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Mantenimiento productivo total

Mantenimiento productivo total (del ingls de total


productive maintenance, TPM) es una losofa originaria de Japn, el cual se enfoca en la eliminacin de prdidas asociadas con paros, calidad y costes en los procesos
de produccin industrial. Las siglas TPM fueron registradas por el JIPMhttp://www.jipm.or.jp/en/ (Instituto
Japons de Mantenimiento de Planta).

tiva de los procesos y la calidad de los productos resultantes son considerados como altamente competitivos.
El TPM surgi en Japn gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema para el control de equipos en las plantas con un nivel de automatizacin importante. En Japn, de donde es
originario el TPM, antiguamente los operarios llevaban a
cabo tareas de mantenimiento y produccin simultneamente; sin embargo, a medida que los equipos productivos se fueron haciendo progresivamente ms complicados, se deriv hacia el sistema norteamericano de conar
el mantenimiento a los departamentos correspondientes
(losofa de la divisin del trabajo); sin embargo, la llegada de los sistemas cuyo objetivo bsico es la eciencia en
reas de la competitividad ha posibilitado la aparicin del
TPM, que en cierta medida supone un regreso al pasado,
aunque con sistemas de gestin mucho ms sosticados.

Los sistemas productivos, que durante muchas dcadas


han concentrado sus esfuerzos en el aumento de su capacidad de produccin, estn evolucionando cada vez ms
hacia la mejora de su eciencia, que lleva a los mismos a
la produccin necesaria en cada momento con el mnimo
empleo de recursos, los cuales sern, pues, utilizados de
forma eciente, es decir, sin despilfarro; para ello TPM
busca alcanzar Tres Ceros: Cero Averas, Cero Defectos
y Cero Accidentes (de personas y medio ambiente)[1]
Todo ello ha conllevado la sucesiva aparicin de nuevos
sistemas de gestin que con sus tcnicas han permitido
una eciencia progresiva de los sistemas productivos, y
que han culminado precisamente con la incorporacin de
la gestin de los equipos y medios de produccin orientada a la obtencin de la mxima eciencia, a travs del
TPM o Mantenimiento Productivo Total.

Es decir: Yo opero, tu reparas, da paso a Yo soy responsable de mi equipo

En contra del enfoque tradicional del mantenimiento, en


el que unas personas se encargan de producir y otras
de reparar cuando hay averas, el TPM aboga por la
implicacin continua de toda la plantilla en el cuidado,
El primer paso rme fue la aparicin de los sistemas de limpieza y mantenimiento preventivos, logrando de esta
gestin exible de la produccin, y muy especialmente el forma que no se lleguen a producir averas, accidentes o
Just in Time (JIT), sistema que ha soportado abandonar el defectos.
objetivo de maximizar la produccin (y de disponer todos
los medios del aparato productivo de forma que se logre
tal objetivo), para pasar a reorganizar los sistemas productivos y reasignar sus recursos de forma que se consiga 1 Denicin
adaptar la produccin de cada momento a las necesidades
reales, y que sta se logre sobre la base de un conjunto de El TPM es una losofa de vida que se implement oriactividades, consumidoras de recursos, las cuales se re- ginalmente en las empresas japonesas para afrontar la reducirn a las mnimas estrictamente necesarias (cualquier cesin econmica que se estaba desarrollando en la dactividad no absolutamente necesaria se considerara un cada de los 70 y la competencia que se avecinaba de ocdespilfarro). Este modelo de sistema productivo se cono- cidente. El TPM busca agrupar a toda la cadena producce en la actualidad como Lean production, y se traduce tiva con miras a cumplir objetivos especcos y cuanticomnmente como produccin ajustada; su losofa se cables. Uno de los objetivos que se busca cumplir en el
ajusta al ya citado JIT.
TPM es la reduccin de las prdidas. En TPM se destacan seis grandes prdidas: -Prdida por avera en los equipos, prdida debidas a preparaciones, prdidas provocadas por tiempo de ciclo vaco y paradas cortas, perdidas
por funcionamiento a velocidad reducida, prdidas por
defecto de calidad, recuperaciones y reprocesado, prdidas en funcionamiento por puesta en marcha del equipo.
Por ser el TPM una metodologa TOP-DOWN, busca integrar a todas las reas de la empresa desde el nivel ms
bajo hasta la gerencia o ramas administrativas. El TPM
involucrando a los niveles ms bajos de la cadena pro-

A la produccin ajustada, sin consumo de recursos innecesarios, se puede aadir la implantacin de los sistemas
conducentes a la produccin de calidad, sin defectos en el
producto resultante. La gestin TQM (Total Quality Management) conduce a la implantacin de procesos productivos que generen productos sin defectos, y que lo hagan a la primera, en aras de mantener la ptima eciencia
del sistema productivo. Los sistemas que en la actualidad
consiguen optimizar conjuntamente la eciencia produc-

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ductiva, busca que estos se den cuenta cun importante
es el proceso y cmo sus esfuerzos llevan al cumplimiento de las metas, asignndoles responsabilidades para lograr la obtencin de las metas jadas. Cuando la junta
directiva de la empresa o la gerencia general deciden implementar TPM en la empresa debe estar consciente que
el camino es largo y no es fcil, la implantacin del TPM
como la mayora de las metodologas, conllevan a seguir
una serie de paso establecidos y el xito o fracaso de la
implementacin del TPM depende de la constancia y la
rigurosidad con que las empresas practiquen la losofa.
Cabe destacar que el TPM es un camino largo, que debe
ser sostenido o mantenido todos los das con disciplina y
constancia, pero si las empresas logran implementar esta
metodologa los resultado obtenidos sern satisfactorios
y marcaran la diferencia con la competencia.
TPM se puede mirar como una losofa sobre mantenimiento de origen japons que se ha difundido por todo el
mundo gracias a su gran xito y a su capacidad de transformar entornos, mejorar procesos y optimizar recursos.
TPM se puede mirar como una estrategia de mejora que
involucra no solo a la alta direccin sino tambin a todos
los empleados y que utiliza herramientas como el liderazgo, la perseverancia y la disciplina para lograr que este
recurso humano se vea involucrado en un mejoramiento
continuo.

DEFINICIN

los lugares de trabajo hasta proyectarlos de buena apariencia elevando el nivel de conocimiento y capacidad de
los trabajadores de mantenimiento y produccin e involucrando al 100% del personal. Con la participacin del
personal se tiene ms motivacin, sugerencias de mejora
y deseos de xito, debido al cambio de pensamiento que
se da al interior de la organizacin. El TPM es una cultura que aprovecha y multiplica las ventajas que dan las
destrezas habilidades, liderazgo y compromiso de todos
los miembros de la organizacin.
El TPM es una nueva direccin para la produccin. En
esta poca, cuando los robots producen robots y es una
realidad la produccin automatizada de 24 horas, la fbrica sin manipulaciones manuales es una posibilidad realista. Al describir el control de calidad, a menudo se dice que la calidad depende del proceso, Ahora, con la
creciente robotizacin y automatizacin, puede ser ms
apropiado decir que la calidad depende del equipo. Productividad, coste, stock, seguridad, y bienestar, y output
de produccin -as como la calidad- todo depende del
equipo.

Los activos productivos son cada vez ms complejos, con


tecnologas que cambian con mayor brevedad. La automatizacin creciente, con ayuda de robots y produccin
sin manipulacin humana; equipos para produccin de
artculos miniatura (tamao en micrmetros o inclusive
En la implementacin de un programa de TPM se deben nanometros), cuyo procesamiento que exige mayor veloenfrentar varios retos como el compromiso por parte de cidad, sin perder la presin.
toda la organizacin, la adaptacin de las personas pa- El incremento de la automatizacin y la produccin sin
ra los cambios que traern mejoras en la produccin, el manipulacin de personas no acabarn con la necesidad
mantenimiento, los equipos, la calidad, la satisfaccin del de tareas humanas -solamente las operaciones se automacliente, los empleados, la seguridad, el medio ambien- tizan; el mantenimiento an depende pesadamente del inte, etc. Para lograrlo se deben romper aquellas barreras put humano. Sin embargo, la automatizacin y el equipo
ideolgicas y culturales, adems empezar a ver a mante- de tecnologa avanzada requiere conocimientos que estn
nimiento como una gran inversin ms no como un gasto. ms all de la competencia del supervisor o trabajador de
El mantenimiento productivo total (TPM) es el mantenimiento productivo realizado por todos los empleados a
travs de actividades de pequeos grupos. Como el TQC,
que es un control de calidad total de toda la compaa, el
TPM es mantenimiento del equipo realizado sobre una
base de toda la compaa.

mantenimiento medios, y para un uso efectivo requieren


una organizacin de mantenimiento apropiada. El TPM,
que organiza a todos los empleados desde la alta direccin
a los trabajadores de la lnea de produccin, es un sistema de mantenimiento del equipo a nivel de compaa que
puede apoyar las instalaciones de produccin sosticadas.

El TPM es un sistema que permite optimizar los procesos


de produccin de una organizacin, mejorando su capacidad competitiva con la participacin de todos sus miembros, desde la alta gerencia hasta el operario de primera
lnea. Esta estrategia gerencial de origen oriental permite la eliminacin rigurosa y sistemtica de las prdidas,
el logro de cero accidentes, alta calidad en el producto
nal con cero defectos y reduccin de costos de produccin con cero averas o fallas. TPM necesita del trabajo
en grupos, que sean autnomos y permitan consolidad tareas especcas, en lo administrativo, productivo y en la
gestin de mantenimiento que conlleven a procesos ms
ecaces para contribuir al objetivo general de la empresa. TPM es orientado a la mejora de la efectividad global
de las operaciones para ser ms competitivos, transforma

La meta dual del TPM es el cero averas y el cero defectos. Cuando se eliminan las averas y defectos, las tasas
de operacin del equipo mejoran, los costes se reducen,
el stock puede minimizarse y, como consecuencia, la productividad del personal aumenta. Como ilustra la Tabla 1,
una compaa ha reducido el nmero de averas a 1/50 del
nmero original. Algunas compaas muestran incrementos en la tasa de operacin del equipo del 17- 26 por ciento
mientras otras muestran una reduccin del 90 por ciento
en los defectos de proceso. La productividad del personal
generalmente se incrementa en el 40-50 por ciento. Por
supuesto, tales resultados no pueden lograrse de la noche
a la maana. Tpicamente, toma una media de tres aos
desde la Introduccin del TPM lograr resultados preciables. Adicionalmente, en las fases tempranas del TPM,

3
la compaa debe temer el gasto adicional de restaurar el
equipo hasta una condicin propia y los de educacin del
personal sobre el equipo. El coste actual depende de la
calidad del equipo y de la calidad del mantenimiento. Sin
embargo, conforme se incrementa la productividad estos
costes se reemplazan rpidamente por los benecios. Por
esta razn, el TPM se denomina a menudo como un PM
rentable

sin estratgica por parte de la alta gerencia. Cuando la


gerencia de una compaa decide adoptar al TPM como
sistema de gestin de mantenimiento organizacional, debe promover su uso y consolidacin explotando de manera descendente por todos los niveles la promocin de su
implantacin. En las empresas occidentales, los procesos
de implantacin del TPM se convierten en un verdadero reto para los especialistas y asesores debido a la gran
cantidad de paradigmas y resistencia al cambio existente.
Ante este panorama, el uso de instrumentos de anlisis
descriptivo del cambio organizacional es particularmente
til para guiar la manera de proceder en la implantacin,
tratando de evitar retrasos inesperados o fracaso total del
proceso.

El TPM es un concepto relativamente nuevo en cuanto


que incluye al personal de mantenimiento y al resto del
personal de la planta; desde los operarios hasta el gerente
mismo. La meta del TPM es incrementar la productividad y lograr tener cero averas y cero defectos, logrando
as levantar la moral de los trabajadores y su satisfaccin
por el trabajo realizado. El TPM viene de varios conceptos utilizados hace varios aos en el tema de mantenimiento; empezando por el TQM que surgi en los pri- 2 Historia
meros aos de la dcada de 1970 y que se ha mantenido
durante tantos aos en la industria. Para llegar al TPM se
2.1 Introduccin
emplean muchas herramientas en comn, como son entregar cada vez ms responsabilidades a los trabajadores
En la Primera Guerra Mundial (1914 1918, los aliay delegarles funciones; como tambin la documentacin
dos Francia, Inglaterra y Rusia, Japn en agosto de
de los procesos para su mejoramiento y optimizacin.
1914, Italia en 1915, Rumana en 1916 y Estados UniEl TPM (Mantenimiento Productivo Total) no solo re- dos de Amrica en 1917, Vs Alemania, Austria-Hungra,
duce los costos de reparacin y los costos de produccin Turqua y Bulgaria en 1915 ), las mquinas trabajaron a
debido a los tiempos de paro, tambin aumenta la calidad, toda capacidad y sin interrupcin, pues su funcionamienel cumplimiento de plazos, incremento de ventas, control to era de vida o muerte y la conabilidad y calidad de las
de recursos, la vida til de los equipos y la eliminacin mquinas, era el reejo de la pericia y habilidad de los
de averas, adems de eliminacin de inventarios de pro- operarios de la poca; motivo por el cual la mquina tuvo
ductos en proceso y terminados, y que bien conocemos cada vez mayor importancia.
como ventajas para cubrir las eventuales averas que
Aos ms tarde, y por poco bajo el mismo teln, la
tanto dao le hacen a la produccin y a la economa de la
Segunda Guerra Mundial (1939-1945, Alemania, Japn
compaa. Adems el TPM le brinda a la compaa y sus
e Italia Vs Los aliados; Francia, Inglaterra y Rusia, Estatrabajadores mtodos prcticos para identicar y prioridos Unidos de Amrica en 1941 y otros en menos cantizar prdidas en sus procesos as como las herramientas
dad1), y el hecho que pondra punto nal a esta, los bompara eliminar estas prdidas y solucionar los problemas
bardeos atmicos sobre Hiroshima y Nagasaki ordenados
asociados a las mismas.
por Harry Truman, Presidente de los Estados Unidos de
El Mantenimiento Productivo Total (TPM) es una meto- Amrica contra el Imperio de Japn. Fue hasta este endologa oriental basada en la socializacin y optimizacin tonces donde se empez a tener en cuenta a la mquina
de las prcticas de mantenimiento, hacia las reas de ope- como tal y se le dio importancia al servicio que sta proracin dentro de las compaas, en la cual se busca crear porcionaba.
un compromiso de los operarios con la mquina y su enSi observamos detenidamente los pases que se vieron intorno. Dentro de esta cultura la limpieza, el trabajo en
volucrados en aquel tiempo y comparamos con los pases
equipo y la capacitacin continua son el motor de una seque son protagonistas al da de hoy en escenarios tales corie de pasos encaminados a crear un sistema de mantenimo; Industriales y Manufactureros, de desarrollo tecnolmiento autnomo y de mejoramiento continuo por parte
gico y cultural. Las miradas caeran directamente sobre
de los operarios de planta. Los primeros resultados obtelos Estados Unidos de Amrica y Japn.
nidos cuando se est en el proceso de implantacin de
TPM muestran excelentes transformaciones visibles en Ahora bien, se preguntar: Cul es la relacin de eslos entornos fsicos y los equipos que permiten rpida- tos acontecimientos con Mantenimiento Productivo Total
mente alcanzar un control visual de toda la planta. Las (TPM) y el Mantenimiento Centrado en la Conabilidad
motivaciones experimentadas en esta instancia propician (RCM)?.
la proyeccin del sistema en forma ascendente a travs Por un lado, el origen del RCM, data de los aos 1950 (fede cada uno de los niveles de la compaa hacia otros cha para la cual el B-29 o Enola Gay mejor conocido,
departamentos y reas para convertirse en un sistema de era insignia de la aviacin militar americana) en la indusgestin organizacional para toda la compaa, afectando tria aeronutica como el resultado de estudios que perpositivamente el re-direccionamiento de la misin y vi- mitieron una mayor conabilidad en la aviacin. Desa-

3 PILARES

rrollado por el Departamento de Defensa de los Estados equipo o componentes especcos de algn equipo; deUnidos de Amrica para United Airlines, de donde sali tectando acertadamente la prdida y ejecutando un plan
una primera aproximacin a lo hoy conocido como RCM. de accin para su eliminacin.
Por otro lado, terminada la Segunda Guerra Mundial, Japn perdi gran parte de su riqueza nacional y su capacidad industrial. El pueblo japons se dedic a la tarea de
reconstruir su economa y de efectuar cambios profundos
como; polticos, de educacin, industriales, sindicales y el
ms importante, social-cultural. Dentro de esta nueva estructura social-cultural, hacia los aos 70s, sea crea as
la losofa de Total Member Participation (Participacin
Total de los Miembros, TPM) el TPM, haciendo participe a toda la sociedad.
En Estados Unidos, despus de la Segunda Guerra Mundial aparecieron varias teoras de mantenimiento preventivo y mantenimiento productivo (que inclua la ingeniera de mquinas: enfocada al buen y fcil mantenimiento).
Aos 1950: las teoras americanas fueron importadas por los japoneses y modicadas a la gestin de
sus fbricas.
1964: se crea el premio de la excelencia PM
(mantenimiento productivo) por la Asociacin Japonesa de Mantenimiento, JMA (Japan Maintenance Association).
1969: la JMA crea el JIPE (Japan Institute of Plant
Engineers) que acabara siendo el JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance).

Mantenimiento autnomo: Est enfocado al operario ya que es el que ms interacta con el equipo,
propone alargar la vida til de la mquina o lnea de
produccin.
El Mantenimiento Autnomo est enfocado por un conjunto de actividades que se realizan diariamente por todos los trabajadores en los equipos que operan, incluyendo inspeccin, lubricacin, limpieza, intervenciones menores, cambio de herramientas y piezas, estudiando posibles mejoras, analizando y solucionando problemas del
equipo y acciones que conduzcan a mantener el equipo en
las mejores condiciones de funcionamiento. Estas actividades se deben realizar siguiendo estndares previamente
preparados con la colaboracin de los propios operarios.
Los operarios deben ser entrenados y deben contar con
los conocimientos necesarios para dominar el equipo que
opera.
El mantenimiento autnomo puede prevenir:

Contaminacin por agentes externos


Rupturas de ciertas piezas
Desplazamientos
Errores en la manipulacin

Mantenimiento planeado: Su principal eje de accin


es el entender la situacin que se est presentando
en el proceso o en la mquina teniendo en cuenta un
equilibrio costo-benecio.

1971: Nippon Denso, fabricante de piezas auxiliares


del automvil, aplica al mantenimiento la participacin de los operarios de produccin: nace el Mantenimiento Autnomo y el Mantenimiento Productivo El mantenimiento planeado constituye en un conjunto
Total.
sistemtico de actividades programadas a los efectos de
acercar progresivamente la planta productiva a los objetivos de: cero averas, cero defectos, cero despilfarros,
cero accidentes y cero contaminaciones. Este conjunto
3 Pilares
de labores sern ejecutadas por personal especializado en
El TPM se sustenta en la gente y sus pilares bsicos son mantenimiento.
los siguientes:
Los ocho pilares de TPM
Mejoras enfocadas: Consta en llegar a los problemas
desde la raz y con previa planicacin para saber
cul es la meta y en cuanto tiempo se logra.
El pilar del TPM de mejoras enfocadas aporta metodologas para llegar a la raz de los problemas, permitiendo
identicar el factor a mejorar, denirlo como meta y estimar el tiempo para lograrlo, de igual manera, posibilita
conservar y transferir el conocimiento adquirido durante
la ejecucin de acciones de mejora.

Los principales objetivos del mantenimiento


planeado son:
Reducir el coste de mantenimiento
Reduccin espera de trabajos
Eliminar radicalmente los fallos

Control inicial: Consta bsicamente en implementar


lo aprendido en las mquinas y procesos nuevos.
Desde este pilar se pretende reducir el deterioro de los
equipos actuales y mejorar los costos de su mantenimiento, as como incluir los equipos en proceso de adquisicin
para que su mantenimiento sea el mnimo.

Estas actividades estn dirigidas a mejorar gran variedad Se pretende con este pilar, asegurar que los equipos de
de elementos, como un proceso, un procedimiento, un produccin a emplear sean:

3.1

Las 5S
Fiables
Fciles de mantener
Fciles de operar

5
TPM en ocinas: Es llevar toda la poltica de mejoramiento y manejo administrativo a las ocinas
(papeleras, rdenes, etc.).

Seguros

Su objetivo es lograr que las mejoras lleguen a la gerencia de los departamentos administrativos y actividades de
Lograr un arranque vertical (arranque rpido, libre de soporte y que no solo sean actividades en la planta de
produccin. Estas mejoras buscan un fortalecimiento de
problemas correcto desde el principio)
estas reas, al lograr un equilibrio entre las actividades
Mantenimiento de la calidad: enfatizado bsicamen- primarias de la cadena de valor y las actividades de soporte.
te a las normas de calidad que se rigen.
Seguridad y medio ambiente: Trata las polticas meEs una estrategia de mantenimiento que tiene como prodioambientales y de seguridad regidas por el gopsito establecer las condiciones del equipo en un punto
bierno.
donde el cero defectos es factible. Las acciones del MC
buscan vericar y medir las condiciones cero defectos
regularmente, con el objeto de facilitar la operacin de La seguridad y el medio ambiente se enfocan en buscar
los equipos en la situacin donde no se generen defectos que el ambiente de trabajo sea confortable y seguro, muchas veces ocurre que la contaminacin en el ambiente de
de calidad.
trabajo es producto del mal funcionamiento del equipo,
El mantenimiento de calidad se basa en:
as como muchos de los accidentes son ocasionados por
la mala distribucin de los equipos y herramientas en el
Realizar acciones de mantenimiento
rea de trabajo.
orientadas al cuidado del equipo para
Los principales objetivos son:
que este no genere defectos de calidad
Prevenir defectos de calidad certicando
que la maquinaria cumple las condiciones para cero defectos y que estas se
encuentra dentro de los estndares tcnicos.
Observar las variaciones de las caractersticas de los equipos para prevenir defectos y tomar acciones adelantndose a
las situaciones de anormalidad potencial.
Realizar estudios de ingeniera del equipo para identicar los elementos del equipo que tienen una alta incidencia en las
caractersticas de calidad del producto nal, realizar el control de estos elementos
de la mquina e intervenir estos elementos.

Cero accidentes.
Cero contaminaciones.

3.1 Las 5S
Las 5S son un mtodo de gestin japonesa originado en
los aos 1960 en Toyota, esta tcnica es denominada de
esta manera gracias a la primera letra en japons de cada
una de sus cinco fases. Esta metodologa pretende reducir
los costos por prdidas de tiempo y energa, mejorar la
calidad de la produccin, minimizar los riesgos de accidentes o sanitarios, incrementar la seguridad industrial y
mejorar las condiciones de trabajo al igual que elevar la
moral del personal.
Trminos de las 5s.

Entrenamiento: Correcta instruccin de los emplea- 1. Signicado: Seiri (japons) / Clasicar (espaol)
dos relacionada con los procesos en los que trabaja
cada uno.
Denicin: Separar innecesarios
El objetivo principal en este pilar es aumentar las capacidades y habilidades de todo el personal, dando instrucciones de las diferentes actividades de la empresa y como
se hacen.

Pretende: Eliminar lo innecesario en el espacio


de trabajo

Algunas ventajas que se obtienen son: Formar personal


competente en equipos y en la mejora continua de su rea 2. Signicado: Seiton (japons) / Ordenar (espaol)
de responsabilidad. Estimular el autodesarrollo del personal. Desarrollar recursos humanos que puedan satisfacer
Denicin: Situar necesarios
las necesidades de trabajo futuras. Estimular la formacin sistemtica del personal.

LA ACTIVIDAD DEL CRCULO KAIZEN (KAIZEN ACTIVITY CIRCLE)

Pretende: Organizar adecuadamente los elementos a usar en el espacio de trabajo

3. Signicado: Seis (japons) / Limpiar (espaol)

Actividades en pequeos grupos de trabajo.


Labor cooperativa y manejo de las relaciones
Mejoramiento de la productividad
Desarrollo de nuevos productos

Denicin: Eliminar suciedad


Pretende: Un lugar limpio no es el que ms se
limpia sino el que menos se ensucia
4. Signicado: Seiketsu (japons) / Estandarizar (espaol)

4 Caractersticas de kaizen en sus


mtodos y disciplinas
Requiere evaluacin permanente y constante

Denicin: Sealizar anomalas

Requiere disciplina

Pretende: Detectar situaciones irregulares o


anmalas, mediante normas sencillas y visibles

Enfatiza en el uso documentario


Requiere estandarizacin

5. Signicado: Shitsuke (japons) / Entrenamiento y autodisciplina (espaol)

Requiere el uso de tiempo administrativo

Denicin: Mejorar continuamente


Pretende: Trabajar permanentemente
acuerdo con las normas establecidas

3.2

Requiere la mejor solucin

de

Kaizen

Ayuda a la visualizacin del trabajo en grupo.

5 La actividad del crculo kaizen


(Kaizen Activity Circle)

La palabra kaizen signica mejoramiento continuo, y es


una estrategia o metodologa de calidad y gestin en las La actividad del crculo Kaizen KCA es quiz la meindustrias tanto a nivel individual como colectivo. Esta jor actividad de involucramiento con grandes benecios
metodologa permite mantener y mejorar el estndar de cuando:
trabajo mediante mejoras pequeas y graduales, en con Refuerza la actividad de los miembros de equipo hatraposicin a la llamada Kaikak, transformacin o me[2]
cia: Trabajar como parte de un grupo de equipo,
jora radical . Esta metodologa se origin en Japn en la
direccin, logstica y resolucin de problemas del
lnea del modelo de gestin Lean Manufacturing de Toequipo.
yota. La tcnica kaizen comprende diferentes factores:
Orientacin y apoyo a los clientes.
Control total de la calidad / 6 Sigma
Robtica

Crea conanza entre los miembros del equipo cuando stos se sienten que han contribuido al xito de
la compaa y listos para el prximo reto.
Ataca los problemas crticos como si fueran cientos
de manos disponibles.

Crculos de calidad
Sistemas de sugerencias
Automatizacin
Disciplina en el lugar de trabajo
T.P.M
Kanban (ayuda o control visual para facilitar el manejo de inventarios[3] )
Mejoramiento de la calidad
Justo a tiempo (en ingls, J.I.T, Just In Time)
Cero defectos

Para la exitosa conclusin de los crculos de calidad, los


miembros del equipo deben de ser entrenados en:
Habilidades administrativas: Mantener la junta de
los equipos, como hacer asignaciones, realizar actas
de las juntas, preparacin de presentaciones y dems.
Lluvia de ideas: Cmo generar ideas que involucren
a los miembros del equipo.
Solucin de problemas.
Habilidad de presentaciones: Mostrar resultados a
los gerentes.

5.2

Mantenimiento autnomo

En Toyota por ejemplo, el entrenamiento en KCA se lleva 5.2


a cabo en cuatro horas.

Mantenimiento autnomo

KCA requiere de un departamento de control que lo pro- Son las actividades que los operarios de una fbrica realimueva y administre. Las principales tareas administrati- zan para cuidar correctamente su rea de trabajo, maquivas son:
naria, calidad de lo que fabrican, seguridad y comparten
el conocimiento que obtienen del trabajo cotidiano.
Crear formas estndar para el apoyo de los crculos Es un pilar o proceso fundamental del TPM o Mantenimiento Productivo Total. Este pilar es asignado al equipo
Registrar nuevos crculos
de jefes de los departamentos de produccin y est coordinado con otros pilares TPM, como el mantenimiento
Registrar los resultados de cada crculo
Planicado, mejoras enfocadas, mantenimiento de calidad, etc.
Reportar los resultados macro y sus tendencias
Es por eso necesario que adquieran una cultura de orden
Capacitacin.
y aseo (Metodologa 5S), lo cual es parte primordial para
el cumplimiento de los objetivos esperados.
En Toyota, el equipo de recursos humanos sirve como Es por esto que el TPM le da un papel importante a los
departamento de control para las actividades de involu- operarios en el cuidado de las mquinas, ya que son ellos
cramiento.
quienes ms las conocen, es por eso que deben manteEn Toyota se promueve la actividad de KCA a travs de: ner los equipos en condiciones bsicas de operacin sin
necesidad de prdida de tiempo.
Tableros de reportes en reas de produccin y otras
rea de gran movimiento de gente, tales como las
entradas a planta(s). Los tableros deben de describir
procesos y objetivos de KCA y celebrar los xitos de
los crculos.
Competencias y reconocimientos en categoras tales como productividad, seguridad social, costos y
temas ambientales.

TPM busca con la implementacin del mantenimiento


autnomo por parte de los operarios, asignar el verdadero mantenimiento especializado o profesional a el personal de mantenimiento, el objetivo es que mantenimiento
realice labores especializadas, que utilice todos sus conocimientos y capacidades en labores especializadas de
mantenimiento

El mantenimiento autnomo est conformado por pequeos equipos de trabajo (PET), en ingls sera Small
Group Activities, con los cuales se busca comenzar a formar nuevos grupos de mejoras enfocadas, estos PET bus5.1 Mejoras focalizadas
can dar soluciones puntuales a problemas generados en el
rea de trabajo. Entre otros los pequeos equipos de traLas mejoras focalizadas son aquellas dirigidas a interve- bajo buscan, a travs de su lder, una conexin directa
nir en el proceso productivo, con el objeto de mejorar entre los operarios con la alta gerencia.
la efectividad de la instalacin; se trata de incorporar y
Conformacin de los PET: Los coordinadores tambin
desarrollar un proceso de mejora continua; se pretenden
pueden ser jefes de lnea, estos a su vez, como muestra
eliminar las grandes prdidas ocasionadas en el proceso
la gura anterior, tambin conforman PET. Se han enproductivo: Para esto es necesario utilizar herramientas
contrado muchas dicultades en el propsito de los PET
de anlisis, que son herramientas que ayudan a eliminar
debido a la baja escolaridad de los operarios, el rango
los problemas de raz.
educativo tan variado, el tiempo que llevan ejerciendo la
misma labor los hace reacios al cambio, problemas de
Prdidas en las mquinas
cambio cultural. En algunas ocasiones lo nico capaz de
generar el cambio de mentalidad en los operarios de al Prdidas en mano de obra: ausencias y accidentes
ta antigedad en las empresa es que se empiezan a sentir
solos, ya que el resto de los compaeros de trabajo se con Prdidas en mtodos: en gestin de la empresa, pr- cientizan del inminente cambio que hay que generar en la
didas por movimientos, organizacin de la lnea, empresa y optan por las capacitaciones y dems actividatransporte, ajustes y medidas
des que conlleva el cambio; en pocas palabras terminan
solos y se ven forzados a alistarse a las nuevas prcticas
Prdidas en materia prima: prdida de materiales, de mantenimiento.
rechazos, herramientas y moldes.
Por otro lado estos pequeos equipos estn encargados
del mejoramiento de la planta y ubicacin de problemas
Prdidas de energa: electricidad y gas
esto se logra debido a las continuas capacitaciones que
Prdidas en medio ambiente: emisiones y vertidos
se le da a los operarios para ensear a estos a identicar

LA ACTIVIDAD DEL CRCULO KAIZEN (KAIZEN ACTIVITY CIRCLE)

los problemas, cuando estos son de alta gravedad, que re Fase 4: TPM
quieren una inmediata intervencin el operario llena un
Reporte de averas y llama al tcnico para poner en conMs recientemente, tanto el mantenimiento productivo
tacto al personal de ingeniera con el de produccin para
como las tcnicas de diagnstico de equipos han atraestos tomar las inmediatas soluciones y dar las rdenes
do considerable atencin. Estas tcnicas indican la direspectivas para que el problema sea solucionado.
reccin del futuro desarrollo del PM. En una compaMantenimiento autnomo tiene el siguiente orden:
a, el TPM se logra en fases correspondientes a las fases del desarrollo del TPM en Japn entre 1950 y 1980.
0. Organizacin y orden.
La informacin de la tabla 3 se basa en datos recogi1. Limpieza inicial.
dos en 1976 y 1979 de 124 fbricas pertenecientes al
2. Eliminacin de fallas mecnicas.
JIPM. En tres aos, el nmero de fbricas que practi3. Estandarizacin: Limpieza y lubricacin.
can activamente el TPM se ha doblado. Ahora, ms de
4. Inspeccin general del equipo.
una quinta parte de las fbricas practican el TPM. Has5. Inspeccin general del proceso.
ta los aos 70, el PM japons consista principalmente
6. Estandarizacin general.
en mantenimiento preventivo, o un mantenimiento perio7. Control autnomo total.
dicado con examen y servicio peridicos. Durante los
aos 80, el mantenimiento preventivo est siendo rpidamente reemplazado por el mantenimiento predictivo, o
mantenimiento basado en condiciones. El mantenimien5.3 Mantenimiento profesional
to predictivo usa modernas tcnicas de anlisis y veriEste departamento tiene como nalidad primordial su- cacin para diagnosticar la condicin del equipo duranpervisar, coordinar y cumplir a cabalidad con todas las te la operacin -para identicar las seales de deterionecesidades que se presenten, existe actualmente ciertas ro o fallo inminente. 1950ys. 1960ys. 1970yS. Mantereas fundamentales para realizar todas las actividades nimiento preventivo - establecimiento funciones manteque junto al personal y al jefe de mantenimiento ejecutan nimiento Mantenimiento productivo reconocimiento. De
un buen trabajo, las reas son: pintura, mecnica, herre- importancia, abilidad, mantenimiento, y eciencia ecora, carpintera, refrigelacin, electricidad, albailera y nmica en diseo planta. Mantenimiento productivo total - lograr eciencia PM a travs de sistema comprenplomera.
sivo basado en respeto a individuos y participacin total empleados PM (mantenimiento preventivo) 1951
PM (Mantenimiento productivo) 1954 MI (Me5.4 Mantenimiento de la calidad
jora mantenibilidad) 1957 Prevencin mantenimiento
El mantenimiento de la calidad se realiza en tiempo real 1960 Ingeniera abilidad 1962 Ingeniera manteconforme a checklist estructurados. Tales listados inclu- nibilidad 1962 Ingeniera econmica Ciencias conyen vericar caractersticas del proceso, del producto ela- ducta 1 MIC, PAC y plan F Ingeniera sistemas
borado o semielaborado, o del equipo para asegurar que Ecologa Terotecnologia Logstica 1951 Toa Nenryo kogyo es a primera planta japonesa en usar el PM esse cumplen los criterios especicados.
tilo americano. 1953 20 compaas forman un grupo de
investigacin PM (ms tarde se con- vierte en el JIPM)
5.5 Control de los equipos en fase de dise- 1958 George Smith (USA) llega al Japn para promover el PM 1960 Primera convencin sobre mantenimieno
to 1962 La Asociacin de Productividad del Japn enva una misin a USA para estudiar el mantenimiento del
5.6 Cuatro fases del desarrollo del TPM
equipo 1963 Japn asiste a a convencin internacional soEl mantenimiento preventivo se introdujo en los aos 50, bre mantenimiento equipos (Londres) 1965 Primer Prellegando a estar el mantenimiento productivo bien esta- mio PM otorgado en Japn 1965 Japn asiste a convenblecido durante los aos 60. (Vase tabla 2). El desarro- cin internacional sobre mantenimiento equipos (Nueva
llo del TPM comenz en los aos 70. El periodo previo a York) 1969 Establecimiento del Instituto Japons de in1950 puede referirse como el periodo de mantenimiento genieros de Plantas (JIPE) 1970 Convencin internaciode averas. Como se ilustra en la tabla 3, el crecimiento nal de mantenimiento de equipos en Tokio (patrocinio de
del PM en Japn puede dividirse en las siguientes cuatro JIPE y JMA) 1970 Japn Asiste a convencin internacional de mantenimiento equipos patrocinada por UNIfases de desarrollo:
DO2. (R.F.A.) 1971 Japn asiste a convencin internacional de mantenimiento de equipos (Los ngeles) 1973
Fase 1: Mantenimiento de averas
UNIDO patrona simposio sobre mantenimiento en Japn
1973 Japn asiste a convencin internacional de tero tec Fase 2: Mantenimiento preventivo
nologa (Bristol) 1974 Japn asiste a congreso manteni Fase 3: Mantenimiento productivo
miento de EFNMS3 1976 Japn asiste a congreso man-

9
tenimiento EFNMS 1978 Japn asiste a congreso mantenimiento EFNMS 1980 Japn asiste a congreso mantenimiento EFNMS. 1 MIC: Direccin de innovacin y
creacin; PAC: Anlisis y control rendimientos; plan F:
plan supervisores 2 UNIDO: Organizacin de Desarrollo
Industrial de Naciones Unidas 3 EFNMS: Federacin Europea de Sociedades Nacionales de Mantenimiento Tabla
2. Desarrollo del PM en Japn
1976 1979
Fase 1 Mantenimiento de averas 12,7% 6,7% Fase 2
Mantenimiento preventivo 37,3% 28,8% Fase 3 Mantenimiento productivo 39,4% 41,7% Fase 4 TPM 10,6%
22,8% Tabla 3. Las cuatro fases del desarrollo del PM y
situacin actual en Japn.
Toda la experiencia que se tenga acerca de las mquinas
de produccin debe ser aplicada en el momento de adquirir y/o fabricar nuevos equipos, en pos de mejorar su
mantenibilidad; teniendo en cuenta disminuir el tiempo
en mantenimiento con mejores accesos, mayor abilidad,
facilidad para la limpieza, el trabajo sobre el equipo, etc.
Apuntando a reducir el tiempo que el equipo se encuentra detenido y sin producir ingresos para la empresa en
cuestin.

Se crea un grupo de estudio de factibilidad para determinar el estado de mquinas y procesos de produccin.
Se crea un personal de TPM que con ayuda del gerente del TPM con la planicacin y preparacin de
la instalacin del TPM, posteriormente se encarga
de los grupos pequeos de TPM y se encargara de
las capacitaciones.
Se crea la comisin del TPM de rea que sirve como
consultor y toma las decisiones para el rea piloto.
Finalmente se forman pequeos grupos que llevan
a cabo la instalacin real del TPM, iniciando por el
rea piloto.
Desarrollar el perl, la estrategia y las polticas
Son establecidos por el comit de TPM siguiendo sugerencia del gerente del TPM, los planes de la empresa deben ser amplios y ambiciosos, pero realistas para el estado
de la empresa, debe reejar los deseos de la empresa a 5
o 10 aos y debe contemplar lo siguiente:
Metas de fabricacin de la compaa

Planicacin y preparacin de la
instalacin

Desarrollo de la estrategia de instalacin


Se debe analizar el perl del personal del que se dispone.

Capacidad de expansin
Excelencia en calidad
Fabricacin just in time
Desarrollo de metas

Se desarrolla segn los resultados de los estudios de fac Analizar indicadores de produccin y de funciona- tibilidad y pretende.
miento de las mquinas con las que se cuenta.
Aumento del 85% del OEE o 50% de mejoramiento
Este tipo de anlisis permitir decidir la estrategia de insdel OEE actual.
talacin del TPM
Reduccin de averas.
TPM-EM

Aumento de la produccin total.

TPM-PM

Aumento de la produccin total efectiva de los equipos.

TPM-AM
Desarrollar y poner en funcionamiento la organizacin del TPM
Se debe seleccionar a un individuo que coordine la
instalacin del TPM en la empresa, este recibe el
nombre de gerente del TPM, este debe tener alto
conocimiento en mantenimiento y produccin.

Reduccin de defectos.
Aumento del nmero de grupos de TPM.
Aumento de nmero de sugerencias de los empleados.
Reduccin de accidentes.

Reduccin tiempos de preparacin de personal.


Se crea un comit directivo que representa a la ge Incrementar los niveles medios de especializacin.
rencia, recibe informes de el gerente del TPM, acta
como consultor y tiene como funcin la designacin
y toma de decisiones de las polticas y estrategias de Coordinacin de la capacitacin e informacin del TPM
TPM.

10

CMO IMPLEMENTARLO?

Es de vital importancia para el desarrollo del TPM en la


empresa apoyan fuertemente, despus de estudio de factibilidad se capacita sindicalistas y supervisores, despus
al resto del personal mediante videos o una conferencia
corta en la que se da espacio para preguntas y debates,
y nalmente se dan capacitaciones ms detalladas a los
grupos de TPM.

Gracias a sus creencias loscas y trascendentales, la


sociedad japonesa, ha sido siempre una cultura altamente enfocada al auto-cuidado del ser, tanto el interno (yo
como persona) como el externo (naturaleza, objetos), lo
que conlleva por lo tanto a que se ejecuten las tareas del
da a da, con ms cuidado, inters y apreciacin, caso
contrario a la cultura occidental, en donde el cuidado y
apreciacin por las actividades son poco importantes.

Realizar relaciones pblicas.

Es por esta razn que uno de los principales objetivos a


tener en cuenta en la implementacin del TPM en una industria occidental, debe ser el enfoque en el cambio cultural del personal de la compaa, de manera que hacindolos cada vez ms participes del proceso tanto productivo
como relacional se apersonen de su trabajo y puedan ser
parte de la solucin y no del problema. Con este tema dominado, lo que viene en adelante es fcilmente asimilado,
mientras que en el caso contrario, es donde se comienzan
a generar inconvenientes e inconformidades que pueden
demorar y poner en riesgo el xito en la implementacin
del TPM.

Mantener informado a los empleados de las actividades


que se estn realizando mediante pizarras de actividades,
comunicados y volantes.
Desarrollar el plan maestro del TPM

Permite visualizar las actividades a realizar a largo plazo.


Desarrollo plan de instalacin piloto Es importante ya que
permite en una escala pequea ver los resultados del TPM
en un rea de la empresa, y permite validar los planes de
implementacin en la empresa.
De igual manera, se pueden encontrar variados obstculos
para una buena implantacin el TPM, entre los cuales se
Desarrollo de planes detallados de instalacin
tienen:
Con la informacin recopilada del rea piloto se inicia la
implementacin en el resto de reas de la empresa, aunque cada rea debe realizar reajustes segn sus necesidades.
Presentacin a gerencia
Presentar a gerencia los planes de instalacin disponibles
antes de realizar la verdadera instalacin del plan de TPM

Problemas de implantacin en
industrias occidentales

El TPM es una de las losofas de mejora de mantenimiento orientales ms populares que podemos encontrar
en la actualidad, puesto que los cambios que genera en
una empresa que lo implementa de la forma adecuada,
son muy profundos y conllevan constantemente a desarrollos y escalonamientos en mejora de procesos, de calidad, de tiempos de entrega, trabajo en equipo y productividad entre otras, adems de rebajar sustancialmente los
costos de mantenimiento, produccin, inventarios, paros
inesperados y muchos otros procesos ms.
El TPM es un nuevo esquema de trabajo de mejoramiento productivo que se debe contemplar en su origen ms
profundo: el losco y cultural. Es verdad que el TPM
en gran parte aplica las metodologas de calidad desarrolladas por el ejrcito estadounidense en el Japn de la
posguerra, pero poco se sabe que la causa de su asombroso auge en la industria japonesa fue gracias a la fusin
cultura-mtodo que este tuvo en dicha sociedad.

Falta de planeamiento y estrategias de desarrollo.


Necesidad de resultados inmediatos, que pueden acarrear en pasar por alto pasos importantes.
No tener una base rme en cuanto a metodologas de
mejoramiento.
Mal entendimiento con los sindicatos.
Plantas de produccin separadas geogrcamente.
Sistemas de produccin incompatibles.
Inconformidad por el crecimiento de tareas del personal de produccin, que antes haca mantenimiento.

8 Cmo implementarlo?
Trazo de objetivos claros por directivas de la organizacin.
Creacin de equipos encargados de planear como
difundir y comunicar la metodologa a la empresa.
Nombramiento de personal encargado de capacitar
a colaboradores y trabajadores llamados multiplicadores.
Generacin de grupos interdisciplinarios.
Cambios organizacionales para la mejora de relaciones.
Empoderamiento a los trabajadores de toda la empresa.

11

8.1

Por dnde iniciarlo?

Lo ms importante siempre es establecer el inicio de


un programa de mejoramiento continuo desde la alta
direccin y que sea esta quien plantee los objetivos
y estrategias de implementacin, enfocados en todos
los mbitos de la organizacin, pero en especial en
el personal encargado de la produccin, operarios y
personal de mantenimiento.
Estrategias como la utilizacin de lemas, posters y
oraciones ubicados en todos los sectores de la compaa, relacionando el tema de mejoramiento, cambio y acompaamiento mutuo, acercan y concientizan al personal del cambio organizacional y cultural
que se avecina.

8.2

Aspectos crticos de xito o fracaso

la resea de visin y misin de la empresa, logrando


un grado mayor de pertenencia de la empresa para
nalmente tener la tan anhelada cultura.

9 Casos de aplicacin exitosa del


TPM
- SKF/MRC Bearing Esta empresa productora de motores y bombas industriales redujo su tiempo de mantenimiento correctivo no planeado en un 98% en un departamento y en otro alcanz un 99% en un solo ao con la
implementacin TPM.
- Harley- Davidson Esta famosa empresa fabricante de
motocicletas estima haber obtenido un ROI (Retorno de
la inversin) de 10:1 sobre los costos de implementacin
de TPM.

Generacin del plan de mejoramiento, compromiso, - 3M Esta empresa redujo su costo de mantenimiento en
seguimiento y retroalimentacin constante por parte un 60% al implementar TPM en un periodo de tiempo de
tres aos.
de las directivas.
- Texas Instruments Esta empresa Norteamericana eco Clima laboral propicio
nomiz ms de seis millones de dlares (USD 6 000 000)
Alianzas con los sindicatos u otros representantes de en inversiones de capital en solo un ao con la aplicacin
de TPM en su planta de produccin.
los trabajadores
Identicar a los trabajadores con intereses serios de - Samsung Electronics La empresa ms importante y
mejora, desempeo y calidad de la empresa y de los mundialmente reconocida por sus procesos de fabricacin y expansin sin lmite, utiliza esta herramienta paque no tienen ningn inters por mejorar.
ra reducir costos y cuidar el entorno. Actualmente est
Empoderamiento de los empleados con tareas im- implantando a nivel mundial el PRO 3M como una heportantes y competitivas que produzcan personas rramienta que impacta positivamente en la manufactura
pensantes, capaces de generar conocimiento y cam- y sus productos y que aparte es de su autora.
bios por si mismos.

8.3

Importancia de los lderes en implantacin

Dentro de los requerimientos o acciones de triunfo


al momento de implementar esta metodologa en las
culturas occidentales es importante formar buenos
lderes, Un lder sin una visin no es ms que un
simple jefe, y estos mismos deben de ser los principales gestores y guas de todo el proceso, teniendo
bien claro la visin y misin tanto de la compaa
como del proyecto de implementacin de esta metodologa. Se requiere muchas veces quien hale a quien
empuje, quien de ejemplo a quien regae, y un buen
lder sabe como motivar a su personal para poder
lograr los objetivos que estos se planteen.
Son estos lderes de cada grupo conformado para la
implementacin del programa los que tienen a sus
espaldas la necesidad de generar cultura dentro de
la empresa, comenzado desde su grupo y expandindose al resto de la compaa, volviendo todas las acciones en comportamiento y luego dndoles a estos

10 TPM y RCM como metodologas complementarias


El RCM tiene como principal objetivo preservar la funcionalidad del sistema, pero sin embargo existen actividades y objetivos paralelos para alcanzar este objetivo
principal. La metodologa RCM facilita la identicacin
de modos de falla y ayudando a priorizar estos, reejando la importancia de los mismos hacia la funcionalidad
del sistema, adems se dice que se deben de alcanzar estos objetivos identicando la necesidad de ser efectivos
en los costos de las actividades preventivas realizadas.
Siendo mencionadas los principales objetivos a alcanzar
con el RCM identicamos entonces que el proceso provee una justicacin racional de por qu son realizadas y
seleccionadas ciertas actividades preventivas para preservar la funcionalidad de cada uno de los sistemas, basado
en un conocimiento a fondo de los equipos, identicando y eliminando los posibles modos de falla que afectan
la conabilidad del sistema. Estas dos metodologas tiene en comn ciertas prcticas importantes para su implementacin ambas tienen muy en cuenta la importancia del

12

11 CONCLUSIONES

trabajo en equipo, tambin ambas resaltan la importancia de involucrar a todas las personas de la compaa, las
dos requieren de un apoyo importante por parte de la alta direccin, entre otros aspectos en comn. 66666 Los
roles de cada una de las metodologas dejan muy claro
la necesidad de la implantacin de cada una de ellas para llegar a niveles de clase mundial, pero es importante
mencionar como conociendo los alcances de cada una de
estas y sus mtodos de trabajo, queda claro que RCM
puede jugar un papel vital dentro de la correcta y efectiva implementacin del TPM. Conocemos el RCM como
una estrategia de aproximacin sistemtica a las actividades de mantenimiento preventivo, y se conoce como una
metodologa que a travs de las actividades desarrolladas
obtienen el correcto funcionamiento del sistema funcional de la mquina, disminuyendo al mximo actividades
preventivas que se encarguen de llevar la mquina a un estado de restauracin o en condiciones ideales de trabajo.
Se considera que se disminuyen este tipo de actividades
ya que estas no causan un gran impacto en la mquina, y
se desean desarrollar actividades donde el aseguramiento del correcto e ideal funcionamiento de la mquina y
por medio de este llegar al mximo de conabilidad de la
misma.
Los logros de los objetivos planteados por el RCM pueden ser vinculados a la correcta y adecuada dentro del
marco de la implementacin del TPM, pues la continua
eciencia dentro de los sistemas y equipos entregada por
la metodologa RCM ayudan a alcanzar metas planteadas
dentro de los objetivos de TPM, adecuando y vinculando
actividades de mantenimiento de ambas metodologas y
mejorando el rea de mantenimiento planeado que juega un papel crucial dentro del TPM logrando eciencias
altas y conables para los sistemas de las compaas. El
TPM usa como parte de sus herramientas al PM (Mantenimiento Preventivo), pero de una forma muy tradicional, en donde muchas veces el PM se hace de una manera
excesiva. La metodologa del RCM llega a complementar al TPM en bsicamente en la forma de aplicacin del
PM, ya que principalmente se enfoca en mantener la funcin del sistema como tal, haciendo que el enfoque del
mantenimiento preventivo se vaya ms hacia los equipos
crticos del proceso, logrando de esta forma que se eleven
los niveles de conabilidad en las compaas.

11

Conclusiones

Gracias a la evolucin del mercado y a las nuevas


exigencias en la calidad, productividad y optimizacin de los procesos, las industrias actualmente
necesitan expandir sus negocios, creando mayores
fuentes de ingresos y regulando sus gastos de produccin, incrementando los estndares de calidad y
generando ambientes y espacios de trabajo propicios para elevar la productividad, la competitividad
y la calidad tanto de los productos como de las per-

sonas.
El ujo de informacin entre las diversas reas debe
ser uido, sin obstculos, tan natural como compartir informacin dentro de la misma rea. Esto garantizar que todas las reas estn al corriente del estado de equipos en general, y no permitir la consecucin de malentendidos, que provoquen situaciones
de inseguridad para el recurso humano, o para los
mismos equipos. La importancia de este ujo de informacin lo reeja la norma espaola UNE 20654
4 que hace un estudio sobre la Planicacin del
mantenimiento y de la logstica del mantenimiento,
y en un apartado reexiona sobre la importancia de
la consigna Todo lo que escriba, hgalo, y lo que
haga, escrbalo.
El programa de mejoramiento continuo tiene dos
grandes ventajas. Por un lado se encuentra el apoyo a la integralidad de la persona, a su educacin,
a su introduccin en la empresa como un ser necesario, productivo, y que es parte esencial de los
objetivos que son trazados al principio de cada ciclo (ao, mes, trimestre, semestre). En el otro lado,
se tendrn personas ms capacitadas en la empresa,
que afrontarn los problemas de una mejor manera,
ms ecientemente, y que promocionarn propuestas de mejoramiento tanto de procesos productivos
y equipos, como de interrelacin interpersonal.
Los grandes resultados del TPM para la empresa se
hacen notables en la eliminacin de desperdicios,
tiempos paros y de cero averas; esto a la vez implica la alta calidad en los procesos y productos, la
alta ecacia y alta produccin en sus equipos y mquinas.
Para poder alcanzar todo lo anterior, es necesario que todas las personas que conforman la empresa cambien su
mentalidad frente al trabajo que se encuentran realizando
dentro de sta, se hace necesario basarse en la implementacin de las 5s a nivel administrativo y productivo.
La creciente eliminacin de fronteras y la alta competencia de mercado, pone a todo tipo de industrias
a pensar en mejorar continuamente, en ser ms ecientes y ecaces en el uso de sus equipos y mquinas, y a mejorar da a da sus procesos, para as
ofrecer productos de alta calidad que puedan salir
a competir con otros de su mismo tipo. Es por esto que en la actualidad, las compaas deben tomar
conciencia de la importancia de la implementacin
de una losofa de mantenimiento, tal como lo es
el TPM, pues como bien sabemos el mantenimiento juega un papel importante en la industria, a pesar que sea visto como la sirvienta que solo genera
gastos para la compaa. La competitividad en un
mundo global ya no es una opcin, es una necesidad.

13
TPM es un sistema japons de gestin de mantenimiento que se encuentra entre los mejores, cumpliendo con los estndar ms altos a nivel mundial,
es una herramienta que permite maximizar los recursos de una organizacin mediante un sistema de
acciones bsicas que pueden llevar a la empresa a la
excelencia, sin embargo, debido a que es un sistema proveniente de otra cultura diferente a la latina,
el TPM exige un cambio de mentalidad, nos genera un choque cultural el cual si no es manejado de
la manera correcta es posible que el programa no
se pueda adaptar a nuestras organizaciones o mejor
dicho nuestra cultura no se adapte a la losofa de
trabajo de los japoneses.
El mundo gira y evoluciona constantemente, independientemente que nos demos o no por enterados,
debemos aceptar el cambio como una manera de vivir ya que este es un estado natural del mundo actual.
En el cual se le exige cada vez ms a las empresas para llegar a el mximo de rentabilidad, compitiendo
a la par con empresas a nivel mundial, y es por esto
que debemos empezar a cambiar nuestras losofas
de trabajo e incluso de vida para poder proyectarse
a nivel mundial y pode ser competitivo en el campo
que nos compete como es el manteniendo de nuestras organizaciones, ya que desde este lugar privilegiado en el que nos encontramos (mantenimiento),
podemos aportar mucho Un mejor mantenimiento
implica no slo reducir los costes de reparaciones y
los costes por improductividades debidos a tiempos
ociosos, sino tambin elimina la necesidad de contar
con inventarios de productos en proceso y terminados destinados a servir de colchn ante las averas
producidas. Al mejorar los servicios a los clientes y
consumidores reduce la rotacin de estos y reduce el
coste de obtencin de nuevos clientes, facilitando las
ventas de bienes y servicios con carcter repetitivo.
Por supuesto que un mejor mantenimiento alarga la
vida til del equipo, como as tambin permite un
mejor precio de reventa.
Los benecios de implementar un sistema de estas
caractersticas son mltiples no solo para las empresas sino tambin para el medio ambiente, para los
trabajadores y su seguridad, e inclusive a nuestras
vidas personales si tan solo manejramos cada momento de nuestras vidas como lo hace TPM.

de productos, como lo son las prestadoras de servicios, en las que un enfoque de mejoramiento organizacional produce progresos altamente efectivos.
El verdadero reto de TPM, radica en el cambio de percepcin que algunas personas tienen en la organizacin; el
mantenimiento es visto como un gasto a minimizar y no
como verdaderamente lo puede ser, como una inversin
que traer mejoras en la produccin, la calidad, la productividad y la competitividad en el mercado. TPM debe
ser mostrado ante la alta gerencia y ante todo el personal
como una herramienta que funciona de acuerdo a la aceptacin del recurso humano de una empresa, que las mismas personas son las que con su compromiso y disciplina
pueden ayudar a mejorar esos ndices de mantenimiento
y de produccin. TPM se debe argumentar con cifras, con
reduccin de costos y con mejoras visibles, es por esto
que la organizacin debe entenderlo como una inversin
que ayudar a mejorar su proceso productivo, los recursos econmicos con la reduccin en averas, optimizacin
de las materias primas, seguridad para sus empleados, correcta gestin de equipos, entre otros. La implementacin
del TPM en la industria Colombiana es de vital importancia para la competitividad a nivel global, teniendo presente la adecuada implementacin de esta tecnologa, para
que no se vuelva un problema sino una solucin a las necesidades de mejorar la productividad de los equipos y
su buen estado de mantenimiento.
La cultura y las diversas circunstancias con que nos vemos
comprometidos, nos hacen ver que es importante primero, ver la viabilidad de implantacin de este esquema de
trabajo en una fbrica, y adaptarlo a las necesidades particulares que se presente con su personal laboral, sin renunciar a ninguno de los benecios que da el TPM. La
paciencia y el compromiso para desarrollar un programa
de TPM son banderas a seguir para tener xito en su gestin, virtudes que carecemos en pases como el nuestro,
cuyas metas rara vez son mayores a tres o menos aos,
en el caso japons su planicacin es en el largo plazo,
proyectando su futuro con seguridad y sin ningn riesgo.
La implementacin de un sistema de este nivel no es sencillo demanda un esfuerzo monumental, donde todo el
personal debe estar comprometido con su buena gestin,
la capacitacin crear una cultura que en el da a da aumentar su penetracin y su nivel de complejidad llevando a la compaa da tras da a niveles mayores de eciencia y ecacia.

Es muy importante a la hora de su querer implementar


TPM tener en cuenta las capacitaciones para todos los
empleados que van a ser cha importante en este proceso; estas capacitaciones van a ser el activo ms importante
que se va a tener y un pilar cierto de la ventaja competitiva en un plan de desarrollo estratgico como lo es el
TPM. Estas capacitaciones no solamente deben ser charlas respecto a la importancia del TPM en la empresa sino
Es posible introducir un sistema de mejoramiento que tambin deben enfocarse en la maquinaria para que
continuo en empresas diferentes a las generadoras los operarios tengan buen manejo, conocimiento, cuida El TPM es una metodologa que adecuadamente
desarrollada puede llevar a una empresa productora
de bienes o servicios a crecer en calidad, eciencia,
ecacia, llegando a tener indicadores de clase mundial y a disminuir en costos de operacin, defectos
y reprocesos.

14

14 ENLACES EXTERNOS

do diario y uso de la misma.


A manera de conclusin resumen

13 Notas y referencias
[1] Gotoh, Fumio; Tajiri, Masari. Falta el |ttulo= (ayuda)
[2] Liker, Jerey K.; Meier, David (October 2005). The To-

El cumplimiento de un objetivo y de un estndar de caliyota Way Fieldbook. A practical guide for implementing
Toyotas 4Ps. McGraw-Hill. p. 476. ISBN 0071448934.
dad en los productos, es y seguir siendo para una empresa su principal motivacin para el desarrollo de la misma,
[3] Gotoh, Fumio; Tajiri, Masaji (May, 1999). Autonomous
el mejoramiento continuo general y la representacin de
Maintenance in seven steps. Implementing TPM in oorsla empresa en el proceso de la globalizacin industrial.
hop. (1st edicin). Portland, OR: Productivity, Inc. p. 352.
De la misma manera el desarrollo de los procesos en una
ISBN 1-56327-219-9.
planta o en una lnea de produccin debe de reejar el
compromiso de todos los grupos de trabajo y de cada uno
de sus integrantes, de esta forma se asegura que una me- 13.1 Bibliografa
todologa de mantenimiento se lleve a cabo desde lo ms
profundo de la empresa hasta sus alrededores, involucran Hartmann, Edward H. Cmo instalar con xito el
do el conocimiento total y experimental de los operarios
TPM en una planta no japonesa. TPM Press, Inc.,
hasta las metodologas cientcas expuestas por los inge1992, Captulo XI, Pp. 175-232.
nieros para resolver problemas de una manera eciente y
Torres Moncayo, Jess. (2009) Lean Production:
bien estructurada.
Como llegar a ser Lean sin mucho esfuerzo p. 166El TPM se puede denotar como un sistema que preten170. Toluca, Mxico: ITESM
de orientar una empresa o proceso de produccin a un
Palacio P., Alvaro. (2013). Total Productinivel de excelencia ideal, en donde no se presenten acve Maintenance: Implementando el TPM,
cidentes, averas y defectos. Esto con el n de centrar el
2013. www.autoreseditores S.A. http://www.
objetivo de la empresa en la obtencin de productos y
autoreseditores.com/libro/210/alvaro-palacio-p/
servicios de alta calidad, con los que puedan competir a
total-productive-maintenance-tpm.html.
nivel nacional e internacional, esta ideologa se considera
como una estrategia para realizar cambios positivos que
permitan crear capacidades competitivas mejorando los
tiempos de respuesta ya establecidos.
14 Enlaces externos
Una caracterstica muy importante del TPM, es la interaccin directa que existe entre mantenimiento, produccin y la parte administrativa de la compaa, manejando
entre todos estos un mismo lenguaje, cabe resaltar adems la importancia que tiene el recurso humano dentro
del proceso, ya que el xito de esta metodologa est en
el nivel de compromiso y capacitacin que tenga el personal involucrado en estos procesos productivos y de mantenimiento, para lograr realizar trabajos tanto productivos como de mantenimiento de mucha calidad, disminuyendo la cantidad de paradas y tambin los tiempos
de los mantenimientos preventivos y actividades correctivas, aumentando esto la productividad de las empresas
pues aumenta la calidad de los productos y la capacidad
de produccin y disminuyen los costos por mantenimiento y reprocesos. Al momento de asignar roles dentro del
grupo de participantes de TPM es interesante revisar los
perles y habilidades de cada uno de los miembros para
que los resultados del trabajo individual sean mucho ms
notables y provechosos, ya que hay que saber aprovechar
las habilidades que tenga cada persona.

12

Vase tambin

Lean Manufacturing
World Class Manufacturing

- Categora de este blog sobre Lean Manufacturing


dedicada a TPM.
- Libro que presenta de una manera sencilla la manera en que debe implementarse el TPM en su totalidad.
- Descripcin simple de las herramientas del proceso lean manufacturing.
https://sites.google.com/site/apalacioposada/

15

15
15.1

Origen del texto y las imgenes, colaboradores y licencias


Texto

Mantenimiento productivo total Fuente: https://es.wikipedia.org/wiki/Mantenimiento_productivo_total?oldid=89816218 Colaboradores: EL Willy, JorgeGG, Maxxs, Angus, MiguelMTN, Triku, Elwikipedista, Tano4595, Renacimiento, Jsanchezes, Enric Naval, Barbol,
Eskander, Benjavalero, Taragui, Soulreaper, Orgullomoore, Airunp, Rembiapo pohyiete (bot), Orgullobot~eswiki, Alhen, Caiserbot, Yrbot, FlaBot, Vitamine, YurikBot, Kepler Oort, Alexquendi, CEM-bot, Ca in, GilliamJF, Thijs!bot, Diosa, Dtroncho, Muro de Aguas,
CommonsDelinker, Amanuense, Plux, VolkovBot, Snakeyes, Technopat, Lucien leGrey, J.M.Domingo, Loveless, Oscar Cedeo Ramos,
HUB, Leonpolanco, Poco a poco, Alexbot, Maurizio.Cattaneo, Rge, UA31, AVBOT, MastiBot, Davidgutierrezalvarez, OEEGuru~eswiki,
SuperBraulio13, Jkbw, FrescoBot, Carlos Alberto Quiroga, PatruBOT, 7635diego, Nachosan, EmausBot, Gvillega, Grillitus, Mercadotecnia.ack, Eduardoth, Glyndwr, Khiari, Cfelipef, Piensoenlean, MetroBot, Oruetah, SavhBot, Chevebot, Fle3tw00d, Isaacvp, Addbot,
Zoraga~eswiki, Jarould, BenjaBot, Yasna Nanjari y Annimos: 142

15.2

Imgenes

Archivo:Commons-emblem-question_book_orange.svg
Fuente:
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