Modelo de los tres pasos de Kurt Lewin

Fuerzas impulsoras/fuerzas restrictivas (modelo de cambio de Kurt Lewin)

1.1. Modelo de los tres pasos de Kurt Lewin (1946)
Lewin define el cambio como una modificacin de las fuerzas que mantienen el comportamiento de
un sistema estable. Por ello siempre dicho comportamiento es producto de dos tipos de fuerzas:
las que ayudan a que se efecte el cambio (fuerzas impulsoras) y las que se resiste a que el
cambio se produzca (fuerzas restrictivas), que desean mantener el status quo.
Cuando ambas fuerzas estn equilibradas, los niveles actuales de comportamiento se mantienen y
se logra, segn Lewin, un equilibrio casi estacionario. Para modificar ese estado casi estacionario
se puede incrementar las fuerzas que propician el cambio o disminuir las fuerzas que lo impiden o
combinar ambas tcticas. Bsicamente, la idea que propone es de descongelar valores antiguos,
cambiar y recongelar estos nuevos valores.

Descongelamiento

Cambio

Congelamiento

Descongelar:
Este paso comprende el hecho de crear conciencia de la necesidad de cambiar y de eliminar o
reducir cualquier resistencia al cambio. Al iniciar el proceso de cambio la organizacin se encuentra
en equilibrio. Esta primera etapa consistir por tanto, en hacer tan evidente la necesidad del
cambio que todos los integrantes del grupo lo acepten. Esta etapa es necesaria para superar la
resistencia de las personas que dificultan el cambio y esto se podr lograr de tres maneras:
reforzando las fuerzas que favorecen el cambio, debilitando las que lo dificultan, o combinando las
dos formas anteriores.
El cambio:
Consiste en alterar la situacin de la organizacin. En esta etapa se fomentarn nuevos valores,
actitudes y comportamientos, tratando de lograr que los miembros de la organizacin se
identifiquen con ellos y los interioricen. Entre las actividades que habr que llevar a cabo para
lograr que esta etapa se desarrolle de la manera ms efectiva estn las siguientes: trazar un claro
proyecto para la implementacin del cambio; comunicarlo a todos los afectados; plantear retos
atractivos que inciten a los afectados a moverse; formarles y entrenarles en las nuevas habilidades
requeridas y desarrollar mecanismos de retroalimentacin que permitan un seguimiento sobre la
marcha del proceso de implementacin.
Congelamiento:
Aqu se debe estabilizar a la organizacin despus de que se ha operado el cambio. Convertir en
regla general el nuevo patrn de comportamiento para que pueda arraigarse en los individuos y la
nueva situacin sea permanente.
Adems Lewin sostiene que estas tres fases o etapas se pueden lograr si:

Se determina el problema
Se identifica su situacin actual

Se identifica la meta por alcanzar

Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre l.
Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situacin actual dirigindolo hacia la
meta.

Como se puede apreciar, en la etapa de descongelamiento, imperaba una situacin determinada

(por ejemplo: el control de inventarios por medios manuales), con el consiguiente derroche de
horas hombre y tiempo. Adems, la posibilidad de cometer errores es muy alta.
Se presenta el proceso de cambio, en el cual, al principio se puede observar un decremento de la
productividad (si se recurre nuevamente al ejemplo del control de inventarios, se poda suponer
que a la persona responsable de dicho control de inventarios no le fue posible entregar
oportunamente su reporte mensual ni tampoco maneje el paquete computacional requerido para
agilizar el proceso de control de la mercanca).
Posteriormente, dentro de este mismo proceso de cambio, se puede apreciar un incremento de la
productividad dado que ya le es ms fcil al sujeto de cambio asimilar el nuevo paquete
computacional y ha podido economizar tiempo y mejorar la exactitud de su reporte, adems de
que le fue posible entregarlo oportunamente.
Por ltimo, se inicia la etapa de recongelamiento en la cual, el nuevo mtodo se integra como una
parte de la actividad normal de trabajo.
En algunas empresas el proceso puede ser doloroso, pero su efecto puede traducirse en mayor
eficiencia a corto plazo

Valor agregado (perspectiva estratgica), cadena de valor de Porter

La Cadena de Valor de Michael Porter La cadena de valor es un modelo terico que grafica
y permite describir las actividades de una organizacin para generar valor al cliente final y
a la misma empresa. En base a esta definicin se dice que una empresa tiene una ventaja
competitiva frente a otra cuando es capaz de aumentar el margen (ya sea bajando los costos
o aumentando las ventas). Este margen se analiza por supuesto a travs de la cadena de
valor de Michael Porter, concepto que present al mundo en su libro de 1985, "Ventaja
Competitiva ". Descripcion de La Cadena de Valor de Michael Porter Cada empresa es un
conjunto de actividades que se desempean para disear, producir, llevar al mercado,
entregar y apoyar a sus productos. Todas esas actividades pueden ser representadas usando
una cadena de valor, como se puede ver en la figura que se muestra a al final del articulo.
La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de valor y del

margen. Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear las
actividades de valor.
Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una empresa. Se dividen en
dos amplios tipos: Actividades Primarias: Las actividades primarias en la cadena de valor
son las implicadas en la creacin fsica del producto, su venta y transferencia al comprador
as como la asistencia posterior a la venta.
Se dividen a su vez en las cinco categoras genricas que se observan en la imagen.
1. Logstica interna: La primera actividad primaria de la cadena de valor es la logstica
interna. Las empresas necesitan gestionar y administrar una manera de recibir y almacenar
las materias primas necesarias para crear su producto, as como el medio para distribuir los
materiales. Cuanto ms eficiente sea la logstica interna, mayor es el valor generado en la
primera actividad.
2. Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de valor son las operaciones. Las
operaciones toman las materias primas desde la logstica de entrada y crea el producto.
Naturalmente, mientras ms eficientes sean las operaciones de una empresa, ms dinero la
empresa podr ahorrar, proporcionando un valor agregado en el resultado final.
3. Logstica Externa: Despus de que el producto est terminado, la siguiente actividad de
la cadena de valor es la logstica de salida. Aqu es donde el producto sale del centro de la
produccin y se entrega a los mayoristas, distribuidores, o incluso a los consumidores
finales dependiendo de la empresa.
4. Marketing y Ventas: Marketing y ventas es la cuarta actividad primaria de la cadena de
valor. Aqu hay que tener cuidado con los gastos de publicidad, los cuales son una parte 1 /
4 Web y Empresas Administracion, Ingenieria, Gestion y mucho mas!
http://www.webyempresas.com fundamental de las ventas. 5. Servicios:La actividad final
de la cadena de valor es el servicio. Los servicios cubren muchas reas, que van desde la
administracin de cualquier instalacin hasta el servicio al cliente despus de la venta del
producto. Tener una fuerte componente de servicio en la cadena de suministro proporciona
a los clientes el apoyo y confianza necesaria, lo que aumenta el valor del producto.
Actividades de Apoyo: En la cadena de Valor de Michael Porter las actividades de apoyo
son las que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre s, proporcionando
insumos comprados, tecnologa, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa.
Las lneas punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento -compras- , la tecnologa y
la gestin de recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias especficas, as
como el apoyo a la cadena completa. La infraestructura no est asociada a ninguna de las
actividades primarias sino que apoya a la cadena completa. Relacin entre la cadena de
valor y la ventaja competitiva Las actividades de valor son los tabiques discretos de la
ventaja competitiva. Como cada actividad es desempeada en combinacin con su

economa, determinar si una empresa tiene un costo alto o bajo en relacin con sus
competidores. Cmo se desempea cada actividad de valor tambin determinar la
contribucin a las necesidades del comprador y por lo mismo, a la diferenciacin. El
comparar las cadenas de valor de los competidores expone diferencias que determinan la
ventaja competitiva. La cadena de valor en terminos estrategicos es una poderosa
herramienta que debe ser usada por cualquier estratega. Aplicacion del modelo Para
identificar y entender la cadena de valor en la empresa, te recomendamos seguir estos
pasos. Paso 1 - Identificar las subactividades para cada actividad principal Para cada
actividad principal, determinar cules son las subactividades especficas crean valor. Hay
tres tipos diferentes de subactividades: Actividades directas: crean valor por s mismas. Por
ejemplo, en el marketing y las ventas de la actividad de una editorial, las subactividades
directas incluyen hacer llamadas de ventas a libreras, la publicidad y la venta en lnea.
Actividades indirectas: permiten que las actividades directas que se ejecuten sin problemas.
Actividades de aseguramiento de la calidad: aseguran que las actividades directas e
indirectas cumplan con los estndares necesarios. Siguiendo con el ejemplo de ventas y
marketing de la editorial de libros, esto podra incluir anuncios de revisin y edicin. Paso
2 - Identificar las subactividades para cada actividad de apoyo. Para cada una de las
actividades de apoyo como la gestin de Recursos Humanos, Desarrollo Tecnolgico y
Adquisiciones, hay que determinar las subactividades que crean valor dentro de cada
actividad principal. Por ejemplo, considere cmo la gestin de recursos humanos agrega
valor a la logstica de entrada, operaciones, logstica de salida, y as sucesivamente. Como
en el paso 1, busque las subactividades directas, indirectas y de aseguramiento de la
calidad. Paso 3 - Determinar los vnculos. Encuentra las conexiones entre todas las
actividades de valor que ha identificado. Esto tomar tiempo, pero los vnculos son clave
para aumentar la ventaja competitiva en el marco de la cadena de valor. Por ejemplo, hay
un vnculo entre el desarrollo de la fuerza de ventas (una inversin de recursos humanos) y
los volmenes de ventas. Hay otro vnculo entre los tiempos de respuesta, y para las
llamadas de telfono de servicio de los clientes frustrados esperando las entregas. Paso 4 Busque oportunidades para aumentar valor. Revise cada una de las subactividades y enlaces
que te ha identificado, y piense en cmo se puede cambiar o mejorar para maximizar el
valor que ofrece a los clientes (clientes de las actividades de apoyo tanto interno como
externo). Algunos consejos para aplicar la cadena de valor Consejo 1: La cadena de valor
de su organizacin debe reflejar las estrategias del negocio. Por lo tanto, al momento de
decidir cmo mejorar su cadena de valor, debe ser claro en cuanto las caractersticas que lo
diferencian de sus competidores o, simplemente, tener una estructura de costos ms baja.
Consejo 2: Usted inevitablemente termina con una enorme lista de propuestas de cambios.
En este artculo se analiza la cadena de valor desde un punto de vista amplio, es decir
estratgico. Por lo que es importante profundizar con ms detalle cada uno de los pasos
mencionados

Empresa Lider (Estratgica 5 fuerzas de Porter)

Cultura Organizacional (diagnostico cultura organizacional)

Enfoque Humano (Diagnostico DO psicologa)

Contexto Organizacional

Diagnstico Estratgico (de RRHH)..calidad.. idea de no despedir (mantenerlos)

2.

OTROS ELEMENTOS DIAGNSTICOS

Clima organizacional
Desarrollo de identidad e Imagen corporativa
Remuneracin baja (de RRHH) .. baja motivacin
Diagnstico en RRHH