RESUMEN

Tras ser promovido a asistente de gerente de ventas, Tom Brewster, en reemplazo del gerente de
produccin, se ve convocado a una reunin programada por Nick Smith, vicepresidente de la nueva
compaa en la que trabaja, hombre que lleva tras de s la fama de ser un hombre rudo y directo.
Durante el transcurso de la reunin, Smith procede a sondear a los distintos gerentes de productos
sobre lo avanzado en su campo, preguntas a las que Brewster no puede responder debido a su poca
familiarizacin con el cargo. Colrico, Smith acusa a Brewster de una falta de preparacin, quien
solo se limita a guardar silencio. Jeff Reynolds, el director de mercadotecnia que invit a Brewster a
la reunin, se ve ante la disyuntiva de interrumpir a Smith y sealarle la injusticia de su juicio o
esperar al final de la reunin y explicarle la situacin en privado.
Smith da por terminada la reunin, no sin antes acusar al departamento de mercadotecnia de una
planeacin inadecuada y le pide a Reynolds un momento de permanencia; rpidamente, el
vicepresidente pregunta por lo poco acertado de su reaccin, lo cual es confirmado por Reynolds.
Inmediatamente, Brewster es vuelto a llamar y, para sorpresa suya, Smith, hombre mayor y muy por
encima suyo en nivel jerrquico empresarial, le ofrece unas disculpas, ofrecindole adems toda la
ayuda posible hasta que, dentro de tres meses, este pueda fcilmente responder a cualquiera de las
preguntas que se le haga, ratificando as la confianza puesta en l.

ADMINISTRACIN Y GERENTES
1. OBJETIVOS
Fijar las caractersticas de un adecuado manejo administrativo en el campo laboral.
Determinar la relacin entre la actitud de los gerentes y el ambiente emocional de la
empresa.
Determinar la importancia de las habilidades empticas para el adecuado manejo de una
empresa.
2. MARCO TERICO
LA ADMINISTRACIN:
Es una ciencia que utiliza todos aquellos conceptos tericos y prcticos para aplicarlo en la toma de
decisiones dentro de una organizacin. La toma de decisiones conlleva a acciones dentro del
ambiente laboral de los trabajadores permitiendo o logrando un trabajo en equipo de forma ms
eficiente y en consecuencia de esto una mejora en la productividad de organizacin.
Constantemente las personas son administradores de organizaciones, definiendo a la organizacin
como un grupo de personas que trabajan en forma conjunta para alcanzar un supervit, que se
refieren a las utilidades en una organizacin de negocios y en una organizacin sin fines de lucro se
entiende como la satisfaccin de necesidades.
CARACTERSTICAS DE UN ADMINISTRADOR:
Estas personas, por lo general presentan ciertas habilidades que definen el carcter administrativo,
las habilidades o competencias que debe desarrollar o presentar esta persona son de tres tipos:
-

Habilidad_Tcnica:
Esta habilidad comprende los conocimientos y destrezas que una persona debe contar para
aplicar las estrategias y mtodos.

Habilidad Humana:
Se refiere a la capacidad de interrelacin en un grupo de personas, que con una actuacin
mutua o en equipo se logre crear un entorno laboral cmo, seguro y con derechos
respetados a sus trabajadores.

Habilidad de Conceptualizacin y Diseo:

Esta habilidad tiene que ver con la capacidad de formarse una representacin general de lo
que tienen acontecimiento en una determinada situacin, identificando lo ms relevante y
los problemas que puedan surgir y diseando un plan para solucionarlos en manera eficiente
y en beneficio de la organizacin.

ENFOQUE SISTEMTICO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO:

Una empresa organizada depende mucho del ambiente externo, ya que esta es parte de sistemas que
la engloban como es el caso de la industria a la cual pertenece, al sistema econmico y la sociedad
en la que se desenvuelve. La empresa se desenvuelve recibiendo insumos y devolvindolos con una
valor agregado que proviene de un proceso de transformacin, que indique que tratamientos

AMBIENTE EXTERNO

recibieron estos
productos
a travs de externas
funciones gerenciales de planeacin, organizacin,
Variables
e informacin
integracin deOportunidades
personal, direccin y control.
Restricciones
otras

Insumos meta de os demandantes

Empleados
Consumidores
Proveedores
Accionistas
Gobiernos
Comunidad
otros

AMBIENTE EXTERNO

Productos
Bienes
Servicios
Ganancias
Satisfaccin
Integracin de metas

FUNCIONES GERENCIALES:

Planeacin:
Esta funcin consiste en la seleccin de misiones y objetivos, implica una evaluacin de
futuro y la previsin en funcin de l. Es una unidad de continuidad, flexibilidad y
AMBIENTE EXTERNO
valoracin con los aspectos generales de una buena planeacin.
Previo a la toma de una decisin, se hace una planeacin, que es un anlisis-respuesta de lo
que est ocurriendo.

Organizacin:
Esta funcin de administracin manifiesta la estructura tentativa de roles que los miembros
desempearn en la organizacin.
Proporciona los elementos necesarios para el funcionamiento de la empresa, puede ser
material y social.

Integracin del personal:

Esta funcin da la capacidad de mantener a todo el equipo activo, pues est en constante
alerta ante las posiciones en la estructura de la organizacin, ya que cubre y mantiene
cubiertas las posiciones en la estructura organizativa. Consiste en lograr la identificacin los
requisitos de fuerza de trabajo, y reinventariar al personal disponible, asi como reclutar ,
seleccionar, promover, capacitar, en otras palabras, preparar al personal para que est listo y
presto para una tarea determinada y no existan los vacios en la organizacin.

Direccin:
Conduce a la organizacin para que funcione. Su objetivo es alcanzar el mximo
rendimiento de los empleados en inters de los aspectos generales.
Esta funcin influye en los miembros para que se involucren en las metas organizacionales
y de grupo.

Control:
Consiste en la verificacin para comprobar si todas las etapas marchan de conformidad con
el plan adoptado, las instrucciones transmitidas y los principios establecidos. Su objetivo es
ubicar las debilidades y errores para rectificarlos y evitar su repeticin.
Evala, mide y corrige errores en el desempeo individual y de la organizacin, para tener
la seguridad de que los procesos seguidos se atienen a los planes

Conocimientos administrativos, metas

cin del sistema

Pla

Org

Integraci

Revital

Dir

Co

Para gene

HABILIDADES ADMINISTRATIVAS
Se identificaron tres tipos de habilidades administrativas, bajo la opinin de Robert L. Katz, pero
existe una cuarta habilidad que es la capacidad para disear soluciones:

Habilidad tcnica:
Posee el conocimiento y destreza en las actividades que involucran la aplicacin de
mtodos, procesos y procedimientos. Es decir, involucra el correcto uso de instrumentos y
tcnicas especficas.

Habilidad humana:
Es la capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo, trabajo en equipo, la
creacin de condiciones donde las personas se sientan protegidas y libres de expresar sus
opiniones.

Habilidad de conceptualizacin:
Habilidad de percibir el panorama general, distinguir los elementos ms significativos de
una situacin y comprender las relaciones entre ellos.

La habilidad de diseo:
Capacidad para resolver problemas en beneficio de la empresa. Para ser eficaces, y
particularmente en los niveles organizacionales superiores, los administradores deben ser
capaces de hacer mucho ms que advertir un problema. Deben poseer adems la habilidad
de un buen ingeniero de diseo para deducir la solucin prctica para el problema. Si se
limitaran a detectar problemas y a fungir como observadores de problemas, fracasaran.
Por lo tanto, tambin deben poseer la valiosa habilidad de ser capaces de disear soluciones
funcionales a los problemas en respuesta a las realidades que enfrentan.

JERARQUA ORGANIZACIONAL
5

Para lograr una jerarqua organizacional se debe tener en cuenta la naturaleza de los objetivos,
ubicando los primordiales y elaborando una jerarqua de ellos:
Los objetivos forman una jerarqua:

1.
Prop
sito
socio
econ
2. mic
Misin
o
3. Objetivos generales de
la organizacin (a largo
plazo, estratgicos)
4. Objetivos generales ms
especficos (de reas de resultados
clave)
5. Objetivos divisionales
6. Objetivos departamentales y de unidades

7. Objetivos individuales:
* Desempeo
* Objetivos de desarrollo personal

ENFOQUES ADMINISTRATIVOS

Enfoque conductual:
Se basa en el estudio de las relaciones humanas en las empresas u organizaciones en cuanto
a su capital humano. El cual hace uso de las siguientes herramientas.

Experimento: Se basa en la tcnica La entrevista

Resultado: Ayuda emocionalmente a los empleados a realizar una descarga emocional de

su problema.

La entrevista: ha demostrado ser una fuente de informacin de gran objetivo para la

administracin.

Enfoque de los Papeles Administrativos:

Fue clasificado en 3 tipos bsicos de comportamiento: relaciones interpersonales,
procesamiento de informacin y toma de decisiones.
Papeles interpersonales: En su contacto con otras personas los administradores actan de 3
modos diferentes.
Como representantes de su empresa: pronuncia discursos, sirve en comits.
Departamento o unidad: motiva, inspira, da el ejemplo.
Como lderes: mantiene relaciones con otras organizaciones.

Enfoque de la Administracin de Calidad Total:

La calidad total implica controlar procesos de departamentos de la empresa, como:
presidencia, direccin, mercado, fabricacin, finanzas, informtica y recursos humanos
teniendo todos como objetivo satisfacer las necesidades. Sus representantes: Deming, Juran
y Crosby.

Deming significa comprometerse con la calidad, Juran, alude el sistema orientado al cliente
y a la calidad, Crosby, Prioriza la relevancia de cero defectos.

Enfoque de la Reingeniera:
Su propsito es lograr ms con menos recursos. Rediseo radical de los procesos de las
empresas para conseguir mejorar sustanciales tan decisivas como costos, calidad, servicio y
rapidez.

Enfoque Operacional o del Proceso Administrativo:

Este enfoque adopta conocimientos de otros campos, como la teora de sistemas los
conceptos de la calidad y reingeniera, la teora de motivacin y liderazgo, el
comportamiento individual y grupal, los sistemas sociales, la cooperacin, as como la
aplicacin de anlisis.
Este enfoque se basa en la eliminacin de desperdicios y en varias tcnicas que se
complementan:
1.
2.
3.
4.
5.

Justo a Tiempo.
Diseo Orientado a Manufactura.
Control Estadstico de Proceso.
Anlisis de problemas.
Mantenimiento Preventivo Total.

3. BALOTARIO DE PREGUNTAS Y RESPUESTAS

1. Cmo debe ser examinada la cultura organizacional de una empresa?

Como un conjunto de creencias, valores, actitudes, filosofas del ambiente personal y un

conjunto de hbitos comunes, cuyas caractersticas son: escuchar los requerimientos del cliente,
Identificar los costos de calidad, hacer bien las cosas desde el inicio, proceso en continuo
mejoramiento, liderazgo ejecutivo.
2. Toda empresa tiene que tener departamento de innovacin para nuevos productos?
S. Una empresa tiene que tener innovacin en sus productos, pues de lo contrario, pierde
competitividad. Si no es competitiva, las utilidades decrecen y puede que vaya a la quiebra.
3. Cmo pueden afrontar las organizaciones el entorno cambiante?

Deben estar al tanto de las tendencias mundiales y hacia donde tiende a orientarse su
sector en el mundo
Tambin deben estar al tanto de polticas regionales, continentales que pueden favorecer o
dificultar su desarrollo.

4. Qu es una estrategia empresarial?

Es un plan de accin a largo plazo de una organizacin y proporciona un mapa de cmo lograr
la misin corporativa.
5. Qu factores ayudan a construir una organizacin que crece?
Las organizaciones que crecen estn basadas en el principio de cambio y adaptacin, miran su
rol desde un punto de vista global y consideran factores importantsimos como: cambios
tecnolgicos, cambios econmicos, cambios en el mercado, cambios en la competencia.
6. Cules son las recomendaciones ms influyentes con respecto a la excelencia
administrativa?
Las principales sugerencias son: inters por los clientes, nfasis en la innovacin, lmite de
personal, administracin comunicativa.
7. Por qu cree que las empresas deben cambiar constantemente, desarrollar y/o utilizar
nuevas tecnologas?
Porque de no ser as, no habra mayor mercado para el producto, ya que existiran otros
productos similares de mejor calidad (competencia) que son producidos por empresas que no se
han quedado atrs en cuanto al uso de nuevas tecnologas.
8. Qu beneficios da a la empresa el aplicar nuevos modelos de produccin?

Las principales consecuencias de aplicar estos sistemas que son tambin a menudo
automatizados, es que logran que la empresa mejore su calidad, obtenga costos ms
bajos y a la vez ms flexibilidad.
9. Cul debe ser la reaccin correcta del vicepresidente cuando ocurre un malentendido?
8

Sabemos que la reaccin correcta de un vicepresidente cuando ocurre un malentendido es

primero averiguar en qu condiciones est el trabajador en la empresa, ya que puede ocurrir
percances que luego pueden ser irremediables.
10. Cul debe ser la mejor decisin de un trabajador cuando vemos una situacin, que
perjudica a un compaero de trabajo en una empresa?
Lo mejor es ser empticos y saber cundo poder intervenir en una situacin complicada, adems
saber tomar la decisin correcta para no afectar a los dems y generar complicaciones graves.
4. RESPUESTAS A PREGUNTAS EN CLASE
1. Elaborar la estructura organizativa de Major Tool Work. Inc.

2. En su
opinin qu
consecuencia tuvo la explosin de Smith en los dems gerentes y otros asistentes a la
reunin?
En mi opinin pienso la consecuencia principal los gerentes y asistentes a la reunin tuvieron
fue que se llevaron una mala impresin del Vicepresidente Smith, los asistentes a la reunin
9

pueden pensar que Smith es una persona que no conoce bien a todos sus compaeros de trabajo
ya que si los conociera, este hubiera sabido de antemano que Brewster es nuevo en el empleo, la
siguiente impresin que pudieron tener es que Smith es un poco agresivo y no le gusta tener
personas incompetentes en su grupo de trabajo, que prefiere tener personas que ya tengan
previos conocimientos del tema a tratar o tenga ya experiencia en el tema, lo que significa que
es una persona poco tolerante.
Tambin pudo generar un ambiente incomodo en la reunin y pudo generar que los dems
gerentes tengan menos confianza con el Vicepresidente Smith.
3. Le deba Smith una disculpa a Brewster? Por qu?
S, Smith le deba una disculpa a Brewster porque lo humillo en plena reunin al tomarlo como
ejemplo de ineptitud en el trabajo, lo que pudo haberle afectado emocionalmente y afectar su
desempeo laboral mientras en l contine en la compaa.
4. Cmo respondera Ud. Al tipo de disculpa que recibi Brewster?
Pues como Smith reconoci su error yo entendera que pudo ser un exabrupto por el exceso de
trabajo o algo similar, aunque pedira una explicacin ms detallada del porque fue tan
agresivo, respondida esa pregunta yo me sentira satisfecho y lo disculpara para poder
proseguir de manera efectiva mis tareas en la empresa.
5. Cmo define Smith las responsabilidades de Brewster en calidad de subgerente de
producto a la luz de su participacin en la reunin?
Lo define como un asesor ya que dice Tu trabajo consiste en cerciorarte que gente como yo
no tome decisiones tontas, su responsabilidad es alta ya que l tiene que revisar si el trabajo
que estn haciendo sus jefes es el correcto.
6. Comentar el cumplimiento de las funciones de Smith como vicepresidente de la
corporacin.
Smith como vicepresidente realiza un trabajo regular, debera tener un trato ms horizontal con
los dems gerentes y trabajadores, cumpli su rol al cerciorarse si los gerentes realizan bien su
trabajo, soluciono el malentendido de forma rpida ya que si no lo hubiera hecho este
malentendido pudo haber afectado al desempeo de Brewster en la empresa.
7. Basado en sus conocimientos de administracin Cmo definira usted el rol de Smith
dentro de la corporacin y sus habilidades como vicepresidente?
El rol de Smith debera ser de un gua que trabajando en conjunto con los dems gerentes
deberan obtener altos ingresos, pero segn en la lectura se muestra que es una persona poco
tolerante por esto podra decir que las habilidades como vicepresidente son bajas, pero al
momento de reconocer el error que cometi y al enmendarlo tambin se vio que era una persona
racional y comprensiva (porqu entendi como se debi sentir Smith en el momento que le
llamo la atencin), por lo que en conclusin dira que sus habilidades como vicepresidente son
regulares, el rol de Smith en la empresa seria de llevar el control de calidad humano, es decir
cerciorarse si los dems gerentes estn realizando de forma efectiva su trabajo, si conocen lo
que realizan, si tienen nuevas ideas para la empresa, etc.
10

8. Cules seran sus recomendaciones para Brewster, cuando asista a una reunin en
calidad de subgerente de productos? Qu informacin deber preparar y llevar, si
prximamente se lanzara un nuevo producto al mercado?
Brewster deber ir preparado, tener encuestas sobre el nuevo producto, tener los datos de los
costos de produccin, ganancias que la empresa proyecta ganar, etc. , organizar los datos en
tablas y grficos estadsticos para una mejor comprensin en una conferencia, tambin debera
tener ideas para la venta, tener imgenes de la publicidad que se est haciendo al producto,
aparte tener algn plan de respaldo si es que el producto no llega a las ventas esperadas.
9. Qu es un malentendido y como se resuelve? Comentar.
Segn la RAE un malentendido es: Mala interpretacin, equivocacin en el entendimiento
de algo., un malentendido se resuelve luego de haber comprendido el error que se estaba
cometiendo acompaado con unas disculpa o tambin dependiendo de la gravedad del
malentendido se soluciona con disculpas acompaado de un presente (algn regalo que
compense el mal hecho).
Un malentendido puede agravarse convirtindose en problemas graves, existen diversos tipos
de malentendidos algunos pueden ser leves mientras otros pueden ser graves cada tipo de
malentendido tiene diversas formas de arreglarse pero la ms comn es con una disculpa, varios
malentendidos han sido llevados hasta un juzgado o un juzgado de paz, aunque en estos no
siempre se obtienen disculpas si no pueden ser mutuos acuerdos o tambin una orden donde se
deba cumplir con algunas exigencias para arreglar el problema.
5. CONCLUSIONES
Entre las habilidades ms relevantes que un administrador de empresas debera poseer
se encuentran las basadas en el conocimiento, este puede adquirirlo con la educacin
formal. La mayora de las veces, los centros de educacin formal pueden ser la fuente
principal para aprender y adquirir las principales habilidades de administracin de
empresas que un administrador debera tener.
Para una buena gestin de la gerencia de operaciones es importante la planificacin,
organizacin y que estas est integrada con las dems areas, para unificar las
metodologas y la forma de trabajo teniendo una meta clara de hacia dnde van los
objetivos y las operaciones de la empresa.
La administracin tiene como objetivo hacer su entorno competitivo, ya que un
administrador se encarga de que la entidad en la que labora tenga un mejor
funcionamiento y esto le permita al ente socioeconmico desarrollarse para ser
reconocido ante la sociedad.
Los administradores convierten un conjunto de recursos humanos, materiales tcnicas
monetarias de tiempo y espacio en una tcnica til y efectiva y hace que las personas
con su trabajo y recursos fsicos produzcan de manera eficaz los bienes y/o servicios a
ofrecer, con el fin de lograr objetivos del sistema.
Un gerente o alguien que tiene un nivel jerrquico alto en una empresa no puede dar
comentarios u opiniones de sus trabajadores sin un criterio correcto y justo. l es una
representacin de la empresa y no puede dar una mala imagen la organizacin, ya que
esto puede repercutir directamente con los ingresos de la misma.
11

Los jefes encargados de algn cargo alto en una empresa deben contar con asesores o
personas de confianza de ese mismo entorno en donde puedan reflexionar y compartir
opinin sobre sus comportamientos con sus trabajadores, recuerden que como jefes,
ellos llevan el peso de la imagen de la empresa, y deben hablar y comportarse
apropiadamente en cada situacin.
6. RECOMENDACIONES
Para ser un buen administrador de empresas, es muy importante aprender cmo
escuchar a los otros y prestar atencin a lo que dicen. Administrar una empresa implica
prestar atencin a todos los que trabajan en ella y escuchar sus opiniones o
sentimientos, ya sea verbalmente o a travs de otro medio.
Un buen equipo de trabajo es como el dinero: no se puede esconder. Saber trabajar en
equipo es una habilidad fundamental para un buen manager, difcilmente se puede
llegar a dirigir un rea en la organizacin si no se cuenta con este conocimiento. Sin
embargo, ve ms all, aprende a construir una comunidad; descubre cmo vincular tu
departamento con otros de la organizacin.
Ser un gerente implica ser un tomador de decisiones, tener la capacidad de analizar la
informacin y actuar con base en ella disminuye el peligro de cometer errores. Sin
embargo, existe numerosos tericos que sostienen que es de las equivocaciones de lo
que ms se aprende, as que lo ms importante es que puedas cambiar de direccin en el
momento preciso para no desperdiciar recursos.
Como gerente se tiene que ver una revaloracin y retroalimentacin de la planificacin,
esto es, volver a revisar la planificacin de la empresa cada cierto tiempo, analizando
los objetivos cumplidos y los prximos a realizarse, buscando nuevas mejoras y mejor
criterios respecto a la nueva situacin actual de la empresa (sobre todo si hay cambios
sobresalientes).
El gerente debe ser una persona de carcter correcto, criterioso, capaz de aceptar
opiniones de su equipo de trabajo, y tener un excelente trato de persona, con una buena
comunicacin, y saber el momento preciso para resaltar un aspecto negativo en la
organizacin, siempre con el tacto correspondiente y dando a conocer el error y motivar
a corregirlo.
7. BIBLIOGRAFA
Libros:

Hellriegel, J. S. (2006). Administracin un enfoque basado en competencias. Mxico:

Mxico.

Koontz, W. (2008). Administracin: Una perspectiva global y empresarial. Mxico:

McGraw-Hill.

Robbin, S. P. (2002). Fundamentos de la Administracin: Conceptos Esenciales y

Aplicaciones. Mxico: Mxico.

Pginas Web:

12

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/caradministra.htm

8. GLOSARIO DE TRMINOS
Las definiciones del glosario fueron tomadas de la RAE:

Mercadotecnia:
o Conjunto de principios y prcticas que buscan el aumento del comercio,
especialmente de la demanda.
o Estudio de los procedimientos y recursos tendentes a este fin.
Staff:
o Conjunto de personas que, en torno y bajo el mando del director de una empresa o
institucin, coordina su actividad o le asesora en la direccin.
Planeacin:
o Accin y efecto de planear ( trazar un plan)
Inadecuada:
o No adecuado. No Apropiado a las condiciones, circunstancias u objeto de algo.
Abrupto:
o

Abordar:
o

Acercarse a alguien para hacerle una pregunta, iniciar un dilogo o tratar algn
asunto. Emprender o plantear un negocio o asunto.

Plantear un asunto en el curso de una exposicin oral o escrita.

Aportar, tomar puerto, llegar a una costa, isla, etc.

Exabrupto:
o

Salida de tono, como dicho o ademn inconveniente e inesperado, manifestado con

viveza.

Cerciorarse:
o

spero, violento, rudo, destemplado.

Asegurar a alguien la verdad de algo.

Perplejo:
o

Dudoso, incierto, irresoluto, confuso.

13

Idneo:
o

Adecuado y apropiado para algo.

9. ANEXO
CASO: La empresa cubre los costos fijos de la familia:
Una de ella haba sido fundada unos 30 aos atrs. Los tres hijos trabajaban en las empresas.
La mujer, excelente, muy trabajadora, como una hormiga, desde temprano a cargo de la
tesorera y el despacho. Los hijos, bellsimos ellos. Uno llegaba temprano y se encerraba en
su oficina trabajando con programas de cmputo y bregando con sistemas, con impresoras que
no imprimen, buscando el mejor programa de contabilidad o el punto de venta. Este tena 45
aos de edad, era el Gerente General y nunca lo vimos reunido con su gente. Su esposa llegaba
a la diez con una hija y sus dos empleados, recoga su vale y sala de compras. El otro hijo,
un impresionante vendedor, pero l llegaba pasada las diez de la maana, recin baado, toda la
maana la pas en el Club jugando tenis. Siempre bronceado. Haca algunas llamadas y a las
dos sala de nuevo porque tena que verse con sus colegas en la cafetera del club por la tarde
para hablar de negocios.
La empresa estaba perdiendo y la mitad de la prdida la produca los gastos familiares de los
dos hijos varones.
El propietario era un gran hombre, un excelente padre y un amoroso abuelo. El valoraba los
fines de semana con toda su familia, esa era su opinin.
No quera mandar a sus hijos para la casa, ni con un salario de dos mil dlares para que se
entretuvieran. El seor me dijo: Don Enrique, usted tiene razn en sus recomendaciones;
pero no lo vamos a hacer caso. A mis hijos no los saco de aqu. Lo tendr que hacer el
banco. Lamentablemente fue as, yo termin mi proceso all un mes despus de esa ltima
reunin. Dos aos despus los bancos comenzaron a embargar propiedades y luego el negocio
tuvo que cerrar.
CASO: TelePizza
TelePizza es la primera cadena de comida rpida a domicilio fundada en Espaa. Se fund en
1988 de la mano de Leopoldo y Eduardo Fernndez Pujals, propietarios de un 45.45% y un
32.35%, respectivamente, de las acciones de la nueva compaa. El resto, un 22.20%,
perteneca a un grupo de socios minoritarios. El gran artfice que ha convertido una pequea
pizzera del madrileo barrio del Pilar en una de las 35 mayores empresas espaolas por
capitalizacin burstil se llama Leopoldo Fernndez Pujals (en adelante Leo). Leo naci en La
Habana en 1947 en el seno de una familia acomodada, que se exili en Miami apenas un ao
despus de la revolucin castrista, cuando l tena 13 aos. Ingres en los marines
norteamericanos, luchando en la guerra de Vietnam y regresando con una medalla y los galones
de capitn. Tras estudiar contabilidad y finanzas entr en la multinacional norteamericana
Procter & Gamble, y luego en Johnson & Johnson, que le envi a Espaa en 1981. Seis aos
14

ms tarde, decidi dar un giro radical a su vida profesional y tras un ao de ensayo con
Pizzaphone cre Telepizza.
En 1996, Leo se qued solo al frente de la empresa tras ganar el pulso con su hermano por la
direccin de la compaa. ste decidi entonces vender todas sus acciones, reestructurndose el
accionariado de la empresa. As, tras una gran campaa publicitaria en los medios de
comunicacin, se coloc un 45% del capital de la empresa en bolsa va una OPV (Oferta
Pblica de Venta de acciones). Adems, el BBV se qued con un 9.1% de las acciones, lo que
otorg a Telepizza una gran respetabilidad por parte de los analistas financieros. Por otro lado,
varios socios minoritarios se quedaron con el 7.9% del capital. Finalmente, Leo se qued con el
38% restante del capital. Tras la salida a bolsa, TelePizza se convirti en el valor con mayor
protagonismo entre los pequeos inversores, durante dos aos de gran euforia en la bolsa
espaola. Sus acciones se colocaron en bolsa en noviembre de 1996 a un precio de 0.67 euros,
llegando a un valor mximo en junio de 1998 de 9.92 euros. Pero tras las fuertes subidas de
1997 y 1998, en 1999 se produjo un importante correctivo en el valor de las acciones, llegando
a un valor mnimo de 4.10 euros y situndose el 22 de octubre de 1999, fecha de la suspensin
en la cotizacin de TelePizza decretada por la CNMV (Comisin Nacional del Mercado de
Valores), a un precio de 4.49 euros. A partir de abril de 1999, se produjeron importantes
cambios en la cpula directiva de Telepizza. Se nombr a Carlos Lpez Casas como consejero
delegado de TelePizza, tomando las riendas del da a da. Una de las primeras medidas que
tom fue prescindir de J.L. Vzquez, antiguo codirector general. Adems, dos de los principales
directivos, y responsables del xito de TelePizza, fueron fichados por la competencia, el grupo
Zena, al que pertenece Pizza Hut. Se trata de Juanjo Mallebrera, antiguo subdirector general y
Mercedes Sanjuan-Benito, directora de marketing. A partir de junio se dieron constantes
rumores en los medios de comunicacin sobre la posible venta de acciones de Leo,
producindose una continua desinformacin de los accionistas por parte de los gestores. Sin
ms aviso, el 2 de junio de 1999, Leo vendi parte de sus acciones (que representaban el 5% del
capital social de la empresa) para comprarse un yate, provocando una cada en bolsa de un
9.15%. El precio de venta por accin se fij en 5,02 euros. Ya en septiembre trascendieron los
intentos de Leo de vender el 33% restante de acciones que posea. Estos rumores provocaron
otro importante descenso de la cotizacin (5.81%) el 21 de septiembre. La incertidumbre que se
mantuvo durante todo el mes de octubre fue un importante lastre para la cotizacin hasta que,
finalmente, el viernes 22 de octubre se comunic la venta (a 4.6 euros la accin) de la
participacin de Leo en TelePizza a un grupo de accionistas encabezados por los hermanos
Pedro y Fernando Ballv - mximos accionistas de la crnica Campofro- y Aldo y Jos Carlos
Olcese, unidos por su participacin en Tele Chef Corporation S.A. Como consecuencia de esta
transaccin, la CNMV suspendi la cotizacin de las acciones de Telepizza. Tras el pequeo
parntesis en su cotizacin debido a esta nueva OPV, a ltima hora del lunes 25 de octubre
TelePizza volvi a cotizar subiendo en apenas 75 minutos un 5.35%. Esa misma maana se
comunic la creacin de un nuevo consejo encabezado por el nuevo presidente, Pedro Ballv,
propietario de un 5.45% de la compaa, habiendo comprado el otro 27.55% un grupo de
inversores institucionales.

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