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CHAPITRE 4 : LA FONCTION APPROVISIONNEMENT

INTRODUCTION :
Pour fonctionner normalement, la plupart des entreprises recourent des agents extrieurs
afin de sapprovisionner en matires premires : marchandises ou autres lments
indispensables pour lexercice de leurs activits. Il sagit de la fonction approvisionnement
de lentreprise.
La fonction approvisionnement peut tre divise en quatre principales oprations :
Enregistrement
Stockage
et contrle des besoins

Achat

Relvent de la fonction ACHAT

Rception et contrle des marchandises

Relvent de la GESTION DES STOCKS

La fonction approvisionnement engendre ainsi deux activits intimement lies : la fonction

achat et la gestion des stocks.
La fonction achat : constitue la premire opration de la fonction approvisionnement. Elle
est charge de la slection des fournisseurs et de la recherche de nouveaux produits. Elle
est galement charge de la ngociation avec les fournisseurs et du suivi des commandes.
Son rle consiste mettre la disposition de lentreprise, au moment appropri et dans les
conditions requises, une quantit suffisante des matires ncessaires.
La gestion des stocks : lexprience montre que la livraison des marchandises par les
fournisseurs nest pas toujours rgulire, ni satisfaisante (variation des prix, de la qualit
etc.). Pour surmonter ces problmes et continuer sans rupture, lentreprise doit constituer
des stocks afin de disposer des matires et des produits dont elle aurait besoin, en quantit
et qualit suffisante et au moment voulu.
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SECTION I : LA GESTION DES ACHATS

Dans la gestion des achats, les deux principales questions qui se posent au gestionnaire
portent sur le choix des produits quil faut grer avec attention et sur le choix des
fournisseurs.
QUELS SONT LES APPROVISIONNEMENTS IMPORTANTS POUR LENTREPRISE ?
Le nombre de rfrence (de produits) grer est souvent trs grand. Il peut tre inutile
voire mme impossible de consacrer autant de temps et dnergie chacun des produits
existant. Limportance et la nature des approvisionnements seront en grande partie
conditionnes par les activits de lentreprise. On peut distinguer le cas dune activit
commerciale, industrielle et le cas des autres activits intermdiaires.
- Cas des activits commerciales :
Lobjet de lactivit commerciale est dacheter puis de vendre des marchandises. La
matrise et le suivi du prix et du cot dachat des marchandises sont particulirement
importants. En effet, le premier indicateur de performance de lactivit commerciale est la
marge commerciale qui est ralise sur un produit ou sur lensemble de lactivit. De ce
fait il est impossible dvaluer immdiatement linfluence du prix dachat sur la rentabilit
de lentreprise en calculant un taux de marge commerciale.
- Cas des activits industrielles :
Lobjet de lactivit industrielle est dacheter des matires premires et de les transformer
pour fabriquer des produits finis. Au cours du processus de production lentreprise peut
tre amene acheter un grand nombre dautres produits plus ou moins vitaux pour la
production : fournitures diverses, eau, produits chimiques, produits dentretien, air
comprim, composants divers, emballages, etc. Le cot dapprovisionnement de ses
consommations constitue un lment du cot de production des produits finis.
- Cas des autres consommations intermdiaires :
Lensemble des consommations intermdiaires de lentreprise, mme sil sagit de
services, peut faire lobjet dune gestion particulire pour en matriser le cot et la qualit.
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Il sagit de tous les services extrieurs auxquels lentreprise ait recours pour son activit
(entretien et rparation, prime dassurance, transport de biens et de personnes, personnel
intrimaire, etc.). Cependant, ces charges sont trs nombreuses et la difficult rside dans
lidentification de celles qui sont les plus importantes pour lentreprise.
1- COMMENT EVALUER LE DEGRE DIMPORTANCE DES APPROVISIONNEMENTS ?
Les critres pour valuer le degr dimportance des approvisionnements dans une
entreprise peuvent tre qualitatifs (raret du produit, difficult de lacheter ou de le
transporter, risques qui menacent la source dapprovisionnement, volatilit du prix, impact
cologique, etc.) ou quantitatifs. Dans ce dernier cas, les approvisionnements auront une
importance dautant plus grande pour lentreprise quils reprsentent un engagement
financier important :
A partir de la comptabilit financire, il est possible de calculer la part de certains
approvisionnements (marchandises, matires premires, fournitures, etc.) dans lensemble
des charges et dans le chiffre daffaires. Lorsque ces taux augmentent, cela indique que le
poids des approvisionnements pse de plus en plus dans les charges et sur la rentabilit.
Ces indicateurs permettent dattirer lattention du gestionnaire sur les approvisionnements
les plus importants au niveau des cots
partir de la comptabilit de gestion, il est possible de comparer les produits entre eux
en prenant en compte les quantits achetes et la valeur de ces achats. Dans de nombreux
cas, il est possible de se rendre compte quune petite quantit de produits reprsente une
valeur trs importante. Il faut donc consacrer ses efforts la gestion de ces produits.
Il existe deux mthodes principales qui permettent lvaluation de limportance des
approvisionnements : la mthode des 20-80 et la mthode ABC.
Ces mthodes sont des grilles de lecture indicatives pour valuer limportance relative des
produits dans lactivit de lentreprise. Lobjectif est de rpartir les approvisionnements
dans des groupes qui mriteront plus ou moins dattention en fonction de leur importance
financire. Les calculs sont les mmes dans les deux mthodes. Seules les analyses sont
diffrentes.
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Dans la mthode des 20-80, les produits sont rpartis en deux groupes :
- groupe 1 : 20% des quantits achetes reprsentent 80% de la valeur des achats
produits grer avec beaucoup dattention ;
- groupe 2 : 80% des quantits achetes reprsentent 20% de la valeur des achats
produits grer de faon plus souple.
Dans la mthode ABC, les produits sont rpartis en trois groupes :
- groupe A : 10% des quantits achetes reprsentent 60% des achats gestion
prcise, rgulire et attentive ;
- groupe B : 30% des quantits achetes reprsentent 30% des achats gestion
allge et contrles plus ou moins frquents ;
- groupe C : 60% des quantits achetes reprsentent 10% des achats peu de
contrle et suivi ponctuel.
Les intervalles de classe ci-dessus ne sont pas rigides. Il est mme rare des les obtenir avec
une telle prcision dans une analyse. Dans tous les cas, lanalyste essayera au mieux
dobtenir un dcoupage qui se rapproche des valeurs de son choix.
Nombreuses applications informatiques utilises pour la gestion des stocks et des articles
offrent la possibilit de faire automatiquement ces analyses. Cependant, afin de mieux
comprendre le principe de calcul, nous prsentons une application de la mthode des 2080.
Application de la mthode des 20-80
Dans une entreprise artisanale, les approvisionnements concernent 10 produits. La
comptabilit de gestion donne les quantits achetes et la valeur des achats pour chaque
produit pour le mois coul. A partir de ces informations, lanalyse par la mthode des 2080 est ralise en trois tapes :
1- Calcul de la part de la quantit dun produit (PQ) dans la quantit totale des achats
et la part de sa valeur (PV) dans la valeur totale des achats.
Q : quantit achete en unit pour chaque produit ;
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PQ : part de la quantit achete par produit dans le total des achats : Q / TQx100 (en
%) ;
V : valeur achete en milliers de dinars pour chaque produit ;
PV : part de la valeur achete par produit sur le total des achats : V/ TVx100 (en %)
Produit
Q
PQ
V
PV

A1
51
8,5
20
2,5

A2
90
15,0
20
2,5

A3
33
5,5
260
32,5

A4
60
10,0
140
17,5

A5
36
6,0
40
5,0

A6
30
5,0
220
27,5

A7
24
4,0
12
1,5

A8
132
22,0
60
7,5

A9
84
14,0
20
2,5

A10
60
10,0
8
1,0

Total
600
100
800
100

2- Classement dcroissant des produits en fonction des parts de la valeur achete (PV),
et calcul des pourcentages cumuls croissants au niveau des PV et des PQ :
CV : pourcentage cumul croissant des PV (en %) ;
CQ : pourcentage cumul croissant des PQ (en %).
Produits
PV
CV
PQ
CQ

A3
32,5
32,5
5,5
5,5

A6
27,5
60,0
5,0
10,5

A4
17,5
77,5*
10,0
20,5*

A8
7,5
85,0
22,0
42,5

A5
5,0
90,0
6,0
48,5

A2
2,5
92,5
15,0
63,5

A9
2,5
95,0
14,0
77,5

A1
2,5
97,5
8,5
86,0

A7
1,5
99,0
4,0
90,0

A10
1,0
100
10,0
100

Total
100
100
-

3- Identification des deux groupes de produits selon la mthode des 20-80 :

- Groupe 1 : 20,5% des quantits reprsentent 77,5% de la valeur totale des achats.
Ce sont les produits A3, A6 et A4. Ces produits doivent tre grs avec beaucoup
dattention ;
- Groupe 2 : (complment du groupe 1) 79,5% des quantits reprsentent 22,5% de la
valeur des achats. La gestion des produits A8, A5, A2, A9, A1, A7 et A10 peut tre
plus souple.

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2- STRATEGIE DAPPROVISIONNEMENT ET CHOIX DU FOURNISSEUR

Le choix du fournisseur peut avoir une grande influence sur le prix, la rgularit et la
qualit des approvisionnements. Plus les produits seront importants, plus lentreprise aura
tendance mettre en place des structures pour matriser son approvisionnement. Le
recours des fournisseurs reste nanmoins la modalit la plus courante utiliser.
- Les diffrentes stratgies dapprovisionnement
Trois stratgies dapprovisionnement peuvent tre mises en uvre en fonction de
limportance du produit pour lentreprise et de linvestissement quelle est prte raliser
pour contrler son approvisionnement.
Lintgration en amont : Cest une stratgie qui permet lentreprise dassurer ellemme son approvisionnement. Elle est utilise notamment lorsque les produits sont
dterminants pour son activit et quils ont une influence directe sur ses performances.
Cette opration peut tre ralise par la cration dune nouvelle fonction dans
lentreprise, soit en absorbant un fournisseur soit en prenant une participation
significative dans le capital dune autre entreprise.
Le partenariat : Afin de limiter les investissements tout en gardant un certain contrle
sur ses approvisionnements en produits dterminants, lentreprise peut mettre en place
des relations de partenariat avec ses fournisseurs. Lobjectif de cette stratgie est de
contrler la qualit du travail ralis par les fournisseurs. Ainsi, lentreprise peut
proposer, ngocier ou imposer ses fournisseurs un cahier des charges comprenant des
exigences aussi bien techniques et financires quenvironnementales et sociales et
raliser des audits oprationnels sur place pour en vrifier le respect. Elle est moins
coteuse que lintgration.
La ngociation : Lentreprise recours la ngociation lorsque les produits acheter
sont peu importants. Les ngociations peuvent tre menes dans deux esprits diffrents.
Lorsque lobjectif est dobtenir les meilleures conditions de vente possibles sans tenir
compte des intrts des fournisseurs, la ngociation est distributive et les relations
sinscrivent dans le court terme. Par contre, une ngociation intgrative permet de crer
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des relations de confiance qui privilgient la dure et la scurit. Les deux parties ont
alors le mme poids dans la ngociation et les intrts des deux sont pris en compte.
- Procdure de choix et dvaluation des fournisseurs
Les procdures de choix des fournisseurs peuvent tre mises en uvre en fonction de
limportance des contrats :
Recherche classique des fournisseurs pour les contrats peu importants (recherche libre
des fournisseurs potentiels, prise de contact personnalise, valuation libre des rponses et
choix libre des rponses)
Procdure de lappel doffre pour les contrats importants (publication par voie de presse
de loffre, envoi du cahier des charges aux entreprises candidates, valuation des devis et
des propositions et choix justifi de la meilleure offre)
Lvaluation des fournisseurs repose sur cinq tapes :
La dfinition des critres sur lesquels les fournisseurs devraient tre valus : prix,
qualit, dlai de livraison, dlai de paiement ;
La dfinition du poids respectif quon souhaite donner chacun des critres, par ex : on
accorde au prix une pondration (1), la qualit une pondration (2), au dlai de livraison
une pondration (1) ;
Dfinition dune chelle de notation qui permettra de noter chaque fournisseur sur
chacun des critres ;
Calculer pour chaque fournisseur sa note pondre par critre, puis sa note globale ;
Slectionner le fournisseur qui prsente le prix pondr le plus faible.
Application
Une entreprise accorde aux critres de choix des fournisseurs les coefficients suivants :
Prix = 1
Qualit = 1 (c1)
Dlai de livraison =0,75 (c2)
Alas (retard) = 1,5 (c3)
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Les offres ralises par les fournisseurs sont comme suit :

Fournisseurs
A
B
C

Prix unitaire
190
220
210

D
E
F

210
247,2
220,5

Qualit
Mauvaise
Trs bonne
Excellente

Bonne
Moyenne
En dessous de
la moyenne
A la lumire de ces donnes les responsables

Dlai
50j
60j
40j
30j
60j
50j

Alas
Dpassement 70%
Dpassement 65%
Respecte rigoureusement
les dlais
Dpassement 90%
Dpassement 50%
Dpassement 40%

de lentreprise ont accord les notes aux

fournisseurs pour leurs diffrents critres.

Fournisseurs
A
B
C
D
E
F

Qualit n1
4
16
18
14
10
8

Dlai n2
14
12
15
16
12
14

Alas n3
6
8
16
0
10
12

Pour dterminer le ou les meilleurs fournisseurs, on doit calculer pour chacun des
fournisseurs, le prix pondr et choisir les fournisseurs ayant le prix pondr le plus faible.
- Calcul du prix pondr pour chacun des fournisseurs :

Avec P : le prix pondr, px : le prix propos par le fournisseur et T : le total des diviseurs.
- Calcul du total des diviseurs pour chacun des fournisseurs :

Avec, i = le critre ;

n = la note ; t = nb de critre (le prix nest pas considr comme

critre) et 1 = coefficient du prix.

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Fourniss Prix
eur
unitaire
px
A
B
C
D
E
F

190
220
210
210
247,2
220,5

Note
pondre
Qualit
n1c1
4
16
18
14
10
8

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Note
pondre
Dlai n2c2

Note
pondre
Alas n3c3

Total
des Prix
diviseurs
pondr
1+ ni.ci/100 px /T

10,5
9
11,25
12
9
10,5

9
12
24
0
15
18

1,235
1,37
1,53
1,26
1,34
1,365

153,84
160,58
137,25
166,66
184,47
161,53

SECTION II : LA GESTION DES STOCKS

Dfinition : Un stock est un ensemble dobjets en attente dutilisation un moment donn dans un endroit
dtermin. Il peut sagir dun stock de production concernant essentiellement les matires premires,
produits semi-finis, emballages commerciaux, etc. destins tre intgrs aux produits au cours du
processus de production ou dun stock de production concernant des produits finis destins la vente.
1- LES FONCTIONS REMPLIES PAR LES STOCKS :
Les objectifs de la constitution dun stock tournent autours de quatre principales fonctions :

Fonction Rgularit : cest grce la constitution du stock que la fabrication pourrait fonctionner
rgulirement, bien que les approvisionnements sont de nature intermittente ou irrgulire. Le
stock assure ainsi, le fonctionnement continu dun systme de production et vite notamment les
ruptures.

Fonction Economique : correspond la situation o lutilisateur achte les produits en quantit

plus ou moins importante que ses besoins immdiats ; lobjectif est de rduire les diffrents cots
lis la gestion du stock et lapprovisionnement. Par exemple, le fournisseur peut proposer des
remises sur les quantits demandes ou bien la rpartition des frais de transport sur une quantit
plus importante.

Fonction Anticipation : dans ce cas le but de la constitution des stocks est essentiellement
spculatif, c'est--dire que lentreprise dtient des stocks importants quand elle prvoit des
augmentations des cots des matires premires.

Fonction Scurit : les stocks permettent de faire face aux imprvus tels que lallongement du
dlai de livraison, les pnuries, etc.

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- Les inconvnients des stocks :

-

Pour les financiers, les stocks sont un mal ncessaire car ils immobilisent une proportion des
ressources de lentreprise, dautant plus qu leurs propres valeurs sajoutent celles des locaux, des
assurances contre les vols, les incendies, etc.

Lincertitude ou lventualit de dtrioration ou dobsolescence du stock.

2- LES COMPOSANTES ET LEVOLUTION DUN STOCK

Le stock maximum : il correspond la quantit ne pas dpasser afin dviter le sur-stockage et les cots
inutiles.
Le stock minimum : il correspond au niveau de dclenchement de la commande, ce qui correspond la
quantit de marchandise consommer pendant le temps correspondant au dlai dapprovisionnement.
Quand la consommation de larticle est rgulire et que le dlai de livraison est respect par le
fournisseur, le stock minimum peut tre prsent schmatiquement de la manire suivante :
Stock

Q
Consommation
Sm
Temps
t1

t2
d

Q : quantit de marchandise disponible en dbut de priode ;

t1 : moment de dclenchement de la commande ;
t2 : moment de livraison de la commande ;
d : dlai de livraison

Sm = C x d
C : Consommation moyenne par unit de temps (jour, semaine, mois...).
Le stock de scurit : dans la pratique, les dlais de livraison sont rarement respects par les fournisseurs
et la consommation de lentreprise est souvent irrgulire et tend en gnral augmenter. Cest pourquoi
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lentreprise est tenue de constituer une rserve dans laquelle elle peut puiser en cas de ncessit : il sagit
du stock de scurit. Il permet dviter les problmes relatifs la rupture de stock.

La situation de rupture de stock, quand il nexiste pas de stock de scurit, peut tre reprsente comme
suit :
Cas de dlai non respect

Sm
d

d
Temps

d
d = d + d

, d = priode de retard

c = quantit manquante, consommation habituelle de lentreprise pendant une priode quivalente d

Cas de consommation irrgulire

Sm
t
c
d

Temps
d
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t : priode de rupture de stock

c : la quantit manquante qui correspond la consommation de lentreprise pendant t
Stock de scurit:

Ss = C x A

A, priode alatoire exprime en unit de temps.

Stock minimum :

Sm = C x (d + A)
Sm = C x d + S s

d, dlai de livraison
Le stock initial : Il correspond la quantit de marchandise disponible dans lentreprise au dbut dune
priode donne:
SI = Q + Ss
Stock
Q
SI

SM
Ss
Temps

Le stock moyen : il correspond au stock dont dispose continuellement lentreprise.

SM = Q/2 + Ss
Q : quantit commande
Le stock actif : Q : correspond la quantit de produit quivalente la demande pendant une priode
dapprovisionnement donne. Q = SI Ss
3- LES DIFFERENTS COUTS IMPLIQUES PAR LA GESTION DU STOCK
On distingue trois types de cots dans la gestion des stocks : le cot de dtention ou de stockage, le cot
de passation ou de lancement dune commande et le cot de rupture.
-

Le cot de dtention :

Il comprend deux catgories de frais :

Les frais financiers relatifs aux cots dimmobilisation du capital ou intrts bancaires.

Les frais de conservation physique des stocks qui sont lis aux cots de manutention, aux cots du
fonctionnement du stock (loyer, clairage de surveillance, etc.), le cot dassurance, le cot de
dtrioration.
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-

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Le cot de passation : Il correspond toutes les dpenses engendres par la passation de la

commande un fournisseur. Il comprend deux types de frais distincts :

Les frais lis la ngociation avec les fournisseurs qui englobent les frais de recherche des
fournisseurs, dinformation sur les fournisseurs, la slection, le contact, etc.

Les frais lis la commande proprement dite qui comprennent le suivi des commandes, la
rception de la marchandise, frais du personnel du service achat, frais de transport, etc.

Le cot de passation de la commande est gnralement fixe et indpendant de la quantit demande.

-

Le cot de rupture :

Il reprsente le manque gagner de lentreprise lorsquelle ne peut rpondre la demande car il ny a

plus de marchandises ou de matires premires disponibles. Il est difficile dvaluer ce cot car une
rupture de stock peut jouer sur les parts de march mais aussi sur limage de lentreprise.
4- LES MODALITES DAPPROVISIONNEMENT :
Afin que les ateliers disposent en temps voulu, de pices ou matires ncessaires leurs activits tout en
rendant minimale la somme des dpenses, le responsable des approvisionnements doit savoir :

Quelles quantits faut-il commander ?

Quand faut-il commander ?

- Quelles quantits faut-il commander ?

Pour choisir la quantit optimale (qo) commander, lobjectif est de minimiser le cot total de stockage
pour lentreprise (CT) qui est gal la somme des cots de rupture, de passation (Cp), et de dtention
(Cd) (possession) sur une priode. Le modle de Wilson permet de trouver cette quantit optimale
acheter.
Une application simple de ce modle permet dillustrer ce raisonnement en travaillant partir des deux
cots (cot de dtention et de passation) quil est facile de connatre.

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Le modle de Wilson :
Hypothses :
H1 : la demande est rgulire pendant lanne et constante en unit de temps ;
H2 : le dlai dobtention entre la commande et lentre en magasin est connu et constant ;
H3 : le prix ou le cot de larticle est connu ou fixe, il est indpendant de la quantit demande ;
H4 : la rupture de stock est exclue ;
H5 : le cot de passation de la commande est connu et fixe ;
H6 : le cot de dtention (stockage) est proportionnel la valeur stocke, il est connu en permanence.
On appelle :
D : La demande (consommation) annuelle du produit A (en unit) ;
Cp : Le cot de passation dune commande (en dinar) ;
Cd : Le cot de dtention du stock (en % de la valeur du stock moyen)
Pu : Le prix unitaire du produit A (en dinar) ;
qo : la quantit optimale commander pour minimiser le cot annuel de stockage ;
N : le nombre de commandes passer pendant lanne :

On peut donc calculer :

-

Le cot de passation total pour lanne : Cpt =

Le stock moyen pour lanne qui est gal la moyenne entre le stock maximal aprs une livraison
(qo) et le stock minimal (0, si la livraison intervient juste avant la rupture de stock), donc = (qo +
0)/2 ;

Le cot de dtention total sur lanne : Cdt =

Le cot de stockage total minimiser : CT = Cpt + Cdt =

La solution optimale peut tre obtenue le modle de Wilson. On doit donc annuler la drive seconde de
la fonction cot de stockage total, on obtient pour la quantit optimale la formule suivante :

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- A quelle date faut-il commander ?

La rsolution de ce problme peut tre ralise partir de tableaux ou de graphiques. Les dates de
commandes sont en fait la rsultante de trois facteurs :
-

La demande : elle est dfinie par les prvisions de consommations de matires premires et de
fournitures ou par les prvisions de ventes de

marchandises ;

Le stock de scurit : il a pour objectif de limiter les risques de ruptures de stocks et dtermine la
date laquelle les commandes doivent tre dclenches ;

Les dlais de livraison : les commandes sont dclenches quand le stock dalerte est atteint pour
que les livraisons interviennent la date souhaite.

On peut galement calculer la priode dapprovisionnement qui rend minimum le cot

dapprovisionnement total de larticle achet (po). Son calcul se fait par une formule mathmatique
partir du modle de Wilson.

po =
La formule de Wilson nous donne le nombre de commandes passer pendant lanne :

Ainsi, po =

Les avantages et les limites du modle de Wilson :

Avantages:

Simplicit de la dmarche thorique ;

Facilit demploi ;

Limites:

Peu raliste, le modle ne prend pas en considration certains paramtres tel que laspect trsorerie
qui est nglig ;

Gnralement, les frais de fonctionnement du service achat qui sont fixes, ne sont pas
proportionnels au nombre de commandes passes.
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Application du modle de Wilson :

Il sagit de calculer la quantit optimale qo commander pour minimiser le cot de stockage total sur une
anne pour un produit X et la priode de rapprovisionnement optimale po sparant deux commandes.
Les donnes concernant cette entreprise sont les suivantes :
La demande annuelle D = 120 units par an

Le prix unitaire Pu = 100 DT.

Le cot de passation Cp = 200 DT. par commande

Le cot de dtention Cd = 30%

1- Calcul de la quantit optimale commander et qui minimise le cot de stockage est :

= 40 units
2- Calcul de la priode optimale de rapprovisionnement sparant deux commandes :
= 3 fois
po =

= 4 mois

3- Calcul du cot de stockage total correspondant la quantit optimale qo :

CT = Cpt + Cdt
CT =
Cpt =
Cdt =

= 1200 DT.
= 600 DT.
= 600 DT.

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