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La estrategia del ocano azul

Cmo crearse un mercado sin rivales, y hacer que la competencia sea irrelevante
por W. Chan Kim y Renee Mauborgne

RESUMEN EJECUTIVO
A diferencia de lo que comnmente se supone, la mejor estrategia para sacar del juego a la competencia no es competir
directamente con esta, sino, por el contrario, dejar de
competir.

evitar la necesidad de competir agresivamente por una porcin

de un mercado existente (ocanos rojos), las compaas estn
tratando cada vez ms de crear un nuevo mercado sin rivales
(ocanos azules) y, por tanto, muy rentable.
Algunos ejemplos de estrategias de ocano azul son:
1. Apple Computer: gracias a su iPod consigui un 60% de
la industria de reproductores digitales de msica.

As pues, en vez de tratar de superar a la competencia con el

fin de obtener una porcin de un mercado existente (ocano
rojo), lo mejor es buscar un ocano azul, es decir, un
mercado virgen que nadie haya tocado y que tenga el
potencial de crecer. En los ocanos rojos, la competencia
pone las reglas; en los ocanos azules, la competencia se
vuelve irrelevante.

2. Ford: introdujo el Modelo T en 1908 a la mitad del precio

de los automviles existentes.

En este texto, los autores presentan los rudimentos de la

estrategia del ocano azul: nociones fundamentales,
principios e implementacin, entre otros temas de inters.

4. Cirque du Soleil: invent un nuevo tipo de espectculo

circense, que en menos de 20 aos ha producido las
ganancias que los circos comunes produciran en 100 aos.

Innovando el valor

5. Fabricantes de automviles japoneses: introdujeron automviles pequeos y ms econmicos al mercado estadounidense en los aos setenta.

El objetivo fundamental de la estrategia del ocano azul es

innovar el valor: disminuir los costos y, a la vez, elevar el
valor.
La mayora de las estrategias corporativas tienen su origen en
estrategias militares. As pues, los CEO (oficiales) piensan desde el cuartel general (la oficina) en lo que los empleados que
atienden directamente a los clientes en el frente (de batalla)
deben hacer. La guerra siempre ha tenido que ver con disputarle tierras a un oponente: ganar una mayor porcin de mercado
lo es todo. Esta es una idea clsica del pensamiento del ocano
rojo. Sin embargo, el mundo de hoy presenta retos nicos:
1. La produccin industrial ha aumentado gracias a los avances tecnolgicos; por tanto, la produccin excede a la
demanda en casi todas las industrias.
2. A medida que desaparecen las barreras comerciales y la
globalizacin se afianza, los nichos del mercado con altos
precios van desapareciendo.
3. La demanda mundial de ciertos productos est disminuyendo en muchos mercados desarrollados a causa de la
disminucin de ciertas poblaciones.

3. CNN: en 1980 comenz a transmitir noticias las 24 horas

del da todos los das de la semana.

6. Dell Computer Corporation: invent un nuevo modelo de

negocios para la industria de las computadoras personales en
los aos noventa.
Todas las estrategias de ocano azul tienen xito porque se
centran ms en la innovacin de valor y menos en superar a la
competencia. La innovacin de valor es un concepto fcil de
entender. Esta ocurre cuando las compaas alinean la innovacin con la utilidad, el precio y los beneficios para el cliente.
Las compaas que logran innovar el valor buscan diferenciacin y bajos costos a la vez. La idea es ofrecer elementos que
nunca antes han estado disponibles a un precio tan bajo. Y con
el tiempo, a medida que las economas de escala surten efecto,
los costos se reducirn an ms.
Pero, cmo desarrollar una estrategia de ocano azul? Hay
dos instrumentos bsicos:
El panorama estratgico
Es muy til contar con un panorama general, pues permite
determinar el estado de los productos, los precios y los
procedimientos en un mercado en particular. Por ejemplo, un
panorama estratgico simplificado para Southwest Airlines es:

As pues, los mrgenes de ganancia estn disminuyendo, la

guerra de precios es ms frecuente y muchos productos no se
distinguen de los de la competencia ms que en el precio. Para
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terminar cmo hacer las cosas diferentemente. Otro beneficio
del cuadro es que los gerentes a todos los niveles estarn al
tanto de lo que hay que hacer y, as, todos trabajarn al
unsono. Las compaas se vern forzadas a evaluar la importancia de cada factor.

Alto

Cuando estas dos herramientas son utilizadas simultneamente,

es posible desarrollar una estrategia de ocano azul. Una buena
estrategia de ocano azul cuenta con tres caractersticas:

Bajo

Precios

Comida

Velocidad Atencin

En trminos prcticos, el panorama estratgico permite ver el

estado de una industria en trminos de lo que invierte, cmo
compite y cmo trata de brindar beneficios a sus clientes. El
panorama estratgico de una industria puede ser complejo.
Para utilizar un panorama estratgico que nos permita desarrollar una estrategia de ocano azul, es preciso dejar de
ocuparnos de la competencia y concentrarnos en otras cosas.
En particular, es preciso detenerse y preguntarse: Qu se
necesita para hacer que los no clientes comiencen a comprar
nuestro productos? Es posible que esto implique redefinir el
problema en el que se concentra la industria y ofrecerles a los
compradores paquetes de valor que incluyan elementos de
diversas industrias. Esto generar ideas completamente nuevas
y diferentes de las que est ofreciendo la competencia.
El cuadro de las cuatro acciones
Hay cuatro preguntas bsicas que nos debemos formular al
momento de retar el paradigma operacional de una industria:
1. Qu factores pueden ser eliminados?
2. Qu factores pueden ser reducidos?
3. Qu factores deberan ser aumentados?
4. Qu factores deberan ser creados?
En todas las industrias hay factores que se dan por sentados y
que son considerados el precio que hay que pagar por entrar a
las mismas. Pero, con el tiempo, es posible que los clientes
valoren otras cosas y, de este modo, los productos y servicios
pueden resultar demasiado complicados y costosos. Mediante
estas cuatro preguntas podemos determinar qu factores han
dejado de ser relevantes.
-

Eliminar
Accin 1
Accin 2
Reducir
Accin 5
Accin 6

Aumentar
Accin 3
Accin 4
Crear
Accin 7
Accin 8

El cuadro obliga a las compaas no slo a formularse las cuatro preguntas fundamentales, sino a actuar simultneamente
para crear nuevo valor. Asimismo, las compaas pueden de-

1. Bien delimitada: para que todo el mundo sepa cules son

los factores en los que est compitiendo la empresa. Con
esto se evita hacer inversiones innecesarias.
2. Diferente de las estrategias aplicadas por los dems: la
idea no es ser mejor que la competencia, sino buscar nuevas
alternativas.
3. Fcil de explicar: debe ser resumida en un eslogan. Una
buena estrategia de ocano azul es tan obvia que la
competencia se preguntar por qu no se le ocurri antes.

Principios fundamentales
Reconstruir los lmites del mercado
Hay literalmente cientos de estrategias de ocano azul que pueden ser aplicadas por cada compaa. El problema est en
determinar cules son rentables y cules no. La clave es interpretar de un modo diferente la informacin disponible. Hay
seis vas para abrir un ocano azul:
1. Buscar en industrias alternativas: y determinar qu
productos y servicios tienen la misma forma pero logran el
mismo resultado. Los clientes suelen pasarse a industrias
alterativas. Las diferencias con estas industrias pueden ser
fuente de innovacin de valor. Ejempl: Netjets combina la
rapidez y la conveniencia de una aerolnea comercial con
los precios fijos y bajos de otras industrias.
2. Buscar en los grupos estratgicos de la industria: y determinar qu factores entran en juego para que los clientes
escojan el grupo al que pertenecern. Al ofrecer ciertos
factores propios de cada grupo, y al eliminar todo lo dems,
abriremos un ocano azul. Ejemplo: Lexus ofrece automviles de alta categora como Mercedes o BMW, pero a un
precio parecido al de un Cadillac o un Lincoln.
3. Buscar en la cadena de compradores: y combinar sus diferentes definiciones de valor. Compradores, usuarios y marcadores de tendencias tendrn todos una definicin distinta.
Si dejamos de lado la opinin comn acerca de quin es el
comprador objetivo, abriremos un ocano azul. Ejemplo:
Canon desarrollo copiadoras pequeas para aprovechar el
hecho de que muchas personas queran tener su propia
copiadora en el escritorio.
4. Buscar productos y servicios complementarios: y crear
una solucin total. Ejemplo: los cines podran brindar un
servicio de cuidadoras infantiles, de modo que los padres
puedan ir al cine.
5. Buscar el atractivo funcional y emocional: y retar la orien-

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tacin de su industria. Adale elementos emocionales a un
producto que siempre ha sido promocionado por su funcionalidad. Esto es precisamente lo que hizo Swatch con gran
xito. O tambin se puede ir en sentido contrario, es decir,
hacer que una industria, que siempre se ha apoyado en lo
emocional, se apoye ahora en lo funcional. Esto es lo que
Body Shop ha logrado con gran xito.
6. Buscar en el tiempo: y anticipar lo que ocurrir cuando
una nueva tecnologa sea implementada. Muchas veces es
preciso determinar qu debera cambiar hoy para abrir un
ocano azul en el futuro. Ejemplo: la inspiracin para el
iPod de Apple fue el xito que haba tenido Napster. Estaba
claro que haba la demanda y la tecnologa necesaria. Y
Apple ofreci un modo legal, barato y simple de acceder a la
msica en formato digital.
Concntrese en todo el panorama, no en las cifras
Todos los planes estratgicos escritos por los departamentos de
planificacin comienzan con una larga descripcin de las condiciones actuales de la industria y del estado de la competencia
en la misma. Luego, suele venir un anlisis de cmo incrementar la porcin de mercado. En otras palabras, el proceso de
planificacin corporativa usual es tpico de los ocanos rojos.
Para evitar esto, es preciso que todo el mundo se concentre en
el panorama general y no en las cifras. Una forma de hacer
esto es desarrollar el panorama estratgico de la compaa en
vez de desarrollar un plan estratgico. A continuacin, algunas
caractersticas de un buen panorama estratgico:
1. Permite visualizar la posicin estratgica de la compaa
en el mercado.
2. Permite determinar qu puede y debe lograr la estrategia
futura.
3. Permite que todo el mundo se concentre en el panorama
general en vez de en los detalles tcnicos.
4. Especifica cules son los factores que afectan la competencia en la industria.
5. Demuestra la diferencia en las inversiones que tanto nosotros como la competencia estamos haciendo.
6. Estimula el dilogo entre los departamentos de la compaa con respecto a lo que debe hacer la misma.
7. Fomenta el intercambio de mtodos y prcticas entre los
diversos departamentos de la compaa.
Desarrollar el panorama estratgico no es sencillo. Primero,
habr mucho desacuerdo con respecto a cules son los factores
competitivos en cuestin. Adems, cada persona tendr un
diferente nivel de sensibilidad en lo que a la competencia se
refiere. Por otra parte, muchos gerentes se sentirn tentados a
definir utilidad y valor desde una perspectiva interna y no
desde la perspectiva del cliente. Pero, a pesar de todo esto, si
queremos conseguir ocanos azules, debemos aprender a desarrollar un buen panorama estratgico:
1. Procure que todo el mundo vea la misma pgina: mediante
una representacin grfica que refleje la situacin actual.

Compare visualmente su negocio con el de la competencia.

Procure que todo el mundo vea el panorama general y no
slo sus reas de inters. Desarrolle un panorama estratgico
tentativo y somtalo a discusin. Compare y contraste su
estrategia con la de la competencia. Invite a todo el mundo a
encender su imaginacin y a participar.
2. Enve un par de equipos gerenciales al campo: estos deben
hablar directamente con los clientes. Determine cmo utilizan los clientes su producto (si este es el caso). No delegue
esta tarea en terceros ni se valga de informes. Salga y vea
por usted mismo lo que est pasando. Si es posible hable
tambin con los no clientes y determine por qu no les interesa lo que ofrece la compaa. Vea qu alternativas estn
utilizando. Este es el punto en el que se crean los ocanos
azules. Cada uno de los dos equipos debe proponer una
estrategia diferente con todo y su eslogan.
3. Promueva una exposicin de estrategias visuales: en la
que cada equipo presente una estrategia en forma de panorama estratgico. Cada uno debe hacer su exposicin en diez
minutos o menos. Ponga cada panorama estratgico en la
pared. Luego, cada uno debe ofrecer cinco puntos a favor de
cada panorama presentado y votar por su preferido.
4. Publique los resultados obtenidos: de forma sencilla. Procure que los gerentes introduzcan a los empleados en los
nuevos cambios. Haga de este plan la piedra angular.
Vaya ms all de la demanda actual
Una vez que la compaa ha creado un ocano azul, es preciso
aumentar el tamao del mismo. Mientras ms grande sea el
nuevo mercado, ms sencillo ser manejarlo. La clave para
lograr esto es conseguir el modo de llegar hasta los no clientes.
Estos ltimos pueden ser clasificados en tres niveles:
1. Primer nivel: son las personas ubicadas en los lmites de
nuestro mercado actual, y que estn dispuestas a pasarse de
bando apenas aparezca algo mejor. Si logramos ofrecerle
ms valor, este tipo de personas comprarn con mayor frecuencia y desatarn una mayor demanda. Este tipo de no
clientes son personas que compran poco nuestro producto
hasta que se convencen de que no hay nada mejor. Determine qu es lo que les gusta actualmente de su producto y
ofrzcales ms. Determine qu solucin quieren y provales
slo lo necesario. Los no clientes son ms tiles que los
clientes a la hora de crear y desarrollar un ocano azul.
2. Segundo nivel: son las personas que se rehsan a utilizar
lo que ofrece nuestra industria, pues es demasiado caro o
complejo para sus necesidades. Si nos tomamos el tiempo
para descubrir por qu estas personas no compran nuestro
producto, ganaremos una mejor visin sobre cmo aumentar
nuestro mercado. Busque puntos de encuentro entre este tipo
de no clientes. Busque la manera de satisfacer los problemas
de estos ltimos y lograr una nueva demanda para sus productos y servicios.
3. Tercer nivel: son las personas que nunca han considerado
comprar lo que ofrece nuestra industria, pues creen que sus

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necesidades corresponden a otra industria. Cuando vamos
ms all de la demanda existente, se abre un ocano latente
que estaba esperando por se descubierto.
Siga la secuencia estratgica correcta
El siguiente paso tras haber creado un ocano azul es establecer un modelo de negocios robusto, que le permita sacarle
provecho a su idea. En este sentido, es importante seguir la
secuencia estratgica correcta, que valide la viabilidad de la
idea en cuestin. De este modo reduciremos los riesgos. La
secuencia estratgica ptima es:
1. La utilidad para el comprador: a menos que la nueva idea
le ofrezca una utilidad excepcional al cliente, no contine. Si
una idea no simplifica o hace ms conveniente, productiva y
divertida la vida del cliente, no es ms que una idea interesante. Los productos que ofrecen una utilidad excepcional:
1.1. Son fciles de comprar.
1.2. Son enviados con rapidez y eficiencia.
1.3. No requieren entrenamiento especializado.
1.4. No requieren accesorios costosos.
1.5. Son fciles de mantener.
1.6. Pueden ser desechados con facilidad una vez que han
cumplido su vida til.
2. Precio: cuando cobramos lo justo, los clientes no slo
querrn comprar nuestro producto, sino que, adems, lo
podrn comprar. Es importante saber desde un principio qu
precio captar el mercado de masas en vez de tratar de
cobrarles a los primeros clientes un precio excesivo. Las
compaas deben empezar con una oferta que los clientes no
puedan rechazar y conservar la misma. Por lo general, habr
una banda de precios creada por la disponibilidad y el precio
de productos alternativos que ofrecen los mimos beneficios.
Si para la competencia es difcil imitar lo que estamos
haciendo, ser posible poner un precio alto dentro de la
banda. Conversamente, si es fcil imitar lo que hacemos,
pondremos un precio ms bajo dentro de la banda. En todo
caso, es preciso establecer un precio estratgico que sea muy
atractivo para el mercado de masas. Esto ayudar, adems, a
crear ruido en el mercado, lo que atraer cada vez ms gente.
3. Costos: es preciso determinar si obtendremos ganancias a
partir del precio establecido. La mayora de las compaas
tratan de aumentar los precios al mximo. Sin embargo, en
los ocanos azules es preciso rebajar los precios: empezar
con el precio estratgico y despus deducir el margen de
ganancias deseado, para cubrir los costos del mercado
objetivo en cuestin. Las compaas logran esto:
3.1. Modernizando las operaciones e introduciendo costos
de innovacin: quiz cambiando las materias primas del
producto con materiales alternativos menos costosos.
3.2. Cambiando los mtodos y materiales de produccin:
quiz implementando nuevos mtodos de ensamblaje.
3.3. Estableciendo alianzas con los proveedores: y per-

mitindoles llevar a cabo ciertas tareas de produccin y

distribucin ms eficientemente.
3.4. Cambiando el modelo de precios utilizado en la industria: alquilar en vez de comprar, o desarrollar un modelo
de propiedad fraccionaria.
4. Fcil de usar: aunque vendamos un producto a un buen
precio y que ofrece una utilidad excepcional, este fracasar a
menos de que sea fcil de usar. Por definicin, una idea de
ocano azul amenazar el statu quo. Por tanto, el producto
debe ser adoptado por tres grupos:
4.1. Empleados: que inconscientemente sabotearn cualquier novedad que amenace sus medios de subsistencia.
4.2. Socios de negocio: que deben estar seguros de que el
nuevo producto o servicio no afectar sus ganancias o su
posicin en el mercado.
4.3. Pblico en general: que a veces se ofende con los
productos que desafan el statu quo. Ejemplo: la resistencia frente a los alimentos genticamente modificados.

Implementacin de una estrategia de ocano azul

Superar las barreras organizacionales
Normalmente hay cuatro barreras que le impiden a una organizacin implementar una estrategia de ocano azul:
1. La mayora de los empleados no estn conscientes de la
necesidad de cambiar.
2. Recursos limitados.
3. Es difcil que la gente deje de lado el statu quo.
4. Polticas internas.
La clave para sortear estas barreras es un liderazgo que se centre en la gente, las tareas y las actividades que ejercen una
influencia desproporcionada en el desempeo de toda la organizacin. Un liderazgo de este tipo se enfrenta a las cuatro
barreras antes mencionadas del siguiente modo:
1. Procurar que la gente entienda la necesidad de cambiar la
estrategia: el lder debe mostrarle a los dems las nuevas
realidades del mercado. Asimismo, debe procurar que los
empleados se enfrenten con problemas operativos para que
saquen sus propias conclusiones al respecto. Rena sus
gerentes con clientes molestos. No se valga de informes:
haga que los empleados se enfrenten a clientes insatisfechos.
2. Cuando se cuenta con recursos limitados: es preciso multiplicar el valor de los recursos disponibles. La clave es identificar actividades que requieran de pocos recursos, pero que
generen altas ganancias. Otra posibilidad es intercambiar
recursos innecesarios por otros que s se requieran.
3. Motivar a la gente para que haga cosas nuevas: un lder
astuto har tres cosas:
3.1. Centrarse en los principales marcadores de tendencias de la organizacin: y procurar que estos cambien de
parecer. Dado que estas personas son muy respetadas en la

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organizacin, ejercern su influencia sobre los dems.
3.2. Procurar que la accin de los marcadores de tendencia
sea visible y difana: y a la vez promueva la inclusin. La
idea es explicar la necesidad de los cambios requeridos e
incluir a todo el mundo en el proyecto. Esto acabar con
las suspicacias y las dudas tpicas de los empleados en
tiempos de cambio.
3.3. Atomizar los cambios: procure que los cosas sean
realizables y puedan ser llevadas a cabo con xito.
4. Sortear las polticas y los intereses creados: el lder debe
hacer tres cosas:
4.1. Apoyar a quienes se beneficiarn ms con los cambios: pdales que pregonen su apoyo para que usted no
parezca una voz solitaria.
4.2. Contrarrestar a quienes tienen ms que perder: aslelos. Anticipe sus ataques y tenga contra-argumentos.
4.3. Incluir a alguien muy respetado en nuestro equipo:
alguien que sepa dnde suelen estar las minas. Esta persona nos ayudar a sortear los problemas polticos porque
conoce el negocio.
Incluir la implementacin en la estrategia
Despus de todo, una estrategia de ocano azul slo funcionar
si cada quien lleva a cabo los cambios necesarios. Para incrementar la factibilidad de que los empleados implementen la
nueva estrategia, es preciso haber llegado a esta mediante un
proceso incluyente: no debe ser dictada desde las alturas.
Si se da un proceso equitativo, los empleados sentirn que al
desarrollar la estrategia estn creando un campo de juego, y,
por tanto, querrn cooperar con lo convenido. Un proceso
equitativo est integrado por:
1. Una formulacin estratgica: al formular la estrategia de
ocano azul, pdale a su gente que d su opinin y que participe en la discusin. Explique claramente por qu se preci-

sa de los cambios y establezca claramente las nuevas reglas

de juego que surgirn en caso de que la nueva estrategia sea
adoptada. Procure que todos entiendan desde un principio
qu se ha hecho y por qu, de modo que sepan qu se espera
que hagan desde un punto de vista personal.
2. Ocpese de las emociones: una vez que la gente sienta que
est incluida en el proyecto, ser ms fcil que crezcan la
confianza y el compromiso.
3. Provoque un comportamiento apropiado: dado que las
personas confan en los procesos mediante los cuales fue
desarrollada la nueva estrategia, estarn ms inclinadas a
cooperar voluntariamente.
4. Implementar la estrategia: a medida que los empleados
participen en la implementacin de la estrategia, se sentirn
ms cmodos de llevar a cabo tareas por iniciativa propia.
Lo ideal sera que dejaran de lado sus intereses personales.
Si esto ocurriera, la estrategia de ocano azul ser absorbida
por la cultura de la compaa y no ser vista como una
imposicin externa.
Afortunadamente, las estrategias de ocano azul son muy difciles de imitar. De hecho, hay varias barreras contra la imitacin que son propias de las estrategias de ocano azul:
1. Una estrategia de ocano azul siempre le resultar ridcula
a la competencia. Esta est ms interesada en ridiculizar la
nueva idea que en competir.
2. La imagen de marca siempre estar por encima de una
innovacin de valor. Esta ltima puede estar reflejando un
modelo de negocios fracasado.
3. El tamao del mercado suele limitar la viabilidad de una
competencia directa. Cuando se implementa una estrategia
de ocano azul, esta se har con toda la demanda disponible,
lo que har comercialmente imposible que la competencia se
dedique a lo mismo.
4. Utilizando patentes y derechos de autor.

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Ttulo original: Blue Ocean Strategy

Editorial: Harvard Business School Press
Publicado el: febrero de 2005

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