Unidad 6 Analisis y Estrategia Empresarial

PAR TE TRES
F o rm u la c i n d e la e s tr a te g ia
CAPITULO 6
Formulacin de la
estrategia: anlisis de
situaciones y estrategia
empresarial
d e l a e s t ra t e g ia
A m b ie n t e
s o c ia l:
t u e r c a s g e n e r a le s
A m b ie n t e
in d u s tria l:
A li is d e l a i n d u s t r ia
P ro g ra m a s
A c t iv id a d e s
Interna:
n e c e s a r ia s
P re s o p u e s to s
fo r ta le z a s y
d e b ilid a d e s
u n p la n
E s tru ctu ra :
C o s to d e lo s
P r o c e d im ie n to s
S e c u e n c ia
de pasos
ca d e n a d e m ando
D esem peo
n e c e s a r io s
C u lt u r a :
c r e e n c ia s , e x p e c t a tiv a s
p a r a r e a liz a r
R e s u lt a d o s
e l t r a b a jo
r e a le s
y a lo r e s
R e cu rso s:
a c t iv o s , d e s t r e z a s ,
c o n o c i m ie n t o s
d e c o m p e te n c ia s
R e tr o a lim e n t a c i n / a p r e n d iz a je h a c e r c o r r e c c io n e s s e g n s e r e q u ie r a n
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138
PARTE TRES Formulacin d e la estrategia
Objetivos d e aprendizaje
D espus de leer este captulo, usted se r cap az de:
S istem atizar la inform acin am biental y organizacional m ediante e l em pleo d el anlisis F O D A y
u n a m atriz SFA S
G enerar opciones estratgicas m ediante e l em pleo d e u n a m atriz FODA
Entender las estrategias com petitivas y de cooperacin que e s t n disponibles p ara las corporaciones
E num erar las tcticas com petitivas q u e p o dran aco m p a ar a las estrategias com petitivas
Identificar los tipos bsicos de alianzas estratgicas
MlDAMAR CORPORATION ES UNA EMPRESA FAMILIAR UBICADA EN CEDAR RAPIDS, IOWA, QUE POR
s m ism a ha se h a forjado un nicho e n la in d u stria m undial alim entaria: su m in istra alim entos prepara
dos d e acuerdo co n estrictas norm as religiosas. L a em p resa s e esp ecializa en alim entos halal, que se
producen y procesan d e acuerdo con la le y islm ica p ara s u v en ta a m usulm anes. P or q u s e centr e n
este tip o de alim entos? S eg n su propietario y fundador, Bill Aossey, e l m undo es m uy grande y uno
se puede especializar e n m uchas cosas. A unque lo s alim entos halal no so n ta n am pliam ente conocidos
com o la com ida kosher (procesada de acuerdo con la le y ju d a), su m ercado ere ce ju n to con e l islam , la
religin d e crecim iento ms rpido en e l m undo. M idam ar com pra carne co n la certificacin halal a
em presas del M edio O este que e s t n certificadas p ara realizar el procesam iento aceptado por e s a reli
gin. L a certificacin requiere q u e m usulm anes practicantes instruidos e n el procesam iento halal sa c ri
fiquen el ganado y v ig ilen el procesam iento d e la carne y aves.
A o sse y e s u n m usulm n p rac tica n te q u e no im a g in a b a q u e e x istie ra un m ercad o tan g ra n d e
cuando fund su em p re sa e n 1974. L a gen te pens que s e ra u n a m o d a pasajera, recalc A ossey. L a
em presa h a crecido a tal g rado q u e ah o ra ex porta res, carnero y aves co n la certificacin halal a hote
les, restaurantes y distribuidores d e 30 pases a lo largo de A sia, frica, E uropa y N orteam rica. Sus
clientes in cluyen a M cD o n ald s, P izza H ut y K FC. Por ejem plo, M cD onald's u tiliza las fajitas d e pavo
de M idam ar com o su stitu to del tocino e n un producto p ara d esayunar introducido recientem ente e n
S ingapur.1
M idam ar es una em p re sa ex ito sa porque su director general form ul una estrategia d ise ad a para
proporcionarle una ventaja en una in dustria m u y co m p etid a ste es un ejem plo de u n a estrateg ia com
petitiva centrada en la d iferenciacin en la que u n a em p resa s e concentra en un m ercado m eta especfi
co para proporcionar un producto o servicio diferenciado. E sta estrateg ia es u n a de las estrateg ias em
presariales com petitivas q u e se analizan en este captulo.
6.1 Anlisis de la situacin: anlisis FODA

L a f o n m d a c k n d e l a e s tr a te g ia d enom in ad a con frecu en cia planeacin estratg ica o a largo plazo, se
o cupa del desarrollo de la m isin, los objetivos, las estrategias y las polticas de u n a corporacin. Co
m ienza con el anlisis de la situacin, esto es, el proceso q u e consiste en en co n trar una concordancia
estratgica entre las oportunidades externas y las fortalezas internas y trabajar al m ism o tiem po co n las
am enazas externas y las debilidades internas. C om o m u estra el proceso d e to m a d e decisiones estrat
gicas que ilu stra la f ig u r a L 5 , el paso 5 (a) consiste e n an alizar lo s factores estratgicos por m edio del
anlisis FO D A , considerando la situ ac i n ac tu a l. F O D A es un acrnim o q u e se u sa p ara d escrib ir la s
F ortalezas, O portunidades, D ebilidades y A m enazas particulares q u e s o n factores estratg ico s para
u n a em presa especfica. El anlisis FODA no s lo d ebe perm itir la identificacin de las com petencias
distintivas d e u n a corporacin, es decir, las capacidades y los recursos especficos co n que u n a em p re
s a cuenta y la m ejor m anera de utilizarlos, sin o tam bin identificar las oportunidades q u e la em p resa no
es capaz de aprovechar actualm ente debido a la falta d e recursos adecuados. C o n el paso del tiem po, el
anlisis FO D A h a probado se r la tcnica an altica ms perdurable q u e s e u tiliza e n la adm inistracin
estratgica. Por ejem plo, una encuesta ap lica d a a 113 em presas de m anufactura y servicios del Reino
U nido rep o rt que las cinco herram ientas y tcn icas m s usadas e n el anlisis estratg ico son: 1) e l
anlisis de supuestos de h o ja d e clculo, 2) anlisis d e factores de x ito clave o crtico, 3) anlisis fi
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CAPTULO SEIS Formulacin d e la estrategia: anlisis d e situaciones y estrategia em p resarial
139
nanciero de com petidores, 4) anlisis F O D A y 5) anlisis de capacidades fundam entales.2 Es m uy p ro

bable q u e estas herram ientas tengan u n a frecu en cia de uso sim ila r e n el resto d el m undo.
S e puede d ec ir que la esen cia de la estrateg ia es la oportunidad d iv id id a entre la capacidad.3 U na
oportunidad po r s m ism a no tiene un v alo r real a m enos q u e u n a em p re sa te n g a la capacidad (por
ejem plo, recursos) p ara aprovecharla. S in em bargo, este en fo q u e considera s lo las oportunidades y
fortalezas al tom ar en cuenta estrategias alternativas. Por s m ism a, u n a com petencia d istin tiv a en un
recurso o capacidad clave no es g aran ta de q u e se a u n a v entaja com petitiva. Las debilidades e n otras
reas de recursos pueden evitar q u e u n a estrateg ia se a exitosa. Por lo tanto, e l anlisis F O D A puede se r
til para obtener un enfoque ms am plio de la estrateg ia a travs de la f rm u la A E = 0 /(F -D ), es decir,
A lternativa E stratg ica es igual a O p o rtu n id ad d iv id id a en tre F ortalezas m enos D ebilidades. E sto re
fleja un asunto im portante que enfrentan los adm inistradores estratgicos: se d ebe invertir ms e n las
fortalezas p ara hacerlas a n ms fuertes (una co m petencia distintiva) o se d ebe invertir e n las d eb ilid a
des para hacerlas por lo m enos com petitivas?
Por s m ism o, e l anlisis FO D A no es u n a panacea. A lgunas de las crticas principales d el anlisis
FO D A son:
G enera largas listas.
N o u tiliz a valores para reflejar prioridades.
U tiliza palabras y frases am biguas.
El m ism o factor se puede colocar e n dos categoras (por ejem plo, una fo rtaleza tam b in puede se r
u n a debilidad).
N o existe la obligacin de v erificar las opiniones so b re datos o anlisis.
R equiere s lo u n nivel d e anlisis.
N o existe u n a rela ci n lgica co n la im plem entacin d e la estrategia.4
C reacin d e u n a m atriz d e l re su m e n d e l an lisis d e factores estra t g ic o s

Las tablas EFAS e IFAS ms la m atriz SFA S se d esarrollaron para afro n tar las crticas al anlisis F O
DA. C uando s e usan ju n ta s, constituyen una se rie de herram ientas analticas poderosas para el anlisis
estratgico. L a m atriz SFAS (por su s sig las e n ingls, S tra te g ic F a cto rs A n a ly sis S u m m a ry R esum en
d el anlisis de factores estratgicos) resum e lo s factores estratgicos d e u n a organizacin com binando
los factores externos d e la ta b la EFA S co n lo s factores internos de la ta b la IFAS. Los ejem p lo s de
EFA S e IFAS d e M aytag C orporation (com o e ra e n 1995), q u e s e presentaron e n las tablas 4 .5 y 5 .2
enum eran u n total de 20 factores internos y externos. E stos factores so n dem asiados p ara q u e la m ayo
ra de las personas los u se n e n la form ulacin d e la estrategia. L a m atriz SFA S requiere un decisor que
resum a estas fortalezas, debilidades, oportunidades y am enazas e n m enos de d ie z factores estratgicos,
ta re a q u e se realiza m ediante la rev isi n y m odificacin del v alo r d ado a cada factor. Los valores revi
sados reflejan la prioridad de ca d a factor com o un factor determ inante del xito futuro de la em presa.
Los factores EFAS e IFAS con valores ms altos d eb en ap arecer e n la m atriz SFAS.
C om o ilustra la figp ra & 1, usted puede crear u n a m atriz SFA S s i sig u e estos pasos:
1. E n la cohm m a 1 {F a c to re s e s tr a t g ic o ^ en u m ere lo s fa c to re s EFA S e IFA S m s im p o rta n
te s. D espus de ca d a factor, indique si e s F ortaleza (F), O p ortunidad (O ), D ebilidad (D), o A m e
n az a (A).
2 . E n la colum na 2 ( V alor), asig n e valores a todos los factores estratgicos internos y externos. D el
m ism o m odo q u e con las tab las EFAS e IFAS q u e s e presentaron anteriorm ente, la colum na co
rrespondiente a l valor debe sum ar 1.00. E sto sig n ific a q u e los valores calculados previam ente
d e los factores EFA S e IFAS probablem ente deb ern ajustarse.
3 . E n la colum na 3 {C a tfe a d ri) asigne u n a calificacin a la m anera e n q u e la adm inistracin de la
em p re sa responde a cada uno d e estos factores estratgicos. Estas calificaciones se r n probable
m ente las m ism as (aunque no siem pre) q u e las registradas e n las tablas EFAS e IFAS.
4 . E n la c c k u a u ia 4 (C a lifc a c i n p o n d o a d ^ . m ultiplique el v alor registrado en la colum na 2 d e ca
d a factor por su calificacin an o tad a e n la colum na 3 para o btener e l puntaje clasificado d e cada
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T b u l 5 -2
R e s u m e n d e l a n lis is d e f a c t o r e s in t e r n o s (IF S ): M a y t a g c o m o
e je m p l o
( S e l e c c i n d e f &c t o r e s e s t r a t g i c o s ) *
Factores estratgicos internos
V alor
C alificacin
C alificacin
ponderada
C om entarios
F o rta le zas
0.15
5.0
0.75
La.
Administracin de alto nivel

experimentada
0.05
4.2
0.21
Conoce los aparatos
S3
Integracin vertical
S4
Relaciones con los empleadores
0.10
0.05
3.9
3.0
0.39
0.15
Fbricas dedicadas
Buena, pero est en proceso de
...i-
0.05
0.05
2.2
2.0
0.11
0.10
U.10
?0
030
W4 Pasicionamiento global
0.20
2.1
0.42
Hoover es dbil fuera del

Reino Unido y Australia
W5 Instalaciones de manufactura
0.05
4.0
0.20
Realiza inversiones actualmente
S2
deterioro
D e b ilid a d e s
W 1 IyD orientada hacia procesos

W2 Canales de distribucin
Lenta en nuevos productos

Las supertiendas reemplazan
a las tiendas pequeas
T a b la 4 -5
3.05
1.00
C a l f i c a d o n r s to tales
R e s u m e n d e l a n lis is d e f a c t o r e s e x t e r n o s ( E F A S ) : M
x y t a g
c o m o
e j e m p l o
( S e l e c c i n d e f &c t o r e s e s t r a t g i c o s ) *
Factores estratgicos externos
V alor
C alificacin
2
C alificacin
ponderada
C om entarios
O p o r t u n id a d e s
0 1 Integracin econmica de la
Unin Europea
0.20
4.1
0.82
Adquisicin de Hoover
0.10
0.05
5.0
0.50
0.05
Calidad de Maytag
Escasa presencia de Maytag
0.10
Tomar tiempo
0 2 Los datos demogrficos dan preferencia

0 3 Desarrollo econmico de Asia
0 4 Apertura de Europa oriental
J5 tendencia h a d a las supertiendas
0.05
U. 1U
1.0
2.0
i
U. l o
A m u ta /, a s
T I Aumento de las regulaciones

gubernamentales
T2 Fuerte competencia estadounidense
0.10
0.10
4.3
4.0
0.43
0.40
Bien posicionada
Bien posicionada
0.15
3.0
0.45
Hoover es dbil globalmente
0.05
1.2
0.06
Cuestionable
73 W hirlpool y Electrolux son fuertes

global mente
T4 Adelantos de nuevos productos
C a U k a c k n r s to tales
.10
0.16
1.00
3.15
Los factores extemos e Internos ms importantes se identifican sombrendolos en las tablas EFAS e IFAS, como aqu se muestra.
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'
/
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F ig u r a 6 -1 M a t r iz d e l r e s u m e n d e l a n l i s i s d e f a c t o r e s e s t r a t g i c o s (SFAS)
D uracin 5
R
T
O
M
E
D
I
A
N
O
L
A
R
G
O
P
L
A
Z
P
L
A
Z
P
L
A
Z
C om entarios
La calidad es clave para el xito
o
Factores estra tg ica s (seleccione
las oportunidades y amenazas ms

Importantes de los EFAS, que se
presentaron en la tabla 4.5, as como
las fortalezas y debilidades ms
importantes de los IFAS, que se
presentaron en la tabla 5.2)
SI Cultura de calidad de Maytag (F)
S5 Orientacin internacional
de Hoover (S)
W3 Posicin financiera (D)
W4 Posicionamiento global (D)
OI Integracin econmica de
la Unin Europea (O)
0 2 Los datos demogrficos dan
preferencia a aparatos electro domsticos de calidad (O)
0 5 Tendencia hacia las
supertiendas" (O + A)
13 Whirlpool y Electrolux son
fuertes globalmente (A)
T5 Empresas japonesas de
aparatos electrodomsticos (A)
e d ifica cio n e s to ta les
V aler
C alifi
cacin
C alifi
cacin
ponderada
0.10
5.0
0.50
0.10
0.15
2.8
2.0
2.2
0.28
0.20
0.33
aio
4.1
0.41
0.10
5.0
0.50
aio
1.8
0.18
Dbil en este canal
ais
3.0
0.45
Dominan la Industria
0.10
1.6
0.16
a io
1.00
X
X
X
X
X
Reconocimiento de marca
Deuda alta
Slo en Norteamrica, Reino
Unido y Australia
X Adquisicin de Hoover
Calidad de Maytag
Presencia asitica
3.01
Observaciones:
1. Enumere cada uno de los factores ms Importantes desarrollados en sus tablas EFAS e IFAS de la columna 1.
2. Asigne valores a cada factor, de 1.0 (Ms Importante) a 0,0 (No Importante) en la columna 2, con base en el posible efecto de ese factor en
la posicin estratgica de la empresa, L o s v a lo re s to ta le s d eb en s o n a r 1.00.
3. Asigne una calificacin a cada factor, de 5.0 (Sobresaliente) a 1.0 (Mala) en la columna 3, con base en la respuesla de la empresa a ese factor.
4 Multiplique el valor de cada factor por su calificacin para obtener la calificacin ponderada de cada factor en la columna 4.
5. Para la duracin en la columna 5, marque la columna adecuada (corto plazo, menos de un ao; mediano plazo, de uno a tres aos; largo
plazo, tres aos o ms).
6. Use la columna 6 (comentarlos) para explicar el razonamiento usado para cada factor.
filen te: T. L W h eek n y J. D . Hunger, Strateglc FactorsA nalyslsSum m ary (S F A S)'. C opyright 19 8 7 ,19 8 8 ,19 8 9 ,19 9 0 ,19 9 1,19 9 2 ,19 9 3 ,
1994, 19 9 5, 19 9 6 y 2 0 0 5 p o r T. L W heelen. C opyright 19 9 7 y 20 0 5p o r Wheelen a n d H u n ger A ssociates. Reim preso con perm iso.
factor. E sto produce u n a calificacin p onderada de cada factor q u e v a d e 5 l0 (sobresaliente) a 1.0

(M ala), con SLOcomo promedio.
5 . E n la colum na 5 (D u ra d d ri). que s e ilu s tra e n la figu ra 8.1, indique corto plazo (menos de un
a o ). m ediano p lazo (uno a tres aos) o largo plazo (tres aos o ms).
6 . E n la eohm m a8(C m m tiM B), rep ita o m odifique los com entarios so b re cada factor estratgico
q u e anot e n las tablas EFA S e IFA S anteriores. L a calificacin ponderada to ta l d e u n a em pre
s a prom edio e n u n a in d u stria es siem p re 3 .8
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L a m atriz SFA S resultante es u n a lista d e lo s factores estratgicos externos e internos de la em pre
s a registrada e n una tabla. El ejem plo de la f i^ r a f t l es d e M aytag C orporation e n 1995, an tes de que
la em presa vendiera su s operaciones europeas y australianas. L a m atriz SFA S incluye s lo los factores
ms im portantes q u e se o btienen de la v igilancia am biental y, p o r lo tanto, proporciona inform acin
esencial p ara la form ulacin de la estrategia. E l uso de las tab las EFA S e IFAS ju n to co n la m atriz
SFA S afro n ta algunas de las crticas al anlisis FODA. Por ejem plo, el uso de la m atriz SFA S reduce la
lista de factores a u n nm ero m anejable, as ig n a valores a cada factor y perm ite q u e cada uno se a regis
trado com o u n a fo rtaleza y debilidad (o com o u n a oportunidad y am enaza).
H allazgo d e un nicho p ro p icio

U n resultado deseado del anlisis de los factores estratgicos es identificar un nicho donde una o rg an i
zaci n pueda usar su s com petencias centrales p ara aprovechar u n a oportunidad d e m ercado especfica.
U n nicho es u n a necesidad del m ercado q u e e n ese m om ento e s t in sa tisfe ch a L a m eta es encontrar un
n id io propicio e sto es, uno extrem adam ente favorable y tan apropiado p ara e l am biente interno y ex
terno de la em p re sa que es poco probable que otras corporaciones la d esafen o d esplacen d e l.5 U n ni
cho es propicio cuando es lo suficientem ente grande para q u e u n a em p resa sa tisfag a s u d e m a n d a D es
pus d e que una em p re sa encontr y lle n ese nicho, no tie n e caso q u e un com petidor potencial invierta
tiem po o d inero p ara perseguir ese m ism o nicho.
E ncontrar un nicho de este tip o no siem p re es fcil. L a ad m in istraci n de u n a em p re sa d ebe buscar
siem pre u n a ventana estratgica es decir, u n a oportunidad de m ercado n ica q u e e s t d isponible s
lo por un tiem po lim itado. L a p rim era em p resa e n encontrar u n a ventana estratg ica puede ocupar un
nicho propicio y desalentar a la com petencia (si posee las fortalezas internas requeridas). U n a em p resa
q u e h a encontrado exitosam ente u n nicho propicio es F ran k J. Z am boni & Com pany, la em p resa fabri
cante de m quinas q u e pulen el hielo de pistas d e patinaje. F ran k Z am boni invent e s ta m quina nica,
sem ejante a un tractor, e n 1949, y nadie h a encontrado alg o que su stitu y a su funcin. A ntes d e q u e la
m quina fuera inventada, las personas ten an q u e lim p iar y raspar e l hielo a m ano p ara preparar la su
perficie de patinaje. A h o ra los fanticos del hockey esp eran los interm edios s lo para observar a la
Z am boni ir y venir lentam ente por la p ista d e hielo, transform ando el hielo rugoso e n u n a superficie
suave com o espejo, alg o casi m gico. T an pronto com o la em p re sa de Z am b o n i fue cap az de producir
las m quinas e n la cantidad y calidad deseadas, a un precio razonable, no tuvo caso que o tra em p resa
inviertiera su tiem po p ara perseguir el nicho propicio de F ran k Z am b o n i & Company.
A m edida q u e u n nicho crece, lo m ism o puede hacer u n a em p resa dentro de ese nicho, y a se a m e
diante e l aum ento de la capacidad de su s operaciones o a travs de alianzas co n em presas ms grandes. La
clave es identificar u n a oportunidad d e m ercado e n la que la prim era em p resa e n alcan zar ese seg m en
to de m ercado obtenga y conserve u n a participacin dom inante e n el m ercado. Por ejem plo, C hurch &
D w ight fue la prim era em presa e n E stados Unidos en com ercializar co n xito el bicarbonato de so d io
para uso e n la cocina. S u polvo p ara hornear m arca A rm & H am m er s e en cu en tra todava en 95% de to
dos los hogares estadounidenses. E l concepto de nicho propicio es decisivo para la in d u stria del s o ft
ware. L a d em anda inicial pequea de m ercados em ergentes perm ite a nuevos proyectos em presariales
perseguir nichos dem asiado pequeos com o para s e r percibidos p o r em presas establecidas. Por ejem
plo, cuando M icrosoft desarroll su prim er siste m a operativo e n disco (DOS, por sus siglas e n ingls,
d s k o p era tin g system ) e n 1980 para las com putadoras personales de IBM , la d em an d a de este tipo de
softw are de sistem as abiertos e ra m uy p e q u e a u n nicho pequeo para la entonces m uy pequea M i
crosoft. L a em presa tena capacidad p ara llenar ese nicho y crecer exitosam ente co n l.
Los nichos tam bin pueden cambiar, en ocasiones ms rpido de lo q u e una em p re sa puede adap
tarse a ese cam bio. L a ad m inistracin de una corporacin puede d escu b rir m ediante su anlisis de s i
tuaciones q u e necesita invertir fuertem ente e n las capacidades de la em p re sa p ara que sig a n sien d o
com petitivam ente fuertes e n un nicho cam biante. Por ejem plo, S o u th A frican B rew eries (SAB) utiliz
este enfoque cuando la ad m in istra ci n s e p ercat que la n ica m anera de im pedir la e n tra d a de lo s
com petidores a su m ercado e ra invertir continuam ente e n m ayor productividad e in fraestru ctu ra para
m antener precios m u y bajos. V ea e l T e m a g l o b a l para sa b er cm o S A B pudo defender co n xito su
nicho d e m ercado durante cam bios im portantes e n su am biente.
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143
TEMA GL -^B A L
SAB defiende su nicho propicio
De las 50 cervezas que beben los sudafricanos, 49 son ela
boradas por South African Breweries (SAB). Fundada hace
ms de un siglo, en 1950, SAB controlaba la mayor parte
del mercado local de cerveza con marcas como Castle y
Lion. Cuando el gobierno revoc la prohibicin de la venta
de alcohol a negros en la dcada de los sesenta, SAB y otras
cerveceras compitieron por el mercado en rpido creci
miento. SAB luch exitosamente para conservar su domi
nio del mercado. Con el fin del apartheid, las cerveceras
extranjeras han intentado romper el casi monopolio de
SAB, pero han sido desalentadas por las barreras de entrada
que SAB ha levantado:
B arrera d e en trad a nm . 3: en Sudfrica, la mayor parte
Barrera d e en trad a nm 1: cada ao durante las dos lti
Para que un nuevo participante Ingrese a Sudfrica ten

dra que construir grandes empresas cerveceras y una red de
distribucin Importante. A su vez, SAB reducira sus pre
cios an ms para defender su mercado. Las dificultades
para operar en Sudfrica son demasiado grandes, el merca
do crece muy lentamente y el probable margen de benefi
cios (dada la posicin de costos bajos de SAB) es demasia
do bajo como parajustificar el Ingreso al mercado. Algunas
cerveceras extranjeras, como Heineken, preferiran usar a
SAB para distribuir sus productos a travs de Sudfrica.
Con su mercado Interno seguro, SAB adquiri a Miller Brewing para garantizar una fuerte presencia en Norteamrica.
mas dcadas, SAB ha reducido sus precios. El precio real"

(ajustado segn la inflacin) de su cerveza es ahora la mitad
de lo que era durante la dcada de los setenta. SAB ha lo
grado esta reduccin a travs del estmulo continuo a las
mejoras de la productividad, aumento de la produccin y, al
mismo tiempo, recorte de la fuerza laboral casi a la mitad.
Mantener precios bajos ha sido clave para que SAB evite
acusaciones de abusar de su monopolio.
B arrera d e en trad a nm . 2: en las reas pobres y rurales
de Sudfrica, los caminos son agrestes y la electricidad es
poco confiable. SAB tiene mucha experiencia en transpor
tar cajas de mercancas a villas remotas por caminos en ma
las condiciones y en asegurarse de que los distribuidores
tengan refrigeradores (y generadores de electricidad si es
necesario). Muchos de sus distribuidores son exempleados
que la empresa ha ayudado para Iniciar sus propias empre
sas de transporte.
de la cerveza se vende a travs bares sin licencia llamados

shebeens, muchos de los cuales datan de la poca del apart
heid, cuando los negros no tenan permitido tener licencias.
Aunque el gobierno actual de Sudfrica estara complacido
si pudiese otorgar licencias para bares a los negros, los pro
pietarios de los shebeens no las quieren, pues disfrutan debi
do a que no pagan impuestos. SAB no puede vender directa
mente a los shebeens, pero lo hace Indirectamente a travs
de mayoristas. El gobierno, a su vez, pasa por alto la sltuac l a pues prefiere que la gente beba cerveza SAB que las
potencialmente mortales bebidas alcohlicas clandestinas.
Fuente: resumido de Big Uon, Small C age', The Econom lst (12
de agosto de 2000), pg. 56 y otras fuentes.
6.2 R evisin de la m isin y los objetivos

S e d eb e hacer u n a revisin d e la m is i n y lo s objetivos de la organizacin antes de crear y evaluar e s
trategias alternas. Incluso al form ular la estrategia, lo s decisores tie n d e n a concentrarse e n las altern a
tivas (posibilidades d e accin) m s que e n la m isi n q u e d eb en cum plir y los objetivos a lograr. E sta
tendencia es m uy atractiva porque es ms fcil m anejar los cursos alternos de accin presentes en ese
m om ento q u e pensar realm ente e n lo q u e uno d esea lo g rar e n el futuro. El resultado final es que, con
frecuencia, s e eligen estrategias que estab lecen lo s objetivos e n v e z d e q u e las opciones in co rp o ren o b
jetiv o s claros y u n a d eclaracin d e la misin.
Los problem as de rendim ien to pueden provenir d e u n a d eclaraci n de la m isi n inadecuada, que
puede se r dem asiado estre ch a o am plia. S la m isi n no proporciona un h ilo co n d u cto r (un te m a unificador) p ara los negocios de u n a corporacin, los adm inistradores pueden tener una id e a p oco clara s o
bre la d ireccin de e l la L os objetivos y las estrategias podran entrar e n conflicto en tre s. Las divisiones
podran com petir unas contra otras e n v ez d e hacerlo co n tra la com petencia e x te rn a en d etrim en to de
la corporacin e n general.
A dem s, los objetivos de la em p resa pueden estar establecidos inadecuadam ente, y a q u e s e pue
d e n enfocar dem asiado e n las m etas operativas a corto plazo o ser tan generales q u e proporcionen poca
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144

direccin real. P o d ra haber u n a brecha entre los objetivos planificados y lo s que se han logrado. C uan
do e s ta brech a ocurre, se d eben cam biar las estrategias para m ejorar el rendim iento o es necesario re
plantear los objetivos a un nivel ms bajo p ara que se a n ms realistas. Por consiguiente, lo s objetivos
se d eben revisar constantem ente para garantizar su utilidad. E sto fue lo que su ced i a C o ca-C o la Com pany e n 2004, cuando la adm inistracin fu e incapaz de percibir el creciente d eseo de lo s consum idores
por alternativas a las bebidas gaseosas. E n una d eclaraci n a inversionistas, el presidente y d irecto r g e
neral, N eville Isdell, report que las tendencias incipientes de los consum idores h acia la salud y el
bienestar se d esaprovecharon... D ejam os de im pulsar las bebidas gaseosas carbonatadas y som os e l l
der m undial". D espus, Isdell indic que persistiran lo s resultados dbiles e n 2005 e n lo s m ercados
clave de N orteam rica, A lem ania y Filipinas. R eport que, en consecuencia, la em p re sa haba red u ci
do su objetivo d e crecim iento d e ventas p ara 2005 de 5.5 a 3.5% . E l crecim iento de su s ingresos o p era
tivos tam bin se redujo de 10 a 7%. A dem s, el crecim iento de las ganancias p o r acci n d ism in u y de
12 a m enos de 10%. Isdell concluy declarando q u e 2005 no g en erara los tipos de rendim ientos que
seran aceptables p ara m com o accionista".6
6.3 C reacin de estrategias alternas por m ed io

del uso de una m atriz FODA
H asta aqu se ha analizado la form a e n q u e una em p resa u tiliza e l anlisis F O D A p ara evaluar su situ a
cin, pero e s ta herram ienta tam bin se u tiliza para generar varias estrategias alternativas posibles. L a
m atriz FODA ilustra cm o las oportunidades y am enazas externas q u e en fren ta una corporacin espe
cfica s e pueden relacionar con su s fortalezas y debilidades internas para generar cuatro series de posi
bles alternativas estratgicas (vea la fi& ira& Z ). sta es una buena m anera de usar la to rm e n ta de ideas
para crear estrategias alternativas que de o tro m odo no se ra n consideradas. O bliga a lo s adm inistrado
res estratgicos a elaborar diversos tipos d e estrategias d e crecim iento y reduccin y tam bin se puede
usar para generar estrategias corporativas y em presariales.
Por ejem plo, p ara generar u n a m atriz FO D A de M aytag C orporation e n 1995, utilice la tabla del
resum en del anlisis de factores externos (EFAS) q u e s e p resen ta e n la ta b la 4 5 del capitulo 4 y la ta
bla del resum en del anlisis de factores internos (IFAS) q u e se presenta e n la tab la 5 .2 del cap itu lo 5.
P ara crear la figu ra
lleve a cabo los pasos siguientes:
F ig u r a 6 -2
M a t r iz F O D A
FACTO R ES
F o r t a le z a s (F)
D e b ilid a d e s ( D )
IN T E R N O S
E n u m e re a q u d e 5 a 10
(IF A S )
FACTORES
f o r t a le z a s
internas
d e b ilid a d e s
internas
EXTERNOS
(E FA S )
O p o r t u n id a d e s ( 0 )
E s t r a t e g ia s FO
E s t r a t e g ia s D O
C re a r a q u e s tra te g ia s que u se n
C re a r a q u estra te g ia s
f o r t a le z a s p a ra a p r o v e c h a r la s
que a p r o v c h e n la s
o p o r t u n id a d e s
extern as
su p e ra n d o la s d e b ilid a d e s
A m e n a z a s (A )
E s t r a t e g ia s F A
C re a r a q u e s tra te g ia s
a m enazas
extem as
que u tilic e n f o r t a le z a s para

e v it a r a m e n a z a s
E s t r a t e g ia s D A
C re a r a q u e s tra te g ia s
que m in im ic e n la s d e b ilid a d e s
y e lim in e n la s a n e n a z a s
M iente: reim preso de Long-Range Planning voi. 15, nm. 2,1982, Welhrich "The TOW SM atrx-A TbolF orSltuaton a lA nalysls", pg. 60. Copyright 1982 con perm iso de EJsevler.
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1. E n el cuadro d e O portunidades (0 ), enum ere las oportunidades externas disponibles e n el am b ien

te actual o futuro de la em p re sa o unidad de negocio que se presentan e n la tabla EFA S (tabla 4 5 ).
2 . E n el cuadro d e A m enazas (A), en u m ere las am enazas externas que en fren ta la em p re sa o unidad
d e negocio actualm ente o e n el fu tu ro q u e se presentan e n la ta b la EFAS (tabla 4 5 ).
3 . E n el cuadro de Fortalezas (F), enum ere las reas especficas de fo rtaleza actual o fu tu ra d e la e m
presa o unidad de negocio q u e s e presentan e n la tabla IFAS (tabla 5 l2).
4 . E n e l cuadro d e D ebilidades (D), enum ere las reas especficas d e debilidad actual o fu tu ra de la
em p re sa o unidad de negocio q u e s e presentan e n la ta b la IFAS (tabla 5J2).
5 . E labore u n a se rie de estrategias posibles para la em p resa o unidad de negocio a considerar, con ba
s e e n com binaciones especficas d e las cuatro series de factores:
Las estrategias FO se crean con base en las m aneras e n q u e la em p resa o unidad de negocio
podra usar su s fortalezas para aprovechar las oportunidades.
Las estrategias FA consid eran las fortalezas d e u n a em p re sa o unidad de negocio com o una
form a de evitar am enazas.
Las estrategias DO inten tan aprovechar las oportunidades superando las debilidades.
Las estrategias DA s o n bsicam ente defensivas y actan principalm ente para m inim izar las d e
bilidades y evitar las am enazas.
L a m atriz FO D A es m u y til p ara crear u n a se rie de alternativas que, de o tro modo, los decisores
d e u n a em presa o unidad d e negocio no consideraran. S e puede usar para la corporacin en g eneral
(como s e hizo en la figu ra &3 co n M aytag C orporation antes d e q u e v en d iera H oover Europe) o para
u n a unidad de negocio esp ecfica de u n a corporacin (com o la de productos p ara el piso de Hoover).
S in em bargo, el uso de u n a m atriz FODA es s lo u n a de m uchas form as de crear estrategias alternas.
O tro enfoque es evaluar cada unidad de negocio de la corporacin e n cuanto a las posibles estrategias
com petitivas y de cooperacin.
6.4 Estrategias de negocios

L a estrategia d en eg a d o s se cen tra e n el m ejoram iento d e la posicin com petitiva d e lo s productos o
servicios de una e m p re sa o unidad de negocio e n u n a in d u stria o segm ento de m ercado esp ecfico s
d o nde sirve la em presa o unidad de negocio. L a estrateg ia d e negocios puede s e r com petitiva (a travs
d e la lucha contra todos los com petidores p ara lo g rar u n a ventaja) o de cooperacin (m ediante trabajo
co n u n a o ms em presas para g an a r u n a v en taja co n tra otros com petidores). Del m ism o m odo q u e la
estrateg ia corporativa pregunta e n qu in d u stria o industrias d ebe e s ta r la em presa, la estrateg ia de ne
gocios pregunta cm o la em presa o su s unidades d eb en com petir o cooperar e n cada industria.
E strateg ias com petitivas d e P o rter

L a estrategia com petitiva p lantea las siguientes preguntas:
S e debem os com petir con base e n costos bajos (y, por lo tanto, e n precio) o diferenciar los produc
tos o servicios so b re u n a base d istin ta al costo, com o la calidad o e l servicio?
S e debe com petir frente a frente con lo s principales com petidores por el principal, aunque ms co
diciado, segm ento d e m ercado o enfocarse e n un nicho d o n d e s e pueda satisfacer un segm ento de
m ercado m enos codiciado, aunque tam bin m enos rentable?
M ichael Porter propone dos estrategias com petitivas g en ricas para su p erar a otras corporacio
nes e n u n a in dustria especfica: m enor costo y diferen ciaci n .7 Estas estrategias se den o m in an g en ri
cas porque las puede utilizar cualquier em p resa d e negocios, s in im portar s u tipo o tam ao, e incluso
organizaciones s in fines de lucro:
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146
5 -2
bul
(S e l e c c i
e s u m e n d e l a n l is is d e f a c t o r e s in t e r n o s
(IF A S ): M
a y ta g c o m o e je m p l o
n d e f a c t o r e s e s t r a t g ic o s ) *
Factores estratgicos arfem os
V alor
C alificacin
C alificacin
ponderada
C om entarios
5
Fortalezas
SI
C ultura de calidad de Maytag
0.15
5.0
0.75
L a calidad es clave para

lograr el xito
S2
S3
S4
Administracin de alto nivel

experim entada
Integracin vertical
Relaciones con los empleados
0.05
0.10
0.05
4.2
3.9
3.0
0.21
0.39
0.15
S5
Orientacin internacional de Hoover
0.15
2.8
0.42
Conoce los aparatos

Fbricas dedicadas
Buena, pero en proceso de
deterioro
M arca Hoover en las
aspiradoras
W 1 IyD orientada hacia procesos

W2 C anales de distribucin
0.05
0.05
2.2
2.0
0.11
0.10
W 3 Posicin financiera
W 4 Posidonam iento global
0.15
0.20
2.0
2.1
0.30
0.42
W 5 Instalaciones de m anufactura
0.05
4.0
0.20
C alificacin totales
1.00
D ebilidades
Tabla 4 -5
(S e l e c c i
Lenta en nuevos productos

Las supertiendas reem plazan
a la s tiendas pequeas
C arga de deuda alta
Hoover es dbil fuera del
Reino Unido y Australia
Realiza inversiones
actualmente
3.05
e s u m e n d e l a n l is is d e f a c t o r e s e x t e r n o s
(E F A S ): M
aytag c o m o e je m p l o
n d e f a c t o r e s e s t r a t g ic o s ) *
Factores o in M ^ c o externos
V alor
C alificacin
2
C alificacin
ponderada
C om entarios
Oportunidades
0 1 Integracin econm ica
de la Unin Europea
0 2 L os datos dem ogrficos preferencia
aparatos electrodom sticos de calidad
0 3 Desarrollo econm ico de A sia
0 4 A pertura de E uropa oriental
0 5 Tendencia hacia las supertiendas'
0.20
4.1
0.82
A dquisicin de Hoover
0.10
0.05
0.05
0.10
5.0
1.0
2.0
1.8
0.50
0.05
0.10
0.18
Calidad de Maytag
Escasa presencia de Maytag
Tom ar tiem po
Maytag e s dbil en este canal
0.10
0.10
4.3
4.0
0.43
0.40
Bien posicionada
Bien posicionada
0.15
0.05
3.0
1.2
0.45
0.06
Hoover es dbil globalmente

Cuestionable
0.10
1.6
0.16
Presencia asitica slo en A ustralia
Amenaza
T I A um ento de las regulaciones
gubernam entales
T2 Fuerte com petencia estadounidense
T 3 W hirlpool y Electrolux son
fuertes globalmente
T4 Adelantos de nuevos productos
T5 Em presas japonesas de aparatos
electrodom sticos
C alificaciones totales
1.00
3.15
L o s factores e x te m o s e in te rn o s m s im p o rta n te s s e id e n tific a n s o m b re n d o lo s e n la s ta b la s E F A S e IF A S , c o m o a q u s e muestra.
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F ig u r a 6 - 3 C r e a c i n d e u n a m a t r iz F O D A p a r a M a y t a g C o r p o r a tio n
Fortalezas Debilidades
Factures internos
Factores externos
Debilidades (D)
F ortrfeoM F )
( T a b la I F A S 5 - 2 )
F 1 C u lt u r a d e c a lid a d d e M a y ta g
D I I y D o r ie n t a d a a p ro c e s o s
F 2 A d m in is t r a c i n d e a lt o n iv e l
D 2 C a n a le s d e d is t r ib u c i n
e x p e rim e n ta d a
(T a b la E F A S 4 .5)
D 3 P o s ic i n fin a n c ie r a
F 3 I n te g r a c i n v e r t ic a l
D 4 P o s id o n a m ie n t o g lo b a l
F 4 R e la c io n e s c o n lo s e m p le a d o s
D 5 I n s ta la c io n e s d e m a n u fa c tu ra
F 5 O r ie n t a c i n in te r n a c io n a l d e H o o v e r
Oportunidades (0 )
0 1 I n te g r a c i n e c o n m ic a d e
la U n i n E u ro p e a
0 2 L o s d a to s d e m o g r fic o s d a n
p r e fe re n c ia a a p a ra to s
e le c tr o d o m s tic o s d e c a lid a d
U sar lo s ca n a les d e d istrib u ci n

m u n diales d e H o o ver p a ra ven d er lo s
A p e r t u r a d e E u r o p a O r ie n t a l
E x p a n d ir la p resen cia d e H o o ver en
E u ro p a co n tin en ta l m ediante la m ejora

d e la c a lid a d d e su s p ro d u cto s y la
g ra n d es a p a ra to s electro d o m stico s
tanto d e H o o ver com o d e M aytag.
E n co n tra r so c io s p a ra e sta b lec e r
em presas con ju n tas en E u ro p a
O rien ta ly A sia .
0 3 D e s a r r o llo e c o n m ic o d e A s ia
04
Estrategias DO
Estrategias FO
p a ra to d a s la s m arcas qu e n o so n
d e M aytag.
0 5 T e n d e n c ia h a c ia la s "s u p e rtie n d a s "
A m o ia s (A)
Estrategias FA
A d q u irir e l n ego cio d e a p a ra to s
A l A u m e n t o d e la s re g u la c io n e s
g u b e rn a m e n ta le s
A2
F u e rte c o m p e te n c ia e s ta d o u n id e n s e
A 3 W h ir lp o o l y E le c t r o lu x s o n
fu e rte s g lo b a lm e n te
A 4 A d e la n to s d e n u e v o s p r o d u c to s
A 5 E m p r e s a s ja p o n e s a s d e a p a ra to s
e le c tr o d o m s tic o s
electro do m stico s d e R ayth eon p a ra

a u m en ta rla p a rtic ip a c i n en e l
m ercado estad ou n id en se.
F u sio n a rse con una em presa ja p o n e sa
d e g ra n d es a p a ra to s electrodo m sticos.
\fen der to d a s la s m arcas qu e n o so n
de M a yta g y d efen d er fu ertem en te e l
n ich o esta d o u n id en se d e M aytag.
red u cci n d e s s co sto s d e

m anufactura y d istrib u ci n .
D esta ca r e l ca n a l d e su p ertien d a s
Estrategias DA
\fen der la D ivisi n D ix ie-N a rco

p a ra re d u c ir la deu da.
D esta ca r la red u cci n d e co sto s p a ra
d ism in u ir e l pu n to d e e q u ilib rio .
V ender to do a R aytheon o a una
em p resa ja p o n esa .
L a estrategia d e m otor costo radica e n la capacidad de u n a em p resa o unidad de negocio p ara d i

sear, producir y ven d er un producto com parable d e m anera ms eficiente q u e su s com petidores.
L a estrategia d e diferenciacin im plica la capacidad de u n a em p re sa p ara proporcionar al com pra
d o r un valor nico y su p e rio r co n respecto a la calidad de los productos, caractersticas especiales o
servicio despus de la venta.
A dem s, Porter propone q u e la v en taja com petitiva d e u n a em p resa en u n a in d u stria e s t d eterm i
n ada por su m bito com petitiv a es decir, la am p litu d del m ercado m eta d e la em p resa o unidad d e ne
gocio. A ntes d e im plem entar alg u n a de las dos estrategias com petitivas genricas (m enor co sto o d ife
renciacin), la e m p re sa o unidad d ebe e leg ir la g am a de varied ad es de productos que fabricar, lo s
canales de d istribucin q u e em plear, los tipos d e com pradores a los q u e servir, las reas geogrficas
e n las que v en d er y la se rie de industrias relacionadas e n las que com petir. E sto debe reflejar una
com prensin de los recursos exclusivos de la em presa. E n pocas palabras, u n a em p resa o unidad d e ne
gocio puede elegir un objetivo am plio (es decir, dirig id o al m ercado masivo) o un objetivo reducido (es
decir, dirigido a un nicho de m ercado). L a com binacin de estos dos tipos de m ercados m eta con las
dos estrategias com petitivas gen era cuatro variantes de las estrateg ias genricas que s e ilu stran e n la fi
g u r a 6k4 C uando las estrategias de m enor costo y diferenciacin tie n e n com o objetivo am plio e l m er
cado masivo, s e denom inan sim plem ente lid e ra zg o e n co sto s y d iferen cia ci n . S in em bargo, cuando se
centran e n un nicho de m ercado (objetivo reducido) s e denom inan en fo q u e d e c o sto s y en fo q u e d e d i-
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F ig u r a 6 -4
E s t r a t e g ia s
c o m p e t it iv a s
g e n r ic a s de
P o r te r
Ventaja co m petitiv a
M e n o r c o s to
D if e r e n c ia c i n
Liderazgo en c o s to s
D ife re n c ia c i n
a
o
O)
Enfoque de c o s to s
Enfoque de d ife re n c ia c i n
R ie n te: reim preso con permiso de The Free Press, una divisin de Sim n & Schuster Adult Puhlishing Group, de
T H E C 0 M P E T 1 T 1 V E A D V A N T A G E O F N A T IO N S ,
de Mtchael E Poner. Copyright 1990, 1998porM ichael E.
fbrter. Tbdos lo s derechos reservados.
fe ren c ia ci n A unque la investigacin in d ica q u e las em presas establecidas q u e persiguen estrategias

de am p lio alcance su p eran a las em presas que p ersiguen estrategias de alcance reducido co n relaci n al
ROA (por su s siglas e n ingls, R etu rn o n A sse ts, R endim iento so b re los activos), las nuevas em presas
em prendedoras tienen u n a m ejor oportunidad de sobrevivir s i sig u e n u n a estrateg ia de alcance reduci
do e n v ez de u n a estrategia de am plio alcance.8
El E d e ra z g o e n c a sto s es una estrateg ia com petitiva d e bajo costo d irig id a al ex tenso m ercado m a
sivo y que requiere la construccin d inm ica de instalaciones eficientes, la b sq u ed a en rg ica de re
ducciones d e costos con base e n la experiencia, control estricto d e costos y gastos generales, ev itar las
cuentas de clientes m arginales y m inim izaci n de costos e n reas com o IyD, servicio, fuerza de ventas,
publicidad, etctera.9 D ebido a sus costos reducidos, e l lder en costos puede cobrar un precio ms bajo
por su s productos q u e su s com petidores y a n a s o b ten er u n beneficio satisfactorio. A unque no nece
sariam ente tenga los costos ms bajos d e la industria, tiene costos ms bajos que su s com petidores. A l
gunas em presas que sig u e n exitosam ente e s ta estrateg ia so n W al-M art, D ell (com putadoras), A lam o
(renta de autom viles), A ldi (abarrotes), S outhw est A irlines y T lm ex (relojes). T ener u n a posicin de
m enor costo tam bin representa para la em p re sa o unidad d e negocio u n a d efen sa co n tra su s rivales.
Sus costos ms bajos le perm iten seguir obteniendo beneficios e n pocas de fuerte co m p eten cia S u a l
ta participacin de m ercado sig n ific a que tie n e u n alto p o d er de negociacin co n su s proveedores (por
q u e com pra e n grandes cantidades). S u precio bajo sirv e tam bin com o u n a b arrera d e en trad a porque
pocos participantes nuevos podrn igualar la v entaja e n costos del lder. Com o consecuencia, lo s ld e
res e n costos o btienen retornos sobre la inversin por a rrib a del prom edio.
La d f e r a i d a o n e s t d irig id a al ex tenso m ercado masivo e im plica la creaci n de un producto o
servicio percibido en su in dustria com o nico. Por lo tanto, la em p resa o unidad de negocio puede co
brar un precio ms alto por ellos. E sta especialidad s e puede relacionar co n e l d ise o o la im ag en de
marca, la tecnologa, las caractersticas, u n a red de distribuidores o e l serv icio a l cliente. L a d iferen cia
cin es una estrateg ia viable p ara obtener rendim ientos p o r a rrib a del prom edio e n un negocio esp ec
fico porque la lealtad a la m arca resultante d ism inuye la sensibilidad de los clientes al precio. El incre
m ento de los costos s e transm ite generalm ente a los clientes. L a lealtad d el com prador tam b in sirve
com o u n a b arrera d e entrada; las nuevas em presas deben desarro llar su propia com petencia distintiva
para diferenciar su s productos de alg u n a m anera para com petir co n xito. C om o ejem plos de em presas
q u e u sa n co n x ito u n a estrateg ia de d iferen ciaci n estn W alt D isney Productions, M aytag, N ike, A p
ple C om puter y M ercedes-B enz L a inv estig aci n su g iere q u e u n a estrateg ia de d iferen ciaci n tiene
ms posibilidades d e generar m ayores beneficios q u e u n a estrateg ia d e bajo costo porque la diferencia-
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ci n cre a u n a m ejor barrera de entrada. S in em bargo, u n a estrateg ia de costo bajo tiene ms p osibilida
des de aum entar la participacin de m ercad o .10
El enfoque e n costos es u n a estrateg ia com petitiva de bajo costo q u e s e cen tra e n un g ru p o de
com pradores particulares o e n u n m ercado g eogrfico e intenta se rv ir s lo a ese nicho, con la exclusin
de otros. C uando ap lic a este enfoque, la em p resa o unidad de negocio busca u n a v en taja e n costos en
su segm ento m eta. U n buen ejem plo de e s ta estrategia es P otlach C orporation, fabricante de papel s a
nitario. E n v e z d e com petir directam ente contra el papel C harm in de Procter & G am ble, P otlach fabri
c a las m arcas de la casa para A lbertsons, Safew ay, Jew el y m uchas otras cadenas de tiendas d e ab arro
tes. S u papel sanitario iguala la calidad d e las m arcas reconocidas, pero m antiene costos bajos pues
e lim in a los gastos d e publicidad y prom ocin. C om o consecuencia, Potlach, con sede e n Spokane, fa
b rica 92% del papel sanitario d e m arca privada y u n a tercera parte de todo el papel san itario que se v en
d e en las tiendas de abarrotes del o este d e Estados U nidos.11
El enfoque d e d iferenciacin al igual que el enfo q u e e n costos, s e concentra e n u n grupo d e com
pradores, segm ento d e ln e a d e productos o m ercado geogrfico especfico. sta es la estrateg ia que
han seguido co n xito M idam ar C orporation, M organ M otor C ar C om pany (u n fabricante de au to m
viles deportivos britnicos clsicos), N ickelodeon (u n canal d e cable p ara nios) y tiendas d e abarrotes
tnicas locales. Cuando ap lican el en fo q u e de diferenciacin, las em presas o unidades d e negocio tr a
tan de diferen ciarse e n un segm en to de m ercado m eta. E sta estrateg ia e s v alo ra d a p o r aq u ello s que
creen q u e u n a em p re sa o unidad d e negocio que concentra su s esfuerzos puede satisfacer co n ms e fi
ciencia las necesidades especiales d e u n objetivo estratg ico reducido q u e su s com petidores. C om o se
ex p lica en P u n t o s i m p o r t a n t e s d e e s t r a t e g i a & 1 , P oison Incorporated u tiliza e s ta estrateg ia e n e l
m arketing de su s cigarros G rim R eaper a un segm ento m uy pequeo d el m ercado del tabaco: los que
se arriesgan e n serio!
R iesgos d e la s estrategias com petitivas

N inguna estrategia com petitiva tie n e la seguridad d e lo g rar el xito y algunas em presas q u e im planta
ro n satisfactoriam ente u n a de las estrategias com petitivas de Porter descubrieron q u e no p u d iero n s o s
tenerla. Com o m uestra la tab la t i l , cada u n a de las estrategias genricas presenta riesgos. Por ejem plo,
un a em presa q u e sig u e una estrateg ia de d iferen ciaci n d eb e asegurarse de que el precio ms alto que
cobra por u n a m ayor calidad no est m uy por a rrib a d el precio de la com petencia; d e o tro m odo, los
clientes considerarn q u e no vale la pena pagar un costo adicional por la calidad extra. Esto es lo que
sig n ific a el trm in o proxim idad e n co sto s que se p rese n ta e n la tab la 6.1. El uso q u e h ac e P & G de
la IyD y la publicidad para diferenciar su s productos hab a sid o m uy eficaz d u rante m uchos aos, h as
ta q u e los clientes dirigieron su atencin h acia m arcas privadas m s baratas e n la d cad a de lo s noventa.
C om o consecuencia, P & G se vio o b lig ad a a reducir su s costos hasta lograr q u e su s precios concordaran
co n las expectativas de sus clientes.
PUNTOS IM PO RTA N TES DE ESTRATEGIA 6 .1

Grim R eaper usa una estrategia de diferenciacin cen trad a
El cigarro es malo para su salud. El jefe del Servido de Sanidad de Estados Unidos seala que muchos estudios de investigadn y prcticamente todas las instituciones de salud
concuerdan en que el tabaquismo es una catea primarla de
cncer. Entonces, por qu alguien comprara una nueva
marca de dgarros llamada Grim R eaper que muestra en su
eran peligrosos. Poison vendi 12,000 cajetillas en 2003.

Norris explica:
,
M i producto s lo le d ice la verdad ... N uestro m ercado
n* '3
PeB ona
f ende * * P * P " *
S ^riU o s pero que est dispuesta a arriesgarse p o r la
empaque ura cabeza de la muerte con una capucha negra?

^
,
" " T " f f 1uel um an nkues,m s d f r r '
Despus de dlrlglruna em psa de constriccin durante
Uoss o n h s q ^ e s c a h n ,
buce.an, en, as c
muchos aos en C a rie Hayne, Carolina del Norte, Dan Nosf h u e lg a n deslizndose d e lo s aca nti
n a fund Poison Incorporated para vender cigarros a los
* M ontejerno y saben que han vivido su vida a l
que corren riesgos. T^vo esta Idea radical cuando ley una
m xim o ^ d o realizan e l viaje fin a l con la m uerte.
notida sobre una demanda legal por muchos miles de mi- ___________
llones de dlares contra Philip Morris presentada por un Fuente: resumido de A. G. Breed, Little Tobacco', The (Ames, A)
hombre que argumentaba no tener idea de que los cigarros Tftbune (17 de enero de 2004), pg. C7.
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150
T a b la
6 -1
R iesg o
d e la s
e s t r a t e g ia s
c o m p e t it iv a s
g e n r ic a s
R iesgos d el liderazgo en c o d o s
R k a ffls d e ia Jfavu rS ariftn
R iesgos d el en foq u e
El liderazgo en costos no se sostiene:

Los competidores imitan.
La tecnologa cambia.
Otras bases para el liderazgo
en costos se deterioran.
La diferenciacin no se sostiene:
Los competidores imitan.
Las bases de la diferenciacin
adquieren menos importancia
para los compradores.
La estrategia de enfoque es imitada.

H segmento meta pierde atractivo
estructuralmente:
La estructura se deteriora.
La demanda desaparece.
La proximidad en la diferenciacin
se pierde.
La proximidad en costos se pierde.
Los competidores con un objetivo

amplio:
Las diferencias que existen entre el
segmento y otros segmentos se reducen.
Aumentan las ventajas de una lnea amplia.
Las empresas que tienen un enfoque

en costos logran costos an
menores en segmentos.
Las empresas que tienen un enfoque

(fe diferenciacin logran una dife
renciacin an mayor en segmentos.
Las nuevas empresas que siguen la

estrategia de enfoque subsegmentan
la industria.
Fhente: adaptado co n e l perm iso d e T he Free Press, una divisin d e Sim on & S chuster A dult Publishing G roup, d e COMPETITIVEADVAN
TAGE: Creatingand Sustaining Superior Fbriormance, d? M ichael Porter. Copyright 1985,1998 po r M ichael E . Porter. T odos lo s derechos
reservados.
A spectos de la s estrategias com petitivas

Porter afirm a que para lograr el xito, u n a em p resa o unidad d e negocio d eb e lograr u n a de las estra te
gias genricas m encionadas anteriorm ente. Es especialm ente d ifcil m overse en tre u n a estrateg ia de
objetivo reducido y la estrateg ia de objetivo am plio. S lo hace as, la em p resa o unidad d e negocio s u
fre cstancam icnto e n el m ercado com petitivo, s in tener u n a v en taja com petitiva, y s e co n d en a a s m is
m a a u n rendim iento por debajo del prom edio. U n ejem plo de u n a em p resa estan cad a es Hew lett-Packard (HP). D espus de ad q u irir C om paq e n 2002, H P perdi su d irec ci n y q u ed restrin g id a en tre
Dell e IBM . Dell apoy las PC sencillas d e precio bajo e n una in d u stria donde las PC estab an e n pro
ceso d e convertirse e n m ercancas. IB M apoy la integracin de m ltiples subsistem as e n u n a industria
com pleja para proporcionar soluciones integrales a l cliente. H P no pudo igualar el costo b ajo de D ell ni
la d iferenciacin de IB M co n b ase e n el se rv ic io de calidad. Al referirse a l intento d e la d irecto ra g ene
ral, C arly Fiorina, de o frecer la m ejor experiencia al cliente", un an alista declar : S u problem a, e n
pocas palabras, es que H P tra ta de se r to d o para todo tip o de clientes, lo cual los d eja ca d a v ez ms con
fundidos. 12
A unque puede se r d ifcil desplazarse de m anera efic a z de u n a estrateg ia de objetivo reducido a una
de objetivo am plio, y viceversa, la investigacin no ap o y a el argum ento de q u e u n a em p resa o unidad de
negocio debe eleg ir en tre la estra te g ia de d iferen ciaci n o la de m en o r costo p ara lo g rar e l x ito .13
Q u p asa con las em presas q u e intentan lograr tanto u n a p o sici n de bajo costo com o u n a p o sici n de
alta diferenciacin? C on frecuencia, las fbricas de autom viles T oyota y H o n d a s o n presentadas com o
ejem plos d e em presas exitosas q u e han s id o capaces de lo g rar am bas estrategias genricas. G racias a
los avances tecnolgicos, u n a em presa puede disear calidad e n un producto o servicio d e tal m anera que
logre tanto u n a calidad excelente com o u n a a lta participacin de m ercado, con lo cual reduce lo s cos
tos. 14 A unque Porter a c ep ta que es posible q u e u n a em p re sa o unidad de negocio logre costos bajos y
diferenciacin e n form a sim ultnea, a n piensa q u e e s ta condicin es, a m enudo, tem p o ral.15 S in em
bargo, P orter ad m ite q u e ex isten m uchos tipos d istin to s de estrateg ias com petitivas p o tencialm ente
rentables. A unque por lo general s lo hay lu g a r p ara q u e u n a em p resa s ig a co n xito la estrateg ia d e l i
derazgo e n costos del m ercado masivo (porque s ta depende m ucho de lograr u n a participacin do m i
nante e n el m ercado), h ay lugar p ara u n nm ero casi ilim itado d e estrategias de diferenciacin y en fo
que (que d ep enden de la gam a de posibles caractersticas deseables y del nm ero de nichos de m ercado
identificables). L a calidad, por s sola, tiene o ch o dim ensiones diferentes, cada una con el potencial de
proporcionar u n a v en taja com petitiva a un producto (vea la tab la 0L2).
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151
T a b la 6 -2
L as
ocho
L D esem peo
Caractersticas operativas primarlas, como la capacidad de limpieza de

una lavadora.
2 C aractersticas
Caractersticas avanzadas, como el control de velocidad de un automvil,

que complementa las funciones bsicas.
3 Confabidad
Probabilidad de que el producto siga funcionando sin ningn

mantenimiento importante.
4 C onform idad
Grado en el que un producto cumple con las normas. Cuando un cliente

compra un producto de la bodega, debe funcionar de manera idntica
al que vio en el piso de exhibicin.
5 D urabilidad
Nmero de aos de servicio que un cliente puede esperar de un

producto antes de que se deteriore en forma significativa Difiere de la
conflabilidad en que un producto puede ser durable, pero requerir mucho
mantenimiento.
6 F adB dad d e se r v id o
Facilidad de reparacin del producto
DIMENSIONES
DE LA CALIDAD
T E sttica
Apariencia, sensacin, sonido, sabor u olor de un producto.
8 C alillad p crcirid a Reputacin general de un producto. Es especialmente importante si no
existen medidas de calidad que sean objetivas y fciles de usar.

Flente: adaptado c o n e l perm iso d e T he Free Press, una divisin d e Sim n & S chuster A d u h Publlshlng G roup,
d e MANAGING QUALFTY: The Strategic and Compettive Exige, de D avid A . G arv n . C opyright 1988 por
David A. G arvn. Todos los derechos reservados.
L a m ayora de los proyectos em presariales sig u e n estrategias de enfoque. Los que s o n exitosos d i
ferencian su producto de los de otros com petidores e n las reas d e calidad y serv icio y enfo can el p ro
ducto e n las necesidades del cliente e n u n segm ento del mercado, co n lo cual lo g ran u n a participacin
dom inante en e s a parte del m ercado. Estas em presas, que adoptan u n a tctica de g u erra d e guerrillas,
tratan de encontrar oportunidades e n nichos d e m ercado dem asiado pequeos com o para ju stific a r la
represalia de las em presas lderes. El em prendedor veterano N orm B rodsky so stien e q u e es m ucho ms
fcil q u e u n a em presa pequea com pita contra u n a em p re sa grande q u e co n tra u n a em p re sa pequea
bie n dirigida. D errotam os a los gigantes e n el servicio. Los derrotam os e n flexibilidad. Los d erro ta
mos e n ubicacin y p rec io ".16
Estructura d e la industria y estrategia com petitiva

A unque cada estrategia com petitiva g en rica d e Porter se puede utilizar e n cualquier industria, e n alg u
nos casos ciertas estrategias tie n e n ms posibilidades de xito q u e otras. Por ejem plo, e n una n d u stria
fragm entada donde m uchas em presas locales pequeas y m edianas com piten por segm entos relativa
m ente pequeos del m ercado total, predom inarn las estrategias de enfoque. Por lo general, las in d u s
trias fragm entadas elaboran productos que estn en su s etapas inicales d e sus ciclos de vida. S i se o b tie
nen pocas econom as a travs del tam ao, ninguna em p re sa grande su rg ir y las barreras de entrada
se r n bajas, lo cual perm itir un flujo de nuevos participantes e n la industria. Com o ejem plos estn los
restaurantes d e com ida china, las clnicas de aten c i n veterinaria, las ventas d e autom viles usados, las
tiendas de ab arrotes tn ico s y las funerarias. A unque P. F. C h an g s (97 locales) y e l P anda R estau ran t
G roup (600 locales) se han estab lecid o firm em ente co m o cadenas e n E stados U nidos, lo s restaurantes
locales de propiedad fam iliar todava com prenden 87% de los restaurantes asiticos d e com ida casual.17
S in em bargo, s i una em p re sa es c a p az de su p erar las lim itacio n es de un m ercad o fragm entado,
puede cosechar los beneficios de u n a estrateg ia de liderazgo e n costos o diferenciacin de objetivo a m
plio. H asta q u e P izza H ut recurri a la publicidad para diferenciarse de lo s com petidores locales, el ne
gocio d e com ida rp id a d e pizza e ra u n a industria fragm entada integrada principalm ente por salones de
pizza d e propiedad local, cada uno co n su propia o ferta d istin tiv a d e producto y servicio. P osteriorm en
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te, D om ino's us la estrategia de liderazgo en costos para lograr u n a participacin e n e l m ercado nacio
nal de E stados Unidos.
A m edida q u e una industria madura, la fragm entacin se supera y la industria tiende a convertirse
en una in d u stria consolidada dom inada por algunas grandes em presas. A unque m uchas industrias co
m ienzan fragm entadas, las luchas por la participacin de m ercado y los intentos creativos para superar
los lm ites del m ercado local o d e nichos aum entan con frecuencia la participacin d e algunas em presas.
D espus de q u e se establecieron norm as so b re calidad y caractersticas m nim as de lo s productos, la
com petencia com ienza a prestar m ayor atencin al costo y al servicio. El crecim iento ms lento, la ca
pacidad excesiva y lo s clientes conocedores se com binan para d a r ms im portancia a la capacidad de
una em presa para lograr el liderazgo en costos o la diferenciacin, ju n to co n las dim ensiones m s atrac
tivas p ara el m ercado. L a IyD s e aleja del m ejoram iento de productos y se d irig e hacia el m ejoram iento
de procesos. L a calidad de los productos e n general m ejora y lo s costos se red u cen significativam ente.
La coB otidackin estratgica se desarroll a m ediados d e la d c a d a de lo s noventa com o una fo r
m a eficiente de consolidar rpidam ente u n a in d u stria fragm entada. C o n la ay u d a del dinero de capita
listas d e riesgo, un em presario adquiere cientos d e pequeas em presas adm inistradas por su s propieta
rios. L a em p re sa grande q u e su rg e gen era econom as de esc a la por m edio d e la creacin de m arcas
regionales o nacionales, aplica las m ejores prcticas e n todos los aspectos del m arketing y las operacio
nes y contrata adm inistradores m ejor preparados que lo s q u e podan contratar las pequeas em presas.
Las consolidaciones d ifieren de las fusiones y adquisiciones convencionales en tres form as: 1) inclu
y e n un g ran nm ero d e em presas, 2) las em presas adquiridas s o n adm inistradas generalm ente por su s
propietarios y 3) el objetivo no es obtener u n a v en taja gradual, sin o reinventar toda u n a in d u s tria 18 Las
consolidaciones se llevan a cabo actualm ente e n la in d u stria funeraria, d irig id a p o r S ervice C orpora
tion International, S tew art Enterprises y el L o ew en G roup y e n las industrias de aten c i n veterinaria,
dirigidas por V eterinary Centers o f A m erica. D e lo s 16,000 hospitales para m ascotas de Estados U ni
dos, V eterinary Centers o f A m eric a adqu iri 317 e n ju n io d e 2004 y esta b a e n e l proceso d e com prar
por lo menos 25 ms cada a o e n el futuro p rev isib le.19
U n a v e z q u e la in dustria se ha consolidado, el liderazgo e n costos y la d iferen ciaci n tien d en a
com binarse e n diferentes grados. U n a em p resa y a no puede o b ten er u n a a lta participacin de m ercado
sim plem ente a travs d e precios bajos. L as com pradores s o n ms com plicados y ex ig en un nivel m ni
m o d e calidad po r el precio q u e pagan. Lo m ism o es cierto p ara las em presas q u e hacen hincapi e n la
calidad. sta deber se r lo suficientem ente a lta y v alo rad a por e l cliente para ju stifica r su precio ms a l
to o ste deb er dism inuir, a travs de la reduccin de costos, para com petir de m anera eficaz con pro
ductos d e m enor precio. E sta consolidacin ocurre a nivel m undial en las industrias d e l autom vil, de
lneas areas y de aparatos electrodom sticos.
H ipercom petencia y estrategia com petitiva

En su libro H yp ercom petitio n, D Aveni afirm a que es ca d a v ez ms difcil so sten er una v entaja com pe
titiva durante m ucho tiem po. L a estabilid ad d el m ercado e s t am en azad a por ciclos de v id a de pro
ductos ms cortos, ciclos de dise o de productos ms reducidos, nuevas tecnologas, la en trad a fre
cuente d e p articip a n tes inesperados, e l rep o sicio n am ien to d e lo s p articip a n tes p ree x iste n tes y las
redefiniciones tcticas d e los lm ite s del m ercado a m ed id a q u e se fu sio n an diversas in d u stria s.20
P o r consiguiente, u n a em p re sa o unidad d e negocio debe trabajar constantem ente p ara m ejorar su v en
taja com petitiva. N o e s suficiente se r s lo e l co m p etid o r de m en o r costo. A travs de program as de
m ejoram iento continuo, los com petidores tam bin trab ajan generalm ente para reducir su s costos. Las
em presas d eb e n encontrar nuevas form as no s lo d e reducir a n ms su s costos, s in o ta m b i n d e agre
gar v alo r al producto o servicio q u e proporcionan.
Lo m ism o es cierto p ara u n a em presa o unidad d e negocios que sig u e u n a estrateg ia de d iferencia
cin. Por ejem plo, M aytag C orporation tuvo xito d u rante m uchos aos pues o freca la m arca ms con
fiable de grandes aparatos electrodom sticos y p o d a cobrar los precios ms altos por su s lavadoras de
m arca M aytag. S in em bargo, cuando otros com petidores m ejoraron la calidad de su s productos, s e le
dificult cada v ez ju stific a r an te los clientes los precios m ucho ms altos. Com o consecuencia, la em
presa s e vio o bligada no s lo a agregar nuevas caractersticas a su s productos, sin o tam bin a reducir
sus costos a travs de m ejores procesos d e m anufactura de tal m anera que su s precios no fueran despro
porcionados e n relacin co n los de la com petencia.
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153
D 'A veni sostiene q u e cuando las industrias lleg an al nivel de hipercom petitividad, tienden a pasar
po r etapas cada v e z m ayores de com petencia. L as em presas com piten inicialm ente e n costo y calidad,
hasta q u e s e produce u n a abundancia de bienes de excelente calidad y precios bajos. E sto ocurri e n la
industria estadounidense de los grandes aparatos electrodom sticos e n 1980. E n u n a seg u n d a etapa, los
com petidores se d esp laz an h a d a m ercados no aprovechados. O tros im ita n generalm ente estas a c c io
nes hasta q u e se vuelven dem asiado riesgosas o costosas. E sta situ aci n caracteriz a la industria d e los
grandes aparatos electrodom sticos d u rante las dcadas d e lo s o chenta y noventa, cuando las em presas
se desplazaron prim ero a E uropa y despus a A sia y A m rica del Sur.
P osteriorm ente, se g n D Aveni, las em presas levantan barreras d e en trad a p ara poner lm ites a los
com petidores. Las econom as de escala, los acuerdos de distribucin y las alianzas estratgicas hicie
ro n ms que im posible q u e una nueva em p re sa ingresara e n la in d u stria de lo s grandes aparatos electro
dom sticos para finales del sig lo x x . D espus de que los participantes estab lecid o s h an ingresado y se
han consolidado e n todos los nuevos m ercados, la sig u ien te e tap a consiste e n que las em presas restan
tes ataq u en y destruyan las fortalezas de las prim eras. L a decisi n que M aytag tom en 1995 de desinveitir su divisin eu ro p e a y ad q u irir A m ana fue un preludio d e la construccin de una fo rtaleza e s ta
do u n id e n se, e n tanto q u e W h irlp o o l, G E y E le ctro lu x s e d istra je ro n c o n in v ersio n es eu ro p e a s y
m undiales. Finalm ente, segn D 'A veni, lo s grandes com petidores globales restantes preparan su cam i
no hacia una situ a c i n de com petencia perfecta e n la que ninguno posee ninguna v en taja y lo s b en e
ficios s o n m nim os.
A ntes de la hipercom petencia, las iniciativas estratgicas proporcionaron una v entaja com petitiva
durante m uchos aos, q u iz dcadas. E ste p anoram a y a ha cam biado. S eg n D Aveni, cuando las in
dustrias en tra n e n la hipercom petitividad, y a no ex iste u n a v entaja com petitiva sostenible. Por lo g en e
ral, las iniciativas estratgicas exitosas e n este tipo d e in d u stria d u ran d esd e algunos m eses h asta unos
cuantos aos. D e acuerdo co n D Aveni, la nica fo rm a e n q u e u n a em p re sa q u e o p era e n este tipo de
industria d inm ica puede so sten er alg u n a v entaja com petitiva es travs d e u n a se rie co n tin u a d e m lti
ples iniciativas d e corto plazo q u e tien en com o objetivo reem plazar los productos exitosos actuales de
un a em presa po r la siguiente gen eraci n de productos antes de q u e su s com petidores lo hagan. Intel y
M icrosoft sig u e n este enfoque e n la in d u stria in fo rm tica hipercom petitiva.
E n realidad, la h ip erco m p eten cia co n sid era a la co m p ete n cia com o u n a se rie d iferen te d e o las
ocenicas e n lo q u e antes e ra u n a ex ten si n de aguas m uy tranquilas. A m edida q u e la com petencia en
la in dustria increm enta su nivel de intensidad, las olas crecen ca d a v e z ms y se requiere m ayor d estre
z a para m anejarlas. A unque todava s e necesita una estra te g ia para navegar del punto A al B, la presen
cia de aguas ms turbulentas sig n ific a q u e u n a nave d ebe aju star su curso continuam ente para so rtear
cada nueva o la grande. S in em bargo, un peligro del concepto d e hipercom petencia de D A veni es que
puede conducir a sobreestim ar la im p o rtan cia de las tcticas a corto plazo (que se an a liz an e n la s i
guiente seccin) por en cim a de la estrateg ia a largo plazo. U n a orien taci n ex cesiv a hacia las olas in d i
viduales d e la hipercom petencia podra ocasionar q u e u n a em p resa s e centrara dem asiado e n u n a v en
taja tem poral d e corto plazo y no lo suficiente e n el logro de su s objetivos a largo plazo a travs de la
creacin d e u n a v en taja com petitiva sostenible.
Qu estrategia com petitiva e s m ejor?

Antes de seleccionar u n a de las estrategias com petitivas genricas de Porter p ara u n a em p resa o unidad
de negocios, la adm inistracin debe evaluar su viabilidad co n relacin a lo s recursos y las capacidades de
d ic h a em presa o unidad. E n la tabla 6L3, Porter en u m era algunos recursos y destrezas q u e s e requieren
com nm ente, adem s de las necesidades organizacionales.
T cticas com petitivas

Los estudios so b re tom a de decisiones inform an q u e la m itad de las decisiones q u e se tratan de aplicar
e n las organizaciones fracasan debido a tcticas deficientes.21 U na tctica es u n p la n operativo esp ec
fico que detalla la m anera e n que s e im plem entar u n a estrateg ia con respecto al m om ento y lugar en
q u e s e pondr e n accin. Por su naturaleza, las tcticas tie n e n u n alcance ms reducido y u n a duracin
m s corta q u e las estrategias. Por lo tanto, pueden se r consideradas (com o las polticas) com o un en la
ce entre la form ulacin y la im plem entacin de la estrategia. A lgunas tcticas disponibles p ara im plem entar estrategias com petitivas so n las tcticas de tiem p o y las tcticas de u bicacin d el m ercado.
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T a b l a 6 -3
R e o u is it o s d e l a s e s t r a t e g ia s c o m p e t it iv a s g e n r ic a s
E d i' ^ a g o i r io
D e a tm a sy ifc u r a o i m y u frid o s flu M h u B B
R equfcitas g g a i a c o M k s
L k k ra z g g e n e ra l
Inversin de capital sostenible

y acceso al capital
Destrezas en Ingeniera de procesos
Supervisin Intensa de la mano de obra
Productos diseados para facilitar su manufactura
Sistema de distribucin de bajo costo
Control estricto de costos

Reportes de control frecuentes y detallados
Organizacin y responsabilidades
estructuradas
Incentivos basados en el cumplimiento
de objetivos cuantitativos estrictos
D iferenciacin
Fuertes capacidades de marketing

Ingeniera de productos
Talento creativo
Fuertes capacidades en investigacin bsica
Reputacin corporativa en calidad
o liderazgo tecnolgico
Larga tradicin en la industria
o combinacin nica de destrezas
cbtenidas de otras empresas
Fuerte cooperacin de los canales
Fuerte coordinacin entre funciones

de IyD, desarrollo de productos
y marketing
Medicin e Incentivos subjetivos en
vez de medidas cuantitativas
Compensaciones para atraer mano de
obra altamente capacitada, cientficos o
personas creativas
E nfoque
Combinacin de las polticas anteriores

dirigida al objetivo estratgico especfico
Combinacin de las polticas anteriores

dirigida al objetivo estratgico especfico
c o
b w
Fuente: ad ap tad o co n e l perm iso d e T he F re e P ress, una divisin d e S im on & S chuster A d u lt P ublishing G ro u p , d e COMPETITIVE
STRATEGY: Techniques fo r Analyzing Industries and Competitors, de M ichael Porter. C opyright 1980, 1998 p o r T he F ree Press. T odos los
derechos reservados.
T cticas de tiem po: cundo com petir

U na tctica d e tiem p o se o c u p a del m om ento, esto es, cu n do u n a em p resa im p lan ta una estrategia. L a
prim era em p re sa e n fabricar y ven d er u n nuevo producto o serv icio se d en o m in a p ion era A lgunas de
las ventajas de se r pionera so n q u e la em p resa puede crear una rep u taci n com o lder d e la industria,
desplazarse h ac ia abajo por la curva d e aprendizaje para asu m ir la p o sici n de lder e n costos y obtener
tem poralm ente altos beneficios d e com pradores q u e v alo ran m ucho el producto o servicio. U na em pre
s a pionera ex ito sa tam bin establece la norm a d e todos los productos subsecuentes d e la in d u stria U na
em presa q u e establece la n orm a aseg u ra a su s clientes y despus tie n e capacidad p ara o frecer ms
productos basados e n e s a norm a.22 M icrosoft em ple este en fo q u e e n so ftw are con su siste m a operati
vo W indows, y N etscape obtuvo m s de 80% de la participacin d el m ercado de los navegadores web,
pues fue la prim era e n com ercializar el producto d e m anera exitosa. L a investigacin in d ica q u e s e r la
prim era o se g u n d a em p re sa en ingresar a u n a nueva in d u stria o pas g en era una m ayor p articipacin de
m ercado y riqueza para los accionistas que ingresar posteriorm ente.23 S er la prim era proporciona a una
em presa ventajas de beneficios durante casi d ie z aos e n bienes d e consum o y alred ed o r de 12 aos e n
bienes industriales.24 N o obstante, esta situacin s lo se a lc a n z a s! la em p resa p ionera posee recursos
suficientes ta n to para explotar el nuevo m ercado com o para defender s u posicin frente a participantes
posteriores con m ayores recursos.25 P or ejem plo, G illette ha podido m antener su liderazgo e n la cate
g o ra de hojas de afeitar (70% de participacin e n el m ercado) por m edio de la introduccin continua
de nuevos productos.26
S in em bargo, s e r u n a e m p re sa p io n era tie n e desv en tajas. E stas d esv en tajas p ueden ser, p o r e l
contrario, ventajas q u e disfrutan los ltim os entrantes. L os ltim o s e n tr a n te s im itan lo s adelantos tec
nolgicos de otros (y, por lo tanto, m antienen costos bajos de IyD ), tienen riesgos bajos porque espe
ran hasta q u e se estab lezca un nuevo m ercado y aprovechan la ten d en cia natural de la em p resa pionera
a d e ja r de lado segm entos de m ercad o .27 La inv estig aci n indica que los ltim os en tran tes exitosos
tienden a se r grandes em presas co n recursos considerables y ex p erien cia relacionada.28 U n ejem p lo de
ello es M icrosoft. U n a v ez q u e N etscape s e estableci com o la n o rm a para los navegadores w eb e n la
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dcad a de los noventa, M icro so ft u s su s enorm es recu rso s para a tac ar directam ente la p o sici n de
N etscape co n su Internet Explorer. N o deseab a q u e N etscape estab leciera tam bin la norm a e n el a lta
m ente lucrativo m ercado intranet en desarrollo d en tro de las corporaciones. E n 2004, In tern et Explorer
de M icrosoft dom in ab a los navegadores w eb y N etscape e ra s lo u n a presencia menor. N o obstante, la
investigacin sugiere q u e las ventajas y desventajas de las em presas pioneras y ltim os entrantes no
siem pre s e generalizan a travs de las industrias debido a las diferencias en tre las barreras de en trad a y
los recursos d e com petidores especficos.29
T cticas d e u b icacin d e l m ercado: dnde com petir

U n a tctica d e ub icacin d d m ercado s e o cu p a del lugar, es decir, d n d e una em p re sa im planta una
e s tra te g ia U na em p re sa o unidad de negocio puede im plantar u n a estrateg ia com petitiva tanto o fen si
v a com o defensiva. Por lo general, una tctica ofensivase lleva a cabo e n la ubicacin d el m ercado de
u n com petidor establecido. Por su parte, una tctica defensiva s e ap lic a com nm ente en la propia po
sic i n de m ercado actual de la em p re sa com o u n a d efen sa contra el posible ataque de u n rival.30
T cticas ofensivas. A lgunos de los m todos q u e s e u sa n p ara atacar la p o sici n d e un com petidor son:
A sah o frontal: la em presa atacante s e en fren ta directam en te con su com petidor. L o ig u ala e n todas
las categoras, desde el precio h asta la prom ocin y el canal d e distribucin. P ara lograr el xito, e l
atacante no s lo debe tener recursos superiores, sin o tam b in la d ec isi n de perseverar. sta es g e
neralm ente u n a tctica m u y costosa y puede se rv ir para desp ertar a un g igante dorm ido, lo cual re
ducir los beneficios para toda la in d u stria E sto es lo q u e hizo K im berly-C lark cuando introdujo los
paales desechables Huggies co n tra e l ld e r de m ercado Pam pers, de P& G . L a b a ta lla com petitiva
resultante entre las d o s em presas redujo lo s beneficios d e K im berly-C lark.31
M aniobra d e fla n q u ea e n v e z d e atacar directam ente la p o sici n de fo rtaleza de un com petidor

co n u n asalto frontal, u n a em p re sa puede atacar un seg m en to del m ercado d o n d e su rival es dbil.
A M D sig u i e s ta tctica co n su ingreso al m ercado de m icroprocesadores, entonces d om inado casi
totalm ente po r Intel. E n lu g a r de a ta c a r d irectam en te e l negocio d e m icroprocesadores d e Intel,
A M D desarroll chips de precio b ajo para captar a los clientes que a Intel no le im portaba perder.
Para tener xito, la em p re sa q u e a tac a p o r el flanco d eb e se r paciente y estar d isp u e sta a expandirse
cuidadosam ente fu era del nicho de m ercado relativam ente indefenso o en fren tar la represalia del
com petidor establecido.
A taque d e evasin: e n v e z de atacar al com petidor estab lecid o de m anera frontal o e n su s flancos,
u n a em presa o unidad de negocio puede d ecid ir cam biar las reglas del ju eg o . E sta t c tic a intenta re
cortar el m ercado del defensor estab lecid o o freciendo un nuevo tipo d e producto q u e hace innecesa
rio al producto del com petidor. Por ejem plo, en lu g a r de com petir directam en te co n tra la Pocket PC
de M icrosoft y la Palm P ilot por el m ercado de los o rdenadores de m ano, A pple introdujo e l iPod
com o u n reproductor d e m sica digital personal. ste ha sid o el cam bio ms radical e n la m anera de
escuchar m sica desde el W alkm an, de Sony. A l redefinir el m ercado, A p p le esquiv tanto a Intel
com o a M icrosoft, desafindolas a igualarla.32
A taque envolvente: el ataque envolvente, que s e deriva d e un asalto frontal o u n a m aniobra de flan
queo, ocurre cuando la em p re sa o unidad de negocio atacan te envuelve la p o sici n d el com petidor,
esto es, su s productos, m ercados o am bos. L a em p re sa envolvente tie n e u n a m ayor variedad de p ro
ductos (por ejem plo, u n a lnea com pleta de ellos, con precios de bajos a altos) o sirve a ms m ercados
(por ejem plo, d o m in a cada m ercado secundario). Por ejem plo, S tein w ay e ra u n fabricante im portan
te de pianos en E stados Unidos h asta q u e Y am aha ingres al m ercado co n u n a g am a ms am p lia de
pianos, teclados y otros instrum entos m usicales. A unque S tein w ay to d av a d o m in a las salas de con
ciertos, s lo tiene 2% del m ercado estadounidense.33
G u a r a d e guerrillas: e n v e z de realizar un ataq u e continuo, extenso y costoso e n recursos contra

u n com petidor, u n a em p re sa o unidad de negocio puede d ecid ir g o lp ear y c o rrer. L a g u e rra de
guerrillas s e caracteriza por e l uso d e asaltos pequeos e interm itentes a diferentes segm entos del
m ercado dom inados por e l com petidor. D e este m odo, un nuevo participante o em p re sa pequea
puede obtener algunas ganancias s in am enazar seriam en te a un com petidor g ran d e estab lecid o ni
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provocar alg u n a fo rm a de represalia. P ara tener xito, la em p resa o unidad de negocio q u e lle v a a
cabo u n a g uerra de guerrillas debe se r lo suficientem ente paciente com o p ara aceptar pequeas ga
nancias y evitar presionar a l com petidor estab lecid o h asta el g rad o d e hacerlo responder o, de lo
contrario, podra su frir u n a prdida de prestigio. Las m icrocerveceras, q u e elab o ran cerveza para su
v en ta a clientes locales, usan e s ta tctica contra las cerveceras nacionales com o A nheuser-Busch.
T cticas defensivas. S egn Porter, las tcticas defensivas tie n e n com o objetivo dism inuir la probabili
d ad de ataque, desviar los ataques a vas menos am enazantes o reducir la intensidad de u n ataque. E n
v ez de au m en ta r u n a v e n ta ja com petitiva p o r s m ism a, in crem entan la so sten ib ilid ad de la v e n ta ja
com petitiva d e u n a em p re sa o unidad d e negocio, co n lo cual s e lo g ra q u e un com petidor concluya que
un ataq u e es poco atractivo. E stas tcticas reducen deliberadam ente la rentabilidad a corto plazo para
garantizar la rentabilidad a largo plazo:34
Levantar barreras estructurales: las barreras d e en trad a actan m ediante el blo q u eo d e las vas
lgicas de ataque de un com petidor. A lgunas de las ms im portantes, seg n Porter, son:
1. O frecer una ln e a com pleta de productos e n ca d a seg m en to de m ercad o rentable para cerrar
cualquier punto de en trad a (por ejem plo, C oca C o la o frece bebidas s in g as no rentables para
m antener a los com petidores fuera de los estantes).
2. B loquear los canales d e acceso al firm ar contratos d e exclusividad co n distribuidores;
3. A um entar los costos d e cam bio p ara los clientes ofrecindoles capacitacin d e bajo costo.
4. A um entar el costo de ganar usuarios de prueba m anteniendo precios bajos e n artculos que tien
d e n a adquirir los nuevos usuarios.
5. Increm entar las econom as d e esc a la para reducir lo s costos unitarios.
6. E xcluir tecnologas alternativas a travs de patentes o licencias.
7. L im itar el acceso de los rivales a las instalaciones y al personal.
8. A segurar a los proveedores m ediante contratos de exclusividad o com pra de ubicaciones clave.
9. E vitar a los proveedores que tam bin sirv e n a lo s com petidores.
10. A len tar al gobierno a levantar barreras, com o norm as de seguridad y anticontam inacin o pol
ticas com erciales favorables.
A um entar la r q r e sa lia esperada: esta tctica es cualquier acci n q u e au m en te la am en aza perci

b id a d e u n a represalia contra un ataque. P o r ejem plo, la ad m in istraci n puede d efen d er enrgica
m ente cualquier ero si n de su participacin e n e l m ercad o m ediante la d rstica reduccin de los
precios o igualando la prom ocin de u n com petidor por m edio de la p o ltica de aceptar cualquier
cu pn de reduccin de precio p ara el producto d e un com petidor. E ste contraataque es especialm en
te im portante e n m ercados que s o n m uy im portantes para la em p resa o unidad de negocio d efenso
r a Por ejem plo, cuando Clorox C om pany desafi a P & G e n el m ercado de detergentes co n Clorox
S uper D etergent, P & G contraatac realizando un m arketing de prueba de su blanqueador lquido
L em on F re sh Com et, e n un intento d e ahuyentar a Clorox y obligarlo a retirarse d el m ercado de d e
tergentes. L a investigacin sugiere q u e contraatacar rpidam ente no tie n e tanto x ito para dism inuir
la prdida d e participacin e n e l m ercado com o u n a resp u esta ms lenta, pero ms centrada y d ec i
dida.35
D ism inuir d incen tivo p ara e l ataque: un tercer tipo de tctica defensiva es reducir las expectati
vas de un com petidor de o b ten er beneficios futuros e n la industria. Del m ism o m odo q u e S outhw est
A irlines, cualquier em p re sa puede m antener deliberadam ente precios bajos e invertir constantem en
te e n m edidas de red u cci n d e costos. C o n precios dem asiado bajos, h ay pocos incentivos de bene
ficios p ara u n nuevo participante.
E strateg ias d e co o p eraci n

Las em presas utilizan estrategias y tcticas com petitivas p ara o btener ventajas com petitivas e n u n a in
du stria luchando con tra otras em presas. S in em bargo, stas no s o n las nicas opciones d e estrateg ia
em presarial q u e estn disponibles para u n a em p re sa o unidad de negocio con e l fin de com petir con
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xito e n u n a industria. Tam bin puede u tilizar estrategias d e cooperacin trabajando con otras em p re
sas para lograr u n a ventaja com petitiva e n la industria. Los dos tipos generales de estrategias de coopera
cin so n la colusin y las alianzas estratgicas.
Colusin
La c o l u s k k i es la cooperacin activ a de em presas de u n a industria p ara reducir la pro d u cci n y au m en
tar los precios co n el fin de evitar la ley eco n m ica norm al de o ferta y dem anda. L a colusin puede se r
explcita, e n cuyo caso las em presas cooperan a travs de la com unicacin y negociacin directas, o t
cita, cuando las em presas cooperan indirectamente a travs d e un sistem a informal de seales. L a colusin
explcita es ilegal e n la m ayora d e lo s pases y e n m uchas asociaciones com erciales regionales, com o
la U nin Europea. Por ejem plo, A rcher Daniels M idland (AD M ), la im portante em p re sa estad o u n id en
s e d e productos agrcolas, conspir con su s com petidores para lim itar el v o lu m en de ventas y aum entar
el precio de la lisin a, que se u tiliz a com o aditivo alim entario. Los ejecutivos de tres em presas ja p o n e
sas y sudcoreanas fabricantes de lisin a ad m itiero n q u e s e haban reunido e n hoteles d e grandes ciu d a
des del m undo para form ar u n a aso ciaci n com ercial de lisina*. El gobierno federal de E stados U ni
dos mult a las tres em presas con ms de 20 m illones d e dlares.36 En o tro ejem plo, Q w est, con sede
e n Denver, firm acuerdos q u e favorecan a los com petidores q u e acep taran no oponerse a la fu si n de
Q w est con U.S. W est ni a su ingreso al negocio de larg a d istan c ia e n s u regin, q u e com prenda 14 e s
tados. En un acuerdo, Q w est acept pagar a M cL eodU SA casi 30 m illones d e dlares para resolver una
d isp u ta co ntra u n proyecto de ley a cam bio de q u e M cLeod retirara su s objeciones por la adquisicin
d e U.S. W est d e parte de Q w est.37
L a colusin tam bin puede se r tcita, e n cuyo caso no existe u n a com unicacin d ire c ta entre las
em presas com petidoras. S egn Barney, la colusin t cita en una industria tiene ms posibilidades de
xito si: 1) existe un nm ero pequeo d e com petidores identificables, 2) lo s costos s o n sim ilares entre
las em presas, 3) u n a em presa tiende a actu ar com o lder e n precio, 4) ex iste u n a cultura industrial co
m n q u e a c ep ta la cooperacin, 5) las ventas s e caracterizan p o r una frecu en cia elevada de pedidos pe
queos, 6) los grandes inventarios y los pedidos acum ulados s o n form as norm ales de m anejar las flu c
tuaciones d e la d e m a n d a y 7) e x iste n elev ad as b arreras d e e n tra d a p ara m a n ten e r a fu e ra a nuevos
com petidores.38
S in em bargo, la colusin tcita puede ser ilegal. Por ejem plo, cuando General E lectric d eseaba faci
litar la com petencia d e precios e n la industria de las turbinas de vapor, anunci am pliam ente su s p re d o s
y se com prom eti pblicam ente a no vender por debajo d e esos precios. Incluso se d ijo a lo s clientes que
si G E reduca los precios de las turbinas e n lo futuro, d ara a lo s clientes un reem bolso equivalente a d i
ch a red u e d n . El m ensaje de G E no pas inadvertido para W estinghouse, su principal com petidor en
turbinas de vapor. Tanto los precios com o los m rgenes de beneficios perm anecieron estables durante
los d ie z aos siguientes e n esta industria. Posteriorm ente, el D epartam ento de J u s tid a d e Estados U ni
do s dem and a am bas em presas por participar e n paralelism o consciente" (seguir la iniciativa d e u n a y
o tra para r e d u d r el nivel d e com petencia) con el propsito de dism inuir la com petenda.
A lianzas estratgicas
U n a alianza estratgica es u n a aso ciaci n de dos o ms corporaciones o unidades de negocio co n e l
fin de lograr objetivos estratgicam ente im portantes e n beneficio m utuo.39 L a alian zas en tre em presas
o unidades de negocio se han convertido en una realidad e n la v id a de las em presas m odernas. E l n
m ero de alianzas estratgicas aum en t a ms d e 10,200 s lo e n e l a o 2000. A ctualm ente, ca d a u n a de
las 500 grandes em presas d e negocios globales tiene e n prom edio 60 alianzas im portantes.40 Dos te r
ceras partes de las em presas encuestadas e n 2003 esperaban que su cantidad de alianzas de cualquier t i
po aum entara en los tres aos siguientes.41 A lgunas alianzas s o n de m uy corto plazo y d u ran s lo lo s u
ficiente p ara q u e un s o d o e stab lezc a u n a cab eza d e puente e n un nuevo m ercado. C o n e l paso d e l
tiempo, entre los socios s e desarrollan a m enudo conflictos con r e la d n a lo s objetivos y e l control. Por
stas y otras razones, alrededor de la m itad de las alianzas estratgicas (in d u y en d o las alianzas internad o n ales) funcionan de m anera poco satisfacto ria.42 O tras alianzas duran ms tiem po e incluso pue
d e n se r preludios de fusiones totales entre em presas.
M uchas alianzas aum entan la rentabilidad d e su s m iem bros y tie n e n u n efecto positivo e n e l valor
d e la em presa.43 U n estudio realizado por C ooper y Lybrand descubri q u e las em presas q u e p artid p a-
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ro n e n alianzas estratgicas tienen ingresos 11% ms altos y una tasa d e crecim iento 20% m s elevada
que las em presas q u e no participaron e n ellas.44 Es probable que la form acin y d irec ci n de alianzas
estratgicas s e a u n a capacidad q u e se ap ren d e co n e l paso d el tiem p o . L a investigacin rev ela q u e
cuanta m s ex periencia tenga una em p re sa e n las alian zas estratgicas, m s posibilidades ten d r de
q u e stas se an exito sas.45
Las em presas o unidades d e negocio form an alianzas estratgicas p o r diversas razones, entre las
q u e s e p u ed en m encionar:
1. ObtoMT capacidades tecnolgicas o d e m anufactura: p o r ejem plo, Intel estableci u n a asocia

ci n con H P para usar las capacidades de e s ta em p resa en la tecn o lo g a R ISC co n e l fin de desa
rrollar a l sucesor del m icroprocesador P entium d e Intel. U n estudio descubri q u e las em presas
con alianzas estratgicas tenan tecnologas de m anufactura ms m odernas q u e las em presas sin
alianzas.46
2 . L ograr acceso a m ercados espedficos: e n v ez d e ad quirir una em p re sa ex tran jera o construir cer
veceras propias e n otros pases, A nheuser B usch d ecidi otorgar a otras em presas la lic e n c ia para
elaborar y com ercializar Budw eiser; entre ellas estn Labatt, de Canad, M odelo, de M xico y Kirin, de Japn. E n una encuesta realizad a por la E co n o m ist In te llig e n c e J n it, 59% d e los ejecutivos
afirm que su razn principal p ara participar e n alianzas e ra la necesidad de una ex p an si n rpida
y de bajo costo e n nuevos m ercados.47
3 . R educir e l riesgo financiero: por ejem plo, com o los costos d e desarrollo de grandes aviones de
p ro p u lsi n e sta b a n lle g an d o a co tas d e m asiad o altas p a ra c u a lq u ie r fab rican te, A ero sp atiale,
d e Francia, B ritish A erospace, C onstrucciones A eronuticas, d e Espaa, y D aim ler-B enz A erospace, d e A lem ania, estab leciero n un consorcio conjunto denom inado A irbus Industrie p ara d ise ar y
construir estas aeronaves. El uso de alianzas co n proveedores es un m edio popular p ara subcontrata r u n a actividad costosa.
4 . R educir e l riesgo poltico: establecer alianzas co n socios locales es u n a b u en a m anera de superar
las deficiencias e n recursos y capacidades e n los procesos d e ex p an si n h ac ia m ercados interna
cionales.48 P ara lograr el acceso a C h in a y al m ism o tiem p o g arantizar una relacin positiva co n el
g o bierno chino a m enudo restrictivo, M ay tag C o rp o ratio n estab leci u n a e m p re sa co n ju n ta co n
el fabricante chino de aparatos electrodom sticos RSD.
5 . A dq ukir n ie v a s capacidades: por ejem p lo , P ittsburgh B rew ing Com pany, fabricante d e Iron
C ity Beer, se asoci co n A lcoa p ara producir botellas de alum inio q u e m antuvieran la cerveza fra
d urante 50 m inutos ms q u e las botellas convencionales.49
Los acuerdos de cooperacin entre em presas y unidades de negocio s e clasifican de acu erd o con
u n a esc a la que v a de dbil y distante a s lid o y cercano (vea a la figu ra & 5). Los tipos de alian zas va
ran desde los consorcios de se rv ic io mutuo, las em presas conjuntas y los acuerdos de licen cia h asta las
asociaciones e n la cadena de valor.50
C onsorcios d e serv icio m u tu a U n consorcio d e s m id o m utuo es u n a so cied ad d e em presas sim ila

res que operan e n industrias sim ilares q u e u nen su s recursos para obtener un beneficio q u e es dem asiado
costoso desarrollar e n form a independiente, com o el acceso a tecnologa d e punta. Por ejem plo, IBM,
F ig u r a 6 -5
G ra d o d e a lia n z a
e s tra t g ic a
C o n s o r c io s d e
E m p r e s a c o n ju n t a ,
A s o c ia c i n e n la
s e r v ic io m u tu o
a c u e r d o d e lic e n c ia
c a d e n a d e v a lo r
D b il y d is ta n te
S lido y c e rc a n o
Fuente: Reimpreso con autorzacln de Harvard Business Revlew. De "Collaborative Advantage: The Art o f
Alliances," po r RM . Kanter, Jullo-agosto 1994. Copyright 1994, Harvard Business School Publishing
Corporation; detechos reservados.
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de E stados Unidos, Toshiba, de Jap n y S iem ens, de A lem ania, form aron un consorcio para desarro llar
nuevas generaciones de chips inform ticos. C om o parte d e e s ta alianza, IB M o f r e d a T oshiba s u d e s
trez a e n el pulido m ecnico qum ico para q u e s ta la ay u d ara a desarro llar un nuevo proceso de m anu
factura usando lito g ra fa ultravioleta para g rab ar los pequeos circuitos de los chips de silicn. P o ste
riorm ente, IB M tra n sfiri la n u ev a te c n o lo g a a u n a in stala ci n u b ic a d a e n E stad o s U n id o s.51 E l
consorcio d e servicio m utuo es u n a a lia n z a bastante d bil y am bigua, ad ecu ad a para so cio s que desean
trabajar ju n to s, pero s in com partir su s com petencias centrales. E xiste p oca in teracci n o com unicacin
entre los socios.
Em presas conjuntas. U na em rcsa conjunta es una actividad em presarial d e cooperacin, integra

d a por dos o ms organizaciones distintas co n propsitos estratgicos, q u e cre a u n a entidad em p resa
rial independiente y asig n a la propiedad, las responsabilidades operativas, los riesgos financieros y las
recom pensas a ca d a m iem bro, pero que, a l m ism o tiem p o , co n serv a su p ro p ia identidad y a u to n o
m a.52 Junto co n los acuerdos de licencia, las em presas conjuntas se encu en tran a la m itad de la esca
la y s e estab lecen para aprovechar u n a oportunidad q u e req u iera u n a capacidad d e am bas em presas o
unidades de negocio, com o la tecn o lo g a d e u n a y los canales de d istrib u ci n de la otra.
L as em presas conjuntas so n la fo rm a ms popular d e alian za es tra t g ic a O curren frecuentem ente
porque las com paas participantes no d esea n o no pueden fusionarse legalm ente e n fo rm a perm anen
te. Las em presas conjuntas o frecen u n a m anera de com binar tem poralm ente las distintas fortalezas de
los socios p ara ganar un v alo r para am bos. Por ejem plo, Toys '51 Us y A m azon.com fo rm aro n una
em p re sa conjunta denom inada T oysrus.com para q u e fu n cio n ara com o u n a ju g u e te ra e n lnea. A m az o n acept incluir la em p re sa co n ju n ta e n su s itio web, enviar los productos y m anejar el se rv ic io a l
cliente. A su vez, T oys '5T U s acord eleg ir y com prar los ju g u etes, usando el poder d e com pra d e su
em p re sa m atriz p ara obtener los ju g u e tes ms deseados al m ejo r precio.53
L a form acin de em presas conjuntas es extrem adam ente popular entre lo s proyectos em p resaria
les internacionales debido a las lim itaciones financieras, polticas y legales, adem s de q u e es u n a fo r
m a conveniente de trabajo conjunto p ara las corporaciones s in que pierdan su in d ep en d en cia E ntre las
desventajas de las em presas conjuntas estn la prdida de control, m enores beneficios, probabilidades de
conflictos co n los socios y la posible transferencia d e ventajas tecnolgicas a l socio. C on fre cu e n cia
las em presas conjuntas s o n consideradas tem porales, so b re todo por algunas em presas q u e las ven co
m o una form a de corregir una debilidad com petitiva hasta q u e puedan lo g rar u n dom inio de larg o plazo
en la asociacin. E n parte, por e s ta razn, las em presas conjuntas tienen una a lta tasa de fracasos. No
obstante, la investigacin indica que tienden a se r ms exitosas cuando am bos socios tienen la m ism a
participacin e n la em p re sa y dep en d en u n a d e o tra para obtener resultados.54
A cuerdos d e licencia. U n acuerdo le licen cia es un contrato e n el q u e la em p resa concesionaria o to r

g a derechos a o tra em p re sa e n o tro pas o m ercado para producir o v en d er un producto. E l concesiona
rio paga u n a com pensacin a la em p re sa otorgante a cam bio de d estreza t c n ic a E l acuerdo de licen cia
es una estrateg ia especialm ente til s i la m arca reg istrad a o e l nom bre m arca es reconocido, pero la
C M N no cuenta co n fondos suficientes para financiar s u ingreso directo al pas. A nheuser-B usch u tili
z a e s ta estrateg ia p ara producir y com ercializar la cerv eza B udw eiser e n el R eino U nido, Japn, Israel,
A ustralia, C orea y Filipinas. E sta estrateg ia tam bin ad q u iere im portancia s i el pas d ificu lta o im pide
la en trad a a travs de la inversin. N o obstante, sie m p re ex iste e l peligro d e q u e e l concesionario d esa
rrolle su com petencia a tal grado que se convierta e n un com petidor para la em p re sa otorgante. Por lo
tanto, u n a em p re sa nunca debe licenciar s u com petencia distintiva, ni siq u ie ra p ara lograr cierta ven ta
j a a corto plazo.
A sociacin en la cadena d e valor. U n a asociacin e n la cadena d e v a lo r es u n a alian za s lid a y cer
cana e n la q u e u n a em presa o unidad d e negocio establece u n acuerdo a largo plazo con un proveedor
o distribuidor clave para o b ten er una v entaja m utua. Por ejem plo, P&G, fabricante de las m arcas d e ca
f F olger y M illstone, trabaj co n lo s fabricantes d e eq u ip o p ara caf Mr. Coffee, K rups y H am ilton
B each p ara usar la tecnologa licenciada por B lack & D ecker co n el fin d e com ercializar un sistem a
presurizado de preparacin d e caf e n porciones individuales d enom inado H om e Cafe. ste fue un in
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160

tent para revertir la d ism inucin del consum o de caf en el hogar en u n a p o c a e n que las ventas e n las
cafeteras estab an e n aum ento.55
Por ejem plo, para m ejorar la calidad de las partes adquiridas, las em presas de la in d u stria del au
tom vil estadounidense h an decidido trabajar ms de cerca co n m enos proveedores e involucrarlos ms
en las decisiones del diseo d e productos. Las actividades q u e anteriorm ente realizaba un fabricante
por s m ism o ah o ra se subcontratan a proveedores q u e se esp ecializan e n esas actividades. L os benefi
cios de estas relaciones no so n s lo para la em p resa com pradora, y a que la investigacin su g iere que
los proveedores q u e participan e n relaciones de largo plazo s o n ms rentables q u e los proveedores con
m ltiples contratos a corto plazo.56
Todas las form as de alianzas estratgicas im plican incertidum bre. M uchos asuntos se d eb en arre
g lar cuando u n a a lia n z a se establece inicialm ente y otros su rg en ms tarde. G ra n cantidad de proble
mas g iran e n torno a l hecho d e q u e los socios de la alian za tam bin p o dran s e r su s com petidores, tan
to inm ediatam ente com o e n lo futuro. S eg n P eter Lorange, u n a au to rid ad e n estrateg ia, u n asu n to
espinoso e n cualquier alian za estratg ica es cm o cooperar s in revelar la co m petencia central de una
em presa o unidad d e negocio: S obre todo cuando e s t involucrada la tecn o lo g a d e punta, puede ser
difcil para los socios d e u n a a lia n z a cooperar y com partir abiertam ente el conocim iento estratgico,
pero esto es obligatorio p ara q u e la em p re sa co n ju n ta lo g re e l x ito ".57 Por lo tanto, es im portante que
u n a em p re sa o unidad de negocio q u e est interesada e n establecer u n a em p resa conjunta o alian za e s
tratgica considere los factores d e x ito d e las alianzas estratgicas q u e p resen ta la t a b l a 6 .4
T a b la 6 -4
Factores
de
XITO DE LAS
ALIANZAS
ESTRATGICAS
Tener un propsito estratgico claro. Integrar la alianza con la estrategia de cada socio.
Garantizar que se cree valor mutuo para todos los socios.
Ehcontrar un socio adecuado con metas compatibles y capacidades complementarias.
Identificar probables riesgos de la asociacin y enfrentarlos al formar la alianza.
Asignar tareas y responsabilidades de tal manera que cada socio se especialce en lo que sabe
hacer mejor.
Crear incentivos para la cooperacin con el propsito de minimizar las diferencias en la cultura
corporativa o la concordancia organizacional.
Minimizar los conflictos entre los socios mediante la definicin precisa de los objetivos y
evitando la competencia directa en el mercado.
Eh una alianza internacional, asegurarse de que sus directores tienen un conocimiento
intercultural integral.
Intercambiar recursos humanos para mantener la comunicacin y la confianza. No permitir que
dominen los egos individuales.
Operar con horizontes temporales de largo plazo.
Desarrollar mltiples proyectos conjuntos de tal manera que los fracasos se equilibren con los
xitos.
Acordar un proceso de supervisin. Compartir informacin para generar confianza y mantener
los proyectos conforme a lo planeado. Vigilar las respuestas de los clientes y las quejas con
relacin al servicio.
Ser flexible en cuanto a la disposicin para renegociar la relacin ante la presencia de cambios
ambientales y nuevas oportunidades.
Acordar una estrategia de salida para el momento en que se logren los objetivos de los socios o la
alianza sea considerada un fracaso.
Fuente: resumido de B. Gomes-Casseres, Do You Really Have an Alliance Strategy?', Strategy & Leadershlp
(septiembre y octubre de 1998), pgs. 6-11; L. Segil, Strategic Alhances for the 2 Ia Centuiy', Strategy & Lea
dershlp Septiembre y octubre de 1998), pgs. 12-16 y A . C. Inkpen y K-Q Lt, Joint \fenture Formation: Planning
and Knowiedg? Gathering for Success", Q ganizat/onalD ynam ics (primavera de 1999), pgs. 33-47. Inkpen y Li
proporcionan una lista de 17 preguntas en la pg. 46.
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161
6.5 Conclusin
U n a v e z que s e ha com pletado el anlisis am biental, el anlisis de situ acio n es exige la integracin de
e s ta inform acin. El anlisis FO D A es el m todo m s popular para exam inar la inform acin ex tern a e
in te rn a S e recom ienda el uso de la m atriz SFA S com o u n a fo rm a de identificar lo s factores estra t g i
cos de una corporacin. El uso de la m atriz FO D A para identificar un nicho propicio es u n a m anera de
desarrollar u n a ventaja com petitiva so stenible al utilizar esos factores estratgicos.
L a estrategia em presarial e s t integrada por u n a estrateg ia tanto com petitiva com o de cooperacin.
A m edida que el am biente externo increm enta su g rad o de incertidum bre, u n nm ero cada v ez m ayor
d e corporaciones elig e n com petir y cooperar sim ultneam ente con su s com petidores. Estas em presas
pueden cooperar p ara o b ten er eficiencia e n algunas reas, e n tanto q u e cada em p resa trata a l m ism o
tiem po de diferenciarse a s m ism a co n propsitos com petitivos. R aym ond N oorda, fundador y ex d i
rector general d e Novell, acu el trm ino c o - o p e tc n a para d escrib ir e s ta com petencia y cooperacin
sim ultneas en tre em presas.58 L a co-opetencia, u n a ac ci n cautelosa de equilibrio, im plica la ad m in is
tracin cuidadosa de los socios d e la alian za de tal fo rm a que cada uno de ellos o b te n g a suficientes b e
neficios para m antener la unidad de la alianza. U n enfoque a largo plazo es decisivo. U na transferencia
involuntaria de conocim ientos po d ra se r suficiente para proporcionar a un so c io una v en taja com peti
tiv a im portante sobre los dem s.59 A m enos que e s a em p resa renuncie a usar ese conocim iento contra
sus socios, la a lia n z a e star condenada al fracaso.
Datos curiosos de estrategia

Los pases con los niveles ms altos de competencia glo
bal son Finlandia, Estados Unidos, Suecia, Taiwn, Dina
marca, Noruega y Singapur, en ese orden.60
Los pases con los porcentajes ms altos de software pi

rata son Vietnam (94%), China (92%), Indonesia (88%),
Rusia y Ucrania (87%) y Pakistn (83%).61
Preguntas de repaso
1 . Qu fuerzas de la industria podran ocasionar la desapa
ricin de un nicho propicio?
2. Es posible que una empresa o unidad de negocio siga
i r a estrategia de liderazgo en costos y una estrategia de
diferenciacin de manera simultnea? Por qu?
4L
Cules son las ventajas y desventajas de ser una empresa

pionera en una industria? Proporcione algunos ejemplos
empresas pioneras y ltimos entrantes.
5 l Por qu muchas alianzas estratgicas son temporales?
3L Es posible que una empresa mantenga una ventaja com

petitiva sostenible cuando su industria alcanza el nivel de
la hipercompetitividad?
E jercicio de prctica estratgica

EL PROBLEM A
El 22 de enero de 2002, Kmart Corporation se convirti en la

tienda al detalle ms grande en la historia de Estados Unidos
en solicitar la proteccin de la ley de quiebras. En la peticin
de Kmart para reorganizarse bajo el captulo 11 de dicha ley, la
administracin de la empresa anunci que diseara un plan
para pagar la deuda con los acreedores de Kmart, reducir el ta
mao de la empresa y reestructurar su negocio de tal modo que
pudiera dejar la proteccin de los tribunales como un competi
dor viable en el sector de tiendas de descuento del mercado
masivo. Al salir de la bancarrota en mayo de 2003, Kmart an

careca de una estrategia empresarial para lograr el xito en un
mercado extremadamente competitivo.
Eh 2004, la industria de las tiendas departamentales de
descuento haba alcanzado su madurez y Kmart ya no tena
i r a posicin claramente definida en esa industria. Sus com
petidores principales eran Wal-Mart, Sears, Target, K ohl's y
JCPenney, con competidores secundarlos en ciertas categoras.
Wal-Mart, una tienda extremadamente eficiente, era reconoci
da por tener permanentemente los costos ms bajos (reflejados
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162
en sus precios) y las ventas ms altas de la industria. Luego de

haberse iniciado en la zona rural de Estados Unidos, Wal-Mart
creca activamente a nivel internacional. Sears, que ocupaba el
segundo lugar en ventas anuales, tena una posicin slida en
productos duros, como aparatos electrodomsticos y herra
mientas, segua controlando alrededor de 40% de todas las
ventas de grandes aparatos electrodomsticos. No obstante, lu
chaba con el desplome de sus ventas a medida que sus clientes
dejaban las pequeas tiendas de Sears por tiendas independien
tes tipo caja grande, como Lowes y Home Depot, para com
prar sus productos duros. Taiget, tercera empresa en ventas pe
ro segunda en beneficios, slo detrs de Wal-Mart, se ha
distinguido como comerciante de productos estilizados de lujo.
Junto con Wal-Mart, Target ha florecido a tal grado que Dayton
Hudson, su empresa matriz, ha cambiado su nombre corporati
vo a Target. Kohls, un participante relativamente nuevo en la
industria, operaba 420 tiendas familiares en 32 estados y JCPenney operaba ms de 1000 tiendas en los 50 estados de la
Unin Americana. Tanto Kohls como JCPenney destacaban
productos blandos, como ropa y artculos relacionados.
Kmart tambin fue desafiada por asesinos de categoras"
que competan en slo una o algunas categoras industriales,
pero en mayor profundidad que cualquier otra tienda departa
mental. Algunas de estas empresas fueron Toys 51 Us, Home
Depot, Lowes y farmacias como Rite Aid, CVS, Eckerd y
Walgreens.
Kmart fue establecida en 1962 por su empresa matriz S.S.
Kresge como una tienda departamental de descuento que ofre
ca la mayor variedad de productos a los precias ms bajos. A
diferencia de Sears, la empresa decidi no ubicarse en centros
comerciales, sino establecer sus tiendas de descuento en esqui
nas muy visibles. Durante las dcadas de los sesenta, setenta y
ochenta, Kmart prosper. Sin embargo, en 1990, cuando WalMart super por primera vez a Kmart en ventas anuales, las
tiendas de Kmart se haban vuelto anticuadas y haban perdido
su atractivo. Otras tiendas de descuento reconocidas, como

Korvettes, G rants, Woolco, Ames, Bradlee y Montgomery
Waid, haban salido del negocio a medida que la industria se
consolid y alcanz la madurez. Tratando de evitar este desti
no, la administracin de Kmart actualiz y agrand las tiendas,
agreg marcas registradas y contrat a Martha Stewart como su
consultora de estilo de v id a Ninguno de estos cambios mejor
la situacin financiera de Kmart. Cuando se declar en quie
bra haba perdido dinero en cinco de los diez aos anteriores.
Al salir de la quiebra Kmart se convirti en una empresa
rentable, principalmente mediante el cierre o venta (a Sears y
Home Depot) de alrededor de 600 de sus tiendas al detalle. La
administracin no haba tenido capacidad para revltalizar las
ventas en sus tiendas. Martha Stewart fue a prisin poco antes
de la temporada navidea de 2004 al ser declarada culpable de
uso de Informacin privilegiada. En una accin sorpresiva, Edward Lampert, presidente de la junta directiva de Kmart y uno
de los accionistas principales de Sears, Inici la adquisicin de
Sears por Kmart por 11,000 millones de dlares en noviembre
de 2004. La nueva empresa recibi el nombre de Sears Hol
dings Corporation. Aunque la administracin pronostic que
los costos de la empresa combinada se podran reducir en 500
millones de dlares anualmente durante los tres aos siguien
tes por medio de economas de suministro y administrativas,
los analistas se preguntaban cmo estas dos empresas en pro
blemas podran llegar a ser exitosas.62
LA TAREA
Qu estrategias competitivas empresariales us cada competi
dor de Kmart? Qu estrategia o estrategias empresariales re
comienda usted a la nueva empresa? Deben Kmart y Sears
conservar sus propias Identidades y tener estrategias competiti
vas exclusivas o deben combinarse de alguna manera con una
nueva estrategia competitiva? Apoye su respuesta.
Trm inos clave

acuerdo de licencia (pg. 159)
alianza estratgica (pg. 157)
mbito competitivo (pg. 147)
asociacin en la cadena de valor
(pg. 159)
colusin (pg. 157)
consolidacin estratgica (pg. 152)
consorcio de servicio mutuo (pg. 158)
co-opetencia (pg. 161)
diferenciacin (pg. 148)
empresa conjunta (pg. 159)
enfoque de diferenciacin (pg. 149)
enfoque en costas (pg. 149)
estancamiento (pg. 150)

estrategia competitiva (pg. 145)
estrategia de cooperacin (pg. 157)
estrategia de diferenciacin (pg. 147)
estrategia de menor costo (pg. 147)
estrategia de negocios (pg. 145)
estrategias FO, FA, DO, DA (pg. 145)
FODA (pg. 138)
formulacin de la estrategia (pg. 138)
industria consolidada (pg. 152)
Industria fragmentada (pg. 151)
liderazgo en costos (pg. 148)
matriz FODA (pg. 144)
matriz SFAS (Resumen del anlisis de

factores estratgicas) (pg. 139)
nicho propicio (pg. 142)
pionera (pg. 154)
proximidad en costos (pg. 149)
tctica (pg. 153)
lctica defensiva (pg. 155)
tctica de ubicacin del mercado
(pg. 155)
tctica ofensiva (pg. 155)
lcticas de tiempo (pg. 154)
ltimo entrante (pg. 154)
ventana estratgica (pg. 142)
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Unidad 6 Analisis y Estrategia Empresarial

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Unidad 6 Analisis y Estrategia Empresarial

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PAR TE TRES

PARTE TRES Formulacin d e la estrategia

6.1 Anlisis de la situacin: anlisis FODA

CAPTULO SEIS Formulacin d e la estrategia: anlisis d e situaciones y estrategia em p resarial

nanciero de com petidores, 4) anlisis F O D A y 5) anlisis de capacidades fundam entales.2 Es m uy p ro

C reacin d e u n a m atriz d e l re su m e n d e l an lisis d e factores estra t g ic o s

PARTE TRES Formulacin d e la estrategia

Factores estratgicos internos

Administracin de alto nivel

Conoce los aparatos

Relaciones con los empleadores

Hoover es dbil fuera del

Realiza inversiones actualmente

W 1 IyD orientada hacia procesos

Lenta en nuevos productos

Factores estratgicos externos

0 2 Los datos demogrficos dan preferencia

T I Aumento de las regulaciones

Hoover es dbil globalmente

73 W hirlpool y Electrolux son fuertes

CAPTULO SEIS Formulacin d e la estrategia: anlisis d e situaciones y estrategia em p resarial

La calidad es clave para el xito

las oportunidades y amenazas ms

Dbil en este canal

factor. E sto produce u n a calificacin p onderada de cada factor q u e v a d e 5 l0 (sobresaliente) a 1.0

s a prom edio e n u n a in d u stria es siem p re 3 .8

PARTE TRES Formulacin d e la estrategia

H allazgo d e un nicho p ro p icio

CAPTULO SEIS Formulacin d e la estrategia: anlisis d e situaciones y estrategia em p resarial

B arrera d e en trad a nm . 3: en Sudfrica, la mayor parte

Barrera d e en trad a nm 1: cada ao durante las dos lti

Para que un nuevo participante Ingrese a Sudfrica ten

mas dcadas, SAB ha reducido sus precios. El precio real"

de la cerveza se vende a travs bares sin licencia llamados

6.2 R evisin de la m isin y los objetivos

PARTE TRES Formulacin d e la estrategia

6.3 C reacin de estrategias alternas por m ed io

que u tilic e n f o r t a le z a s para

CAPTULO SEIS Formulacin d e la estrategia: anlisis d e situaciones y estrategia em p resarial

1. E n el cuadro d e O portunidades (0 ), enum ere las oportunidades externas disponibles e n el am b ien

6.4 Estrategias de negocios

E strateg ias com petitivas d e P o rter

PARTE TRES Formulacin d e la estrategia

Factores estratgicos arfem os

C ultura de calidad de Maytag

L a calidad es clave para

Administracin de alto nivel

Orientacin internacional de Hoover

Conoce los aparatos

W 1 IyD orientada hacia procesos

Lenta en nuevos productos

Hoover es dbil globalmente

Presencia asitica slo en A ustralia

L o s factores e x te m o s e in te rn o s m s im p o rta n te s s e id e n tific a n s o m b re n d o lo s e n la s ta b la s E F A S e IF A S , c o m o a q u s e muestra.

CAPTULO SEIS Formulacin d e la estrategia: anlisis d e situaciones y estrategia em p resarial

U sar lo s ca n a les d e d istrib u ci n

E x p a n d ir la p resen cia d e H o o ver en

E u ro p a co n tin en ta l m ediante la m ejora

0 5 T e n d e n c ia h a c ia la s "s u p e rtie n d a s "

electro do m stico s d e R ayth eon p a ra

red u cci n d e s s co sto s d e

\fen der la D ivisi n D ix ie-N a rco

L a estrategia d e m otor costo radica e n la capacidad de u n a em p resa o unidad de negocio p ara d i