando, o coordenador de projetos da empresa E coloca que h padres de projeto a

serem cumpridos pelos projetistas, como detalhes de alguns projetos, e cita o acompanhamento

121
dos prazos dos projetos que realizado atravs de uma tabela no Microsoft Excel que informa
para cada um o que j foi executado, sempre baseado na data de incio da obra:
A gente tem um padro do que tu precisas, de que projetos tu precisas para cada
projeto, alguns detalhes, mas sempre so os mesmos projetistas, so sempre as mesmas
coisas, ento tu j vais tocando automaticamente. A gente tambm tem uma estagiria
de arquitetura que faz umas tabelas, por exemplo, tal projeto ns temos tantos por cento
concludo, mas de projeo para saber como a gente est, mas sempre vai levando
controlado com o incio da obra que o que coordena o final.

Na empresa F, no h um processo de projeto formalizado, com entradas e sadas documentadas,

mas as coordenadoras de projeto consideram que o acompanhamento nas reunies tem sido
suficiente. Segundo as mesmas, quando do incio de cada empreendimento, h uma reunio
geral com os projetistas para uma explicao geral sobre a edificao e tambm reunies
semanais para tratar sobre o empreendimento, que ocorrem at um certo perodo em que os
projetistas possam trabalhar isoladamente: [...] normalmente, temos reunies semanais sobre
aquele empreendimento at um certo perodo a partir do qual os projetistas podem trabalhar
isoladamente, ou seja, colocar no papel tudo o que foi resolvido..
A coordenadora alfa de projetos da empresa F admite que a prpria coordenao quem
determina o ritmo de elaborao dos projetos, sempre trabalhando em um prazo prestabelecido. Esta considera ainda que o planejamento do processo de projeto realizado, mas
como os empreendimentos da empresa so bastante diversificados e os clientes tem a liberdade
de alterar os projetos continuamente, mesmo sob custos bastante elevados, isso faz com que o
planejamento inicial seja completamente perdido:
[...] o cliente no tem limite, mesmo porque as obras so por administrao e as
mudanas so constantes, dependendo do padro, ns estamos fazendo um prdio, um
apartamento por andar, quanto maior o valor mais o cliente pode mudar. [...] ns temos
o projeto original com um valor x, mas eles cobram as alteraes bem mais caro, mas a
gente passa para o cliente.

Por outro lado, a coordenadora beta de projetos comenta que h padres para os
empreendimentos executados pela empresa F. Para os empreendimentos para classe mais baixa,
os projetos so padronizados e no h liberdade para modificaes:
O que ns temos assim de padro seria, por exemplo, a gente tem um empreendimento
que classe C, a seria os projetos padronizados, no tem modificaes, o que acontece
que j que ns temos um pblico muito seleto, acontece, por exemplo, a gente tinha
um empreendimento que era uma unidade por andar, a o cliente personaliza muito o
apartamento, ento cada apartamento todo modificado, ento se tu tens doze
apartamentos tu tens doze obras, ento uma obra para ns uma coisa diferenciada.

122
Para a coordenadora beta, o planejamento das atividades do processo de projeto no realizado,
o que diverge do depoimento dado pela coordenadora alfa. A coordenadora beta justifica essa
falta de planejamento devido s muitas modificaes realizadas nos projetos:
Infelizmente ns no fazemos esse planejamento. Porque muitas vezes acontece assim,
as coisas so lanadas, vamos dizer que hoje vamos lanar esse empreendimento, daqui
a pouco muda, da faz o estudo de viabilidade de outro. Ento, fica assim, daqui a
pouco esse que tem que fazer e a obra vai comear daqui a trs meses.

A mesma coordenadora ressalta que esse processo necessita ser mais bem planejado. Sobre os
cronogramas de projeto, resume-se a uma data fixa estabelecida pelo gerente de projetos para
entrega dos projetos executivos: Para esse tipo de trabalho tem que haver um planejamento. A
gente at tenta fazer cronograma de projeto, mas basicamente fixo, uma data estabelecida
pelo gerente, mas no que ele faa cronograma..
No cotidiano da empresa F, as cobranas por etapas de projetos so intensas, fazendo com que
os prazos sejam ainda mais reduzidos para os projetistas, que, mesmo assim, solicitam um maior
prazo necessrio para elaborao do projeto. A coordenadora beta considera tambm reduzido o
tempo de desenvolvimento dos projetos:
Mas assim, eu estou precisando para ontem o projeto, mas assim que a gente faz,
quando a gente passa um e-mail com os projetos em anexo eu j peo uma data, mas
complicado de cumprir um cronograma. [...] Sim, de repente a gente precisa do projeto
para segunda, mas a gente j pede para antes, porque eles no conseguem cumprir.
Geralmente em todos a gente coloca essa presso. [...] Tem uns que impe j o tempo:
so duas semanas. Assim meio complicado de trabalhar, porque a gente sabe que
precisa para antes. Muitas vezes eu ligo para obra para segurar o apartamento, a parte
de eltrica, porque a gente tem modificaes, a muitas vezes pra. Eles falam que tem
outros projetos e que em duas semanas o tempo mximo.

A coordenadora beta complementa ressaltando que o tempo para elaborao dos projetos
deveria ser maior, para possibilitar uma anlise detalhada dos mesmos, o que favoreceria o
andamento da obra e reduziria os custos adicionais:
Eu particularmente acho que a gente deveria ter um tempo maior para projeto, porque
projeto tu tens que dispor de muito tempo para analisar, no pode ser uma coisa rpida,
porque a obra quem vai pagar com um custo maior, porque no tem um projeto
detalhado melhor. Ento, deve ter no mnimo um tempo para que a gente possa se
programar para fazer, pelo menos um bsico do projeto, estrutura, clculo,
compatibilizar tudo e mandar para obra. Agora eu tenho o projeto, ento fica tudo mais
fcil para a gente administrar, difcil trabalhar assim, complicado trabalhar com
prazos aliados obra. Eu diria uns seis meses de prazo, porque j teve uns de trs
meses.

A empresa G, como certificada ISO 9000/2000, tem todo um procedimento para

gerenciamento dos projetos. Para o seu coordenador, esse sistema bastante simples e

123
diferenciado daqueles que normalmente so encontrados em outras empresas construtoras: A
empresa certificada, ento ns temos todo um procedimento de projeto, que elaborado, do
jeito que as empresas faziam eu sempre achei muito grande o sistema de gerenciamento, muito
pesado, o nosso bem sutil, simples.. Esse sistema baseado na realizao de reunies com
os projetistas e nas respostas de questionrios para cada etapa do processo de projeto. Nas
reunies so discutidas, solucionadas e formalizadas as dvidas nas atas, tambm, os
responsveis por solucionar as pendncias.
Esse sistema de gerenciamento ainda inclui as parcerias de trabalho com os mesmos escritrios
de projeto, variando somente no caso do projetista arquitetnico. Para o coordenador isso facilita
o processo de projeto, j que muitas das caractersticas das edificaes so conhecidas pelos
projetistas: Ento, eu dizer ao meu projetista estrutural que o meu p-direito 2,83m, ele j fez
vinte prdios de 2,83m, um registro, no precisa falar algo especfico com ele. Eu uso um tipo
de bloco, o pessoal de alvenaria, de modulao, eles sabem o tipo de bloco, ento eu no vou
mudar o tipo de bloco..
Para o coordenador da empresa G, todo o procedimento para os empreendimentos o mesmo,
tem as particularidades, mas a base do sistema sempre constante: A coisa sempre igual, mas
est funcionando assim, as coisas mudam de prdio para prdio, tem as particularidades, tem
normas tcnicas, j usei dry wall, a gente usa, faz o procedimento, uma coisa amarrada, mas
tem coisas que so sempre as mesmas..
No sistema de gerenciamento esto includos a utilizao de um cronograma de
acompanhamento, os relatrios de definies ou os programas de necessidades de cada projeto,
e as atas de reunies. O planejamento dos empreendimentos da empresa G realizado atravs do
cronograma, junto ao programa de necessidades e as entradas para cada etapa do procedimento.
Ento, eu planejo atravs do cronograma, controlo tambm os tempos, eu tenho as diretrizes
definidas, as minhas entradas so definidas no meu procedimento..
Assim, todo o processo de projeto da empresa G definido, com as entradas, o planejamento e
as sadas que so sempre validadas. Neste ponto, o coordenador levanta uma dvida acerca da
validao das etapas do projeto. [...] o que ns consideramos a validao do projeto, o que
uma dvida at entre os construtores, como a validao do projeto de engenharia, uma
dvida que ningum esclareceu, nem vo esclarecer..

124
O coordenador faz uma comparao ao desenvolvimento de um produto de um outro tipo de
indstria, onde nesse caso realizado e testado um prottipo para validao do mesmo, o que
no possvel fazer com os projetos de edificaes. Assim, o coordenador comenta que h
momentos ou marcos ao descrever sucintamente o processo de projeto. A primeira etapa a
definio do produto que resulta no anteprojeto arquitetnico. A diretoria e o arquiteto definem
e formalizam sua deciso atravs da ata, liberando os estudos de viabilidade econmica,
comercial e financeira. O coordenador da empresa G no participa dos estudos de viabilidade.
Esta uma funo de um outro scio da empresa, o coordenador de projetos informa sobre os
dados do empreendimento e sobre estimativas de custos: [...] no sou eu que sou o coordenador
de projetos que determino a viabilidade, [...]..
Com o empreendimento viabilizado, parte-se para aquisio do terreno e segue-se para
desenvolvimento dos projetos. Com o anteprojeto definido, passa-se aos projetistas
complementares para que estes analisem o projeto e iniciem o desenvolvimento de seus projetos:
[...] ao ter um anteprojeto definido, todos os complementares vo receber, o
anteprojeto, o estrutural j deu a posio dele, o hidrulico j mandou, bloco no,
porque os projetistas j fazem com modulao, ningum faz mais o projeto sabendo,
todo mundo j sabe que a gente usa o bloco e trabalha com modulao, obviamente
todos projetos vo ser melhores que outros, a prpria caracterstica do terreno
determinou, porque eu digo melhor, porque tem menos peas especiais, quanto menos
peas especiais mais fcil de executar, eles esto tudo modular, vai depender da
dimenso do terreno tambm, ento todo mundo j participou,[...].

O coordenador ressalta que a segunda etapa a definio estrutural e a locao dos pilares.
Assim, com a parte jurdica contratada, tudo includo no projeto que vai para aprovao na
Prefeitura: [...] o arquiteto no pode fazer um projeto que no tenha nenhuma condio de
aprovar, eles trabalham com isso e sabem o que pode ou no aprovar.. O processo de projeto
nesse momento pra, j que para o coordenador da empresa G, o processo de aprovao
demanda grande tempo, que no somado no cronograma de acompanhamento do processo: E
isso vai para Prefeitura e a o processo pra, porque na Prefeitura no depende mais de mim, tem
projetos que podem aprovar em um ano, quatro meses, [...]. Como o coordenador no tem
domnio sobre o processo de aprovao, o cronograma de controle utilizado a partir da
aprovao do projeto.
A partir desse momento, o coordenador passa a utilizar a extranet de projeto para acompanhar o
trabalho de desenvolvimento dos projetos. O projeto arquitetnico aprovado inserido no
sistema para disponibilizar para todos os projetistas, faz-se uma reunio geral com todos com o
projeto em mos, onde a prioridade nesta reunio definir os prazos de entrega das etapas do

125
processo de projeto: Eu sento j com todos conhecendo o projeto, todos j fizeram uma anlise
do projeto, mas a eu ponho todos juntos e fazemos o cronograma que tambm baseado na
nossa necessidade de tempo, ao incio da obra, se precisa disso rpido ou no. Reunies com
projetistas antes desse momento s em casos de edificaes com sistema de combate a incndio
e com pressurizao de escadas. Ento, nessa reunio discute-se ainda com os anteprojetos, j
que o projeto de pressurizao tem que ser aprovado ao mesmo tempo que o projeto
arquitetnico. A partir da reunio inicial, onde o coordenador define todas as entradas dos
projetos, passa-se a controlar os projetos nas reunies especficas, onde so utilizados tanto os
check lists do coordenador para cada projeto, como os check lists utilizados pelos projetistas.
Finalizando, o coordenador de projetos da empresa G valoriza seu sistema de gerenciamento,
principalmente o dinamismo da extranet de projeto, afirmando que o sistema no burocrtico
como os demais, e considera que o processo de projeto da empresa G est quase totalmente livre
de problemas:
Eu considero nosso sistema de projeto muito bom porque ele simples comparado com
o que os outros fazem, ele est nos dando a resposta que eu considero que eu sempre
imaginei, eu estou atendendo, padronizei, j tive vrias auditorias e o pessoal passa e
certificam, ele singelo, ele rpido, ele no burocrtico, o site me deixa ser
dinmico, ento so as vantagens que eu gosto dele, eu acho bom o sistema de
gerenciamento e no estou tendo problemas no processo, porque tudo isso feito por
um processo bom e o nosso processo est dando certo. [...] Alterar a estrutura nada,
no altera alvenaria muito pouco, o que ns estamos vendendo empreendimento que
tenha menos alteraes, se tu olhar o detalhe dos apartamentos a grande maioria, no
tem como errar mais, isso e no tem, ento fica mais fcil.

A empresa H, que no tem qualquer sistema de certificao de qualidade, desenvolve seus

empreendimentos utilizando-se de determinadas tecnologias no-usuais, ou incomuns no
mercado de Porto Alegre/RS, segundo comenta seu coordenador de projetos. Por exemplo, a
empresa utiliza alvenaria estrutural com blocos de concreto, piso zero, concretagem com uso de
nvel a laser, utiliza-se do conceito de shafts para acesso das tubulaes, enfim,
empreendimentos relativamente diferenciados, bastante comuns em outras regies do pas como
em So Paulo, por exemplo. Os projetos da empresa H so totalmente terceirizados e, nesse
sentido, o coordenador ressalta a importncia dos parceiros de trabalho para a racionalizao dos
projetos, principalmente para quem vai execut-los na obra:
A gente terceiriza toda parte de projeto, se preocupa dentro do possvel manter
sempre os mesmos parceiros, porque j se sabe os conceitos que se tem para
desenvolver, em termos de racionalizao, de racionalizao das instalaes,
racionalizao da estrutura, de toda essa parte de compatibilizao de projetos, como
essas pessoas todas trabalham h muito tempo juntas, mais ou menos a coisa se
encaminha com facilidade. Eu acho que o mais importante uma equipe afinada de
arquitetos, projetistas de estrutura, de instalaes e principalmente tambm porque tu
vais executar.

126
Na empresa H, o coordenador trabalha baseando-se em marcos estabelecidos no processo de
projeto, que so quatro etapas com prazos definidos a serem cumpridos, como por exemplo, a
aprovao do projeto na Prefeitura: [...] quatro grandes etapas, anteprojeto, aprovao na
Prefeitura, j que a Prefeitura faz uma reviso e depois avanam, ento nessas grandes etapas tu
tens prazos definidos, um ms para isso, 45 dias para aquilo..
Na empresa I, que certificada ISO 9000/2000 e pelo PBQP-H, o processo de projeto
organizado de acordo com os itens da Norma, com procedimentos formalizados, j que ambas
certificaes exigem cumprimento dos itens de desenvolvimento de projeto. No planejamento
de projetos executado pelo coordenador, considerada a data de incio da execuo, que fornece
ao coordenador um prazo geral em que os projetos devero estar concludos, e tambm as datas
estabelecidas no planejamento da produo, onde o coordenador retira a informao das datas
determinadas para a primeira utilizao dos projetos na execuo.
Na empresa I, inicialmente todos os requisitos de projetos so passados para a equipe de
projetistas verbalmente. Posteriormente, o coordenador formaliza as informaes transmitindoas via e-mail. Desta forma, o coordenador de projetos da empresa I considera que os padres de
projeto podem ser rapidamente alterados: Sim, todos os requisitos so passados por e-mail.
Exatamente, a gente passa verbalmente e depois vai por e-mail. A situao de padro,
rapidamente a gente muda o desenvolvimento de projetos aqui, tudo via Internet, inclusive o
gerenciamento dos projetos em si.. Para esse coordenador, o sistema de desenvolvimento de
projeto da empresa foi sendo gradualmente modificado e atravs dessas modificaes
conseguiu-se reduzir os prazos histricos de elaborao dos projetos ao redor de 30%. Para o
coordenador de projetos, a reduo no prazo no era objetivo da empresa, mas alguns acertos no
cronograma de projetos e algumas redues de interferncias permitiram que fosse alcanado:
No era um objetivo, a gente foi mudando, foi dando certo, algumas interferncias a
gente resolveu e faz a diferena e o cronograma de desenvolvimento de projetos tu vais
olhando o que aconteceu para programar o que vai acontecer no prximo projeto, ento
a a gente vai aprendendo que no adiantar eu ir detalhar a ferragem antes daquele
evento l, que historicamente isso s acontece depois[...].

O coordenador ressalta, que paralelamente s modificaes no processo de projeto, o processo

construtivo da empresa foi ficando mais enxuto, colaborando para o processo de projeto:
Hoje ns trabalhamos com dry wall, caldeira, com toda uma construo mais enxuta
mais planejada. Faz uns quatro anos ns abandonamos alvenaria. Mas isso no influi no
projeto, no tempo de projeto, porque tu vais continuar projetando as paredes, tu vais
continuar projetando hidrulica.

127

6.3.2 Dificuldades nos processos de projeto

Umas das principais dificuldades no processo de projeto da empresa A, apontadas pela
coordenadora de projeto, so as alteraes de projeto. Mesmo assim, a coordenadora considera
que as alteraes que partem de necessidades expostas pelos usurios so aceitveis, por isso,
no considera que um nmero alto de alteraes de projeto em um empreendimento signifique
baixa qualidade do mesmo:
Ento, a gente muda em funo da solicitao do cliente e eu mudo bem feliz porque o
cliente fica satisfeito depois. Ento, para ns d maior transtorno, cuidar de uma obra
mais especfica, mas a vale a pena.

Para o coordenador da empresa B, um dos problemas apontados envolve o mtodo de trabalho

nos escritrios de projeto. Segundo o coordenador, os escritrios de projetistas so muito
reduzidos, o que faz com que ocorra muitos projetos sejam terceirizados. Para o coordenador,
mediante a crise no mercado da Construo Civil e os baixos valores pagos pelos projetos, os
projetistas so obrigados a aceitar um maior nmero de projetos e, com isso, perdem o controle
dos mesmos: [...] antes eles pegavam trs, quatro projetos num valor razovel que dava para
sustentar, hoje, tu tens que pegar dez ou quinze, com isso eles pedem o controle do projeto [...].
Assim, muitas atividades de projeto no so realizadas devido ao esquecimento dos projetistas e
os projetos somente so analisados prximo s reunies de projeto. Desta forma, o coordenador
da empresa B destaca a falta de compromisso dos projetistas o que afeta o cumprimento dos
prazos e a qualidade dos projetos: Ento, a realidade muito amadorismo, muita
irresponsabilidade at, porque apesar de ter um controle, um cronograma, a gente parece que
est lidando com crianas: se a gente no cobrar eles no entregam.. Ainda segundo o
coordenador, os projetistas entregam seus projetos convictos de sua integridade e qualidade, mas
na verdade, em uma simples anlise realizada pelo coordenador so levantadas uma srie de
questes e dvidas a seu respeito. Pior a situao quando as dvidas somente surgem na obra,
durante a execuo:
[...] tem coisas que se nota no projeto, mas tm coisas que s so notadas na obra. Tm
coisas que voc v que est bom, mas na hora de executar, ou voc nota, ou o executor
nota e te chama. Ento voc olha e v que se deu conta, da tu chamas o projetista e ele
vai ver, mas de repente j passou meses e ele nem se lembra mais.

A anlise de qualidade pelo projetista no realizada devido principalmente falta de tempo e,

desta forma, o coordenador considera que esse procedimento poderia solucionar muitas das
questes e dvidas. Outras dificuldades apontadas pelo coordenador so os problemas que
surgem na execuo que passam pela compatibilizao: J cansei de pegar, agora no pego

128
tanto, o projeto do mesmo escritrio, o projeto eltrico e hidrulico tu tens a espera eltrica do
chuveiro no canto do Box e teu chuveiro no outro, isso acontece porque eles mesmos no fazem
a compatibilizao do seu projeto.. Segundo o coordenador, alguns projetistas responsabilizam
o responsvel pela compatibilizao pelos problemas detectados em seu projeto:
Tem coisas que passam pela prpria compatibilizao, esqueceu o furo na viga e o que
eu notei que com a compatibilizao, no sei se causa ou coincidncia, mas tem
muito projetista que joga a responsabilidade para cima da compatibilizao. Eu tenho
que entregar, eu entrego do jeito que est que a compatibilizao v o que est errado.

Para o coordenador os tipos de problemas e de erros nos projetos so to absurdos que

alimentam este tipo de dvida quanto ao procedimento de alguns projetistas:
Eu no sei se to consciente, agora, s vezes h tantos absurdos que aparecem no
projeto, que o projetista no pode ter entregado achando que aquilo est bom. Errar
pequenas coisas tudo bem, humano, outra coisa tu pegar uns absurdos. Se o
projetista desse uma revisada eles veriam isso.

Uma outra dificuldade na empresa B envolve o mtodo de trabalho do prprio coordenador de

projetos. Muitos dos problemas apontados no so registrados de uma forma que possam ser
utilizados para aprimoramento do processo de projeto e, assim, acabam por se repetir a cada
nova edificao. Segundo o coordenador da empresa B, devido ao tempo que trabalha na
empresa, dezenove anos, h a desvantagem da confiana na sua prpria experincia. Devido a
isso sempre por algum motivo corre-se o risco de esquecer determinados problemas e solues
de empreendimentos anteriores, ao invs de providenciar uma planilha ou um formulrio que
registre esses acontecimentos. O coordenador comenta sobre a utilizao de check lists de
projeto a cada novo empreendimento e que estes so sempre atualizados para evitar a repetio
de erros, mas isso no tm sido suficiente, j que, para o coordenador, a maior parte dos
problemas defeito nos projetos, no defeitos na informao ou deciso errada. O coordenador
da empresa B tambm ressalta o fato dos projetistas terceirizarem os projetos devido
quantidade de projetos que tem em desenvolvimento.
Para a coordenadora da empresa C as dificuldades esto sempre presentes, h um esforo geral
no somente da coordenao de projetos, mas tambm dos parceiros em geral em desenvolver
uma metodologia de desenvolvimento de projetos cada vez mais eficiente, que evite o
surgimento de problemas e interrupes no processo de projeto. Para a coordenadora, esta
metodologia deve fazer com que os projetos passem cada vez mais por check lists, por
verificaes e anlises de compatibilidades. Assim, a coordenadora considera que em

129
determinado momento do processo de projeto falhas so detectadas, mas isso se deve a
problemas de comunicao.
[...] hoje eu acho que acontece, mas num grau menor, eu acho que principalmente
sempre se existe um determinado ponto que tu detectas uma falha seja ela qual for, seja
de estrutura, seja de modulao, seja eltrico ou hidrulico, alguma coisa, porque em
algum momento houve falha na comunicao [...].

Dessa forma, a coordenadora considera que a utilizao de ferramentas que registrem todo o
processo de comunicao na empresa C permite que as falhas sejam reduzidas gradativamente:
[...] ento a gente j procura ter um sistema de comunicao registrando sempre tudo,
seja por e-mail ou no, mas eu acho uma coisa que at a gente est verificando aqui
trabalhar com softwares [...] ento eu acho que falhas existem, mas a gente procura
evit-las, eu posso dizer que a gente j quase tem um ndice muito pequeno de falhas.

Para o coordenador da empresa D, as solicitaes de alterao de projeto so a principal

dificuldade no processo de projeto.
[...] por solicitao de cliente, por solicitao comercial, condio de venda e como a
venda hoje difcil, o mercado no est comprando na velocidade que j comprou em
outras pocas, a venda hoje muito disputada, a concorrncia muito grande, ento, o
cliente tem esse poder fantstico nas mos. Eu compro de vocs, mas eu quero mudar
isso e muito difcil de tu desistir de uma venda em funo de uma modificao, ento
acaba acontecendo, com certa freqncia, tu teres que modificar numa hora a mais
inadequada possvel.

J para o coordenador da empresa E, a dificuldade maior a comunicao entre os projetistas.

Segundo o coordenador so problemas gerenciais, no tcnicos. Como h interfaces entre os
projetos, h determinadas informaes que precisam sem trocadas, mas que no realidade no
so. Outros problemas apontados por este coordenador envolvem a questo do cumprimento dos
prazos pelos projetistas e a questo da aprovao do projeto nos rgos municipais.
As coordenadoras de projeto da empresa F apontam problemas e dificuldades em vrios
aspectos. Para a coordenadora alfa, atualmente, o grande nmero de projetos, que torna o
empreendimento mais complexo, tem dificultado a gesto do processo de projeto. Dessa forma,
surgem os problemas de interferncias entre os projetos, por isso a necessidade de um maior
tempo de desenvolvimento de projetos para que todas as interfaces possam ser analisadas mais
detalhadamente antes de enviar o projeto obra. H ainda na empresa F o problema dos atrasos
na entrega dos projetos. Para a coordenadora alfa, h projetistas que cumprem fielmente os
prazos estabelecidos, enquanto outros atrasam bastante. Segundo a mesma coordenadora essa
questo envolve somente o projetista, no o projeto. O comprometimento dos projetistas em

130
geral com a empresa satisfatrio, mas quanto entrega dos projetos no prazo h uma carncia
de alguns poucos projetistas.
J para a coordenadora beta da empresa F, as muitas modificaes de projeto, principalmente
por parte dos clientes, so um dos graves problemas enfrentados pela empresa. Outra dificuldade
exposta por esta coordenadora a falta de planejamento do processo de projeto: [...] mas outra
coisa que falta no nosso departamento o planejamento, as duas coordenadoras fazerem esse
planejamento [...]. A coordenadora cita que tem implementado algumas ferramentas que
auxiliem nesse sentido, mas as modificaes de projeto acabam por minar qualquer esforo de
melhoria:
[...] a gente at faz umas coisas, padroniza documentos, mas, s vezes, tu ests com o
projeto, daqui a pouco vem algum da obra, j mudou o projeto, tem problemas na
estrutura, numa viga, por exemplo, montar um forro, a tu tem que desviar a tubulao,
ento so coisas assim.

As coordenadoras da empresa F no possuem qualquer ferramenta ou procedimento de cadastro

ou banco de informaes sobre os problemas que acometem o processo de projeto que possa ser
utilizado para retroalimentao futuramente. A falta de tempo para implementar tais
procedimentos a principal causa comentada pelas coordenadoras: O problema o tempo, a
obra est correndo e a gente est fazendo o projeto, a gente no tem tempo de sentar e tentar
formatar o setor.. Outros problemas e dificuldades so casos isolados enfrentados pelas
coordenadoras como, por exemplo, arquitetos que entregam somente esboos aos demais
projetistas e clientes que contratam outros arquitetos que, por sua vez, fazem vrias
modificaes nos projetos:
[...] daqui a pouco vem o arquiteto, muitos no querem entregar projeto no Autocad, j
aconteceu vrias vezes, fazem um esboo e do como projeto. Tem muitos clientes que
trazem arquitetos e comeam a fazer vrias modificaes e acaba muitas vezes a gente
inviabilizando aquilo, muitas vezes ocorre assim: eu quero uma esquadria tal, que no
tenha ferro e eu acho isso complicado porque a gente acaba perdendo nesse tipo de
projeto.

Na empresa G, o seu coordenador considera que o projeto engloba muitas partes (desenho e
especificaes) e qualquer alterao em um nico trao reflete de forma negativa no processo
como um todo. Considera tambm que as alteraes nos projetos ocorrem devido ao que
acontece nos prdios novos, ao convvio com seus usurios. Assim, problemas na utilizao das
edificaes so as principais causas das alteraes de projeto na empresa G, considerando que a
empresa trabalha com projetos bastante semelhantes. Para o coordenador de projetos da empresa
H, a maior dificuldade na concepo do partido arquitetnico e na racionalizao dos espaos

131
necessrios na arquitetura para equipamento e instalaes de outros projetos: [...] ento, a
dificuldade que eu vejo hoje botar as coisas que te ocupam espao, reduzindo ao mximo esse
espao que ocupa. Por exemplo, rede de hidrantes, rede de abastecimento de gs, problemas de
eletro-telefone, NET, essas coisas todas.. Problemas de carter gerencial no processo no
existem na empresa H, j que, segundo seu coordenador de projetos, a equipe trabalha h muito
tempo. Porm, quando o coordenador se refere equipe, ele se restringe aos scios da empresa,
no incluindo os projetistas que no mximo so parceiros h trs anos que o tempo de atuao
da empresa.
Para o coordenador da empresa I, as principais dificuldades envolvem as modificaes de
projeto que so bastante freqentes. Para o coordenador essas alteraes podem ser ligadas
tambm a aspectos comerciais: Bastante modificaes. So interferncias de projetos, decises
depois que tu est desenvolvendo o projeto tu tratas alguma coisa, ou tu acrescentas ou retiras
itens de venda, ento so basicamente isso que gera alteraes de projeto. Modificao de layout
tambm.. H tambm as modificaes decorrentes de solicitaes dos clientes. Nestes casos, o
coordenador considera que so incontrolveis: As modificaes que ocorrem so pedidos dos
clientes. A diferente so incontrolveis, eu no meo porque no faz sentido..
Um outro problema identificado por este coordenador, tambm comentado pelo coordenador da
empresa B, a quantidade de projetos em andamento que os escritrios acumulam. Nesse
sentido, o coordenador de projetos da empresa I considera que a programao das atividades de
projeto uma forma de sanar este problema, principalmente no que tange aos atrasos que
comprometem os cronogramas de projeto. [...] ento eu j vou programar assim e vou deixar
aquele fornecedor livre para trabalhar em outro projeto, porque o projetista no trabalha em um
projeto s, tem um meu, mais dois de outro, trs de outro, ento ele tem mais de dez projetos e
ele no te atende bem, [...].
Para o coordenador da empresa I, programar as atividades dos projetistas que trabalham com
vrios projetos em andamento, permitindo folgas entre os perodos em que realmente o
projetista se dedicar ao projeto, far com que a dedicao ao projeto seja total e nas folgas o
projetista poder se dedicar aos outros projetos:
[...] ento tu tens que se sensibilizar com ele e trabalhar de forma mais adequada para
quando tu disser assim: essa atividade da segunda que termina na sexta no vai ser
exatamente aqui, faz duas semanas antes eu no quero que tu no faas nada para mim,
ele vai ficar feliz, vai trabalhar em outros lugares e naquela semana ela vai dedicar o
tempo para mim. Para que ele faa em tempos determinados. Se por exemplo, numa
semana l do ms que eu realmente preciso que meu projetista me entregue as plantas,

132
todas. Tudo bem, depois ele pode ficar l no cronograma, um ms sem fazer nada, eu
no espero nada dele, ento, ele sabe que naquele ms, faz quatro semanas, na prxima
que ele me entregar as frmas, ele no precisa trabalhar, ele pode trabalhar para quem
ele quiser, ento ele procura me atender ali porque ele sabe que depois eu no vou ficar
incomodando ele.

Assim, com esta programao o projetista fica um perodo parado, se dedicando a atividades de
outros projetos, evitando, assim, os retrabalhos:
Eu quero que ele fique parado, no faa nada enquanto os outros trabalham. que os
projetistas eles reclamam muito de retrabalho, porque eles fazem e a o outro faz e a
eles tem que fazer de novo, a o outro faz de novo e eles tem que fazer de novo, ento
no, ele faz, o outro faz tudo que tem que fazer e a ele trabalha no dele, ento todo
mundo trabalha e ele faz o trabalho definitivo, mas no retrabalho, procurando reduzir
o retrabalho tu reduzes teu tempo de projeto, no total, mas efetivo.

As dificuldades no processo de projeto apontadas pelos coordenadores esto resumidas no

quadro 17. Pode-se perceber que os itens apontados no diferem muito entre as empresas, apesar
de se ter verificado que os coordenadores esto vinculados a empresas de portes bastante
distintos entre si.

6.4 ATRIBUIES DA COORDENAO DE PROJETOS

Este item descreve as atividades, funes e responsabilidades dos coordenadores de projeto
entrevistados. Inicia-se com o detalhamento das atividades individuais de cada coordenador,
passando posteriormente para discusso de temas especficos, mas que so includos ao escopo
de atividades dos coordenadores como: a compatibilizao de projetos, a anlise de
construtibilidade dos projetos, as reunies de projeto, a utilizao de extranets de projeto, entre
outros. No final deste item apresentado o quadro 18 as atividades desempenhadas pelos
coordenadores: as ligadas diretamente gesto de projetos e, tambm, as de outra natureza.

6.4.1 Sobre o mtodo dos coordenadores de projeto

A coordenadora da empresa A relata que durante a concepo do projeto arquitetnico, a parte
comercial tem influenciado bastante e sua participao realmente comea no desenvolvimento
dos projetos complementares, nas reunies tcnicas que conduzem os trabalhos dos projetistas.
A coordenadora possui funes ligadas tambm parte de personalizao das unidades,
detalhamentos internos, atividades de especificao de materiais internos e levantamento de
quantitativos nos projetos, tendo contato freqente com os usurios finais.

133
EMPRESA

DIFICULDADES NO
PROCESSO DE PROJETO

Nmero de solicitaes de alterao de projeto

CONSEQUNCIAS
Interrupes no processo, com perda de
continuidade e custos adicionais

O mtodo de trabalho nos escritrios de projeto Terceirizao dos projetos

Volume de trabalho nos escritrios de projeto

Erros e dvidas nos projetos executivos

Falta de compromisso dos projetistas

Comprometimento dos prazos estabelecidos

Incompatibilidades dos projetos

Interrupes na execuo

Falta de registro dos problemas detectados nos

projetos

Falta de procedimentos de retroalimentao

Falhas de comunicao

Interrupes no processo de projeto

Solicitaes de alteraes de projeto a pedido

de clientes ou por apelo comercial.

Comprometimento dos prazos e interrupes

no processo de projeto e na execuo

Comunicao entre os projetistas

Incompatibilidades de projetos

Cumprimento dos prazos estabelecidos

Atrasos no lanamento e na execuo

Aprovao do projeto nos rgos municipais

Atrasos no lanamento

O nmero crescente de projetos

complementares

Complexidade na gesto do processo de

projeto e surgimento de incompatibilidades
entre os projetos

No cumprimento dos prazos de entrega dos

projetos

Comprometimento dos cronogramas

Modificaes de projeto por parte dos clientes

Interrupes na execuo

Falta de planejamento do processo de projeto

Comprometimento da continuidade do
processo de projeto e de construo

Falta de procedimentos de cadastro ou banco de Ausncia de procedimentos de

informaes de problemas do processo
retroalimentao
Incluso de outros projetistas a pedido de
clientes

Comprometimento dos prazos e da execuo

devido s solicitaes de alteraes

Alteraes nos projeto devido utilizao da

edificao pelos seus usurios

Readequao dos projetos padro

Racionalizar os espaos na arquitetura para

equipamento e instalaes de outros projetos

Incompatibilidades entre os projetos e a

arquitetura

Modificaes de projeto

Retrabalho para os projetistas

Acmulo de trabalho pelos projetistas

Comprometimento dos prazos

Quadro 17: dificuldades no processo de projeto apontadas pelos

coordenadores
As funes dessa coordenadora a levam at a entrega final do empreendimento, incluindo-se a
anlise ps-ocupao. Porm, no mantm muito contato com a execuo, focando mais no

134
processo de projeto em si. As modificaes de projeto, neste caso, so de responsabilidade do
engenheiro ou arquiteto da obra. A coordenadora ainda desenvolve alguns projetos
complementares como, por exemplo, o projeto de modulao de alvenaria. Neste caso, a
coordenadora acompanha mais fielmente o desenvolvimento dos projetos estrutural e de
instalaes j que interferem diretamente no projeto que ela prpria vai desenvolver. Para o
coordenador de projetos da empresa B, a coordenao dos projetos uma atividade dentro do
escopo de suas funes: Eu sou gerente de produo da empresa, eu sou responsvel pela
execuo das obras, tanto da parte tcnica, quanto fiscalizao da qualidade, andamento da obra,
cronograma e dos projetos da empresa.. Na empresa B, h a terceirizao de grande parte dos
servios relacionados ao projeto. Contrata-se um escritrio de arquitetura que compatibiliza os
projetos, gerencia de forma mais prxima os demais projetistas, marcando reunies, discutindo
sobre os projetos, suas incompatibilidades, fazendo as atas das reunies, cobrando o
cumprimento dos prazos. Dessa forma, o coordenador participa do desenvolvimento dos
projetos mais de uma forma colaborativa, analisando as atas e os relatrios enviados pelo
escritrio terceirizado. Para o coordenador, a dimenso de seu envolvimento total, desde a
concepo do empreendimento at o atendimento ps-obra, realizando o atendimento a clientes,
controlando a execuo dos defeitos da execuo e gerenciando os engenheiros de obra. Nestes
casos, quando o nmero de obras significativo, o coordenador no participa executando, mas
gerenciando os executores.
Agrupando a funo de executor do empreendimento, o coordenador amplia a nmero de
atividades, analisando e contratando os servios de fornecedores, auxiliando na parte tcnica,
controlando a qualidade da execuo, reunindo-se com empreiteiros, definindo materiais,
estudando propostas de alteraes de projeto, realizando pagamentos, enfim atividades ligadas
diretamente execuo. Cabe tambm ressaltar que com este coordenador, a ligao com a
diretoria da empresa direta j que agrupa vrias funes na empresa. O tempo de trabalho na
empresa um fator que possibilita maior liberdade para tomada de deciso, que em outros casos
no possvel devido ao porte da empresa e por possuir profissionais especializados em todos as
funes. Mesmo dividindo o tempo em vrias atividades, esse coordenador explica que na obra
as atividades referentes a projeto so de sua atribuio. Como a empresa certificada ISO
9000/2000, as cpias de projeto devem ser carimbadas e assinadas pelo responsvel, no caso o
coordenador, j que em caso diferente pode gerar uma no-conformidade. Para evitar tais noconformidades, o coordenador utiliza uma planilha de controle, especificando datas e nmero
das verses dos projetos.

135
Um dos benefcios desse tipo de coordenador a facilidade com que a ligao projeto-obra
feita. Conscientes das restries que a obra impe, h uma certa facilidade do coordenador para
verificar os projetos, atualizar novas verses de projeto, j que todos os projetos antes de serem
encaminhados ao executor so revisados pelo coordenador.
Para a coordenadora da empresa C, suas atividades dizem respeito exclusivamente a projetos
desde a concepo at o final da execuo. Mesmo no suporte tcnico obra, isso ocorre
somente se algo referente aos projetos. Para a coordenadora suas atividades atualmente esto
muito mais prximas da parte comercial que trata da definio do produto, da edificao. Na
empresa C, a coordenadora participa do que chamam comit de projetos, que rene uma srie
de profissionais de diversas funes que participam e discutem a formao do produto. Assim,
esto inseridos no comit: o diretor tcnico, o gerente comercial (ligado aos corretores de
imveis e aos clientes usurios), uma engenheira que faz a assistncia aos clientes na prentrega e que lida com as solicitaes de alteraes dos projetos por parte dos clientes, o
arquiteto, o engenheiro da obra e o coordenador de obras que trata junto ao engenheiro as
restries de projetos para execuo. A criao do comit, conforme explica a coordenadora de
projetos, deveu-se a muitas questes: o nmero de problemas que os empreendimentos da
empresa estavam apresentando; a identificao que a concepo do empreendimento tem
reflexos bastante significativos nas etapas seguintes; a concepo at ento era uma atividade
que era direcionada somente ao diretor.
Desta forma, foi criado o comit para que outros setores da empresa pudessem participar
contribuindo com os aspectos que lhes so relevantes. Dessa forma, a coordenadora inicia sua
participao quando um terreno adquirido pela empresa e este apresentado em reunio ao
comit. A coordenadora comenta que este procedimento tem reduzido bastante os problemas na
obra e por conseqncia os custos totais do empreendimento. Alm disso, o tempo de estudo
para o projeto de seis meses antes de ser lanado tem favorecido o trabalho dos projetistas j que
muitas das restries so eliminadas neste perodo. O tempo de desenvolvimento dos projetos
tambm tem colaborado, j que estimado pela coordenadora em outros seis meses. Assim, o
comit trabalha seis meses definindo o produto e avaliando suas interfaces e os resultados so
repassados aos projetistas que em mais seis meses desenvolvem os projetos. Nos primeiros
meses, as atividades da coordenao junto ao comit esto mais direcionadas a formao do
produto junto ao diretor e ao arquiteto. Neste perodo, so realizadas reunies entre os membros
do comit para discusso daquilo que estabelecido at a aprovao do projeto na Prefeitura
Municipal. O coordenador ento se responsabiliza por transmitir aos membros do comit as

136
informaes que so geradas e que sero alvo de discusso nas reunies. Aps a aprovao, a
coordenao inicia os trabalhos com os projetos complementares. Mas, conforme comenta a
coordenadora, a empresa j vem trabalhando no projeto a seis meses com a arquitetura e com o
estrutural, ento o grau de conhecimento sobre o empreendimento muito alto, facilitando o
desenvolvimento desses projetos.
A coordenadora se considera como uma importante interface entre todos os intervenientes do
processo de projeto e tambm como elo de ligao com a execuo. Segundo a mesma, todos os
problemas que dizem respeito ao projeto, que so detectados durante a obra, lhe deve ser
imediatamente comunicado. Alguns destes so resolvidos no prprio canteiro de obras devido
dinmica da construo ou pela falta de tempo, quando o problema precisa ser resolvido
prontamente, mas o projetista e principalmente o coordenador esto sempre a par de tudo,
mesmo porque tem que ser carimbadas e assinadas as verses de projeto. A coordenadora
comenta sobre suas experincias em outras empresas, destacando e comparando a funo atual
na empresa C com a funo de coordenadora externa que exercia anteriormente. Para a
coordenadora, o desempenho da funo coordenao de projetos mais vantajosa quando o
profissional pertence ao quadro da empresa, principalmente devido ao maior conhecimento dos
objetivos da empresa:
Sem dvida, interno empresa, porque tu tens um envolvimento maior, tu sabes o que
tua empresa quer, tu vs na empresa [...] ela tem uma linha muito determinada, que nas
outras muito difcil, porque dentro da coordenao tudo pode, dentro da construo
civil tudo pode, tudo que tu quiseres fazer d para fazer, s que tu tens que ter uma
linha a seguir, tu tens que ter um objetivo, tem que ter um oramento muito bem
definido, tu tens que ter um padro muito definido e isso uma dificuldade que eu
encontrei fora. No existe um padro ento muito fcil desvirtuar, fazer um monte de
coisas a a tu acabas at dificultando a coordenao disso.

Neste aspecto da coordenao de projetos, a coordenadora destaca ainda a questo da autonomia

para tomada de deciso e a importncia dos diretores da empresa:
Eu acho que o fato de no estar locada dentro da empresa, no conhecer a fundo as
necessidades, ou o padro de cada empresa, eu jamais tinha autonomia para tomar
qualquer deciso, eu tinha que consultar o diretor da empresa, ento as linhas so
determinadas por ele, hoje a linha determinada por mim, mas eu sou a voz da
construtora, eu estou falando, mas tem uma pessoa por trs de mim me orientando.

Na empresa D, h a contratao de um escritrio especializado em gerenciar o desenvolvimento

dos projetos. Nesse caso, o coordenador de projetos participa acompanhando os trabalhos e as
reunies, verificando os relatrios, enfim, mais direcionado gerncia de projeto que para a
coordenao. Participa de todas as etapas do processo de projeto, incluindo a entrega de obra e
manuteno no ps-obra. O coordenador comenta sobre o relacionamento estreito com o

137
escritrio contratado que gerencia os projetos, com troca de informaes dirias sobre o
andamento do projeto, sem a necessidade de reunies para isso:
Mas isso acontece ao natural ao longo do processo, a gente tem um contato muito
estreito, a gente fala com o pessoal da coordenao dos projetos quase que diariamente
quando h um projeto. Ento, essa troca de informaes existe a todo o momento, troca
de experincias com a empresa, deles com outras empresas que fazem o mesmo tipo de
trabalho, esse assunto vem tona durante as reunies, mas no h a necessidade de ter
um evento para isso, isso vem ao natural.

O coordenador de projetos da empresa E comenta sobre a estrutura da empresa, que possui um

setor de Engenharia, com dois engenheiros e um tcnico, no qual o coordenador se inclui, h o
departamento financeiro com duas pessoas que auxiliam e o departamento de compras que
agrega bastante ao setor como um todo. Ento, h as tomadas de preos que so analisadas pelo
departamento de compras atravs de formulrios formalizados que contm as informaes que
sero analisadas pelo responsvel do departamento. Faz-se s medies em obra, fiscalizao,
liberao de pagamentos, a parte financeira, mas tudo ligado Engenharia. Quanto aos
procedimentos na empresa, o coordenador, que tambm o executor do projeto, devido sua
prpria falta de experincia, se volta ao outro engenheiro do setor para elucidar determinadas
questes referente ao projeto antes de comunicar ao projetista. Dessa forma h uma colaborao
entre os engenheiros do setor para soluo de problemas de projeto:
Como so dois engenheiros e somos formados h pouco tempo, ento quando tem
algum problema, por exemplo, eu estava verificando um check list de uns blocos de
fundaes e achei dois blocos errados, olhei bem, mas antes de falar com o projetista
que est errado tem que ter uma certeza, da chamei o outro engenheiro para d uma
olhada e verificar se est mesmo errado, olhamos e vimos que estava mesmo errado,
da passamos para o projetista corrigir.

Ento, os dois engenheiros da empresa acompanham e coordenam o desenvolvimento dos

projetos e o executam. Para o coordenador, h uma vantagem imediata e clara que durante o
desenvolvimento do projeto voc pode agregar mais critrios de construtibilidade ao mesmo, ou
seja, as solues que so difceis de executar em canteiro de imediato so alteradas em projeto
favorecendo a execuo. Ento, com a experincia da execuo, os projetos vo sendo
melhorados nesse sentido. Outra questo tambm envolve as alteraes nos check lists iniciais
que so aprimorados atravs dos inconvenientes de execuo detectados durante as obras.
As coordenadoras da empresa F consideram que fazem o gerenciamento do projeto, onde para
cada empreendimento fica responsvel pela parte tcnica, administrativa, pelas alteraes de
projetos, contato com o cliente, enfim, tudo que tenha interface com os projetos: A gente
trabalha assim, basicamente ns recebemos os projetos, compatibilizamos e ficamos naquele

138
link obra e projetistas.. A coordenadora alfa considera que tanto nas reunies quanto no prprio
cotidiano as decises so tomadas para o bom desenvolvimento dos projetos. Segundo a mesma,
nas reunies iniciais de projeto define-se o mtodo construtivo, o que se pode utilizar em termos
de materiais, define-se alguns procedimentos de acompanhamento e a metodologia tcnica. A
partir disto, os projetistas iniciam seus trabalhos de forma isolada para somente aps haver a
integrao dos trabalhos, atravs da sobreposio fsica dos projetos e de discusses quanto
soluo do projetista. A prpria coordenadora compatibiliza os projetos. Preliminarmente,
analisa os projetos, j determina alguns pontos que necessitam ser alteradas, excludos, ou
acrescentados que os projetistas porventura no lembraram:
[...] porque de antemo j tem umas coisas que eu no quero, no pode, no pode ser
assim, porque tem toda a especificao do arquiteto, ou do proprietrio, sempre tem
alguma coisa, porque algum esquece alguma coisa, ningum perfeito, ento a
primeira coisa que eu fao olhar e vejo o que j veio.

Ento, analisa furaes do projeto de frmas, o projeto de climatizao com a estrutura, que a
interface que apresenta o maior nmero de problemas, compatibiliza tudo de uma forma geral e
envia aos projetistas. No caso de haver uma interferncia mais sria, que faa com que os
projetistas entrem em desacordo na soluo do projeto, h uma reunio especfica entre os
projetistas e a coordenadora de projetos para definir a soluo. Mas a coordenadora comenta que
problemas mnimos so resolvidos por ela mesma. Algo importante destacado pela
coordenadora alfa a carncia de metas a cumprir que devem ser estipuladas pela empresa e
cumpridas pela coordenao de projetos:
At uma coisa que eu sinto falta, eu acho que ningum perfeito, vai deixar de errar
ou s vezes o que voc faz no expectativa da empresa. Eu trabalhei em outras
construtoras e a gente tinha metas a cumprir. [...] a gente tinha uma srie de projetos e a
gente tinha um perodo para entregar os projetos para execuo na obra, se no
completasse, por que?

Alm disso, a mesma coordenadora sugere um sistema de avaliao especfico para a

coordenao de projetos, j que essa avaliao normalmente feita informalmente quando
analisados o cumprimento dos prazos: A gente tinha toda uma avaliao, mas na verdade se o
coordenador no entregar os projetos, a culpa dele, mas s referente a prazos.. Para a
coordenadora beta da empresa F, a coordenao dos projetos uma atribuio que voc aprende
com o decorrer do tempo e das experincias:
A coordenao de projeto a gente vai aprendendo com o tempo, uma funo muito
importante que faz o link com vrios setores, tu tens que ser muito detalhista, porque s
vezes tu acabas, devido ao grande nmero de alteraes, acabas por passar alguma
coisa por ns, passa alguma do tipo o cliente mudou, mas no projeto no estava.

139
Dessa forma, a mesma coordenadora considera que a adoo do sistema de troca de informaes
(extranet) favorece sua funo, porque os projetos ficam todos concentrados no sistema a dispor
dos projetistas que so forados a buscar os outros projetos. Assim, o coordenador s gerencia o
sistema e aprova ou no os arquivos de projeto includos.
Para a coordenadora beta, a utilizao da extranet importante, mas as reunies de projeto so
fundamentais no acompanhamento do desenvolvimento dos projetos, por isso a coordenadora
considera que mais reunies deveriam ser realizadas. Para esta coordenadora, devido empresa
possuir duas coordenadoras de projeto, a troca de informaes entre as mesmas deveria ser
maior, o que de fato no acontece devido disponibilidade de tempo de ambas.
Geralmente, o que ocorre so comentrios dispersos sobre determinados acontecimentos no
empreendimento que coordenam, mas as experincias no so formalizadas, nem discutidas, o
que para a coordenadora beta poderia ser importante e til para ambas. A mesma coordenadora
tambm considera importante a discusso com o gerente de projetos da empresa, o que tambm
no acontece. O ideal para a coordenadora a formalizao de reunies semanais entre os trs
profissionais para discusso dos fatos de cada empreendimento naquele perodo.
Para a coordenadora beta, outro setor, alm de obras, que tem bastante interface com a
coordenao de projetos o departamento de compras. Basicamente, o procedimento da
coordenao o seguinte: o projeto recebido do projetista, a coordenadora passa o projeto
obra para levantamento de quantitativos que entrega o pacote ao departamento de compras. Em
outros casos, que exigem uma maior pressa, ou devido falta de alguma informao, o prprio
departamento de compras encaminha obra determinado projeto para reviso ou para tirar
alguma dvida.
A autonomia das coordenadoras da empresa F total para tratar de questes relacionadas ao
projeto. Essa autonomia delimitada pelo fato das coordenadoras no alterarem os projetos, mas
aes de repreenso ao projetista sobre seu projeto, solicitando alterao por algo que foi
detectado como errado freqente e normal, principalmente na resoluo dos problemas de
compatibilizao. A utilizao de sistemas para troca de informaes, como as extranets, faz
com que as interaes entre projetistas e coordenador sejam reduzidas, no impedindo que
dialoguem at chegar a um consenso sobre o projeto.
J o coordenador de projetos da empresa G considera que faz a parte operacional dos
empreendimentos em que faz o gerenciamento. A coordenao baseada no acompanhamento

140
dos projetos pela extranet. O coordenador ressalta que trabalha muito pouco com o projeto
impresso, exceto no final do processo, onde necessrio fazer alguns ajustes de detalhes entre
projetos como o estrutural, arquitetnico e modulao. Como este coordenador tambm faz a
compatibilizao dos projetos, e que o engenheiro de obras tambm faz uma compatibilizao,
esse tem a preferncia por trabalhar com os projetos impressos nesta atividade. At mesmo nas
reunies de projeto, o coordenador no utiliza o projeto impresso.
Como a empresa G no trabalha com AutoCAD, somente com um software que permite sua
visualizao, as discusses ocorrem com o projeto visualizado neste programa. Este
coordenador tambm executa os projetos, assim como um outro scio da empresa G. Assim, vai
a obra diariamente, tomando conhecimento de tudo o que executado em termos de projetos.
O coordenador de projetos da empresa G considera nesse sentido que como executor
fundamental o acompanhamento da elaborao dos projetos, destacando que quando h um
engenheiro de obras especfico para as obras da empresa G, este participa continuamente da
elaborao dos projetos at como uma forma de maximizar seu conhecimento para executar a
edificao.
Na empresa H, como no h um nmero significativo de funcionrios, os quatro scios
desempenham todas as atividades referentes a sua responsabilidade. Assim, o coordenador de
projetos, como responsvel pela parte tcnica dos empreendimentos, divide-se entre as funes
da coordenao de projetos e da execuo dos mesmos.
Como coordenador tcnico faz o acompanhamento atravs das reunies de projeto, das atas de
reunies, das definies iniciais de cada projeto, de relatrios, do que deve ser feito, do que deve
ser incorporado, do que deve ser suprimido, enfim, toda parte operacional do acompanhamento
dos projetistas. O coordenador trabalha no prazo estabelecido entra a data de incio dos projetos
e a data de incio da execuo, que estimada na mdia de seis meses.
O coordenador da empresa I, que se dedica somente elaborao dos projetos, responsvel
pela contratao dos projetistas, pela compatibilizao dos projetos, juntamente a um escritrio
terceirizado especializado nesta funo, pela conduo e discusso da pauta nas reunies de
projeto, pela anlise dos projetos, incluindo a qualidade do desenho e da soluo, pelos prazos
de entrega, pela verificao do cumprimento dos requisitos de projeto e pela validao dos
mesmos.

141
ATRIBUIES DO COORDENADOR
EMPRESA

GESTO PROCESSO DE PROJETO

OUTRAS ATRIBUIES

Conduo das reunies tcnicas de projeto

Detalhamento interno da arquitetura de

interiores

Anlise ps-ocupao

Especificao de materiais internos das

unidades

Acompanhamento do desenvolvimento dos

projetos

Desenvolvimento de projetos complementares,

como o projeto de modulao de alvenaria

Analisa atas e relatrios enviados pelo

escritrio terceirizado.

Execuo da obra

Atendimento ps-obra

Gerenciamento dos engenheiros de obra

quando no o executor

Avaliao das propostas de alteraes de

projeto

Analisa, contrata e paga os servios de

fornecedores para execuo

Aprovao do projeto para execuo

Reunies com empreiteiros

Definio do produto
Suporte tcnico a obra referente a parte de
projeto

Transmitir aos membros do comit as

informaes que so geradas e que sero alvo
de discusso nas reunies

No h atribuies de outras funes

Acompanhar o desenvolvimento dos projetos

complementares
Elo de ligao projeto-execuo
D

Acompanhamento das reunies de projeto

Acompanhamento da execuo

Verificao dos relatrios emitidos pelo

escritrio especializado

Manuteno no ps-obra

Acompanhamento do desenvolvimento dos

projetos por check lists

Medies em obra, fiscalizao, pagamentos a

fornecedores, entre outros

Reunies com projetistas

Execuo do projeto

Parte tcnica e administrativa dos projetos e

pelas alteraes de projetos
Reunies com projetistas
Compatibilizao dos projetos
F

Soluciona problemas mnimos de projetos

No tm atribuies de outras funes

Acompanhamento dos projetos que so

includos na extranet de projetos
Interfaces com outros setores como, por
exemplo, o setor de suprimentos
continua

142
continuao
ATRIBUIES DO COORDENADOR
EMPRESA

GESTO PROCESSO DE PROJETO

Acompanhamento do desenvolvimento dos
projetos via extranet
Compatibilizao de projetos

OUTRAS ATRIBUIES

Execuo dos projetos quando necessrio

Conduo das reunies de projeto

Acompanhamento em reunies de projeto
H

Definies iniciais do projeto

Execuo dos projetos

Toda parte operacional e tcnica do

desenvolvimento dos projetos
Contratao dos projetistas
Compatibilizao dos projetos
Definio da pauta das reunies e da conduo
das mesmas
I

No tm atribuies de outras funes

Anlise de qualidade dos projetos

Acompanhamento dos prazos
Verificao do cumprimento dos requisitos de
projeto

Quadro 18: atribuies dos coordenadores do processo de projeto

6.4.2 Ferramentas e documentos utilizados pelos coordenadores de projeto

Os coordenadores, em geral, utilizam planilhas prprias no Microsoft Excel para controle dos
prazos dos projetos e para controle das etapas de desenvolvimento dos projetos de forma
individual. Utilizam tambm as extranets para centralizao dos projetos e garantir que os
mesmos estejam sempre disponveis e atualizados. Outras ferramentas utilizadas so os check
lists, as atas de reunies e os relatrios de compatibilizao. Em poucos casos, essas ferramentas
de controle so meras formalidades j que a cobrana para o cumprimento dos prazos e dos
critrios estabelecidos inicialmente sempre intensa. Em algumas empresas, o coordenador
utiliza o Microsoft Project para estruturao e acompanhamento do cronograma de
desenvolvimento dos projetos. Para o coordenador da empresa I, este software indispensvel,
j que utilizado tambm para o planejamento estratgico da empresa, para acompanhamento
global dos empreendimentos e para o desenvolvimento dos produtos. Porm, quando
questionado sobre as possveis limitaes da ferramenta quanto especificao das causas dos

143
atrasos das atividades que so controladas, o coordenador ressalta que utiliza o software para
acompanhamento e no para verificar o motivo dos atrasos das atividades:
Eu utilizo o acompanhamento no para verificar o atraso, eu no tenho esse objetivo,
eu vejo o atraso, eu sei que estou atrasado, se eu puder recuperar eu recupero, eu no
estou preocupado em ver o motivo daquele atraso que no significativo para mim.

Ainda questionado sobre a necessidade de atualizaes dirias da ferramenta, o coordenador da

empresa I considera que o Microsoft Project oferece muitas vantagens, mas h funes que ele
no fornece:
[...] tu tens condies de, s vezes, ver algum atraso que teve, por exemplo, atrasou o
pavimento tal de desenvolvimento da alvenaria e que tu vais buscar nas reunies e tu
vs que houve uma mudana no layout devido ao detalhamento comercial entender que
uma parte estava pequena. Ento, tivemos que parar, esperar o comercial. Isso eu posso
anotar e registrar dentro do Microsoft Project uma questo de saber usar a
ferramenta. [...] impossvel, eu no tenho uma verificao on line dos fatos e dados.
Ento, o projetista pode colocar no site um projeto hoje e eu no ter tempo de verificar
se ele fez aquilo que eu pedi, ento eu no tenho como atualizar o Microsoft Project
diariamente, nem identificar as coisas diariamente. Ento, impossvel com o
Microsoft Project ou qualquer outro sistema, eu ter exatamente porque est atrasado e
que dia atrasou, a no ser que eu no faa mais nada da vida a no ser acompanhar isso.
A sim, a todo dia eu vou verificar as pendncias, v quem entregou, v se entregou,
verificar se o projetista foi eficaz e a chegar na reunio e dizer: olha, voc precisa
verificar isso. Assim no atrasa nenhum dia, se no vai atrasar.

O coordenador da empresa I tambm utiliza um outro software para atualizar e emitir os

requisitos dos projetos, semelhante a check lists. Nesse software o coordenador faz um
acompanhamento dos itens atendidos e pendentes, itens atrasados, novos itens para cada
especialidade de projeto. O coordenador sempre faz uma reviso a cada incio de novo
empreendimento, j que h itens de projetos que se aplicam e outros que no se aplicam
determinada edificao. Os check lists utilizados por vrios coordenadores tambm so
aprimorados, porque segundo alguns coordenadores, ao longo do processo acontecem vrios
ajustes que so utilizados para retroalimentao desse documento. Outros coordenadores, que
lidam diretamente com os usurios finais, trabalham tambm com outros documentos como
oramentos de modificaes de projetos, entre outros documentos burocrticos. Para as
coordenadoras da empresa F, o estabelecimento dos prazos a serem cumpridos se d em comum
acordo entre as necessidades da empresa com a necessidade dos projetistas, por isso os atrasos
no so permitidos:
[...] quando montei os cronogramas para projeto no Microsoft Project, eu usei a
necessidade e fiz em conjunto com eles, qual o tempo necessrio que vocs precisam
para isso, quais so os elementos que vocs precisam ter para as etapas, ento com
ajuda deles, dos meus projetistas, os prazos foram estabelecidos, ento eu acho que os
prazos so justos.

144

6.4.3 Compatibilizao de projetos

Inicialmente, alguns coordenadores ressaltam que as maiores dificuldades no esto na
realizao da compatibilizao em si, na identificao das incompatibilidades entre os projetos,
mas na conscientizao dos projetistas, principalmente dos arquitetos, em rever seus projetos e
resolver os problemas de interfaces com os projetos complementares. Dessa forma, os
problemas decorrentes da compatibilizao so notados somente na execuo e os projetistas
tm grande resistncia em comparecer ao canteiro de obra, verificar o que j foi executado e
propor uma soluo para o problema. Nisso, os coordenadores ressaltam a importncia das
reunies tcnicas que possibilitam vrias conversas entre os projetistas j para evitar esses
problemas. Muitos dos problemas de compatibilizao, segundo os coordenadores, ocorrem por
motivos simples, como, por exemplo, um projetista passar uma informao numa reunio, mas
esquecer de coloc-la no projeto, conforme exemplifica o coordenador da empresa B:
O projetista de climatizao tem que dizer que tem uma passagem numa viga para o
projetista estrutural, mas tem que estar especificado no projeto de climatizao. Ento,
o responsvel pela compatibilizao vai ver que ali no ar-condicionado tem que ter uma
passagem na viga, mas no estrutural no marca nada, ento ele vai perceber, como no
ar-condicionado tem e no estrutural no tem.

Nas reunies de projeto tambm so detectados esses problemas, conforme destaca a

coordenadora da empresa C, onde determinada informao de um projetista colocada na ata de
reunio, mas os outros projetistas no tomam conhecimento daquilo, seja por esquecimento ou
outro motivo. Em algumas empresas construtoras, essa atividade de compatibilizar os projetos
terceirizado para um escritrio especializado. Porm, na maioria das empresas essa atividade
do coordenador de projetos. Segundo comenta o coordenador da empresa B, o responsvel pela
compatibilizao de projetos, que terceirizada, no tem conhecimento tcnico suficiente para
realizao da compatibilizao:
Como todos os projetos a gente d uma olhada, todas as plantas, principalmente as
plantas baixas, tambm alm de surgir coisas de compatibilizao, surgem coisas
tcnicas, porque quem faz a compatibilizao no tem conhecimentos tcnicos, ento a
gente tem que falar: o quadro de disjuntor passa por ali, porque a compatibilizao s
olha a parte fsica, espacial e visual de interferncia, mas tecnicamente a melhor
soluo no tem como saber.

Em casos particulares, como na empresa C, a compatibilizao realizada por escritrio

especializado que desenvolve tambm o projeto de modulao de alvenaria. Como esse projeto
tem como pr-requisitos o projeto arquitetnico, o projeto estrutural e os projetos de instalaes
em geral, muitas das interfaces mais problemticas so identificadas no levantamento das vistas

145
do projeto de modulao. Nas empresas de pequeno porte, a compatibilizao uma atividade
que faz parte dos procedimentos de reviso de projetos, no sendo dado a ela a importncia de
direito.
No caso da empresa H, a compatibilizao de projetos feita pelo prprio coordenador de
projetos, que, por sua vez, tambm o executor. Este coordenador conta sua experincia
negativa na terceirizao da compatibilizao dos projetos para um escritrio especializado.
Para o coordenador, o que mais pesou foi o fato da equipe, no caso os quatros scios da
empresa, j trabalharem juntos h bastante tempo e uma pessoa externa trouxe conceitos
diferentes que no foram absorvidos e geraram resultados adversos do que se esperava: A nica
vez que eu fiz isso, peguei uma pessoa de fora para fazer a compatibilizao e no tive bons
resultados. Porque era um grupo que costumava trabalhar junto e chegou uma pessoa de fora,
com conceitos diferentes e a coisa no teve na verdade um bom resultado, uma boa
compatibilizao.. J na empresa I, a compatibilizao duplamente realizada. O coordenador
compatibiliza os projetos e contrata-se tambm um escritrio especializado para
compatibilizao. Os itens identificados como interferncias entre projetos so comunicados do
escritrio terceirizado ao coordenador de projetos que centraliza e envia as pautas via e-mail
para os projetistas envolvidos na soluo. Os coordenadores comentam sobre a dificuldade
crescente de compatibilizar os projetos na medida em que se tornam mais complexos com a
juno de informaes uns dos outros. Nesse contexto, consideram importante a
compatibilizao desde os primeiros estudos do projeto arquitetnico como forma de reduzir os
problemas mais graves que porventura acontecem na fase de execuo. Alm disso, os
coordenadores tambm ressaltam o papel dos projetistas para facilitar a compatibilizao dos
projetos. Nesse contexto, o desenvolvimento das parcerias de trabalho entre empresa construtora
e escritrio de projeto propicia um aprimoramento no relacionamento, favorecendo a
colaborao entre a equipe de projetistas, reduzindo a quantidade de problemas de interfaces
entre os projetos.

6.4.4 Anlise da qualidade dos projetos

Quanto anlise de qualidade dos projetos, normalmente no h uma avaliao estabelecida nas
empresas, embora alguns coordenadores avaliem seus fornecedores periodicamente. Os trs
parmetros mais comentados pelos entrevistados para anlise da qualidade dos projetos so:
custo dos projetos, cumprimento dos prazos e qualidade da soluo de projeto. Para a

146
coordenadora da empresa A, a avaliao no ocorre durante o processo de projeto, avalia-se o
resultado final e a agilidade com que aquele projeto foi desenvolvido, tudo de maneira informal.
Em outra empresa de pequeno porte, como a empresa E, o coordenador comenta que essa
anlise tambm informal e geralmente realizada pelos diretores da empresa: [...] a idia deles
ter todos os projetos e que no me atrapalhem no andamento da obra [...]. Na realidade, o
mais comum que essa anlise de qualidade feita atravs do feedback da obra, em reunies
tcnicas onde participam diretores, engenheiro de obra, arquiteto, entre outros setores da
empresa. Nessa avaliao, verificam-se os problemas que aconteceram e os possveis fatores de
melhoria, mas tudo informal, produto das discusses entre os participantes. Um caso a parte
ocorre com o coordenador de projetos da empresa B que utiliza uma planilha para registro do
que chama anomalias de projeto. Essa planilha contm todos os problemas e erros que
comprometem os projetos referentes a cada empreendimento. As informaes da planilha so
colhidas a partir de relatos dos engenheiros de obra sobre problemas na produo devido aos
projetos e pelos prprios coordenadores que detectam erros e problemas durante o
acompanhamento de seu desenvolvimento. Alm de a planilha detalhar a obra, especifica
tambm o projeto, o problema e o responsvel por sua soluo. Mesmo assim, os problemas
ainda acontecem, conforme exemplifica o prprio coordenador da empresa B:
[...] numa obra se esqueceu de colocar o ponto de filtro de gua da cozinha e o
memorial descritivo dizia que tinha filtro, tudo dizia que tinha filtro e na obra quase
pronta, se detectou isso, passou por mim, passou pelo engenheiro, e ningum se deu
conta que o ponto do filtro no estava, ento ns quebramos uma obra inteira.

Na empresa C, est em desenvolvimento um ndice chamado PPR (Percentual de Participao

nos Resultados) que ser utilizado para analisar diferentes parmetros dos projetos. Anlise de
custos, prazos e qualidade formam esse ndice geral. Porm, a coordenadora ressalta que
enquanto no tiver indicadores estabelecidos a avaliao principal quanto aos projetos ainda so
os prazos a cumprir. Quanto qualidade em si, a mesma coordenadora comenta que analisa o
nmero de falhas e por quantas revises o mesmo projeto j foi alvo a partir da primeira entrega.
O procedimento de entrega de projetos, segundo a coordenadora da empresa C, ocorre do
seguinte modo: h primeiramente uma pr-entrega, faz-se uma reunio com todos os projetistas
e revisa-se o projeto. At este momento os problemas e erros so ainda admissveis. O projeto
ento volta ao projetista para solucionar o que foi encontrado na reunio e depois h a entrega
final. A partir desta entrega final que os coordenadores controlam a qualidade do projeto: [...]
a faz a entrega oficial, a partir dali eu j comeo a controlar a qualidade do projeto.. Nesse
ponto, chega-se a uma questo que tem sido alvo de vrias reclamaes pelos coordenadores: o
nmero de erros encontrados nas revises dos projetos. Sempre feita uma reviso final dos

147
projetos entregues pelos projetistas, porm, esses mesmos projetistas, conhecedores da prtica
dos coordenadores em revisar o projeto final, deixam de lado a realizao de sua prpria reviso
do projeto. Sendo assim, os coordenadores detectam vrios erros e omisses, alguns at
mnimos, que porventura os projetistas no se deram conta. Essa uma das cobranas que os
coordenadores fazem freqentemente aos projetistas, principalmente se trabalham em parceria: o
projeto j na primeira entrega deve est livre de erros. Em algumas incorporadoras/construtoras
que so certificadas ISO 9000/2000, h um procedimento obrigatrio de anlise crtica dos
projetos. Essa avaliao feita periodicamente, mas h empresas que concentram essas
avaliaes mais prximas ao final da obra, agrupando todos os fatos ocorridos. Essas empresas
certificadas utilizam formulrios especficos que fazem parte do sistema de qualidade
implementado na empresa. O preenchimento desse formulrio uma atribuio do coordenador
de projetos que, entre outras questes, analisa os projetistas, a soluo do projeto, sua
apresentao, sempre a partir de uma nota estabelecida para cada critrio.
Para as coordenadoras da empresa F um projeto de qualidade requer que os projetistas se
responsabilizem por sua parte, no simplesmente lanar no papel suas idias. As coordenadoras
comentam que muitas correes que so solicitadas aos projetistas no so efetuadas e o projeto
volta da mesma forma, com os mesmos erros e problemas. Para o coordenador de projetos da
empresa H, a anlise de qualidade feita por meio de parmetros de custos de projeto, conforme
comentado pelo projetista de estrutura A no levantamento anterior. Os parmetros citados pelo
coordenador so os mesmos e dizem respeito somente ao projeto de estrutura, no podendo ser
utilizado para anlise da qualidade de outros projetos:
Tu tens parmetros, tu tens parmetros de custos de projetos, custo por m, tu tens
parmetro de consumo de ao, consumo de concreto, espessura mdia de laje que
chama, tudo isso so nmeros que tu tens que tu avalias cada empreendimento e vai
comparando um com o outro.

Segundo o entendimento do coordenador da empresa H, outro fator de melhoria da qualidade do

projeto atravs da compra de ndices na Prefeitura que permitem aumentar a rea construda:
Porque para tu melhorares um projeto que tu sente que no ficou muito bom, existe a
possibilidade do que chama compra de ndice na Prefeitura, que s vezes tu compras
rea no cu, tu compras mais rea para tu melhorares teu projeto, ento tu vaia
jogando com isso. Ah, essa parte ficou pequena, uma sute tem que ter 16, 17 m. Um
dormitrio com 8m pouco, tem que ter 9,5m, ento tu adequa, [...]

Na empresa I, a anlise da qualidade dos projetos segue os procedimentos estabelecidos pela

norma ISO 9000/2000. H uma reunio de validao do projeto, mas somente no incio, na
concepo do partido arquitetnico. Para o coordenador da empresa I, a qualidade algo

148
incomensurvel, principalmente do projeto. Para o coordenador o que pode avaliar a eficcia
do projeto em termos de manuteno, de consumo dos sistemas projetados, de atendimento aos
requisitos iniciais de projeto:
Mas a qualidade no algo que voc possa medir, difcil medir, tu medes depois a
eficcia de teu projeto se no teve manuteno, se as pessoas esto trabalhando pouco,
se os consumos atenderam ao custo esperado, estes so itens que tu podes dizer que teu
projeto tem qualidade. Eu previ que ia custar 10 milhes e custou os 10 milhes. Teve
qualidade, atendeu ao requisito. A gente avalia qualidade, mas qualidade uma coisa
subjetiva.

Na empresa I, ainda existem alguns indicadores gerais de qualidade, que para o coordenador de
projetos medem a qualidade total do produto, mas quanto ao projeto em si no h nada
formalizado neste sentido:
Existem indicadores de qualidade que vo medir a qualidade total do produto, na qual o
projeto est inserido neste item. Os indicadores de qualidade medem a qualidade total
da empresa. geral. So formalizados, acompanhados no sistema de qualidade da
empresa. Mas no avaliado diretamente, formalmente.

6.4.5 Reunies de projeto

A coordenadora de projetos da empresa A considera que as reunies de projeto s so realizadas
quando necessrias. Para a coordenadora, busca-se entender completamente o projeto desde sua
concepo, para facilitar o trabalho com os projetistas, ento, dessa forma, as reunies s
acontecem para resolver problemas mais graves: [...] ento, poucas vezes eu tenho que reunir
mais que dois projetistas, poucas vezes eu tenho que reunir todos, ento no precisa sempre..
J para o coordenador de projetos da empresa B, h vrias reunies de projeto e, para
complementar, quando necessrio, h troca de e-mails e de telefonemas para controle de cada
projeto. Nessas reunies, o coordenador ressalta a importncia da participao do executor do
projeto, que fica conhecendo todo o histrico do projeto e as decises tomadas nas reunies.
Assim, para o coordenador, o engenheiro de obras agrega com isso um conhecimento sobre o
projeto muito maior. At para o prprio coordenador isso uma vantagem, j que durante a
fiscalizao da execuo do empreendimento, na medida que o engenheiro de obras no se
dirige ao coordenador com tanta freqncia.
Para a coordenadora da empresa C, as reunies de projeto ajudam bastante, mas ressalta que as
mesmas devem ser muito bem direcionadas, objetivas, e que devem ocorrer em estgios durante
o processo de projeto que se aproveite ao mximo a reunio. Ainda sobre isso, a coordenadora

149
comenta que por trabalharem com uma mesma equipe de projetos h vrios anos e a integrao
entre todos ser bastante alta, o nmero de reunies tem sido bastante reduzido. Ento, nesse
sentido, a comunicao se d muito mais atravs de e-mails e telefonemas. A coordenadora
ainda ressalta que os membros da equipe tm total liberdade de se comunicarem entre si para
soluo de qualquer problema, mas todas as decises e solues so informadas coordenadora:
[...] nosso pessoal muito integrado, uma equipe que sempre a mesma h muitos
anos, ento, a gente se comunica sempre por e-mail, se eles se comunicam entre eles, o
e-mail vem com cpia para mim, para eu saber o que eles esto resolvendo, existe a
interface entre eles, eles j tm total liberdade [...]

A coordenadora da empresa C tambm comenta sobre o nvel de colaborao entre os membros

da equipe de projeto que bastante significativa:
[...] estou precisando que tu me faas um shaft aqui para mim, d para voc mexer, esse
teu pilar no d para alterar, no tem como aumentar, eu tenho que deslocar essa gola
dessa porta para c, porque est me atrapalhando numa canalizao, ento assim que
fcil. Eu estou precisando disso assim, qual tua opinio? Como eu fao isso?

Mesmo assim, h ocasies em que a coordenadora intervm para solucionar determinada

situao conflitante: Se for alguma deciso que eu precise tomar para que eles possam fazer
uma coisa ou outra, eu me posiciono e interfiro, ou ento eu falo resolvam, faam e s me
participem o que foi resolvido.. A mesma coordenadora comenta que fazia inicialmente uma
reunio geral com todos os projetistas para apresentao do empreendimento, mas em geral, a
maioria dos projetistas ficava ociosa enquanto um ou dois projetistas discutiam sobre o projeto.
Ainda comenta que as reunies especficas eram realizadas mediante os problemas que surgiam
e o nmero de projetistas envolvidos. O sistema de reunies adotado hoje pela coordenadora da
empresa C envolve inicialmente o projeto estrutural e de modulao. Em seguida, o projeto
eltrico e o hidrossanitrio fornecem suas particularidades ao estrutural e ao de modulao e,
assim, seguem as contribuies dos projetos complementares e dos projetos principais entre si,
ou seja, na empresa C, o mtodo das reunies se d por grupos de projetos. Cabe ressaltar nisto,
que a possibilidade de desenvolver os projetos com este mtodo deve-se ao desenvolvimento de
parcerias de trabalho com os escritrios de projeto e o conhecimento em nvel avanado sobre o
empreendimento que se executa. Para a coordenadora, as reunies esto se extinguindo medida
que um padro de desenvolvimento foi sendo formado e aprimorado. Assim, as reunies
especficas acontecem somente nos casos em que o projeto foge ao padro.
No caso da empresa D, que possui uma parceria de mais de dois anos com um escritrio
especializado em gerenciar o desenvolvimento dos projetos, no momento que se formaliza entre

150
a empresa D e este escritrio um contrato de acompanhamento de um empreendimento, iniciamse as reunies de desenvolvimento de projetos. Geralmente, a primeira reunio envolve a
discusso da parte comercial entre a empresa D e o escritrio especializado. Na segunda
reunio, que a primeira reunio tcnica, discute-se a definio do cronograma a ser cumprido.
Ento, segundo o coordenador, nas reunies iniciais definem-se os projetistas e o prazo de sua
contratao, delimita-se o prazo limite para realizar as reunies com cada projetista, discute-se o
briefing com os projetistas e marca-se de antemo possveis reunies extras para o decorrer do
processo, que em sua maioria so reunies especficas com determinados projetistas. Definemse, tambm, os prazos para os projetistas entregarem seus projetos, os prazos para aprovao,
sempre de acordo com a data estipulada de incio da obra. Essa reunio entre a gerncia tcnica
da empresa D e a gerenciadora dos projetos delimitam-se os cronogramas a serem cumpridos.
Na empresa D, a convocao das reunies e a definio da pauta das mesmas so atividades que
fazem parte do escopo do escritrio contratado. Assim, a empresa terceirizada emite as
convocaes, as atas das reunies, que so distribudas para os participantes e, anexado a essas
atas, um relatrio parcial sobre os prazos, descrevendo o que j foi executado e entregue e o que
falta cumprir. No procedimento da empresa terceirizada, como as reunies j esto pr-marcadas
no cronograma inicial, essa informao envida via e-mail para os participantes. Assim, da
empresa terceirizada a funo de manter o cronograma sempre ativo. Porm, cabe ressaltar que
o coordenador de projetos sempre participa das reunies convocadas pela empresa terceirizada.
Na empresa E, as reunies so constantes, mas a troca de informaes via e-mail prevalece. O
coordenador da empresa ressalta que comum em suas atribuies discutir determinadas
questes do projeto no prprio escritrio do projetista, mas so casos raros. Normalmente, o
projetista convocado pelo coordenador que discute e sugere modificaes, incluses ou
excluses no projeto avaliado. Para o coordenador, que tambm o executor do projeto, este
tipo de reunio especfica com um nico projetista favorece suas atribuies futuras no canteiro
de obras, j que possibilita a incluso de critrios de construtibilidade aos projetos e de
otimizao dos materiais que sero utilizados.
Para este coordenador, as reunies surgem de acordo com o andamento do programa, mas a
preferncia realizar reunies mais especficas, no longas, onde se decide um maior nmero de
questes. Inicialmente, realizada uma reunio geral e, a partir disto, todos partem para elaborar
seus projetos. A ocorrncia de problemas com maior gravidade determinam a convocao de
reunies chamadas temticas, mas h casos de empreendimentos em que essas reunies no
foram necessrias. H casos nos quais os prprios projetistas se encontram para discutir

151
interfaces de seus projetos sem a participao de qualquer componente da empresa E, mas os
resultados so sempre comunicados ao coordenador. Na empresa F, h uma reunio inicial para
definio de materiais, de tecnologias a utilizar no empreendimento e para apresentar a todos os
projetistas as diretrizes de cada projeto. A partir disto, as reunies especficas ocorrem quando
necessrio. Na empresa G, o coordenador realiza uma reunio geral com todos os projetistas
para apresentao do programa de necessidades e definio do cronograma de entrega das etapas
do projeto. Nessa reunio, so transmitidos os interesses da empresa para os projetistas, assim
como, tambm, so discutidas as dvidas a respeito do empreendimento, do cronograma ou de
determinada especialidade de projeto. Em seguida, so realizadas somente reunies individuais,
com o projetista estrutural, eltrico, hidrossanitrio, ou reunies com projetistas para discusso
de determinadas interfaces dos projetos como, por exemplo, alvenaria e estrutura. Essas reunies
ocorrem na medida em que se fazem necessrias e no h um nmero definitivo por processo:
[...] ns temos depois reunies individuais, minha com o estrutural, minha com
hidrulico, ou s vezes, minha com alvenaria e estrutural e a vo se multiplicando
medida que as necessidades aparecem, eu no tenho um nmero X de reunies
especficas.

Na empresa H, a primeira reunio logo aps a deciso sobre o produto que ser executado.
Nesta reunio, participa o arquiteto, o projetista de instalaes e o projetista estrutural. As
reunies seguintes sempre dependem da anterior, j que em cada reunio define-se em ata a data
da prxima reunio que depender dos compromissos estabelecidos entre os participantes da
reunio. As reunies somente acontecem com a certeza que os compromissos estabelecidos
anteriormente foram cumpridos:
Nessa reunio j se deixa definido em ata de reunio uma prxima, ou os
compromissos que um vai ter com o outro. Fica dependendo sempre da interveno do
outro. Ento j se define a data que algum vai passar uma informao para algum e
de uma prxima reunio com todo mundo junto, porque cada um vai para o seu lado,
fazer seu trabalho, aguarda as informaes que o outro ficou devendo, depois quando
tem as partes de todos prontos, se juntam para discutir.

Na empresa I, as reunies tambm acontecem devido necessidade de solucionar um problema.

Segundo o coordenador da empresa I, realizado um total entre vinte e trinta reunies de projeto
por empreendimento, a maioria reunies individuais com projetistas. Fora isso, h uma reunio
de validao, anteriormente mencionada. Na empresa I, as reunies gerais se extinguiram, j que
segundo o coordenador as equipes de projeto no trabalham em um mesmo momento, h
projetistas que comeam antes e outros comeam depois. Assim, as interaes de informaes
de projeto so praticamente via extranet ou via e-mail.

152

6.4.6 Contratao dos projetistas

Quanto contratao especfica do arquiteto, alguns coordenadores insinuam que sua
contratao est vinculada a outras questes, como por exemplo: o arquiteto contratado
quando da aquisio de um terreno, ou indicado pelo proprietrio, ou o arquiteto oferece um
terreno empresa que o acaba comprando, ou o prprio corretor de imveis oferece o terreno e
indica o arquiteto. Outra questo citada pelo coordenador da empresa G contratar um arquiteto
vinculando sua contratao a uma questo de marketing para a edificao.
Para o coordenador de projetos da empresa E, a contratao at mesmo de dois arquitetos para o
mesmo empreendimento realizada: Na verdade assim, geralmente tem o arquiteto que faz a
arquitetura e que j faz o executivo, mas nem sempre, s vezes contrata um projetista para fazer
a arquitetura e outro faz o executivo.. J a coordenadora da empresa A afirma que a contratao
do arquiteto pode ocorrer antes ou depois da aquisio do terreno pela empresa:
Quando a gente recebe um terreno, a gente j pensa num arquiteto que vai fazer os
projetos. Ento, ele faz primeiro a proposta, s vezes, tambm no est nem comprado,
na maioria das vezes no est nem comprado, ento ele faz uma proposta e a sim
desenvolvendo o projeto a gente sai com o mesmo arquiteto.

Quanto ao demais projetistas, normalmente, o procedimento dos coordenadores de projeto

consiste em solicitar uma proposta, que avaliada junto ao diretor tcnico, ou ao gerente de
projetos, dependendo da empresa. Em seguida, avaliam-se as condies de pagamento, que
algo que varia entre os projetistas: o pagamento pode ser por permuta, no caso de valores altos,
principalmente para os arquitetos, s vezes, o pagamento vinculado ao CUB (Custo Unitrio
Bsico), ou vinculada aprovao do projeto no rgo competente ou na concessionria. Para
a coordenadora de projetos da empresa A, os projetistas inicialmente s fazem estudos, eles
somente so contratados para fazer o projeto quando se aproxima a data de incio da obra. Neste
caso, durante a viabilizao do projeto, os projetistas so contatados para opinar sobre o
empreendimento, definindo um anteprojeto. Porm, a coordenadora no garante a contratao
do projetista aps ser contatado inicialmente: [...] a gente chama os projetistas para darem seus
palpites sobre o projeto, s vezes o projetista que deu o palpite no vai ser contratado depois
[...].
Para a coordenadora alfa da empresa F, faz-se uma cotao, j com referncias do projetista de
obras anteriores e com o levantamento do custo do projeto em relao ao empreendimento.
Porm, a mesma coordenadora adverte que o valor do projeto no fator decisivo na
contratao de um projetista: Porm, nem sempre o preo fator decisivo, dependendo do

153
empreendimento, contrata-se um projetista que tenha um melhor relacionamento com o usurio
final para obras que tenham interferncias constantes com os clientes.. Ainda para a
coordenadora alfa, h uma reunio inicial onde ficam determinados os projetos que devero ser
contratados. E a contratao, em alguns casos, no formalizada em contrato: Na verdade
assim, quando a gente faz a reunio de projetos fica determinado qual os projetos a gente vai
contratar. Se no contratado no papel contratado de boca e ficam determinados os projetistas
que vo trabalhar.. J para a coordenadora beta, a responsabilidade da contratao de todos os
projetistas do gerente de projeto, embora a coordenao de projetos participe enviando e
recebendo as propostas. No, quem contrata o gerente de projetos. Os outros projetistas
tambm. Basicamente eu fao essa parte de informar, mando para os projetistas, vejo os valores,
mas quem contrata quem tem o poder de contratao. Eu vejo as propostas, mas quem d o
veredicto final o gerente..
J o coordenador da empresa B questiona a forma de pagamento que os projetistas sempre
reinvidicam: uma porcentagem de entrada e vrios pagamentos mensais. Como chama o
coordenador: praticamente um salrio mensal. O coordenador contrrio a essa forma de
pagamento e opta por pagar de acordo com a produo, o que faz com que os projetistas se
dediquem mais ao projeto. Os coordenadores de projeto tambm comentam sobre pagamentos
extras para visitas dos projetistas obra. Para os coordenadores, constante esse tipo de
pagamento aos arquitetos, devido s constantes solicitaes de comparecimento obra. No caso
dos projetistas complementares, os comparecimentos obra tambm acontecem, mas algo
muito varivel por empreendimento, por isso, segundo os coordenadores, os prprios projetistas
no cobram pagamento extra por isso. Para o coordenador da empresa A, esse tipo de
pagamento extra inadequado, j que a contratao do projetista no deve incluir somente o
projeto em si, mas sua execuo:
[...] tu tens um erro no projeto, ou ficou uma dvida do engenheiro da obra, o projetista
tem que ir l resolver, porque o projeto no uma coisa s no papel, o projeto o
executado, eu vejo dessa forma, se o projetista fez uma coisa que no se pode executar,
ou vai ficar ruim, eu quero uma soluo melhor, o projetista tem que ir l e resolver.

Nas empresas que desenvolvem parcerias de trabalho, a contratao depende da experincia do

projetista em projetar determinado empreendimento que se pretende executar, j que os valores
dos projetos so basicamente os mesmos. Ento, nesse sistema, os coordenadores preferem
trabalhar com um nmero fechado de projetistas, que mesmo pagando valores altos para o
projeto, comparados aos valores de mercado, trazem melhores resultados tcnico-financeiros.
Ento, nesse processo, h uma rotao, uma variao entre os projetistas que depende tambm

154
do volume de trabalho nos escritrios de projeto. Normalmente, a preferncia daquele com
menor volume de trabalho. Outra questo o conhecimento do projetista quanto forma de
desenvolvimento dos projetos da empresa. Para os coordenadores a contratao de um novo
projetista faz com que se inicie todo o processo de aprendizado, de conhecimento da empresa e
de sua forma de controlar e cobrar os projetos. Para o coordenador da empresa D, novos
projetistas geram maior desgaste, possibilitando uma maior chance de esquecimento de passar
alguma informao que j deveria ser conhecida por um projetista h mais tempo trabalhando
para a empresa:
[...] tu tens grande chance de esquecer de passar alguma informao, ento se o
projetista, eu j cansei de falar para ele: no esquece daquele rebaixo da
impermeabilizao, ento ele j sabe o que que eu estou falando, se um projetista
novo eu tenho que desenhar, explicar para ele [...]

Em geral, os coordenadores no avaliam os projetistas contratados, embora os coordenadores

que trabalham no sistema de parceria ressaltam que ao trabalhar com grupos de dois ou trs
projetistas por especialidade consideram que uma avaliao implcita j foi feita para manter
sempre os mesmos, porm, mesmo assim, admitem a necessidade de alguns indicadores para
realizar uma avaliao formalizada. Na verdade, como comenta a coordenadora de projetos da
empresa C, tudo muito emprico, se um projeto apresenta muitos problemas, logo o projetista
no mais chamado para novos projetos: [...] a gente tinha um projetista e hoje a gente no
trabalha mais com ele, eu no disse para ele obviamente, mas simplesmente a gente no trabalha
mais..
Contrariamente em outras empresas, os coordenadores citam que devido qualidade dos
projetos h uma mudana, uma troca entre os projetistas no decorrer do processo sem qualquer
tipo de comprometimento. Mesmo assim, os coordenadores afirmam trabalhar em sistema de
parceria, deixando claro no entender o funcionamento deste tipo de procedimento. As trocas
constantes de projetistas, seja devido a problemas de resistncia dos projetistas s alteraes de
projeto, seja pela dificuldade de relacionamento so corriqueiras. Isso caracteriza um falso
sistema de parceria, que fundamentalmente importante para aprimorar ao longo do
empreendimento os mtodo de trabalho, facilitando a cooperao e a troca de informaes,
reduzindo o tempo de projeto e aumentando a qualidade do produto final. O coordenador da
empresa G garante que a contratao no pelo preo, j que se fosse assim, estaria pagando um
valor pelos projetos muito menor. Ressalta tambm que a concorrncia sequer realizada:
Eu no contrato projeto por preo, porque se eu contratasse por preo eu poderia pagar
at metade do que estou pagando, mas a gente opta por no fazer isso. Porque se eu

155
fizesse um oramento para cada projeto, mando para cada projetista, dependendo do
projetista estar com pouco servio ele vai me dar um preo atrativo e a vou ter que
fazer? No seguro para trabalhar. Basicamente isso um dos nossos alicerces de
nosso processo. Se o projetista um dia aprontar comigo ele vai ser trocado.

Com este mtodo de contratao, baseado na parceria de trabalho com alguns projetistas, o
coordenador tambm ressalta que tem formalizado um sistema de avaliao por notas dos
projetistas. Este sistema envolve os prazos de entrega dos projetos e o nmero de alteraes de
projeto no processo de projeto. Na empresa I, o coordenador de projetos que o responsvel
pela contratao dos projetistas comenta que no amplia o grupo de projetistas parceiros.
Considera ainda que tem a possibilidade de formar vrias equipes de projeto e para cada
empreendimento faz uma anlise dos projetistas para formar uma equipe que se interaja melhor.
Na empresa I tambm h um sistema de avaliao dos projetistas que semestralmente
utilizado. O questionrio utilizado para isso na empresa I aberto a todos os setores da empresa
e no h obrigatoriedade para respond-lo. Neste questionrio so avaliados custos, qualidade,
prazo de entrega, e decises acerca dos projetos. Porm, no ficou claro como os resultados
obtidos com esta avaliao so utilizados posteriormente, evidenciando somente o cumprimento
obrigatrio de procedimentos da norma ISO 2000/9000 em avaliar seus fornecedores.

6.4.7 Aprovao dos projetos

unanimidade entre os coordenadores que a responsabilidade pelo acompanhamento da
aprovao do projeto do projetista. Alguns coordenadores acompanham os trmites via
Internet ou so comunicados dos trmites pelo arquiteto, porm, os comparecimentos
Prefeitura Municipal e a total responsabilidade pelo projeto at essa fase do arquiteto,
conforme relato da coordenadora da empresa A: [...] mas quem tramita na Prefeitura, quem vai
aos comparecimentos na Prefeitura o arquiteto, que a gente contrata ele at aprovao, ento
at a aprovao ele responsvel pelo projeto.. Mas os problemas que surgem durante a
aprovao do projeto so sempre conhecidos pelos coordenadores. Problemas mnimos de
alterar posies de portas e janelas, por exemplo, so resolvidos de imediato pelo arquiteto, mas
nos casos mais graves h reunies de discusso entre arquiteto, coordenador e diretoria, para
discutir aquilo que foi projetado e que a lei no permite, ou para discutir um problema que gera
intervenes profundas nos projetos que inviabiliza o empreendimento. Segundo os
coordenadores, h falhas no processo de anlise dos projetos na Prefeitura, j que o nmero de
solicitaes de comparecimento alto. Os coordenadores consideram que os revisores de projeto
analisam por parte, convocando o responsvel pelo projeto a cada problema mnimo que surge.

156
Ainda segundo os coordenadores, a melhor forma seria analisar totalmente o projeto e convocar
somente um comparecimento para soluo junto ao arquiteto de todos os problemas levantados.
Assim, para os coordenadores, o processo de aprovao carece de objetividade, levando mais
tempo que o necessrio, atrasando os lanamentos dos empreendimentos, conforme questionam
os coordenadores das empresas C e D:
pelo processo burocrtico l dentro, pela forma como eles trabalham, pelo tempo que
leva para as coisas acontecerem l dentro.
um problema, em Porto Alegre no caso que a gente trabalha, tem um problema de
morosidade das informaes.

Outros coordenadores de projeto por iniciarem no processo somente aps a aprovao legal, j
com o projeto arquitetnico aprovado e em mos, no participam ou acompanham essas
negociaes com a Prefeitura Municipal. Em poucos casos, alguns coordenadores estabelecem
prazos ao projetista para aprovao do projeto, vinculando parcelas de pagamento do projeto
aprovao do mesmo, o que parece insensato, j que algo que foge totalmente do controle do
projetista, conforme afirma o coordenador da empresa D: [...] e depende muito mais, na
realidade, da ao das concessionrias [...]. Tambm de praxe que, aps a aprovao, o
projeto retornar a determinados rgos para uma reaprovao, chegando a interromper a obra,
conforme ressalta o coordenador da empresa D: [...] s vezes, demora demais, no uma
responsabilidade nem da construtora, nem do projetista fazer isso andar na velocidade que nos
interessa, s vezes, pra mesmo, por incompetncia desses rgos.. Na empresa F, as
coordenadoras de projeto comentam que esse acompanhamento realizado pelo gerente de
projetos: O gerente de projetos quem faz esse acompanhamento na Prefeitura, a gente acaba
no participando desse trmite de aprovao, o que a gente faz mais operacional,
compatibilizar [...]. O coordenador da empresa H tambm questiona o processo de aprovao
dos projetos e crtica a recm criada rea de interesse cultural em Porto Alegre/RS que no
segue as determinaes do Plano Diretor:
H problemas, por exemplo, a Prefeitura de Porto Alegre extremamente burocrtica e
complicada, uma das Prefeituras mais difceis de se aprovar um projeto[...] eles
inventaram agora, as reas de interesse cultural. Ento, determinadas reas tu no podes
seguir o Plano Diretor, tu tem que passar por uma avaliao da Prefeitura para ver se
naquele local no tem nenhum interesse cultural e a o Plano Diretor que geral no se
aplica para teu caso especfico, ento eventualmente h dessas coisas.

Para os coordenadores da empresa G e I o acompanhamento da aprovao do projeto de

responsabilidade do projetista. Para o coordenador da empresa I, como no h previses acerca
de prazo para aprovao dos projetos nestes rgos, no h atraso no seu cronograma: O

157
acompanhamento est no Microsoft Project, a gente tem previses, expectativas e vai
acompanhando. Est bastante irregular, mas no posso chamar de atraso porque no tem prazo
determinado..

6.4.8 Resoluo dos problemas de projeto na execuo

Quanto autonomia do engenheiro de obra para resolver os problemas que surgem nos canteiros
de obra devido aos projetos, os coordenadores comentam que a autonomia existe para resolver
pequenos problemas, mas ressaltam que precisam ser informados mesmo sobre os problemas
mnimos como forma de utiliz-los como feedback. Problemas de maiores propores,
principalmente envolvendo alteraes significativas de projeto, so de responsabilidade do
coordenador que os comunica ao respectivo projetista. Problemas mais srios que tratem de algo
excepcional, com alto custo envolvido levado diretamente pelo coordenador diretoria tcnica
da empresa. Para os coordenadores de projeto, o engenheiro da obra j instrudo a quem se
dirigir no caso de problema de projeto: o projetista em questo ou o coordenador. A autonomia
tanto do responsvel pela execuo quanto do coordenador total para contatar, procurar e
resolver o problema que foi detectado. Muitos dos problemas que ocorrem, conforme citam
determinados coordenadores, surgem porque o projeto como elaborado dificulta ou no permite
sua execuo. A totalidade dos coordenadores no altera os projetos sem consentimento dos
projetistas, por isso que problemas de projetos normalmente no so resolvidos unicamente pela
coordenao. Problemas que surgem por alterao de projeto solicitado por cliente na obra de
imediato passado ao coordenador de projetos para anlise de viabilidade tcnica e financeira
junto ao projetista e diretoria tcnica.

6.4.9 Concepo do empreendimento

A concepo do empreendimento, segundo afirmam vrios coordenadores, uma atividade que
o diretor da empresa divide com o arquiteto e, em poucos casos, com um gerente de projetos e o
prprio proprietrio. Outros coordenadores comentam possveis caminhos para a concepo do
produto em suas empresas: o produto j est concebido por um arquiteto e a empresa busca um
terreno e adapta o empreendimento, ou o terreno j existe antes mesmo do produto, procurandose um arquiteto para desenvolver a edificao. Os coordenadores questionam as constantes

158
modificaes no empreendimento por parte dos diretores, sem qualquer tipo de avaliao tcnica
quanto as suas conseqncias.
A coordenadora da empresa A ressalta a influncia das pesquisas de clientes potenciais na
concepo da edificao e tambm dos arquitetos no lanamento da proposta discutida. J para o
coordenador da empresa D, a etapa de concepo da edificao importante para definio de
parmetros que devem ser obrigatoriamente cumpridos, principalmente no que tange
viabilizao de custos e cumprimentos dos prazos. No caso da empresa D, a incorporadora
define o produto, define uma tipologia e inicia-se a elaborao dos projetos. Mas, mesmo nesses
casos, a prpria incorporadora altera o produto, principalmente sua tipologia, ou devido a uma
pesquisa com clientes potenciais, ou a uma tendncia de procura na regio do empreendimento,
enfim, com os projetos j em elaborao. Esse coordenador cita que mais comum um produto
ser alterado devido aos motivos citados anteriormente do que devido parte tcnica. Sobre sua
possvel interveno nesta fase do processo de projeto para evitar possveis problemas tcnicos
posteriormente, o mesmo considera os diretores da empresa plenamente capazes de guiar essa
atividade, j que tem formao tcnica e experincia suficiente. Porm, o mesmo coordenador
considera interessante sua participao neste instante do processo para evitar problemas de
ordem tcnica. Em casos isolados, o coordenador inicia sua participao com o projeto
arquitetnico j em trmite para aprovao, s conhecendo o empreendimento aps a aprovao
do projeto. At essa fase, o prprio diretor da empresa dirige as atividades iniciais de formao
do empreendimento. Para a coordenadora alfa da empresa F, as decises iniciais sobre o projeto
so direcionadas pelos diretores da empresa junto ao gerente de projetos, principalmente durante
as reunies iniciais de projeto:
[...] mas essas decises maiores quem toma so os diretores e eles aproveitam cada
reunio, a reunio que a gente tem com os projetistas para colocarem os pontos
principais. Eventualmente, ns participamos, mas no tanto, so mais os diretores
mesmo, vem o projeto, ns estamos lanando tal projeto e da j vem pronto para gente,
quem mais participa o dono da empresa com o nosso gerente de projetos.

Para a coordenadora beta h toda uma parte de viabilidade do empreendimento que realizada
antes da elaborao dos projetos. Porm, a coordenadora tambm ressalta que no uma
atribuio da coordenao de projetos:
[...] na verdade tem toda uma parte anterior que a parte da viabilidade do
empreendimento, a j no com a coordenao de projetos mais do gerente de
projetos com o proprietrio e com o arquiteto, quando chega para gente j est vivel,
mesmo que no seja aprovado, o empreendimento vivel.

159
Na empresa H, os quatro scios antes da contratao do arquiteto j fazem uma pr-concepo
do produto que pretendem executar:
, quando se vai para contratao do arquiteto, que via de regra o mesmo, tu j vai
com tua idia pr-concebida, o que cabe no teu terreno, numa determinada regio da
cidade, que mercado tu ests pedindo. Ah, eu quero um apartamento com algumas
caractersticas, com alvenaria, com churrasqueira, tu j vais com uma pr-concepo. A
gente sempre pensa antes, a idia de um, o que acha que ns podemos fazer. Eu quero
um terreno para fazer esse produto, consenso de todo mundo. Inicialmente, se define,
vamos dizer assim, o produto que se espera que o mercado esteja aceitando. Para esse
produto que vai ter um ponto, onde tu tens um ponto e tu adequa aquele produto
aquele ponto. Ento se desenvolve uma idia bsica de que tipo de projeto vai ter, se
vai ser apartamento de trs dormitrios, de dois ou de um.

6.4.10 Retroalimentao do processo de projeto

Com relao retroalimentao do processo de projeto, os coordenadores consideram que as
reunies de projeto e tambm as informaes colhidas no canteiro de obras atravs de conversas
com mestres de obra e encarregados colaboram nesse sentido, onde muitos dos parmetros
tcnicos de projeto so atualizados ou modificados com essas informaes. Por exemplo, o
coordenador de projetos da empresa E comenta que atravs do feedback da obra modificou a
locao de algumas esperas do projeto hidrossanitrio de um determinado empreendimento
porque no anterior houve problemas de vazamentos. Nesse caso, esse parmetro foi alterado e
informado ao projetista hidrossanitrio sobre a modificao que foi formalizada no programa de
necessidades ou nos check lists. Outro exemplo, citado pelo coordenador da empresa D, tambm
relacionado com as instalaes hidrossanitrias, porm o feedback foi fornecido pelo usurio
final. Em uma determinada edificao foram colocados ralos de 100mm nos banheiros e foi
detectado que com isso a gua acumulava por bastante tempo. Assim, no empreendimento
seguinte, modificou-se o dimetro dos ralos dos banheiros para 150mm.
Nos casos em que os projetistas e as empresas construtoras trabalham em parceria e os padres
dos empreendimentos j so bem conhecidos e bem desenvolvidos devido ao nmero de
edificaes j construdas pela equipe, a questo da retroalimentao mais explcita e
freqente, porque os projetistas j so conhecedores do padro da empresa e as alteraes por
parte do coordenador oriundas de feedback de imediato so implementadas. O tempo de
desenvolvimento dos projetos cada vez menor um fator que tem sido levantado negativamente
pelos coordenadores de uma forma geral, j que dificulta a implementao de procedimentos
para retroalimentao dos projetos. Nesse caso, o desenvolvimento das parcerias de trabalho
minimiza de um certo modo tais problemas adquiridos com a reduo do tempo de projeto, pois

160
propicia um maior conhecimento do que est sendo construdo, favorecendo a atualizao dos
padres de projeto. O coordenador de projetos da empresa E tambm cita as iniciativas dos
prprios projetistas em apresentar novidades do mercado sobre os sistemas que projetam e isso
acaba alterando de alguma forma o desenvolvimento dos projetos, retroalimentando o mesmo.
Para outros coordenadores deveria ser de interesse dos projetistas em geral melhorarem seus
projetos. Verificar porque aquilo que projetaram no foi possvel executar, at mesmo como
uma forma de retroalimentar seus projetos. Na empresa G, h todo um procedimento de
identificao de problemas decorrentes de projeto durante a avaliao ps-obra. Para o
coordenador, isso permite que o processo seja retroalimentado. Assim, o coordenador ressalta o
trabalho da equipe do ps-obra que coleta informaes necessrias para tomada de deciso:
A gente tem a equipe de ps-obra e quando entra um pedido tem que saber o que est
acontecendo, tem que saber os itens que tem mais incidncia para fazer alguma coisa
em cima e tem que ter algum contato. Por exemplo, quantos problemas hidrulicos eu
estou tendo, digamos de vaso sanitrio, eu tenho que trocar de fornecedor, ento se
troca. Mas como tu sabes que est dando problema? Contando os problemas, tem vinte
e cinco itens disso.

Na empresa I, a retroalimentao dos projetos repassada pelo coordenador ao programa de

necessidades dos projetos. Como na empresa os projetos so padres, as modificaes desses
padres devem-se aos problemas na execuo dos projetos e s respostas dos clientes quanto ao
desempenho da edificao: Quando tu est dentro da obra tu avalia informalmente tuas
decises de projeto e se a gente v que d problema a gente retorna para os requisitos de projeto,
tem que ser revisados..

6.4.11 Utilizao de extranets de projeto

Em geral, h duas opinies sobre a utilizao desse tipo de tecnologia para troca de arquivos de
projeto. O grupo de coordenadores das empresas A, F, G e I que aprova sua utilizao e o grupo
das empresas C, E e H que no utilizam por que no aprovam ou porque a empresa no
disponibiliza o custo do sistema. Para a coordenadora da empresa C que j utilizou o sistema,
mas atualmente no usa, o sistema gerava problemas na prpria sistematizao de arquivamento
e, principalmente, de upload dos arquivos. Outros problemas apontados pela coordenadora
foram a no visualizao imediata dos arquivos de projeto, os problemas de comunicao entre
os cadastrados do sistema, alteraes nos projetos que no so comunicadas equipe de projeto,
ou que no so inseridas no sistema, falhas na pgina e falhas de login e senhas. Para a
coordenadora alfa da empresa F os problemas so mais direcionados falta de adaptao dos

161
usurios ao sistema. No entanto, h alguns novos sistemas disponveis atualmente no mercado
que esto ganhando a confiana dos coordenadores. Estes sistemas so mais completos, com a
mesma sistematizao dos antigos, mas que disponibilizam a um usurio, no caso o
coordenador, realizar o controle dos arquivos, aprovando ou no sua incluso no sistema.
Mesmo assim, nas empresas de um modo geral ainda prevalece o envio dos arquivos de projeto
via e-mail. Para o grupo de coordenadores defensores do sistema, este atende perfeitamente seus
objetivos, mas h a necessidade de uma maior colaborao dos usurios. Segundo este grupo de
coordenadores, no momento em que um projeto inserido, o sistema dispara um e-mail de aviso
para todos os cadastrados informando sobre o upload do novo arquivo. Neste momento, grande
parte dos projetistas apaga as mensagens, desconsiderando, assim, o novo arquivo
disponibilizado que trs, hipoteticamente, uma alterao significativa em determinado projeto
que vai interferir em vrios outros. Para a coordenadora de projetos da empresa A, h pocas no
processo de projeto, que a interao entre os projetistas muito grande e, conseqentemente, a
troca de verses de projetos contnua, justificando, assim, a quantidade de mensagens
disparadas pelo sistema. A mesma coordenadora admite que o nmero alto de mensagens
interfere muito na atividade dos projetistas e toma bastante tempo para verificao de cada
mensagem e se h alguma modificao que interfira ou no em seu prprio projeto:
H pocas em que os projetos esto sendo desenvolvidos e h um nmero grande de
mensagens, porque um projetista inseriu uma nova verso de seu projeto, outro ento
verifica aquilo e altera o seu tambm e acaba inserindo seu projeto no sistema gerando
nova mensagem, o que acaba prejudicando os prprios projetistas.

Porm, de um modo geral, esses coordenadores consideram que o sistema os auxilia, j que
numa situao contrria, as verses de projeto teriam que ser recebidas e enviadas pela
coordenao de projetos. Ento, como o sistema no falha nesse sentido, os projetos sempre
esto armazenados e disponveis a todos os projetistas, fazendo com que os coordenadores no
se responsabilizem por uma atividade que o prprio sistema executa. Para o coordenador de
projetos da empresa G, os maiores problemas ocorrem na transmisso de modificaes de
projeto. Muitos dos projetistas no inserem os arquivos atualizados no sistema e o coordenador
flagra muitos projetistas trabalhando com verses desatualizadas. O coordenador ressalta que
sempre verifica o sistema, tentando acompanhar a troca de arquivos entre os projetistas e
controlando tambm o cronograma via extranet:
No, o coordenador de projetos, eu, de tempos em tempos estou olhando quem est l,
eu sei que o projetista estrutural colocou a ltima verso, estou com o estrutural, estou
cobrando meu bloco e a eu fico fazendo esse gerenciamento de tempo junto com o
meu cronograma, mas eu toda semana, todo dia estou olhando para v o que est
acontecendo, eu recebo esta informao que chega via e-mail para mim.

162
Para este coordenador, os projetistas querem somente as vantagens do sistema e culpam-no
pelos problemas que surgem. Segundo o coordenador da empresa G, o problema o projetista
que insiste em no colocar o seu projeto no sistema, mas admite que necessrio haver uma
filtragem entre os arquivos que so disponibilizados pelo sistema:
O problema est no projetista se ele no fizer a parte dele, agora se ele for de uma
maneira, o tempo dele no seria o tempo dos outros, isso um problema e ele no gosta
de colocar os projetos no site, ele demora, pegar a ata, fazer, recuperar, eles gostariam
que eu fosse l pegar as plantas, eles perdem, eles gastam o tempo deles fazendo esses
suprimentos de informaes para o site e recebendo informaes obviamente que hoje
com a Internet 99% das informaes que tu recebe so inteis, ento no tem como
usando o meio eletrnico tu receber coisas que no te servem, ento tu tens que fazer
um filtro disso e a eles perdem tempo.

Para o coordenador da empresa I, o que tem acontecido que os projetistas disponibilizam os

projetos sem a devida identificao da modificao no projeto. Mas quanto s constantes
reclamaes dos projetistas quanto quantidade de mensagens, o coordenador responde: [...] o
pessoal reclama, mas ns no damos ouvidos, a responsabilidade deles, tem que atualizar e
algum tem que olhar e se no est afim de olhar eu no contrato mais o projetista.

6.4.12 Sobreposio entre a fase de projeto e de execuo

Para a coordenadora de projetos da empresa A, nas obras mais recentes no tem acontecido
sobreposio entre a fase de projeto e a obra. As obras tm iniciado com os projetos totalmente
finalizados, porm, a coordenadora salienta que alteraes de projeto so constantes,
principalmente devido aos clientes e ao tipo de empreendimento que adquirem: [...] um cliente
que adquire um apartamento classe A, tem que o poder de alterar o apartamento, mas tem um
limite dependendo do apartamento.. Para o coordenador da empresa B, no h como finalizar
todos os projetos at o incio da obra, mas o mesmo ressalta que os projetos bsicos como o
arquitetnico, com trreo e subsolos e o projeto de locao e cargas de pilares so fundamentais:
Tu tens que comear a obra com o bsico que o arquitetnico, digamos da primeira
planta definida, ou trreo ou subsolo, a planta de locao e cargas pelo menos isso, at
o perodo de fazer escavao, fazer fundao j se passou uns dois meses, da tu j tem
quase todos os projetos.

Para a coordenadora de projetos da empresa C, h uma etapa inicial no primeiro ms de obra,

quando vrios projetos so essencialmente necessrios: [...] primordial para mim que no
pode faltar na obra o projeto de fundaes e todo projeto de arranque do estrutural que so as
vigas de baldrame, os blocos, os pilares, o ao de todo primeiro pavimento, ento isso tudo eu

163
tenho que ter pronto.. Em relao aos demais projetos, a coordenadora comenta que devem
estar pronto, mas no para serem utilizados em canteiro, mas para levantamento de quantitativos
e realizao do oramento:
Eltrico e hidrulico eu tenho que ter prontos quando do incio da obra, mas pronto
porque a obra est iniciando eu estou usando esse projeto para fazer oramento, para
poder orar a mo-de-obra, mas no que esse projeto esteja sendo necessrio para
utilizar, mas eles esto prontos, a modulao a mesma coisa tem que est na obra, a
parte de detalhamento, a parte que diz respeito ao pavimento tipo em si, como as
alvenarias, as vistas de dry wall , o detalhamento todo do dry wall, isso a no tem
necessidade no primeiro ms de obra, ento a gente faz uma primeira etapa e na medida
que a obra inicia, ao longo da obra, vo chegando os outros detalhamentos necessrios,
mas eu no inicio a obra com 100% dos projetos prontos, at porque no tem como.

Para o coordenador de projetos da empresa D, a sobreposio acontece, mas no normal, h

sempre um esforo da empresa em elaborar os projetos com antecedncia, no sentido de evitar
problemas futuros, mas a sobreposio tem ocorrido. Um exemplo citado pelo coordenador
sobre esta questo diz respeito a um empreendimento de grande porte executado pela empresa.
Neste empreendimento, devido a problemas com o projetista de instalaes hidrossanitrias, que
levou a descontratao do mesmo e contratao de um novo escritrio, houve uma perda de
prazo que no seria possvel repor. Como a obra estava com data de incio j marcada, no
houve como evitar, ou prorrogar o lanamento do empreendimento que iniciou com vrios
projetos ainda em andamento. O mesmo coordenador de projetos cita que, neste caso particular,
os projetos foram entregues em definitivo com atraso mdio de noventa dias, a partir da data
planejada e recomendada na concepo do empreendimento, mas ameniza o tempo excessivo de
atraso devido complexidade da edificao e a um problema de dimensionamento de prazos,
principalmente com relao ao incio da obra:
O pessoal teve dificuldades, no conseguiu, realmente era bem complexo o
empreendimento e a gente no dimensionou dessa maneira quando viabilizou o
empreendimento e ento vamos lanar, fizemos a encomenda e o lanamento da obra
no ms tal e o incio no ms tal, esse intervalo foi mal-dimensionado ao nvel de estar
na hora de contratar os demais projetos, dimensionou-se um tempo insuficiente.

J o coordenador da empresa E, considera que o ideal comear com os projetos finalizados e

bem compreendidos, j que o prprio executor dos mesmos. Esse coordenador tambm
considera que a fase de escavao para as fundaes um marco importante neste intervalo, j
que o incio das fundaes deve coincidir com a finalizao de todos os projetos. As
coordenadoras da empresa F concordam que as obras da empresa sempre comeam com os
projetos ainda em andamento. Tambm neste caso, os clientes e suas alteraes de projeto so
causa direta da sobreposio projeto e obra. Para as coordenadoras, a empresa no impe um
limite a seus clientes e defendem a consolidao de um padro a ser cumprido para o processo

164
de projeto: [...] mas no dado um limite para a empresa, mas como a empresa familiar o
dono tem muitos, crculos de amizade, que acontece que muita coisa feita bem em cima, tem
que alterar isso, ento seguir um padro, no alterar o projeto, no tem isso porque o cliente
um cliente potencial, pessoas que so investidoras na empresa e a gente acaba abrindo
precedentes.

6.4.13 Coordenador de projeto: engenheiro ou arquiteto?

Entre os coordenadores, no que se refere formao profissional de um coordenador de
projetos, h o grupo que defende os engenheiros e os que defendem os arquitetos, conforme seja
a formao do entrevistado. No grupo de coordenadores que defendem a formao em
arquitetura, abre-se uma discusso paralela quanto ao agrupamento das funes coordenador e
projetista arquitetnico do empreendimento. Para alguns coordenadores deste grupo so duas
funes muito distintas, onde poucos tm capacidade em realiz-las, j que exige tempo e
esforos duplicados do profissional, conforme comentam os coordenadores de projetos das
empresas D e I:
A atribuio do arquiteto a criao do produto, gerar o projeto arquitetnico, isso j
uma atividade bastante intensa e ele no trabalha s com um projeto. Pelo mercado, a
gente v que esse pessoal est envolvido com vrios, j tem uma certa dificuldade de
atender a demanda dos seus projetos de arquitetura, no tem percia tcnica suficiente o
arquiteto de mercado, no sei um arquiteto que tenha um outro tipo de formao, tenha
muita viso de obra, tenha construdo muito, seno, no tem percia tcnica para
desenvolver isso, porque bem mais difcil do que se possa imaginar, no somente
colocar uma planta em cima da outra e v se ficou fora, acertar, tem muitos detalhes.
[...] se fosse um projeto isolado, mas para quem tem como objetivo profissional, a viso
de negcio que produzir em escala, seqncias de projeto de arquitetura, seqncias
de projeto de estrutura, seqncias de projeto de instalaes, nunca pra essa atividade,
ento como esse arquiteto vai desenvolver as demais se j deve est sendo chamado
para gerar um outro arquitetnico l na frente. Acho muito difcil.
O arquiteto no tem capacidade de fazer isso, a no ser que ele se desenvolva essa
capacidade, mas inicialmente s por ser arquiteto ele no tem a mnima capacidade. Ele
s pensa no projeto dele. Como ele est comprometido com a arquitetura dele, de
repente ele no vai buscar uma melhor soluo para os outros.

Alguns coordenadores citam algumas vantagens para aqueles que projetam e coordenam
simultaneamente. O coordenador sempre est na empresa, ento, a questo do feedback da obra
facilitada, algo que o projetista arquitetnico contratado por si s normalmente no tem. O
contato freqente com a equipe da obra facilita a elaborao do projeto, principalmente em
relao a aspectos de construtibilidade e o conhecimento dos objetivos da empresa sobre os
empreendimentos. Para o coordenador da empresa H a formao em arquitetura no acumula as

165
qualidades necessrias para a coordenao dos projetos, mas ressalta que na falta desse
profissional formalizado nas empresas, o que de fato bastante comum nas pequenas
construtoras, o projetista de arquitetura um dos profissionais mais indicados, embora o
engenheiro executor seja aquele melhor preparado:
Do projeto como um todo, eu acho que no. Ele pode at na falta de uma pessoa para
fazer ele o profissional talvez que tem mais contato com os outros projetistas, o
arquiteto tem mais contato com a estrutura, com de instalaes. Mas eu ainda acho que
o melhor para fazer isso, se no tiver um especialista, o engenheiro que vai executar a
obra, que tem a experincia na execuo de obra, porque toda essa dificuldade, todo
esse trabalho focado na compatibilizao de projeto para tu no ter problema na obra,
porque dizem, l na Encol diziam que 80% dos problemas que tu tem so originados do
projeto, no ps-obra, dificuldades da execuo, esperas nos lugares errados, uma srie
de coisas.

Ainda de acordo com esse grupo, coordenadores com formao em engenharia carecem de
pacincia, da falta de uma viso mais precisa dos projetos e da questo esttica para conduzir o
processo: [...] ele [o engenheiro] um profissional super importante s que muitas vezes mais
dentro de obra, projetando a parte mais do estrutural, ou eltrico, ou coisas que exigem outras
habilidades.. J os coordenadores que defendem a formao em engenharia para a funo so
unnimes ao afirmar que os coordenadores arquitetos no tm uma viso sistmica do
empreendimento, principalmente do processo construtivo que o objetivo a que o projeto deve
alcanar. A construtibilidade e a otimizao dos projetos so fatores freqentemente ressaltados,
que deixam a desejar nos arquitetos, conforme destaca o coordenador da empresa E:
Eu acho que quando eles pensam em coordenao de projetos, eles pensam na
coordenao do projeto de arquitetura, porque onde envolve gs, projeto de incndio,
ar-condicionado, escada pressurizada, tu tens eltrica, hidrulica, telefnico,
impermeabilizao, tem muitas coisas que muitas vezes o arquiteto desconhece, a no
ser um arquiteto muito experiente em obra.

Alguns coordenadores desse ltimo grupo, os arquitetos carecem de uma maior conhecimento
multidisciplinar durante a prpria formao, por isso tem mais dificuldades em entender as
interfaces entre os diversos sistemas, conforme comenta o coordenador da empresa D:
Hoje em dia, a parte de instalaes desenvolveu muito nas possibilidades, hoje a gente
tem equipamentos diversos, a parte hidrulica, eltrica, eletrnica, tem que ter uma
previso muito grande e a focar com a estrutura e estrutura tem que prev as
passagens, isso demanda muita ateno e um arquiteto no tem isso, isso no faz parte
nem do curso de formao do arquiteto.

O coordenador da empresa G vai mais alm na defesa dos engenheiros, destacando a atividade
de compatibilizao dos projetos que uma atribuio dos coordenadores:

166
Eu no vejo com domnio no processo para fazer isso. Eu no contrataria o arquiteto. J
tive uma experincia com um arquiteto que foi contratado para fazer isso. Para fazer
coordenao precisa ter feito alguma coisa. J contratei empresas para compatibilizar,
no agregou, no mudou, tu pega a obra para compatibilizar, duas obras que eles
compatibilizaram e duas obras compatibilizadas por ns, no senti ganho de soluo de
problemas, obras que normalmente, so uma e outra igual, eu no vi.

6.4.14 Anlise geral dos coordenadores de projeto com relao s empresas

construtoras
Inicialmente, verifica-se entre os coordenadores entrevistados que a realizao de suas
atividades envolvem mtodos e ferramentas distintas, embora em algumas empresas
encontremos algumas semelhanas. Na empresa A o acompanhamento dos projetos ocorre
durante as reunies de projeto, mas a coordenadora no informa sobre ferramentas que utiliza
para acompanhar e controlar datas e etapas, dando a entender que essas atividades so atribuio
de outro membro da equipe tcnica: o engenheiro ou o diretor tcnico. Por ser uma empresa de
pequeno porte, a influencia dos diretores na coordenao alta. Devido tambm aos
empreendimentos tipo classe A que executa, o processo de projeto conduzido de forma
desordenada, permitindo que os prprios clientes interfiram no andamento do projeto com suas
modificaes freqentes.
O coordenador da empresa B, certificada ISO 9000/2000, no segue um fluxo padro de
processo de projeto. A coordenao de projetos uma atividade da gerncia de produo. A
empresa contrata um escritrio especializado na coordenao e compatibilizao dos projetos e
o coordenador entrevistado acompanha esse processo com atas de reunies, check lists e atravs
de relatrios de acompanhamento do escritrio terceirizado. Mesmo sendo um coordenador
distante do processo, se detendo mais a execuo dos mesmos, foi o nico entrevistado que
detalhou a realidade nos escritrios de projeto. Neste caso, supe-se que a contratao deste
escritrio de coordenao de projetos deve-se realidade dos escritrios de projeto. A empresa
C desenvolveu todo um fluxo do processo de projeto que utilizado pela coordenadora de
projetos para disponibilizar as informaes necessrias em cada etapa do processo aos
projetistas. O controle dos projetos feito em reunies, utilizando-se principalmente check lists.
A coordenadora participa integralmente de tudo que diz respeito ao projeto, desde sua
concepo at a obra, com a ressalva que na obra a coordenadora oferece suporte tcnico aos
executores quanto aos problemas de projeto. A coordenadora da empresa C foi a nica

167
entrevistada neste grupo que apresenta preocupao e uma iniciativa quanto formao de
indicadores de qualidade para projetos.
A realidade da empresa D muito semelhante empresa B. Mesmo sendo ambas certificadas, s
a empresa D segue um procedimento de desenvolvimento de projetos. H tambm a contratao
de um escritrio especializado na coordenao dos projetos e o coordenador da empresa divide
seu tempo no acompanhamento das atividades executadas por esta empresa terceirizada, atravs
da verificao de atas de reunies e relatrios de compatibilizao, com outras atividades
ligadas execuo, a qual destina a maior parte do tempo. O coordenador de projetos da
empresa D inicia sua participao no processo somente aps a provao projeto arquitetnico.
Na empresa E, o coordenador de projetos segue um procedimento padro para desenvolvimento
dos projetos complementares, j que no participa da concepo do projeto arquitetnico. O
coordenador faz o acompanhamento das atividades de projeto durante as reunies e utiliza-se
basicamente de check lists. Como tambm o executor do projeto destaca alguns benefcios no
agrupamento das funes coordenador e executor. Na empresa F so duas coordenadoras de
projeto. Inicialmente h contradies a respeito da realizao ou no do planejamento das
atividades de projeto. As coordenadoras no seguem um fluxo ou um procedimento padro de
desenvolvimento de projetos, provavelmente devido s muitas alteraes de projeto ocorridas no
processo onde, segundo uma das coordenadoras, dificulta a implementao de muitos fatores de
melhoria. As coordenadoras utilizam extranet de projeto para troca de informaes com a
equipe de projetistas e se dedicam exclusivamente ao desenvolvimento dos projetos, embora
faam o acompanhamento dos projetos na execuo.
A empresa G uma empresa certificada ISO 9000/2000. Seu coordenador ressalta a importncia
e eficincia do sistema de gesto de projetos implementado na empresa, caracterizando-o como
claro e fcil de ser seguido. O acompanhamento dos projetos pelo coordenador se d durante as
reunies de projeto, onde se utilizam as atas e cronogramas que so continuamente atualizados.
H tambm o apoio da extranet de projeto. O coordenador tambm faz a compatibilizao dos
projetos e quando necessrio executa os projetos. A empresa H um caso atpico comparado s
outras empresas, embora as caractersticas desta empresa so semelhantes quelas que
representam grande parte das empresas construtoras do setor. Os procedimentos de
desenvolvimento de projetos na empresa H so totalmente informais, baseado nas reunies de
projeto e no comprometimento dos projetistas para troca de informaes de projeto. O
coordenador de projetos responsvel tambm por toda rea tcnica da empresa, inclusive pela
compatibilizao e execuo dos projetos. A empresa I que tambm certificada ISO

168
9000/2000, tem todo seu planejamento de projetos baseados em procedimentos formalizados
pela norma. O coordenador de projetos, alm de seguir os procedimentos de trabalho, utiliza o
Microsoft Project para controle dos prazos de projeto e utiliza a extranet para envio dos
arquivos entre os projetistas. O coordenador divide a compatibilizao dos projetos com uma
empresa terceirizada e tem formalizado um sistema de avaliao dos projetos.

6.5 CONSIDERAES FINAIS

Algumas empresas construtoras no seguem um processo de projeto formalizado na forma de
um fluxograma ou de procedimentos de trabalho, mesmo sendo certificadas ISO 9000/2000.
Isso dificulta a forma de gerenciar os projetos, visto que os coordenadores no possuem um
padro de comparao para suas atividades com relao a outros processos de outros
empreendimentos. notria a influncia que a certificao da norma ISO 9000/2000 tem tido
nas empresas construtoras. A adoo de fluxogramas e procedimentos de trabalho formalizados
tem auxiliado bastante o combate incerteza do processo de projeto, tm reduzido as restries
de projeto e auxiliado alguns coordenadores de projeto na sistematizao das informaes.
O problema mais citado entre os coordenadores projeto o crescente nmero de alteraes de
projetos. Essas alteraes ocorrem devido a solicitaes dos clientes e tambm devido a erros,
omisses e incompatibilidades entre os projetos durante a elaborao e execuo. Em algumas
empresas constatou-se que alteraes de projetos por parte dos clientes so bastante comuns,
que por um lado leva satisfao do cliente com relao ao imvel que est adquirindo, mas por
outro lado dificulta a coordenao dos projetos que em casos extremos no formaliza as
modificaes no projeto devido a sua alta e desenfreada freqncia. Um outro problema que foi
comentado inclusive por alguns projetistas, descrito no captulo anterior, e que s foi comentado
pelo coordenador de projetos da empresa B a quantidade de projetos em andamentos que os
escritrios acabam agrupando de modo desordenado. No se pode afirmar que os demais
coordenadores desconheam essas prticas, mas talvez muitos projetos recebidos pelos
coordenadores apresentam determinadas deficincias possivelmente devido a essas prticas.
Outra deficincia verificada na conduo do processo de projeto pelos coordenadores a falta
de procedimentos de registro das falhas ou e das solues tomadas. Essa medida importante
poderia facilitar a resoluo de determinados problemas que freqentemente acontecem no
processo e, desta forma, tambm favoreceria o coordenador a buscar sua soluo definitiva.

169

7 ANLISE FINAL E CONCLUSES

Neste captulo so feitas as anlises finais dos levantamentos efetuados e apresentam-se as
concluses referentes s principais questes tratadas com os entrevistados. Tambm so
apresentadas as sugestes para trabalhos futuros.

7.1 ANLISES FINAIS

O objetivo da pesquisa foi caracterizar a funo dos coordenadores de projeto nas empresas
construtoras ao longo do desenvolvimento do processo de projeto. Para isso, foi necessrio no
somente a abordagem direta com esses profissionais, mas tambm o questionamento com os
projetistas quanto s atividades de desenvolvimento de projeto e a coordenao das mesmas.
Uma contribuio importante deste trabalho foi identificar os principais problemas decorrentes
de projetos atravs dos projetistas e coordenadores entrevistados. Constatou-se que as causas
destes problemas tm razes na prpria forma de trabalho dos projetistas e coordenadores de
projeto. Alguns projetistas no cooperam entre si para troca de informaes e discusso sobre a
soluo de seus sistemas e a conseqncia disto a falta de integrao entre os projetos e a
quantidade de retrabalhos. Os coordenadores, alm de tentar cumprir os prazos de entrega de
projeto, apagam os incndios quando solicitados pelos projetistas que sempre cobram a falta de
informaes. Na h por parte das empresas construtoras uma forma de identificar e mensurar os
custos adicionais na execuo, onde projetos mal elaborados e mal detalhados tm sido a
principal causa de perdas e desperdcios.
Os conflitos que emergem ao longo do processo entre coordenadores, que defendem as posies
das empresas, e projetistas, que defendem seus interesses, alimentam as causas de tantos
problemas de projeto e prorrogam os prazos de construo. Os coordenadores de projetos
trabalham no sentido de evitar os entraves do processo, mas por si s no so capazes de evitar
os conflitos. Da a necessidade de conscientizao de ambas as partes para maior cooperao e
que os conflitos de interesse, sejam financeiros, sejam contratuais, sejam tcnicos possam ser
resolvidos sempre no incio do processo. Porm, isso uma deficincia no processo de projeto,
onde alguns coordenadores de projeto no participam da concepo do produto. Grande parte
dos coordenadores s inicia suas atividades no processo de projeto aps a aprovao legal do

170
projeto arquitetnico. Isso tem favorecido o prolongamento das indefinies entre os projetos
para outras etapas mais avanadas no processo. Estas indefinies poderiam ser solucionadas
atravs do acompanhamento do coordenador de projetos na concepo do produto, definindo
mais cedo determinados parmetros tcnicos e assegurando que determinados critrios das
especialidades de projeto sejam cumpridos. Ainda no que se refere concepo da edificao,
deve-se promover tambm a participao do coordenador para auxiliar na exteriorizao nos
projetos das necessidades dos usurios, reduzindo, assim, as indefinies do empreendimento e,
por conseqncia, reduzindo o nmero de alteraes de projeto. Nesse sentido, destaca-se a
prtica da empresa C que desenvolveu um comit especfico para concepo da edificao,
incluindo no somente o coordenador de projetos, mas outros setores da empresa que tem
interfaces com a fase de projetos.
Desta forma, a presena mais freqente dos coordenadores de projeto, desde as primeiras
reunies de definio do empreendimento, junto equipe de projetos fundamental para
assegurar que as incertezas entre as partes sero inicialmente solucionadas. Como verificado nas
empresas C, E, G e I o desenvolvimento de parcerias de trabalho entre os membros da equipe de
projetos tem alcanado resultados satisfatrios quanto qualidade dos mesmos. De acordo com
os entrevistados, uma mesma equipe, que desenvolve projetos j h algum tempo, trabalhando
desde a concepo do produto tende a alcanar resultados crescentes de satisfao do produto,
tanto por parte de seus usurios, como por parte das empresas envolvidas no desenvolvimento
do projeto. O desenvolvimento de parcerias tambm facilita a sistematizao das informaes de
projeto necessrias em cada etapa ou atividade do processo de projeto. O empreendimento de
uma forma geral e o sistema construtivo empregado pela empresa tende a ser aperfeioado pela
equipe de projetos atravs de sugestes e correes dos seus prprios mtodos. Por vrias vezes
alguns coordenadores citam o estabelecimento de parcerias de trabalho com os escritrios de
projeto como uma medida de sucesso para maximizar a integrao entre os projetos. Como esse
sistema de colaborao no formalizado, nota-se em algumas empresas que seu emprego, s
vezes, deturpado. Nessas empresas, a troca constante de projetistas da equipe no caracteriza
um sistema verdadeiro de parceria entre as partes e, desta forma, as principais vantagens que so
obtidas somente em longo prazo no aparecem.
Um fator detectado com projetistas e com um nico coordenador de projetos pode dificultar o
estabelecimento dessas parcerias entre empresas contratantes e escritrios: o acmulo de
trabalho em progresso pelos projetistas que tendem a terceirizar alguns projetos. Essa prtica
envolve questes financeiras, contratuais e tcnicas. No se sabe at que ponto essa prtica tem

171
se disseminado entre os escritrios de projeto, mas amenizar parte desse trabalho em progresso,
que dificulta outras medidas de aperfeioamento do processo de projeto como aumento da
integrao dos projetos e a reduo das modificaes dos mesmos, requer esforos no somente
dos escritrios que dependem dessa quantidade de projetos para se manter, mas de todo o setor
da construo. Nesse sentido, destaca-se um depoimento da coordenadora de projetos da
empresa C que trabalha em conjunto com a equipe de projetos para desenvolver um mtodo
eficiente de coordenao. Nisto, a coordenadora deixa claro que aprimorar a forma de trabalho
dos coordenadores no parte de uma iniciativa isolada do coordenador, mas deve partir da
equipe de projetos, j que todos de um modo ou outro acabam sendo influenciados pelos seus
prprios mtodos. Aqui cabe incentivar maior colaborao entre os membros da equipe para
troca de informaes referentes forma de conduo das atividades no processo de projeto.
Sobre colaborao entre os membros da equipe de projetos, h de se destacar a utilizao das
extranets de projeto. Entre os grupos entrevistados h uma diviso de opinies acerca dos
benefcios de sua utilizao. Por um lado, quase todos os projetistas questionam a forma de
sistematizao de envio e recebimento de arquivos de projetos e sobre quantidade de avisos
sobre novos projetos no sistema, que na sua maioria so ignorados, e por outro lado os
coordenadores das empresas A, F, G e I que as utilizam para troca de informaes com relativo
sucesso. Os argumentos de ambos os lados so autnticos, mas esse conflito tem razes na falta
de adaptao dos projetistas ao sistema.
Um pr-requisito importante para melhoria do processo de projeto verificado entre todos os
entrevistados uma maior formalizao principalmente por parte da empresa, ou de seu
coordenador, dos documentos de projeto, na troca de informaes entre projetistas e entre
coordenador e projetistas. A adoo em algumas empresas de sistemas para troca de
informaes e de projetos, que permitem a rastreabilidade das informaes, ainda tem
encontrado desafios entre seus usurios. A formalizao tambm importante na anlise de
qualidade dos projetos. Inicialmente, os projetistas colocaram que as empresa contratantes no
utilizam esses indicadores e, posteriormente, entre os coordenadores, contatou-se que s uma
empresa tem alguma iniciativa nesse sentido. Assim, formalizar mtodos realmente eficientes de
avaliao contnua dos projetos, em detrimento avaliao unidirecional quanto aos prazos de
entrega, permitiria em curto prazo melhorias no processo de projeto, reduzindo os retrabalhos.
J uma tendncia identificada com coordenadores e com projetistas a crescente complexidade
do processo de projeto devido incluso de novos projetos e tambm de novas funes dentro

172
do processo construtivo. Essa complexidade vem alimentando a necessidade de estabelecer
coordenadores de projeto nas empresas construtoras, para planejar e controlar efetivamente a
elaborao dos projetos. A complexidade das edificaes traz consigo o desafio da integrao
dos projetos e tambm o desafio da reduo da quantidade de interferncias entre os projetos
atravs de uma maior definio dos aspectos tcnicos do projeto em sua concepo. Assim, os
coordenadores devem aprimorar continuamente suas prticas de trabalho de forma a cumprir
com eficincia os novos e tambm os tradicionais desafios.
Cabe tambm ressaltar no mercado de Porto Alegre/RS os escritrios especializados na
coordenao de projetos, ou a coordenao externa. Duas empresas estudadas neste trabalho
terceirizam esse gerenciamento dos projetos. Desta forma, os supostos coordenadores de
projetos responsabilizam-se de modo superficial pelos projetos, acompanhando o processo
atravs de atas de reunies e relatrios. Neste estudo no ficou claro o mtodo que estes
escritrios utilizam para gerenciar os projetos, assim como tambm desconhecido o nvel de
autonomia para tomada de deciso desta empresa terceirizada junto aos escritrios de projeto e
prpria empresa contratante.
H tambm os coordenadores que acumulam outras funes nas empresas construtoras. O
exemplo mais freqente o coordenador/executor, que coordena a elaborao dos projetos e
executa o projeto. De acordo com os coordenadores/executores das empresas B, D, E, G e H h
uma maior facilidade na ligao projeto-obra e as restries da produo so eliminadas ainda
na fase de projetos. Nestas empresas, no ficou claro se o fato do coordenador ser tambm o
executor da edificao facilitaria uma maior acompanhamento dos projetos em sua execuo
pelos projetistas, j que foi levantado que os projetistas so contra esse acompanhamento, desde
que as empresas arquem com os referidos custos.
O coordenador executar os projetos uma vantagem bastante significativa, mas pode-se
constatar que esses profissionais dedicam maior parte do tempo para execuo do projeto
enquanto a fase de elaborao fica em segundo plano. Verificou-se entre todos os entrevistados
que somente os coordenadores das empresas C, F e I se dedicam nica e exclusivamente
coordenao dos projetos, no se detendo a atividades da execuo. Mesmo com as vantagens j
discutidas a respeito do coordenador/executor de projetos, as prticas mais efetivas com relao
fase de projetos encontram-se nas empresas C, F e I. A incluso dos engenheiros de obras no
processo de projeto nessas empresas faz com que os critrios de construtibilidade sejam
adicionados ao projeto e os coordenadores se dediquem exclusivamente a atividades de projeto.

173
Os coordenadores de projeto entrevistados tm bastante experincia na funo no somente pelo
tempo de trabalho nas empresas em que se encontram hoje, mas no prprio mercado de Porto
Alegre/RS. Devido a isso, alguns procedimentos de planejamento, controle e melhoria para o
processo de projeto, como a adoo de planilhas de controle de falhas e problemas de projeto,
acabam no sendo implementados, pois esses profissionais se detm muito mais s suas prprias
experincias de trabalho.
Finalizando, pode-se considerar esta pesquisa com um passo importante para caracterizao dos
mtodos de trabalho empregados para a coordenao de projetos em empresas construtoras
durante o processo de projeto. O conhecimento das prticas dos coordenadores e tambm dos
fatores que as influenciam permitir uma melhor adaptao s empresas e aos projetistas.

7.2 SUGESTES PARA FUTUROS TRABALHOS

A caracterizao das atividades dos coordenadores de projeto e tambm das interfaces com as
atividades dos projetistas abre vrias frentes para outros trabalhos, envolvendo tambm a prtica
dos profissionais envolvidos com o processo de projeto de edificaes residenciais.
Inicialmente, sugere-se a realizao do mesmo estudo em outros mercados para obter outras
caracterizaes acerca das atividades dos coordenadores de projeto nas empresas construtoras.
Com isso ser possvel comparar as vrias realidades e analisar o nvel de desenvolvimento dos
procedimentos de trabalho destes profissionais nos diversos mercados.
Dentro da amplitude dos vrios temas discutidos que tem interface direta com as atividades dos
coordenadores, propem-se outros estudos que analisem:
a) a formao de parcerias de trabalho entre escritrios de projeto e as empresas
construtoras e o papel do coordenador de projetos para sustentabilidade da
parceria;
b) o mtodo de trabalho dos escritrios de projeto especializados na coordenao do
processo de projeto;
c) a real contribuio e eficcia da utilizao de ferramentas computacionais no
planejamento e controle do processo de projeto.

174

REFERNCIAS
ADESSE, E. A liderana do coordenador no processo de projeto. In: IV WORKSHOP
NACIONAL GESTO DO PROCESSO DE PROJETOS NA CONSTRUO DE EDIFCIOS, 4.,
2004, Rio de Janeiro. Anais... Rio de Janeiro, 2004.
ALRCON, L. F., MARDONES, D. A. Improving the design-construction interface. In: VI ANNUAL
CONFERENCE OF INTERNATIONAL GROUP FOR LEAN CONSTRUCTION, Proceedings...
IGLC, So Paulo, Guaruj, 1998.
AUSTIN, S.; BALDWIN, A.; NEWTON, A. Manipulating the flow of design information to improve the
programming of building design. In: Journal of Construction Management and Economics, v.12, n. 5,
p. 445-455, set. 1994.
AUSTIN, S.; BALDWIN, A.; LI, B.; WASKETT, P. Analytical design planning technique: a model of
the detailed building design process. In: Design Studies, v. 20, n. 3, p. 279-296,1999.
BAA, J. L.; MELHADO, S.B. Implantao de um Sistema de Gesto da Qualidade em empresas de
arquitetura. Boletim Tcnico da Escola Politcnica da USP, n. 221, So Paulo, 1998.
BORDIN, L. Caracterizao do processo e modelagem das atividades geradoras de informaes no
desenvolvimento de projetos de edifcios residenciais multifamiliares. 2003. 164 f. Dissertao
(Mestrado em Engenharia Civil) Programa de Ps-Graduao em Engenharia Civil, Universidade
Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre.
BUBSHAIT, A. A.; AL-ABDULRAZZAK, A. Design quality management activities. In: Journal of
Professional Issues in Engineering Education and Practice. v. 122, n. 3, july, 1996.
COSTA, J. M. C.; ABRANTES, V. Design management through quality evaluation. In: The
organization and management construction: shaping theory and practice. D. A. Langford and A.
Retik, v. 2, p. 829-842, 1996.
FABRCIO, M. M. Projeto Simultneo. So Paulo, 2002. 350p. Tese (Doutorado em Engenharia Civil)
- Escola Politcnica, Universidade de So Paulo, So Paulo.
FABRCIO, M. M.; MELHADO, S. B. A importncia do estabelecimento de parcerias construtora projetistas para a qualidade na construo de edifcios. In: VII ENCONTRO NACIONAL DE
TECNOLOGIA DO AMBIENTE CONSTRUDO, 1998, Anais... Florianpolis: Associao Nacional de
tecnologia do Ambiente Construdo, 1998.
FABRCIO, M. M., MELHADO, S.B., BAA, J.L. Brief reflection on improvement of design process
efficiency in brazilian building projects. In: VII ANNUAL CONFERENCE OF INTERNATIONAL
GROUP FOR LEAN CONSTRUCTION, University of California, Proceedings... Berkeley, CA, USA,
26-28 july 1999.
FABRICIO, M. M.; MELHADO, S. B.; GRILO, L. M. Coordenao e coordenadores de projetos:
modelos e formao. In: III WORKSHOP BRASILEIRO DE GESTO DO PROCESSO DE PROJETO
NA CONSTRUO DE EDIFCIOS, 2003, Anais... Belo Horizonte, Minas Gerais. 2003.
FONTENELLE, E. C. Estudos de caso sobre a gesto do projeto em empresas de incorporao e
construo. 2002. 369 p. Dissertao (Mestrado em Engenharia Civil), Escola Politcnica, Universidade
de So Paulo, So Paulo.
FREIRE, J.; ALARCN, L. F. Achieving lean design process: improvement methodology. In: Journal
of Construction Engineering and Management, v. 128, n. 3, june, 2002.

175
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. So Paulo: Atlas, 2002.
GRILO, L. M. Gesto do processo de projeto no segmento de construo de edifcios por
encomenda. 2002. 391p. Dissertao (Mestrado em Engenharia Civil), Escola Politcnica, Universidade
de So Paulo, So Paulo.
GRILO, L. M.; MELHADO, S.B. A coordenao de projetos estrangeiros em edifcios de grande porte e
o impacto no desempenho do empreendimento: estudo de caso em So Paulo-SP. In: X ENCONTRO
NACIONAL DE TECNOLOGIA DO AMBIENTE CONSTRUDO, 2004, So Paulo. Anais... So
Paulo: Associao Nacional de tecnologia do Ambiente Construdo, 2004.
HUOVILA, P.; KOSKELA, L.; LAUTANALA, M. Fast or concurrent: the art of getting construction
improved. In: V CONFERENCE OF THE INTERNATIONAL GROUP FOR LEAN
CONSTRUCTION, 1997, Rotterdam. Proceedings... 1997. pp. 143-160.
INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATSTICA (IBGE). Disponvel em:
<http:www.ibge.org..br/>. Acessado em 15. 01.2005.
ISATTO, E. L. As relaes entre empresas construtoras de edificaes e seus fornecedores de
materiais. 1996. 163p. Dissertao (Mestre em Engenharia de Produo) Universidade Federal do Rio
Grande do Sul, Rio Grande do Sul.
ISATTO, E. L.; FORMOSO, C. T. A implementao e administrao de extranets em empreendimentos
complexos de construo. In: ENCONTRO NACIONAL DE TECNOLOGIA DO AMBIENTE
CONSTRUDO, 10, 2004. Anais... So Paulo: Associao Nacional de tecnologia do Ambiente
Construdo, 2004.
JACOSKI, C. A.; BREDA, L. R. Customizao em autolisp visando a comunicao de interferncias em
projetos de edificaes. In: ENCONTRO NACIONAL DE TECNOLOGIA DO AMBIENTE
CONSTRUDO, 10, 2004. Anais... So Paulo: Associao Nacional de tecnologia do Ambiente
Construdo, 2004.
JACOSKI, C. A., LAMBERTS, R. A viabilidade da integrao tcnica de projetos de construo atravs
da WEB. In: ENCONTRO NACIONAL DE TECNOLOGIA DO AMBIENTE CONSTRUDO, 10,
2004, So Paulo. Anais... So Paulo: Associao Nacional de tecnologia do Ambiente Construdo, 2004.
JACQUES, J. Contribuies para a gesto da definio e transmisso de informaes tcnicas no
processo de projeto. 2000. 149p. Dissertao (Mestrado em Engenharia Civil) - Programa de PsGraduao em Engenharia Civil, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre.
JACQUES, J. J.; FORMOSO, C. T..Definies de informaes no processo de projeto. In: ENCONTRO
NACIONAL DE TECNOLOGIA DO AMBIENTE CONSTRUDO, 2000, Salvador. Anais... Salvador:
Associao Nacional de tecnologia do Ambiente Construdo, 2000.
KOSKELA, L. Application of the new production philosophy to construction. Stanford, CIFE, Stanford
University. Technical Report, n.72, 1992.
KOSKELA, L., BALLARD, G., TANHUANPAA, V.L. Towards lean design management. In: V
ANNUAL CONFERENCE OF THE INTERNATIONAL GROUP FOR LEAN CONSTRUCTION,
1997, Proceedings... Gold Coast.
MARANHO, M. ISO Srie 9000: manual de implementao verso 2000. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 220p. 2001.

176
MELHADO, S. B. Qualidade do projeto na construo de edifcios: aplicao ao caso das empresas
de incorporao e construo. 1994. 295 p. Tese (Doutorado em Engenharia) - Escola Politcnica,
Universidade de So Paulo, So Paulo.
______. Metodologia de projeto voltada qualidade na construo de edifcios . In: ENCONTRO
NACIONAL DE TECNOLOGIA DO AMBIENTE CONSTRUDO - ENTAC, 1998, Florianpolis.
Anais... Santa Catarina, ANTAC, 1998.
MELHADO, S.; ADESSE, E.; BUNEMER, R.; LEVY, M.; LOPES, C.; LUONGO, M.; MANSO, M.
Escopo de servios para coordenao de projetos. In: IV WORKSHOP NACIONAL GESTO DO
PROCESSO DE PROJETOS NA CONSTRUO DE EDIFCIOS, 4., 2004, Rio de Janeiro. Anais...
Rio de Janeiro, 2004.
MITROPOULOS, P.; HOWELL, G. A. Renovation projects: design process problems and improvement
mechanisms. In: Journal of Management in Engineering. v. 18, n. 4, October, 2002.
MOURA, D. C. Mudana na estrutura organizacional do processo de projeto para alavancagem em
construo de edificaes: um estudo multi-caso em pequenas empresas. 64p. Dissertao (Mestrado
em Engenharia de Produo) Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 1998.
MOURA, D. C.; OLIVEIRA, R. Diretrizes para mudanas organizacionais em empresas construtoras
para o redirecionamento do processo de projeto. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE
PRODUO, 1998. Anais... Niteri, RJ.
NASCIMENTO, L. A.; SANTOS, E. T. A contribuio da tecnologia da informao ao processo de
projeto na construo civil. In: WORKSHOP NACIONAL GESTO DO PROCESSO DE PROJETOS
NA CONSTRUO DE EDIFCIOS, 2001, So Carlos. Anais... So Carlos: EESC-USP, 2001. 1 CD.
NASCIMENTO, L. A. Proposta de um sistema de recuperao de informao para extranet de
projeto. 130p. Dissertao (Mestrado em Engenharia Civil) - Escola Politcnica, Universidade de So
Paulo, So Paulo, 2004.
NOVAES, C.C. Diretrizes para garantia da qualidade do projeto na produo de edifcios
habitacionais. 280p. Tese (Doutorado em Engenharia Civil) - Escola Politcnica, Universidade de So
Paulo, So Paulo, 1996.
______. Qualidade na habitao: o papel da coordenao de projetos. In: ENCONTRO NACIONAL DE
TECNOLOGIA DO AMBIENTE CONSTRUDO, 1995, Rio de Janeiro. Anais... Rio de Janeiro:
Associao Nacional de Tecnologia do Ambiente Construdo, 1995.
OBRIEN, W. J. Implementation issues in project-sites: a practitioners viewpoint. In: Journal of
Management in Engineering, May/June 2000, p. 34-39.
OLIVEIRA, M. Um mtodo para a obteno de indicadores visando a tomada de deciso na etapa
de concepo do processo construtivo: a percepo dos principais intervenientes. 1999. 309f. Tese
(Doutorado em Administrao) Programa de Ps-Graduao em Administrao, Universidade Federal
do Rio Grande do Sul, Porto Alegre.
OLIVEIRA, G. O. Coordenao de projeto de obra de edificao:proposta de ferramenta
computacional para programao e controle do fluxo de informaes com uso de sistema
colaborativo. 2005. 182p. Dissertao (Mestrado em Engenharia Civil) Programa de Ps-Graduao
em Engenharia Civil, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre.
OLIVEIRA, M.; FREITAS, H. Processo de projeto de obras de edificaes: iniciativas para a melhoria
da qualidade. Porto Alegre: Revista Read. 1997. Disponvel em <http://read.adm.ufrgs.br>. Acessado
em 09.11.2004.

177
PERALTA, A C. Um modelo do processo de projeto de edificaes, baseado na Engenharia
Simultnea, em empresas construtoras incorporadoras de pequeno porte. 2002. Dissertao
(Mestrado em Engenharia de Produo). Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da
Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis.
PORTO ALEGRE, 1992. Lei Complementar n. 284/92 5a Ed. do Cdigo de Edificaes de Porto
Alegre CORAG. Assessoria de Publicaes Tcnicas. Legislao Municpio de Porto Alegre Rio
Grande do Sul, 2001.
PORTO ALEGRE, 1999. Lei Complementar n. 434, de 1 de dezembro de 1999. Plano Diretor de
Desenvolvimento Urbano e Ambiental Municpio de Porto Alegre Rio Grande do Sul, 1999.
PORTO ALEGRE, 2001. Lei Complementar n. 420/98 4a Ed. do Cdigo de Proteo Contra Incndio
de Porto Alegre CORAG. Assessoria de Publicaes Tcnicas. Legislao Municpio de Porto Alegre
Rio Grande do Sul, 2001.
PICCHI, F.A.; AGOPYAN, V. Sistema de Qualidade na Construo Civil. Boletim Tcnico da Escola
Politcnica da USP, n. 104, 15p. So Paulo, 1993.
PICORAL, R. Coordenao de projetos : estudo comparativo entre procedimentos de gerncia de
documentos, sistema convencional x sistema extranet. In: II WORKSHOP BRASILEIRO DE GESTO
DO PROCESSO DE PROJETO, 2002, Porto Alegre, Anais..., Porto Alegre, 2002.
PICORAL, R.B.; SOLANO, R.S. Qualidade de projeto: uma contribuio aos procedimentos de
coordenao. In: ENCONTRO NACIONAL DE TECNOLOGIA DO AMBIENTE CONSTRUIDO,
1995, Rio de Janeiro. Anais... Rio de Janeiro, Associao Nacional de Tecnologia do Ambiente
Construdo, 1995.
PUDDICOMBE, M. S. Designers and contractors: impediments to integration. In: Journal of
Construction Engineering and Management. v. 123, n. 3, September, 1997.
RODRGUEZ, M.A.; HEINECK, L. F. M. Coordenao de projetos: uma experincia de 10 anos dentro
de empresas construtoras de mdio porte. In: SIMPSIO BRASILEIRO DE GESTO DA
QUALIDADE E ORGANIZAO DO TRABALHO NO AMBIENTE CONSTRUDO, 2., 2001,
Fortaleza. Anais... Fortaleza, 2001.
ROMANO, F. V.; BACK, N.; OLIVEIRA, R. A importncia da modelagem do processo de projeto para
o desenvolvimento integrado de edificaes. In: I WORKSHOP DE GESTO DO PROCESSO DE
PROJETO NA CONSTRUO DE EDIFCIOS, 2001. Anais... So Carlos, SP.
SCHMITT, C. M. Por um modelo integrado de sistema de informaes para a documentao de
projetos de obras de edificao da indstria da construo civil. 1998. 318 f. Tese (Doutorado em
Administrao) Escola de Administrao, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre.
SERVIO DE APOIO S MICRO E PEQUENAS EMPRESAS; SINDICATO DAS INDSTRIAS DA
CONSTRUO CIVIL DO ESTADO DO PARAN. Diretrizes gerais para compatibilizao de
projetos. Curitiba: SEBRAE, 1995.
SILVA, M. V. M. F. P.; NOVAES, C. C. Os recursos de informtica na coordenao do processo de
projeto de edificaes. In: III WORKSHOP BRASILEIRO DE GESTO DO PROCESSO DE
PROJETO NA CONSTRUO DE EDIFCIOS, 2003, 7p, Belo Horizonte. Anais... 2003.
SINDICATO DA INDSTRIA DA CONSTRUO CIVIL DO RIO GRANDE DO SUL. VIII Censo
do Mercado Imobilirio de Porto Alegre Imveis Novos. Agosto, 2005.

178
SINDICATO DA INDSTRIA DA CONSTRUO CIVIL DO DISTRITO FEDERAL
(SINDUSCON/DF). SINDUSCON HOJE. Ano 10, n. 1011, 18 de agosto de 2005.
SOIBELMAN, L.; CALDAS, C.H.S. O uso de extranets no gerenciamento de projetos: o exemplo norte
americano. In: VIII ENCONTRO NACIONAL DE TECNOLOGIA DO AMBIENTE CONSTRUDO,
2000, Anais... Salvador, Associao Nacional de Tecnologia do Ambiente Construdo, 2000.
TEIXEIRA, R. P. V. B.; HEINECK, L. F. M. Diretrizes para operacionalizao eficiente das
modificaes de projeto em edifcios residenciais durante a etapa de construo. In: VII ENCONTRO
NACIONAL DE TECNOLOGIA DO AMBIENTE CONSTRUDO, 1998, Anais... Florianpolis:
Associao Nacional de tecnologia do Ambiente Construdo, 1998.
TILLEY, P.A., BARTON, R. Design and documentation deficiency - causes and effects. In:
Proceedings of the First International Conference on Construction Process Reengineering, Gold
Coast, Australia, 703-712, 1997.
TZORTZOPOULOS, P. Contribuies para o desenvolvimento de um modelo do processo de
projeto de edificaes em empresas construtoras incorporadoras de pequeno porte. 1999. 163 p.
Dissertao (Mestrado em Engenharia Civil) Programa de Ps-Graduao em Engenharia Civil,
Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre.
TZORTZOPOULOS, P. The design and implementation of product development process models in
construction companies. 2004. 321p. Tese (Doutorado em Engenharia Civil) Research Institute for
the Built and Human Environment School of Construction and Property Management, University of
Salford, Salford, UK

ULRICH, K.T.; EPPINGER, S.D. Product design and development. McGraw-Hill, 1995.
ULRICH, H., SACOMANO, J. B. O processo de projeto na busca da qualidade e produtividade. In:
Simpsio Brasileiro de Gesto da Qualidade e Organizao do Trabalho. Anais.. Recife, 1999.
VANNI, C. M. K. Anlise de falhas aplicada a compatibilizao de projetos na construo de
edifcios. 1999. 211p. Dissertao (Mestrado em Engenharia), Universidade Federal de Minas Gerais,
Belo Horizonte.
VANNI, C. M. K.; GOMES, A. M.; ANDERY, P. R. P. Anlise de falhas aplicada a compatibilizao de
projetos em uma obra predial. In: CONGRESSO LATINO-AMERICANO DE TECNOLOGIA E
GESTO NA PRODUO DE EDIFCIOS, 1998, So Paulo. Anais... So Paulo: Escola Politcnica da
Universidade de So Paulo.
WANDEMBERG, T. J. Desenvolvimento de um modelo para compatibilizao das interfaces entre
especialidades do projeto de edificaes em empresas construtoras de pequeno porte. 2001. 145p.
Dissertao (Mestrado em Engenharia), Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis.
ZEGARRA, S. L. V.; FRIGIERI, V. Jr.; CARDOSO, F. F. A tecnologia da informao e a indstria da
construo de edifcios. In: SIMPSIO BRASILEIRO DE GESTO DA QUALIDADE E
ORGANIZAO DO TRABALHO, 1999, Anais... Recife: Associao Nacional de Tecnologia do
Ambiente Construdo, 1999.