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XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Desenvolvimento Sustentvel e Responsabilidade Social: As Contribuies da Engenharia de Produo


Bento Gonalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.

IMPLEMENTAO DE ROTA
LOGSTICA LEAN PARA O
ABASTECIMENTO INTERNO DE
MATERIAIS: ESTUDO EMPRICO EM
UMA EMPRESA DO SETOR METAL
MECNICO
Bruno Carara (UFRGS)
bcarara@hotmail.com
Felipe Muller Treter (UFRGS)
felipetreter@gmail.com

A aplicao de conceitos de produo enxuta (Lean Manufacturing)


frequentemente restrito as operaes de manufatura, no abordando as
reas de apoio, como a logstica de abastecimento interno. Assim, este
artigo tem como objetivo apresenttar a aplicao prtica do mtodo
proposto por HARRIS et al. (2004) para especificar e controlar a
movimentao de materiais internos em uma planta industrial. Como
resultado, o estudo proporcionou gerenciar melhor a logstica interna,
reduzir desperdicos e aumentar a confiabilidade do processo de
abastecimento de materias.
Palavras-chaves: Logstica interna; Fluxo de materiais; Rotas
Logsticas, Lean Manufacturing

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Bento Gonalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.

1. Introduo
O modelo de produo enxuta (Lean Production) vem demonstrando historicamente
sua importncia nos processos produtivos, tornando-se uma metodologia fundamental para
que as empresas consigam responder com rapidez as constantes flutuaes de demanda do
mercado (SHINGO, 1996). As prticas do modelo enxuto se baseiam em uma metodologia de
melhoria contnua (LIKER, 2005), buscando sempre conceitos e modelos com altos padres
de qualidade, eficincia e produtividade. Um dos conceitos fundamentais da produo enxuta
o estabelecimento do fluxo contnuo (HARRIS et al., 2004), que se torna ainda mais
importante quando se busca o fluxo unitrio de peas, com a reduo dos estoques e uma
produo puxada. Para que todos esses parmetros sejam alcanados e o processo se torne
estvel, percebe-se a necessidade de altos nveis de confiabilidade das funes de apoio e
suporte produo (ECKERT et al., 2009). Sendo assim, um dos maiores problemas que
impedem que uma planta fabril se torne estvel, o fluxo de abastecimento interno (HARRIS
et al., 2004).
A preocupao com o desenvolvimento de uma manufatura enxuta freqente nas
empresas, entretanto tal ateno no verificada com a mesma frequncia no setor de
logstica interna. Esse setor, muitas vezes terceirizado pelas empresas, no agrega valor ao
produto, porm consiste em um importante suporte ao processo produtivo. A logstica interna
em uma empresa normalmente representa 55% do espao fsico e 87% do tempo de
fabricao do produto (TOMPKINS, 1996), o que ressalta a importncia da reduo de perdas
nessa rea. Estes dados confirmam a importante relao do desempenho da logstica interna
com o custo final do produto.
A fim de aprimorar a logstica interna, vrios mtodos foram desenvolvidos
(BOWERSOX; CLOSS 2001; TOMPKINS et al., 1996; MOURA, 1983), alm da aplicao
de diversas tecnologias, tais como: paleteiras manuais, empilhadeiras motorizadas, veculos
automaticamente guiados (AGVs Automatic Guided Vehicles) entre outros. Para
transportar os materiais, HARRIS et al. (2004) define que o mtodo mais eficiente realizar o
transporte dos materiais com a utilizao de carrinhos eltricos que possam puxar mltiplas
carretas, reduzindo os desperdcios por transporte e movimentao do operador logstico.
Rotas logsticas internas bem desenvolvidas e estabelecidas tambm so importantes, visto
que sua ineficincia resulta em perdas e at em paradas de produo por falta de
abastecimento.
Neste trabalho, entre os mtodos disponveis para o desenvolvimento do sistema de
logstica interna foi selecionado o mtodo de HARRIS et al. (2004). Esta definio acontece
em razo de seus manuais estarem entre as principais referncias da bibliografia da
manufatura enxuta, e esta ser a estratgia de manufatura empregada na empresa em estudo.
Desta forma, esse artigo tem por objetivo o desenvolvimento de rotas logsticas de
abastecimento interno para a manufatura de uma empresa do setor metal mecnico. Para isto,
ser utilizado parcialmente o mtodo proposto por HARRIS et al. (2004).
A extenso da aplicao dos conceitos enxutos alm dos limites da manufatura
contribui para a implantao do pensamento enxuto na empresa. O emprego desta
metodologia nas reas de suporte a produo contribui para reduzir as perdas no processo,
contribuindo para atingir os objetivos propostos na produo enxuta. Desta forma, justifica-se

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a aplicao destes conceitos alm dos limites da manufatura, como no caso da logstica
interna proposta neste trabalho.

2. Reviso bibliogrfica
O modelo de produo enxuta, que possui como base o Sistema Toyota de Produo
(LIKER, 2005), tem como grande princpio a eliminao das perdas nos sistemas de
manufaturas. Tais perdas foram classificadas por SHINGO (1996) em 7 tipos: (i)
superproduo, (ii) espera, (iii) transporte, (iv) processamento incorreto, (v) estoque, (vi)
movimentao e (vii) produtos defeituosos. Em um sistema enxuto, o objetivo criar o fluxo
contnuo de peas, que somente ser atingido por meio da reduo dos lotes de produo e da
mxima eliminao das perdas, restando assim, somente atividades que agregam valor para o
processo (LIKER, 2005).
Para que seja possvel criar o fluxo contnuo na produo, no bastam apenas
operaes e processos de manufatura enxuta. Tambm necessrio que as reas de suporte da
produo, principalmente a parte de logstica interna da rea fabril, tambm estejam
envolvidas em uma cultura de eliminao dos desperdcios e preparadas para o abastecimento
em pequenos lotes e freqncias maiores (HARRIS et al., 2004). Um processo realmente
enxuto atingido quando for percebido e analisado de forma completa, desde o recebimento
de matria-prima at a expedio de produtos acabados. Em funo disto, se torna muito
importante controlar e gerenciar todo o sistema logstico de abastecimento nas linhas de
produo (SHINGO, 1996).
O mtodo proposto por HARRIS et al. (2004) para estruturar o processo de
abastecimento interno composto por quatro principais etapas, como apresentado na
FIGURA 01.
1 -Desenvolver um plano para
cada pea
2-Criar um nico
supermercado de peas
compradas
3-Iniciar rotas de entrega
precisas
4-Sustentao e melhoria

Um banco de dados contendo de todas as peas que entram na planta e


com todas as informaes necessrias sobre elas.
Criar regras e gerenciar em um nico local, todas as peas que entram a
planta.
Criar e padronizar a forma como as peas sero entregues na linha de
produo.
Deve-se auditar se os padres desenvolvidos esto realmente sendo
seguidos no cho de fbrica

Figura 01 Etapas propostas por HARRIS et al. (2004)


No mtodo proposto por HARRIS et al. (2004), a etapa com maior relao com o
objetivo deste trabalho a terceira: Iniciar rotas de entrega precisas. Para esta etapa, prope
quatros passos:

Identificar os corredores de entrega na planta: Criar os fluxos logsticos e fazer


todas as rotas flurem pela fbrica e voltarem para o supermercado de peas

Selecionar o mtodo de transporte para entrega das peas: Definir um mtodo para
movimentar os materiais e que de preferncia otimize as entregas.

Determinar os pontos de parada e entrega para a rota: Definir locais padres de

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parada dos operadores logsticos para entregar os materiais.

Criar locais de tamanhos certos nos pontos de entrega: Adaptar o posto de trabalho
entrega de materiais, criando estruturas padres e de tamanhos limitado.

Todas as informaes e mtodos para realizar o abastecimento de uma forma enxuta


devem ser documentadas em um trabalho padro. Essas medidas so necessrias para que o
abastecimento logstico se torne confivel e estruturado. Assim o suporte as linhas de
manufatura enxuta ser muito mais qualificado. Para controlar o sistema de abastecimento
interno, existem ferramentas que so essenciais, como os cartes kanban, o supermercado de
peas compradas e uma rota logstica padronizada para entrega e retirada de materiais das
linhas de produo (HARRIS et al., 2004).
Projetar uma rota logstica estruturada e padronizada fundamental para que seja
possvel gerenciar o abastecimento de materiais. No mtodo proposto por HARRIS et al.
(2004) deve-se criar um trabalho padro para a rota logstica, indicando principalmente
corredores de movimentao e pontos de paradas definidos para entrega e coleta de materiais.
Para o transporte horizontal, MOURA (1983) sugere o uso de veculos industriais
motorizados, em virtude de sua elevada produtividade. O veculo de pequenas dimenses
puxa uma ou mais carretas, movimentando-se continuamente entre os pontos de
abastecimento solicitados. A atividade de carga e descarga desempenhada e o transporte de
materiais segue at a realizao de todo o ciclo de movimentao.
3. Metodologia
A partir do mtodo proposto por HARRIS et al. (2004), um fluxo logstico interno foi
analisado, e problemas e melhorias foram identificados. As informaes coletadas na fbrica
foram feitas no dia-a-dia de trabalho de um dos pesquisadores, verificando como o fluxo de
materiais ocorria na prtica. Visando compreender melhor o seu funcionamento, o
acompanhamento dos operadores durante as suas atividades se fez necessrio, assim como
tambm a coleta de suas opinies sobre o processo.
Primeiramente, uma anlise da situao atual foi efetuada por meio de um
mapeamento do processo. Essa ferramenta permite obter uma melhor viso dos
procedimentos utilizados, alm de promover melhorias e a implementao de uma estrutura
voltada para novos processos (VILLELA, 2000). Segundo HUNT (1996), o mapa de
processos deve ser apresentado atravs de uma linguagem grfica, permitindo expor os
detalhes de modo gradual e controlado. O mapeamento foi realizado atravs da coleta das
atividades realizadas por cada operador, assim como tambm a distncia percorrida entre elas.
Basicamente, os operadores foram seguidos durante o seu trabalho por um perodo de tempo
determinado at que o fluxo fosse desenvolvido e o mapa do processo elaborado.
Para estruturar o processo, HARRIS et al. prope 4 etapas: desenvolver um plano para
cada pea (i), criar um nico supermercado de peas compradas (ii), iniciar rotas de entregas
precisas (iii), sustentao e melhoria (iv). As duas primeiras etapas no sero abordadas neste
trabalho, j que a empresa possua ambas estruturadas em seu sistema. O plano para cada pea
foi coletado no software MRP da empresa, enquanto o supermercado de peas compradas j
existia em seu almoxarifado. Cabe salientar que melhorias poderiam ter sido feitas nessas
etapas, porm como o foco do trabalho a rota logstica em si, e as condies apresentadas
eram suficientes para dar continuidade ao mtodo, foram adotadas as condies atuais.

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Aps o mapeamento do processo, teve incio o desenvolvimento das rotas de entrega


de materiais. Com o mapa das rotas disponvel, foi possvel identificar as perdas e sugerir
melhorias. A partir desses dados, a terceira etapa, desenvolver uma rota logstica, foi iniciada,
cumprindo os quatro passos sugeridos por HARRIS et al.: identificar os corredores de entrega
na planta (i), selecionar o mtodo de transporte para a entrega das peas (ii), determinar os
pontos de parada e entrega para a rota (iii), criar locais de tamanhos certos nos pontos de
entrega (iv).
A execuo do primeiro passo, identificar os corredores de entrega na planta, foi
realizada por meio dos desenhos das novas rotas logsticas. Foram planejados caminhos que
percorressem toda a fbrica e retornassem ao supermercado de materiais no final. Por se tratar
de uma prtica Lean, as rotas deveriam atender a todos os pontos de entrega percorrendo o
menor caminho possvel. Tambm houve o cuidado de separar os operadores por reas,
evitando corredores que fossem abastecidos por mais de um operador.
No segundo passo, selecionar o mtodo de transporte para a entrega das peas, foi
constatado que as paleteiras no eram eficientes, devido a sua capacidade de carga reduzida,
restrio esta que incorria em uma maior quantidade de movimentao. Desta forma, foi
realizado um estudo para propor um mtodo de transporte para abastecimento dos materiais
mais eficiente. Os carrinhos eltricos foram escolhidos em funo de sua alta produtividade,
transportando vrias carretas ao mesmo tempo e com uma velocidade superior. A motorizao
eltrica ainda possui a vantagem de no emitir gases txicos no ambiente de trabalho,
atendendo a normatizao vigente.
O terceiro passo, determinar os pontos de parada e entrega para a rota, foi executado
definindo os locais onde os operadores abasteceriam o posto de trabalho. Esses locais foram
determinados de acordo com o espao disponvel na clula e tambm do fluxo presente nos
corredores.
No quarto e ltimo passo, criar locais de tamanhos certos nos pontos de entrega, os
postos de trabalho foram identificados, facilitando a visualizao dos materiais e os locais de
entrada e sada dos mesmos.
Para garantir que o novo mtodo fosse seguido, um trabalho padro foi estabelecido.
Essa folha contm informaes importantes para garantir a qualidade do servio e que devem
ser expressas de maneira simples e enxuta (OHNO, 1997). Treinamentos tambm foram
realizados junto aos colaboradores envolvidos com o processo a fim de elucidar o novo
mtodo de movimentao dos materiais. No futuro, planeja-se manter o nvel do processo
atravs de auditorias e novos treinamentos. A coleta de dados para os resultados seguiram o
mesmo modelo da coleta de mapeamento, alm de indicadores fabris e da opinio dos
operadores.
4. Resultados
A seguir ser relatada a situao anterior do sistema de abastecimento interno da
manufatura, assim como os resultados obtidos atravs da aplicao da metodologia.
4.1. Cenrio
O abastecimento interno de materiais era realizado de forma aleatria e muito

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desorganizada. Como no existia nenhum tipo de instruo para as atividades de logstica


interna, no era possvel identificar rotas claras para o abastecimento de materiais, e nem o
nmero de operadores logsticos necessrios para realizar tais atividades.
Analisando e mapeando a situao atual, identificaram-se alguns parmetros crticos
que estavam conectados com a falta de organizao do abastecimento interno, e
consequentemente, com a aplicao de um modelo de trabalho estruturado. A partir do
acompanhamento das operaes de movimentao interna, foi possvel desenhar o fluxo do
abastecimento (FIGURA 02) e a partir dele, identificar onde estavam os pontos crticos do
processo.
Na empresa estudada, que atua no ramo de vedao para motores e peas
manufaturadas a partir de borracha, cada posto de trabalho era independente, ou seja, recebia
seus prprios materiais e j os manufaturavam, resultando assim em um produto acabado.
Quando o operador da produo necessitava de algum material, acionava um carto kanban
que ficava exposto na frente da mquina. Os operadores logsticos deveriam passar pelas
mquinas e recolher os cartes kanban, lev-los para o almoxarifado, separar o material
pedido e ento abastecer o posto de trabalho. Se houvesse produtos acabados nas mquinas,
eles deveriam ser separados e levados at a expedio. Essas atividades deveriam se manter
de forma contnua, para que no houvesse falhas no processo, porm como no existiam
padres para as tarefas a serem executas pelos operadores logsticos, havia movimentao de
pessoas em excesso e com desorganizao. O que por vezes resultava em paradas de mquina
por falta de material.
Figura 02
- Fluxo do
abastecim
ento na
empresa

4.2
Control
ando a
movime
ntao
interna
de
materia
is.
Para controlar a movimentao interna de materiais, foi utilizado o mtodo proposto
por HARRIS et al. (2004).
4.2.1 Plano para cada pea (PPCP).
Seguindo o mtodo de abastecimento, deve existir na planta um plano para cada pea.
Na empresa em estudo, j existia uma ferramenta semelhante, controlada pelo sistema MRP
utilizado pela empresa. Para o caso em estudo, utilizou-se das informaes que j estavam

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disponveis e da maneira como era feita atualmente.


Para que o mtodo fosse implementado, julgou-se que as informaes importantes
para criar um padro no processo de abastecimento seriam o nmero da pea, a forma/volume
de embalagem, a quantidade de peas por embalagem, e os pontos de utilizao das peas.
Essas informaes j se encontravam a disposio da empresa e foram utilizadas para criar
um padro nas entregas de materiais.
4.2.2 Supermercado de peas compradas.
Na empresa em estudo, j havia um local nico de armazenamento de materiais. No
almoxarifado, como chamado o supermercado de peas compradas, constam todas as peas
necessrias para abastecimento da fbrica. l que os operadores logsticos devem ir para
pegar os materiais solicitados pelos cartes kanban.
O supermercado da empresa estudada, j possui prateleiras com os espaos
demarcados e identificados para cada material, e o gerenciamento dos nveis de estoques de
cada pea controlado e indicado pelo MRP de acordo com a demanda. Para que esse sistema
funcione bem muito importante que o operador logstico registre no sistema qual material
est retirando e em que quantidade. Este processo realizado por meio da leitura do cdigo de
barras. Desta maneira, possvel evitar grande parte dos problemas relacionados falta de
material, os chamados furos de estoque.
4.2.3 Desenvolvimento e implementao de rotas de entregas precisas
Ao analisar como era realizado o fluxo e a movimentao dos operadores logsticos na
planta, verificou-se que o principal problema do abastecimento interno era a forma como esta
atividade era realizada. Acompanhando a movimentao dos operadores, foi possvel
identificar que o abastecimento interno era realizado por 6 operadores logsticos que se
locomoviam pela planta de forma desordenada, sem seguir uma rota padronizada. Nos postos
de trabalho, no haviam locais claramente identificados para entregar os materiais e
embalagens, assim como tambm locais para recolher os produtos acabados.
Atravs de um monitoramento sobre os operadores logsticos, mapearam-se todas as
suas movimentaes na fbrica, chegando a um esboo como na FIGURA 03.

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Figura 03 - Mapeamento das rotas logsticas atuais


Com base no mapeamento destas movimentaes, viu-se a necessidade de criar rota
padres conforme as indicaes do mtodo proposto por HARRIS et al. (2004). Estas rotas
padronizadas devem identificar os corredores de entrega de materiais na linha, selecionar o
mtodo de transporte para as entregas, determinar os pontos de parada e criar locais
identificados para os materiais.
4.2.3.1 Identificar os corredores de entrega na planta
Foram desenhadas rotas de abastecimento (FIGURA 04) identificando claramente os
sentidos de movimentao nos corredores de entregas e os pontos de parada para
abastecimento ou coleta de materiais. As novas rotas foram criadas e colocadas em um
trabalho padro de movimentao, isto para assegurar que os fluxos e as atividades sejam
seguidos. Desta forma, todos os postos de trabalho sero atendidos e apenas um operador
logstico realizar as entregas de uma mquina, evitando que ocorram congestionamento e
excesso de movimentao de pessoas e materiais. Pontos de parada especficos tambm foram
definidos nas rotas, a fim de que o operador logstico esteja sempre atendendo a solicitaes
feitas atravs dos cartes kanban e coletando os produtos acabados de cada posto de trabalho.

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Figura 04 Rota logstica proposta


4.2.3.2 Selecionar o mtodo de transporte de materiais
Com relao ao mtodo de entrega de materiais, que hoje realizado por meio de
empilhadeiras, criou-se um plano de ao para substitu-las por carrinhos eltricos puxando
carretas (FIGURA 05). Isto permite que sejam realizadas mais entregas e paradas na linha em
um mesmo ciclo da rota logstica, pois o carrinho puxa mais materiais ao mesmo tempo. O
novo mtodo possibilitar uma reduo ainda maior na movimentao de pessoas e materiais.

Figura 05 Carrinho eltrico com carretas


4.2.3.3 Determinar pontos de parada na planta
Os pontos de parada na planta que o operador logstico deveria atentar foram inseridos
nos desenhos das rotas logsticas (FIGURA 04). Desta maneira, se torna possvel visualizar na
rota, onde o operador deveria parar e o que ele deveria abastecer naquele determinado local.
Para tal identificao, foi criada uma legenda (FIGURA 06) que foi colocada nos desenhos
das rotas logsticas.

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Figura 06 Identificao dos pontos de parada na rota.


4.2.3.4 Criar locais identificados para os materiais nos postos de trabalho
Para solucionar o problema relacionado identificao dos locais em que os materiais
deveriam ser colocados nos postos de trabalho, foram feitas identificaes com dimenses
pr-definidas e setas de indicaes para cada tipo de objeto (FIGURA 07).

Figura 07 Identificaes inseridas no cho de fbrica


4.2.4 Execuo e sustentao de melhorias.
A implantao das novas rotas logsticas por parte dos operadores teve algumas
dificuldades, entretanto, a adaptao dos colaboradores foi rpida e em duas semanas os
padres de movimentao comearam a ser seguidos e os resultados se mostraram
satisfatrios. O abastecimento de materiais se tornou mais organizado e confivel, alm de se
obter uma significativa reduo de colaboradores envolvidos no processo (FIGURA 08). A
movimentao necessria para que fosse possvel realizar um ciclo de abastecimento em todas
as mquinas tambm foi reduzida, no na proporo da reduo de operadores devido s
novas rotas serem mais longas que as anteriores.

N de operadores

Movimentao interna

Situao Atual

530m

Proposta Desenvolvida

340m

Figura 08 Resultados obtidos


Com relao s paradas de mquina por falta de material, tornou-se difcil o
levantamento de dados quantitativos que fossem confiveis. Porm, os colaboradores
envolvidos na produo e os operadores de mquinas, que convivem diariamente com o
problema, relataram perceber uma grande melhora com o novo processo de abastecimento.

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Esse retorno contribui para confirmar a expectativa de reduo da frequncia das paradas de
mquinas por falta de materiais com a padronizao das rotas logsticas.

5. Concluso
Este trabalho analisou a importncia da implementao Lean no setor de logstica
interna. Em uma empresa do setor metal mecnico, uma nova rota logstica interna contribuiu
para um processo mais enxuto e confivel. O desenvolvimento da nova rota logstica seguiu o
mtodo proposto por HARRIS et al. (2004), em razo deste mtodo seguir a lgica lean, a
mesma empregada no ambiente de produo.
A implementao da rota contribuiu para a identificao de problemas e sugestes de
melhorias para o setor. O mapeamento realizado aumentou o conhecimento da empresa sobre
o processo, possibilitando sua melhor organizao e a identificao de perdas no processo de
abastecimento interno. A definio, padronizao e implementao das rotas de
abastecimento reduziram tanto o nmero de operadores necessrios para a tarefa, como ainda
houve uma reduo no trajeto percorrido para o abastecimento interno da fbrica. Tais
resultados enfatizam o valor que deve ser dado produo enxuta, mesmo nos setores onde
no h produo propriamente dita, como na logstica interna. As aes propostas para o
futuro visam aperfeioar ainda mais o processo, fornecendo mtodos mais apropriados para o
transporte de materiais alm de garantir que o padro implementado ser seguido.
Algumas das dificuldades encontradas para a realizao do trabalho foi a obteno de
dados quantitativos para uma anlise da situao anterior e posterior a implementao. Esta
dificuldade acontece em razo da empresa no possuir dados sobre o processo antigo. Como
forma de confirmaras expectativas sobre o trabalho, foi utilizado o feedback dos operadores
envolvidos, pois houve dificuldades, principalmente em funo do tempo disponvel, para
mensurar a quantidade de paradas de mquina por falta de materiais. Outra dificuldade foi a
mudana do processo de abastecimento dos operadores logsticos, pois os mesmos j estavam
acostumados com o sistema anterior e ainda no seguem totalmente o procedimento padro
desenvolvido. Treinamentos e auditorias j esto programados para reduzir estas perdas..
Por fim, o trabalho teve um desempenho positivo para a fbrica, cumprindo a sua idia
inicial. A organizao do processo, assim como tambm as prticas de Lean, levaram a uma
reduo das perdas, impactando diretamente no custo do produto final. Entretanto, mesmo
com os bons resultados, a manuteno do processo e a melhoria contnua, so atividades
importantes para a manuteno dos resultados atingidos.

Referncias

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